Kitabı oku: «Guía de análisis para la innovación en modelos de negocios», sayfa 2

Elementos de un modelo de negocios

Como consecuencia de la pluralidad en las definiciones de modelo de negocios, no existe un acuerdo común entre académicos y profesionales que detalle con exactitud los elementos que lo conforman (Frankenberger et al., 2013; Gassmann et al., 2014). Sin embargo, y a pesar de emplear terminologías diferentes, “la literatura converge en los componentes que lo constituyen” (Foss y Saebi, 2016, p. 3). En este caso, para señalar dichos elementos, se emplea la conceptualización de Gassmann et al. (2014), que describe cuatro componentes o dimensiones centrales. La tabla 1.4 sintetiza los elementos señalados por los principales autores.

Tabla 1.4 Elementos de un modelo de negocios

Fuente: Elaboración propia.

A diferencia de la conceptualización de Gassmann et al. (2014) y de los autores presentados en la tabla 1.4, Casadesus-Masanell y Ricart (2010a) no definen elementos normativos ni categorías a priori para un modelo de negocios, aunque señalan dos componentes: primero, un conjunto de elecciones adoptadas de políticas, de activos y de estructuras de gobierno; y segundo, un conjunto de consecuencias de dichas elecciones, que pueden ser rígidas o flexibles (p. 126).

Qué no es un modelo de negocios

Como resultado de una falta de acuerdo general acerca de la definición de modelo de negocios y de su consecuente incomprensión, han existido imprecisiones en su aplicación, al confundir el modelo de negocios con términos administrativos como la estrategia o la organización empresarial (DaSilva y Trkman, 2014). La tabla 1.5 detalla los conceptos que no corresponden a un modelo de negocios.

Tabla 1.5 Qué no es un modelo de negocios

Concepto	Definición	Diferenciación
Estrategia	Según Porter (1996), la es trategia, en un sentido ge ne ral, consiste en crear un posicionamiento de valor único y exclusivo. Significa desarrollar actividades diferentes a las de la competencia y en algunos casos actividades similares, pero de mejor y diferente forma (p. 62)	“Un modelo de negocios no es lo mismo que la estrategia [...]. Un modelo de negocios describe, visto como un sistema, cómo encajan las piezas de un negocio, pero no tiene en cuenta una dimensión crítica del desempeño: la competencia” (Magretta, 2002, p. 91). Además, un modelo de negocios “presta cierta atención a capturar una parte del valor creado, pero el énfasis en la captura de valor y la sostenibilidad es mucho más fuerte en el ámbito de la estrategia” (Chesbrough y Rosenbloom, 2002, p. 535). Finalmente, “la estrategia implica diseñar capacidades dinámicas que puedan responder a las contingencias del mercado a través del modelo de negocios” (DaSilva y Trkman, 2014, p. 383)
Modelo económico	“Se define como una descripción matemática [...]. Representa una herramienta para analizar cualquier tipo de comportamiento y sus resultados en términos económicos, empleando diferentes modelos matemáticos” (DaSilva y Trkman, 2014, p. 385)	“Un modelo de negocios proporciona una lógica más amplia de la empresa y la forma como opera dentro de una industria o economía. Por otro lado, un modelo económico provee una racionalidad económica y matemática específica para una empresa (fórmula beneficios), industria (tamaño mercado) o una economía en su conjunto” (DaSilva y Trkman, 2014, p. 385)
Modelo de ingresos	Describe las fuentes de in gresos, su volumen y distribución. Es definido como el modo específico en el que un modelo de negocios permite la generación de ingresos (DaSilva y Trkman, 2014)	El modelo de ingresos no es en sí mismo el modelo de negocios de una compañía, aunque es un componente fundamental del modelo de negocios* (Zott et al., 2011). “El modelo de ingresos no determina cómo una empresa crea valor en su totalidad, sino cómo esta se apropia de los ingresos mediante la venta de sus bienes o servicios” (DaSilva y Trkman, 2014)
Organización interna	Entendida como la elección de operaciones que la compañía establece para la creación de valor, tales como mecanismos de control, sistemas de incentivos, sistemas de actividades (Zott et al., 2011)	Un modelo de negocios corresponde a la forma como la empresa articula dinámicamente sus componentes (Demil y Lecocq, 2010). Por lo tanto, no puede reducirse solo al modo de organización de la empresa para la creación de valor (Zott et al., 2011)
* Véase el capítulo 1, “Elementos del modelo de negocios”, de Zott et al. (2011).

Fuente: Elaboración propia.

En síntesis, el modelo de negocios no es lo mismo que el modelo de ingresos o la estrategia de una compañía; no corresponde a su forma de organización interna ni es la descripción matemática planteada en un modelo económico (Chesbrough y Rosenbloom, 2002; DaSilva y Trkman, 2014; Magretta, 2002; Zott et al., 2011).

