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Beneficios directos e indirectos

Tras conocer las iniciativas de intraemprendimiento que desarrollan algunas empresas, podemos pensar que se trata de programas especialmente pensados a nivel de políticas de responsabilidad social corporativa, recursos humanos y finalmente dentro de las estrategias de innovación abierta. Pero lo que más cuesta es ver que todo esto pueda llegar a tener una aplicación final a negocio, donde este tipo de iniciativas cambien completamente el panorama de futuro de la empresa.

Sin embargo, en los últimos tiempos comienzan a surgir proyectos en los que realmente se observa un interés real por parte de las empresas, de asumir riesgos ponderados a la hora de poner en el mercado nuevos productos o servicios desarrollados de una forma completamente diferente a cómo se ha estado haciendo tradicionalmente.

En la empresa BBVA encontramos quizás el caso más representativo, ya que en los últimos tiempos de ella han surgido varias startups, de las cuales algunas están dirigidas por trabajadores de la empresa que han pasado a convertirse en emprendedores y para otras se ha fichado a emprendedores que lideran esas startups desde dentro de la propia empresa. Aquí encontramos concretamente las startups Muno, especializada en seguros para autónomos, Trustu, que se dedica a realizar préstamos sin aval para nuevas empresas, y Tuyyo, que facilita el envío de dinero a nivel internacional entre familiares.

También en Telefónica encontramos iniciativas en esta línea, en concreto proyectos de intraemprendimiento que se convierten en startups, como Mr Looquer, que consiste en un buscador de servicios sobre IPv6 en Internet para pentesters, hackers y analistas de seguridad, y Drivies que desarrolla una tecnología que ayuda a los conductores a conducir mejor; si esto ocurre, premia a los conductores con la posibilidad de acceder a seguros en mejores condiciones económicas.

Con el tiempo resultará muy interesante conocer el resultado de estas iniciativas, ya que no es nada habitual ver cómo una empresa tan tradicional como es un banco, decide comenzar a realizar proyectos al igual que lo han estado haciendo empresas tecnológicas como Google, teniendo en cuenta sobre todo que las grandes empresas tecnológicas siguen estando dirigidas por los emprendedores que las fundaron. Sin embargo, los bancos y las telecos, por ejemplo, al tener mucha más historia, están dirigidas principalmente por directivos, los cuales suelen estar mucho más interesados por la cuenta de resultados que por desarrollar estrategias innovadoras.

Ventajas e inconvenientes del intraemprendimiento

El intraemprendimiento, como todo cambio que se quiere efectuar en una organización, lleva aparejado una serie de ventajas y de posibles inconvenientes:

Ventajas

 Reduce burocracia a la hora de la toma de decisiones.

 Potencia el talento dentro de la empresa.

 Fomenta la autonomía de los trabajadores y el trabajo en red.

 Se adapta a la incertidumbre permanente de la era digital.

 Desarrolla nuevos modelos de negocio gracias a la innovación en la que se basa.

 Ayuda a ganar cuota de mercado y a posicionarse como referente en el sector.

Inconvenientes (posibles)

 Suele generar resistencias en el seno de la organización.

 Riesgo de que no se implanten medidas eficaces.

 La falta de compensación puede generar desmotivación.

 Se requieren medidas profundas con vistas a largo plazo.

Durante el libro veremos cómo afrontar, combatir y superar estos posibles inconvenientes que pueden surgir en el proceso de la creación de una cultura intraemprendedora dentro de una organización.

Fases del intraemprendimiento

Como ya se ha comentado, el intraemprendimiento lleva su tiempo y requiere el apoyo de la organización. Para entender cómo funciona su implantación en una empresa, se explican las diversas fases del intraemprendimiento:

1 Convocatoria de innovación interna: mediante comunicaciones internas se convoca a los trabajadores para que presenten sus ideas.

2 Selección de ideas: mediante un jurado, se procede a seleccionar algunas de las mejores ideas.

3 Ideación: las ideas seleccionadas se van refinando mediante la asignación de un patrocinador que hará de valedor. Además, se las dota de un presupuesto, recursos, y de un equipo transversal.

