«Критическая цепь» kitabından alıntılar, sayfa 5
В основе причин, указанных управляющим проекта,лежит неопределённость. Он жалуется на нереалистичный график, установленный в начале проекта, нереалистичный по сравнению с его оценкой степени неопределённости. Поставщики были выбраны на основании цены, а не надежности, другими словами, не на основании их способности справиться с неопределённостью. И неопределённость даты поступления оборудования послужила причиной того, что набор работников был отложен.
– Больше людей означает больше времени и усилий на синхронизацию, – замечаю я. – Увеличение количества людей вдвое ведёт к четырехкратному увеличению усилий по синхронизации. Вы, наверное, обратили внимание на то, что эти самые люди и так жалуются на то, что на синхронизацию уходит слишком много времени.
– Я уже упомянул один, – замечает Тед. – Все объяснения проблем с исполнением проектов имеют одну общую черту: они обвиняют в проблемах кого-то другого. То, что мы услышали, это просто длинный список кивания друг на друга.
– Мы услышали больше, чем просто список, – вмешивается
Марк своим гудящим голосом. – Тут можно проследить модель
поведения. Чем ниже человек в структуре, тем больше он обвиняет кого-то другого внутри компании, а не вне ее. Вы найдете то же самое и в моем отчёте.
Там было много историй о том, что поставщики отчитывались о плановом прогрессе со строительством нашего оборудования, которое, как выяснялось при визите на их завод, они только начинали строить. В одном случае поставщик просто отодвинул наш заказ на три месяца, поскольку они получили дорогостоящий заказ от другой компании.
Это менталитет корпоративного руководства: всегда виноват внешний мир. Если посмотреть, что я указал в подразделе неофициальных объяснений, то там мы найдём кивание функций внутри компании друг на друга.
Обычно на это уходит больше десяти лет, – подтверждаю я. – Но U-2 был разработан в неожиданно короткие сроки. Через восемь месяцев после начала разработки этот самолет уже летал над Россией, делая снимки.
...проблемы, присущие всем проектам, можно определить, как высокую вероятность
1) превышений бюджета, 2) опозданий по срокам и часто 3) урезания содержания.
- Профессор Силвер, вы привели два примера серьезных провалов в управлении проектами. Вы можете привести еще подобные примеры?
- Сколько угодно, - широко улыбаюсь я. - Сколько вы хотите ?
- Вы также привели нам один пример впечатляющего успеха. Вы могли бы привести еще такие примеры ?
- Боюсь, что нет, - несколько смутившись признаю я.
- Так я и думал, - без выражения заключает Фред.
В инжиниринге каждый проект превышает бюджет и опаздывает по срокам.
- Марк - лидер вашей группы, - добавляет Леви. Мы считаем, что он достаточно открыт, чтобы принять конструктивную критику, достаточно опытен и разумен, чтобы отвергнуть непрактичную критику, и достаточно приятен, чтобы обеспечить гармонию. И если это не так, жалуйтесь мне.