Definición de innovación en modelos de negocios

La IMN se ha convertido en un concepto cada vez más importante para académicos y gerentes (Foss y Saebi, 2016; Frankenberger et al., 2013; Sosna et al., 2010), dado que han descubierto el gran potencial para transformar las empresas, debido a las oportunidades explotadas por “nuevos modelos de negocios que han sido habilitados por el progreso tecnológico, cambios en las preferencias de los clientes y la desregulación” (Casadesus-Masanell y Zhu, 2013, p. 1).

Sin embargo, la vaga comprensión y la falta de fundamento teórico del concepto de modelo de negocios en sí (Morris et al., 2005; Schneider y Spieth, 2013) ha creado mayor confusión acerca de qué es la IMN, por lo que una definición establecida y ampliamente aceptada por gerentes y académicos aún no existe (Bucherer et al., 2012; Carayannis et al., 2015; Foss y Saebi, 2016; Schneider y Spieth, 2013). En la tabla 1.6 se presentan las principales definiciones de IMN.

Tabla 1.6 Definiciones de innovación en modelos de negocios

Autores principales	Definición
Casadesus-Masanell y Zhu	“Es la búsqueda de nuevas lógicas de la empresa y nuevas formas de crear y capturar valor para sus stakeholders. Se enfoca principalmente en encontrar nuevas maneras de generar ingresos y definir propuestas de valor para clientes, proveedores y socios” (2013, p. 464)
Chesbrough	Es lograr, a través de la experimentación, cambiar el proceso de creación y captura de valor, “desde modelos muy básicos y poco valiosos, a nuevos modelos mucho más avanzados y valiosos” (2007, p. 13) Es “ampliar las perspectivas para encontrar un modelo adecuado que logre capturar el valor de una nueva tecnología que no es apropiada dentro del modelo de negocios actual (2010)
Demil y Lecocq	“Cambio sustancial en la estructura de costos o ingresos del modelo de negocios, ya sea por nuevos tipos de recursos, desarrollo de una nueva fuente de ingresos, reingeniería de un proceso organizacional o por externalizar una actividad de la cadena de valor” (2010, p. 235)
Johnson	Aprovechar el “espacio en blanco”* requiere nuevas habilidades, nuevas fortalezas, nuevas formas de ganar dinero; precisa la capacidad de innovar en algo más básico que en el core,** para innovar la propia teoría del negocio. A ese proceso le llama “innovación de modelo de negocios” (2018, p. 17)
Osterwalder y Pigneur	“Consiste en crear valor para las empresas, los clientes y la sociedad, es decir, en sustituir los modelos obsoletos” (2010, p. 5)
Teece	La capacidad de una empresa para capturar valor mediante la creación de nuevos modelos de negocios que ayuden a establecer una clara ventaja competitiva (2010)
Zott y Amit	“La innovación de modelo de negocios puede ocurrir al agregar actividades novedosas (contenido) [...]. Al vincular actividades en formas novedosas (estructura) [...]. Al cambiar una o más partes que realizan cualquiera de las actividades (gobernanza)” (2012, p. 39). Así, se reconfigura la manera en que la compañía lleva a cabo su actividad empresarial, mediante el “diseño e implementación de un sistema que es nuevo para la empresa y que replantea de arriba a abajo el modo en la que se trabaja en ese nicho” (2016, p. 60)
* Johnson (2018) lo define como el “conjunto de actividades potenciales no definidas o abordadas por el actual modelo de negocios de una compañía, es decir, las oportunidades que existen fuera del core del negocio y que requieren un modelo de negocio diferente para explotar” (p. 11).
** Actividad o negocio principal o más rentable de una empresa.

Fuente: Elaboración propia.

Así, pues, se define la IMN como la creación de una nueva lógica de la empresa que, mediante nuevas configuraciones de actividades, permite crear y capturar nuevo valor, para generar crecimiento económico.

Importancia de la innovación en modelos de negocios

A pesar de la escasa claridad y la poca comprensión sobre el concepto de IMN (Hossain, 2017; Wirtz et al., 2016), existe un consenso cada vez mayor que destaca su importancia como factor clave para el desempeño económico de las empresas (Johnson, 2018; Zott et al., 2011), pues posee la capacidad de transformar los negocios y mercados, “reconfigurando sectores completos y redistribuyendo millones de dólares de valor” (Johnson, 2018, p. 20). En consecuencia, “más del 90% de los CEO² planean innovar el modelo de negocios de sus compañías en los próximos tres años” (Gassmann et al., 2014, p. 1). Dicha importancia de la IMN como vehículo para transformar y renovar las empresas (Zott et al., 2011) se expresa mediante tres enfoques principales: un aumento en los ingresos y beneficios, mayor ventaja competitiva y una apuesta por la sostenibilidad.