4 Fase de pruebas: si se abandona la idea, los integrantes del equipo vuelven a sus puestos habituales. Si sale adelante, se forma el equipo de innovación y los empleados dejan sus antiguos puestos.

5 Prototipo: se procede a crear un primer prototipo de la idea.

6 Beta: se lanza primera versión del producto final para ver su validez.

7 Producto: si pasa la fase anterior, se cierra el proceso habiéndose creado un nuevo producto (PMV, producto mínimo viable).

En general, estas fases van a depender mucho del foco y objetivos de la organización.

Barreras al intraemprendimiento

La puesta en marcha de una estrategia de emprendimiento corporativo en una empresa no es tarea fácil. Además de las dificultades asociadas a cualquier proyecto (escasez de talento emprendedor, escenarios inciertos y cambiantes, asimetrías de información, etc.) existen una serie de barreras internas que pueden malograr los esfuerzos que se hagan en esta dirección:

 Barreras a nivel estratégico, cuando existe una falta de alineación entre los diferentes departamentos.

 Barreras a nivel cultural, cuando la aversión al riesgo está en las personas que toman las decisiones.

 Barreras a nivel procedimental, cuando cualquier proceso tiende a dilatarse en el tiempo.

 Barreras a nivel estructural, cuando las jerarquías son rígidas y dificultan la promoción de los nuevos talentos.

La supervivencia y el crecimiento de las compañías depende en gran medida de su capacidad para identificar las nuevas oportunidades, y ahí la figura del intraemprendedor tiene mucho que decir.

Tras la realización de diversos estudios, se ha comprobado que existen una serie de barreras para la realización de actividades realmente innovadoras. Estamos hablando de innovación radical o disruptiva, no procesos incrementales de mejora continua.

En este sentido, las barreras a la innovación pueden ser internas a la empresa o externas, del entorno económico/social/cultural, siendo estas últimas las que con mayor facilidad han sido identificadas.

Las barreras externas a la innovación se clasifican en varios grupos:

1. Escaso apoyo público y limitaciones regulatorias:

 Falta de estrategia en el país. Tanto en el ámbito industrial como de apoyo a las empresas innovadoras. En el ámbito de política pública, se aprecia una ausencia de foco y estrategia (qué interesa realmente apoyar y no diluir recursos). La administración pública no hace el efecto tractor de iniciativas tecnológicas. Sería preciso liderar desde el sector público una reflexión crítica sobre las potencialidades y oportunidades como país.

 Se identifica poca relación del sector público con los agentes en este terreno. Existe poca proactividad, salvo algunas excepciones, para actuar de agente activo en el negocio del venturing. Hay poca visibilidad del “producto” español. El sector público no lidera.

 Estructura insuficiente. No hay coordinación entre instituciones. Se identifican iniciativas desde el ámbito público, pero no articuladas en una estrategia común. No existen modelos de referencia codificados resultado de la experimentación que están llevando a cabo las corporaciones.

 Regulación no orientada a la innovación. Se considera importante que la acción pública se oriente más a la eliminación de barreras (fundamentalmente regulatorias) que a la propia aportación de fondos. También se ve importante la mejora de procesos y una mayor estabilidad en las políticas públicas en este ámbito.

 Existen elementos de ecosistema de innovación emergentes pero falta densidad y conocimiento de los mismos, no siendo fácil el acceso. Se ve necesario crear ecosistemas en los sectores que resulten de interés y apostar por la innovación sistémica.

 Necesidad de un mayor apoyo a la internacionalización de las empresas y una actividad más intensa de los organismos públicos con estas competencias.

 No se aprecia un apoyo decidido en la promoción y aceleración de startups a nivel público, salvo algunas iniciativas locales.

 Barreras a la creación de nuevas empresas.

 Excesiva presión fiscal a los emprendedores. Elevado coste por emprender a nivel general. Sobre todo, a nivel impositivo y regulatorio.

2. Dificultades en la financiación de estas actividades:

 Dificultades en vender valor en mercados orientados a precio. Búsqueda de la rentabilidad a corto plazo.

