«Критическая цепь» kitabından alıntılar, sayfa 3

– Если мы начнем все пути как можно раньше, не кажется ли вам, что управляющий проектом бует вынужден заниматься слишком многими вещами одновременно? По моему опыту,– продолжает она, – если я начинаю слишком много вещей одновременно, я теряю сфокусированность, а этого управляющий проектом никак не может себе позволить.

– Экономия несчастных трех процентов привела к тому, что очень хороший проект превратился в полный провал, – подвожу итог я.

– Превышение бюджета всего на 16,2 процента не может изменить первоначальную оценку периода окупаемости больше, чем на полгода.

Я рассказываю ему о модели поведения, которую обнаружил класс: чем ниже в управленческой структуре находится менеджер, тем больше обвинения направлены внутрь компании, а не только за её пределы.

– Да. Когда они говорили клиентам, что на выполнение заказа уйдет две недели, у них уходило две с лишним. Они добавили больше подстраховки, объявили, что выполнение заказа требует трёх недель, и у них стало уходить три с лишним недели. Самореализующееся предсказание, – подводит итог Рут.

3. Перегруженный штат участников проекта слишком часто перебрасывали с одного «пожара» на другой. 4. Слишком большое количество совещаний по «синхронизации», мешавших реальной работе».

Можно получить тенуру, если ты хороший преподаватель и неплохой парень, но получить полного профессора – это другая история. «Публикуйся или умри» – эта игра называется так.

он напомнил им, что главной задачей

операционного показателя является мотивировать отделы делать то, что хорошо для компании в целом.

– Потому что, если я буду производить больше, – уверенно

говорит Пуллман, – это просто приведет к росту ненужных запасов.

– А если уровень запасов увеличится, что произойдет с затратами?

– Увеличатся.

– Вы видите, – обращается Джонни к аудитории, – мы про-

сили не-бутылочное горлышко производить меньше, чем оно

может, не для того, чтобы обеспечить проход, а для того, чтобы контролировать затраты. Мы сказали не-бутылочному горлышку ограничить его локальную эффективность всего-навсего пятьюдесятью процентами при возможных ста из-за единственной причины – контролировать затраты. Что это говорит нам о верхней исходной посылке, утверждающей, что достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов? То, что она неверна!

Вы заметили нечто замечательное?

Никто не рискует предположить, что он имеет в виду.

– Мы нашли процесс для сфокусированности. Это процесс сфокусированности для мира прохода. И в то же время, я надеюсь, что вы со мной согласитесь, что это также процесс непрерывного улучшения. Замечательно, правда? В мире прохода сфокусированность и процесс непрерывного улучшения – это одно и то же.