La IMN es una oportunidad para crear o aumentar los ingresos y beneficios a un coste relativamente bajo (Zhang et al., 2016; Zott y Amit, 2009), pues “se refiere a encontrar nuevas formas de generar ganancias y definir propuestas de valor para clientes, socios y proveedores” (Andreini y Bettinelli, 2017, p. 55). En general, las compañías enfrentan desafíos similares, puesto que “necesitan desarrollar nuevos modelos de negocios que además funcionen en el mundo digital y creen valor para nuevos clientes” (Zott y Amit, 2017, p. 1). De esta manera, la IMN es esencial para lograr el éxito, porque “aprovecha las oportunidades de creación de nuevo valor y ayuda a romper la inercia de los modelos de negocios tradicionales” (Achtenhagen et al., 2013, p. 1).

El segundo enfoque sobre la importancia de innovar en el modelo de negocios declara que es un instrumento clave para el logro de ventajas competitivas (Bashir y Verma, 2017; Bereznoi, 2015; Casadesus-Masanell y Ricart, 2010a; Giesen et al., 2007), en tanto, mediante el proceso de IMN, se logran identificar amenazas (Zott y Amit, 2009), fortalezas, deficiencias y características del panorama competitivo (Giesen et al., 2007), que ayudan a implementar un nuevo modelo de negocios que “cambia el juego en un mercado existente, establece un mercado completamente nuevo y/o transforma toda una industria” (Johnson, 2010a, p. 142). Además, debe tener mecanismos de protección que incrementen la dificultad de imitación por los competidores (Bashir y Verma, 2017; Teece, 2010).

Finalmente está la IMN como base para lograr la sostenibilidad de las compañías (Carayannis et al., 2015; Casadesus-Masanell y Zhu, 2013; Sosna et al., 2010; Yang et al., 2017). De esta manera, el cambio del modelo de negocios es un factor clave para lograr una creación de valor sostenida (Achtenhagen et al., 2013; Evans et al., 2017; Trimi y Berbegal-Mirabent, 2012), inclusive en entornos cada vez más competitivos y desafiantes (Casadesus-Masanell y Ricart, 2010b; Casadesus-Masanell y Zhu, 2013). Generalmente, la sostenibilidad de cualquier modelo de negocios es incierta, pues las empresas enfrentan grandes desafíos, como la comoditización,³ que resulta en mayor presión en los costos, dificultades de diferenciación y amenazas de sustitución (Carayannis et al., 2015), producto de cambios en el mercado, dados los nuevos competidores, las innovaciones, las regulaciones, etc. Dichos cambios “pueden rápidamente volver los modelos de negocios existentes obsoletos o menos rentables; así pues, la innovación continua del modelo de negocios es una capacidad importante para las compañías que buscan el éxito a largo plazo” (Sosna et al., 2010, p. 2).

Qué no es innovación en modelos de negocios

La IMN no significa cambiar exitosamente “solo una de las actividades sin modificar todo el sistema o la forma en la que opera la empresa” (Zott y Amit, 2016, p. 3). En la tabla 1.7 se presentan ejemplos de lo que no es IMN.

Tabla 1.7 Qué no es innovación en modelos de negocios

Elemento	Ejemplo	Diferenciación
Cambio de actividades	Cambiar el proceso de fabricación de una línea de productos o el esquema de atención al cliente.	La innovación en modelos de negocios abarca cambios en todo el sistema, que incluyen tanto la creación de valor como la explotación de valor, por lo que “cambiar solo una de las actividades sin modificar todo el sistema o la forma en la que opera la empresa no se puede considerar innovación de modelo de negocios” (Zott y Amit, 2016, p. 60)
Desarrollo de modelos de negocios	Ajuste en el modelo de ingresos	El desarrollo del modelo de negocios enfatiza el statu quo del modelo actual de una empresa y se enfoca en los ajustes e innovaciones incrementales dentro del marco del modelo de negocios establecido. Por el contrario, “la innovación de modelo de negocios se aleja del statu quo y se enfoca en las oportunidades dentro del entorno externo de una empresa” (Schneider y Spieth, 2013, p. 27)
Implementar nueva tecnología	Nueva tecnología para el moldeado por inyección	La adopción de una nueva tecnología que apoye la generación de valor corresponde a una innovación en los procesos que hace que la fabricación sea más eficiente (Chesbrough, 2007; Zott y Amit, 2016), pero no es innovación en modelos de negocios
Nueva forma organizacional	Nueva estructura organizacional por nuevo negocio a desarrollar	Este puede ser un componente de innovación en modelos de negocios, pero nuevas formas organizacionales no son innovación en modelos de negocios (Teece, 2010), sino una innovación de organización.

Fuente: Elaboración propia.

En este sentido, la IMN no se refiere a cambios aislados del sistema de actividades, ni a la implementación de nuevas tecnologías (Chesbrough, 2007; Zott y Amit, 2016); tampoco corresponde a una nueva forma organizacional (Teece, 2010) ni al desarrollo del modelo de negocios de una empresa determinada (Schneider y Spieth, 2013).