 Necesario un cambio en la valorización de los bienes intangibles de las empresas a la hora de buscar financiación. Falta cultura industrial/empresarial en la banca y entidades financiadoras (públicas y privadas).

 Gaps en la financiación de las ideas innovadoras. Necesidad de montar una empresa para acceder a la misma. No existen facilidades para financiar el desarrollo de prototipos antes de lanzar la sociedad mercantil.

 Se echa en falta un mayor apoyo financiero privado a las actividades de venture capital, o herramientas de coinversión.

 El capital riesgo nacional asume poco riesgo. No se invierte en toda la cadena de valor, dejando de lado la fase de crecimiento de las empresas (cuando ya no son objetivo del capital semilla pero no han llegado a desarrollar suficientemente su negocio). Las startups no suelen tener acceso a suficientes fondos para plantearse metas internacionales. Esto es un problema, ya que el mercado nacional es pequeño.

 En algunos sectores, fundamentalmente industriales, es preciso movilizar importantes capitales para crear y desarrollar empresas.

 La financiación a la I+D+i pública no está orientada a resultados. No se patenta y no se busca la rentabilidad financiera de las investigaciones.

 Los modelos de cooperación en Europa, basados fundamentalmente en subvencionar consorcios de investigación transnacionales, no están funcionando adecuadamente. Falta conexión con el mercado y no se miden resultados, solo propuestas. Se debería reducir burocracia y financiar proyectos en base a resultados (y conforme se vayan consiguiendo resultados).

3. Deficiencias del sistema educativo y la generación de conocimiento:

 Importante necesidad de una reorientación universitaria. Escaso alineamiento con el tejido empresarial/industrial y educación científico/tecnológica poco desarrollada y poco adaptada al mercado.

 Limitaciones en la gobernanza de la universidad y endogamia. No se capta el mejor talento para generar conocimiento y no se fomenta la cooperación con el sector privado.

 Insuficiente transferencia de conocimiento y resultados de la investigación universitaria al sector privado.

 No hay una medida de los resultados prácticos de la investigación universitaria. La investigación no se realiza pensando en una aplicabilidad futura de cara al mercado. Esta investigación se financia sin plantearse su utilidad y/o rentabilidad.

 Escasa formación en emprendimiento. Limitada carrera profesional para investigadores. En esta línea, se aprecia una escasa predisposición a emprender por parte de los investigadores, para los que no existen facilidades, sino todo lo contrario, para que puedan emprender. No se permiten excedencias temporales para iniciar actividades profesionales que no implique perder el puesto de investigador a futuro. Tampoco se reconocería este tiempo de emprendimiento como mérito para el desarrollo de una carrera investigadora.

 La cesión de propiedad intelectual pública (patentes de los centros de investigación) no es fácil ni inmediata y requiere circuitos burocráticos complejos para llegar a acuerdos.

 Necesidad de profesionalizar el funcionamiento de las OTRIs, dando un mayor impulso a negocio e incentivos para comercializar los resultados de la investigación.

4. Escasa cultura emprendedora a nivel país:

 Cultura conservadora: aversión al riesgo, elevado coste del fracaso, excesiva búsqueda de la estabilidad financiera (funcionarización), resistencia al cambio.

 La figura del emprendedor/empresario está denostada. Faltan modelos. El intrapreneur tampoco está bien considerado en las empresas.

 Poca capacidad de internacionalización. Este punto es crítico, puesto que el mercado nacional (para cualquier sector) es de tamaño reducido para garantizar el crecimiento de las startups.

 Percepción de que no se retribuye adecuadamente el talento y la innovación.

 No se ha definido una “metodología” para crear/crecer empresas. Falta asesoramiento y conocimiento, especialmente desde el sector público (universidades…).

 Sistema laboral proteccionista.

 Las empresas tecnológicas que se crean suelen tener una baja calidad de gestión. Son emprendedores-tecnólogos.

 Se perciben más iniciativas tecnológicas de bajo riesgo e inmediatez de acceso al mercado que las basadas en desarrollos tecnológicos complejos y más avanzados.

 Problemas en la generación de startups: no se suele investigar/documentar lo suficiente para llegar al mercado. Difícil conseguir el cliente. Se enamoran del proyecto, no de la solución al problema.

Por lo que respecta a barreras internas, las empresas han identificado las siguientes:

 Excesivo interés financiero, sobre los intereses estratégicos.

 Poca idoneidad de los indicadores. Se miden inversiones a largo plazo con KPIs a corto.

 Ausencia de mecanismos formales.

 Escaso interés de la alta dirección.

 Mentalidad cortoplacista, orientada a la rentabilidad. Fuerte cultura empresarial, fruto de la amplia trayectoria pasada, orientada a la jerarquía, disciplina y negocio tradicional.

 Se percibe por parte de los jefes jerárquicos que los empleados que más contribuyen con ideas innovadoras suelen ser los “peor valorados” (se dedican mucho a estas cosas y menos a su negocio).

 El personal que opta por trabajar en una gran empresa no es suficientemente emprendedor. Los emprendedores realmente disruptivos no se sienten llamados a trabajar en una estructura tan organizada y estricta. Eso motiva que las innovaciones de las grandes empresas no sean realmente disruptivas (como mucho incremental +).

 El excesivo peso de la estructura vertical interna. La burocracia y los procedimientos tradicionales funcionan razonablemente bien en la actividad ordinaria de la empresa y dan seguridad jurídica y fiabilidad a los procesos.

Diferencias entre emprendedor e intraemprendedor

Aunque emprendedor e intraemprendedor compartan un modelo o sistema de innovación y creatividad, existen algunas diferencias significativas:

1. El emprendedor:

 Es el dueño de la empresa.

 Asume íntegramente los riesgos derivados de la actividad e incluso, en determinados casos, con su patrimonio personal.

 Se ve recompensado por los beneficios del negocio.

 Es el responsable último del equipo.

2. El intraemprendedor:

 Es un empleado de una organización.

 Asume riesgos limitados.

 Su responsabilidad es limitada.

 Es recompensado con su salario y, en su caso, con incentivos.

 Sus fracasos son absorbidos por la organización.

No existe una lista de atributos claramente definidos que deba cumplir una persona para ser considerada intraemprendedora, pero sí que Davis K.S. en su artículo titulado Decision criteria in the evaluation of potential intrapreneurs, ya le atribuyó una serie de cualidades, como por ejemplo: inspirador, persistente, entusiasta, ambicioso, creativo o aquel que se aburre con tareas monótonas. Lo normal es que tenga más de uno de estos atributos.

La figura del emprendedor comparte muchos de estos valores antes nombrados, y ambos se parecen en que son personas que buscan permanentemente el cambio y no lo perciben como algo negativo. No tienen miedo a decir lo que piensan y a saltarse la burocracia o el modelo organizativo preestablecido, pero en el caso del intraemprendedor siempre manteniendo el orden y el compromiso con su organización, de acuerdo con Giancarlo Falconi, miembro del Programa de Emprendimiento iLab de la Universidad de Piura.

Existe una diferencia clara entre ambos perfiles, y es que el intraemprendedor tiene el respaldo de una organización, es decir, dispone de recursos económicos y humanos para desarrollar proyectos innovadores. Sin embargo, el emprendedor en la gran mayoría de las ocasiones no dispone de recursos suficientes para llevar a cabo su idea de negocio y empieza por algo más pequeño y casi siempre los que utiliza son propios.

El intraemprendedor
¿Qué es un intraemprendedor?

Se puede denominar intraemprendedor a aquellas personas que, trabajando por cuenta ajena, tienen actitudes y aptitudes de emprendedor y que guardan una relación donde empresa e intraemprendedor obtienen beneficios: este último porque puede desarrollar sus cualidades, y la organización porque utiliza sus ideas y creatividad para superarse y alcanzar los objetivos marcados. El intraemprendedor no solo forma parte del cambio: lo promueve.

Según la Real Academia de Ingeniería y el Insight Foresight Institute, el concepto de “emprendimiento, así como la semblanza de los emprendedores, es un área de investigación socio–económica de creciente interés en el mundo tanto académico como de los negocios. El impulso que las empresas de nueva creación (startups) imprimen al crecimiento económico de las sociedades en un entorno cada vez más mutable y globalizado ha sido ampliamente puesto de relieve en los últimos años, motivando diversas iniciativas públicas y privadas para fomentar dicho espíritu emprendedor”.

Tal como se muestra en el informe sobre “Innovación abierta, intraemprendimiento y venturing”, la investigación inicial se ha centrado sobre todo en la figura del emprendedor y la creación de nuevas empresas en entornos macro–económicos favorables (e.g. Sillicon Valley, Israel, Singapur…). No obstante, existe también una oportunidad para el emprendimiento en el seno de las organizaciones ya constituidas, el intraemprendimiento, cuya necesidad se pone de manifiesto en entornos de mercado estable, de bajo crecimiento, que debe impulsar a estas organizaciones a buscar innovaciones disruptivas que permitan dinamizar dichos mercados, acceder a otros nuevos y, en definitiva, buscar un mayor crecimiento.

El intraemprendimiento es el acto de llevar adelante una actividad emprendedora al interior de una organización existente e identifica tres áreas:

1 Intraemprendedor individual: características individuales y formas de identificarlos y apoyarlos dentro de sus organizaciones.

2 Organización emprendedora: características de estas organizaciones.

3 Creación de nuevas empresas (corporate ventures), productos o servicios: diferenciación y encaje con la corporación.

El intraemprendimiento, como comportamiento e intenciones de comportamiento emergentes, opera en los límites organizacionales, no en el núcleo, por lo que no puede derivar top-down de las capas de gestión ordinarias de la compañía. He aquí donde surge el dilema, ya que frente a la necesidad de contar con emprendedores en el seno de las organizaciones, aparece la cuestión de encajar dicha actividad emprendedora en la estructura y flujo de trabajo de la compañía que la sustenta, adaptando de alguna forma la mayor o menor rigidez organizativa a la libertad y flexibilidad que el emprendedor requiere.

Para superar este dilema, las corporaciones recurren a diversas estrategias o modos:

 Crear nuevas unidades de negocio e innovación separadas física y jerárquicamente de la corporación.

 Diversas formas de incubación y aceleración de nuevas empresas, con mayor o menor encaje en la cadena de valor.

 Fondos de Corporate Venture Capital, donde las grandes empresas buscan innovaciones en el ecosistema de startups al que pueden tener acceso, invirtiendo en ellas en función de sus intereses estratégicos.

Así pues, la motivación y el foco del estudio consiste en analizar el encaje de la actividad emprendedora en el seno de las organizaciones establecidas, tanto a través de la creación de grupos internos dedicados con gestión independiente, la división de tiempo de recursos empleados tanto en actividades emprendedoras de exploración (incubación, aceleración, etc.) como ordinarias y el corporate venturing, iniciativa desarrollada por diversas empresas para fomentar la innovación con una gestión independiente del negocio tradicional.

En definitiva, identificar y analizar diversos casos concretos que pueden ser tomados como modelo de referencia para establecer una taxonomía sectorial en base al conjunto de buenas prácticas identificadas y, en definitiva, una serie recomendaciones sistemáticas.

Sí se ha apreciado una mayor dificultad para sistematizar programas de innovación en aquellas empresas más orientadas a proyecto/concurso (licitación o convenio) que a producto/servicio.

En estos casos, la innovación suele realizarse en el ámbito de cada proyecto concreto y orientado a la necesidad puntual de cada cliente u organización, pudiendo ser incremental, transformacional o adyacente.

1 Incremental: más relacionada con los procesos operativos del negocio principal.

2 Transformacional: es la más disruptiva y retadora. Requiere importantes cambios en la organización.

3 Adyacente: comparte característica con las dos anteriores.

En general, debido a la creciente presión competitiva, en todos los sectores se está produciendo un cambio de paradigma caracterizado por la búsqueda activa de innovación, siendo los más activos a todos los niveles telecomunicaciones, energía y banca.