Kitabı oku: «Método de negociación»
Sobre este libro
Este libro proporciona la información necesaria sobre cómo negociar tanto en entornos empresariales como políticos. Propone un método que es a la vez una filosofía y un programa de técnicas específicas, que te permitirán hacer lo correcto en el momento adecuado.
Diariamente se negocian cosas. Dentro de las familias, en las empresas, en la esfera pública, en entornos internacionales, ya sean decisiones, proyectos, contratos o conflictos. Pero, ¿respetas un orden en la negociación? ¿Te preparas antes de actuar? ¿Escuchas antes de hablar? ¿Reconoces las emociones antes de resolver problemas? ¿Creas valor antes de discutir los precios?
Si no naces buen negociador, puedes convertirte en uno. Más allá de las prácticas instintivas, esta obra postula un método original y novedoso, basado en la vasta experiencia de los autores en consultoría y recursos humanos. Método de negociación fue traducido a catorce idiomas y solamente en Francia e Inglaterra lleva vendidos más de 50.000 ejemplares.
Índice
Sobre este libro
Agradecimientos
Introducción
Experimentar un método renovado antes de recurrir a reflejos antiguos
La negociación está en todas partes
Saber cómo negociar bien es una habilidad esencial en el mundo de hoy
Raras veces se nace siendo un buen negociador, pero es posible convertirse en uno
CAPÍTULO 1
Cuestionar antes de negociar
Trampa instintiva #1: Ausencia de un ciclo de aprendizaje
Trampa instintiva #2: Posicionalismo
Trampa instintiva #3: El enfoque competitivo
Trampa instintiva # 4: El enfoque concesivo
Trampa instintiva # 5: Mezclar personas y problemas
Trampa instintiva # 6: Preferencia por el corto plazo
Trampa instintiva # 7: La “solución única”
Trampa instintiva # 8: Soluciones arbitrarias
Trampa instintiva # 9: Exceso de confianza
Trampa instintiva # 10: Negomanía
CAPÍTULO 2
Preparar antes de ejecutar
La dimensión de la “gente”: los tres triunfos de la relación
La relación vertical: la cuestión del mandato
El mapa de las partes interesadas
La dimensión del “problema”: los cuatro triunfos para lidiar con los problemas
La dimensión del proceso: los tres triunfos para ejecutar la reunión
CAPÍTULO 3
Hacer lo esencial antes de lo obvio
Diez principios estructurantes para seguir adelante
Poniendo a las personas antes que todo lo demás
Una secuencia típica de negociación
El manejo del tiempo, aprender a adaptarse
CAPÍTULO 4
Optimizar el valor conjunto antes de dividirlo
Valor de distribución
CAPÍTULO 5
Escuchar antes de hablar
Negociar es comunicar la secuencia de comunicación
Escucha activa
Habla activa
Cómo crear y mantener una conversación
La importancia de la empatía
CAPÍTULO 6
Reconocer las emociones antes de resolver problemas
Entender el papel de las emociones en la negociación
CAPÍTULO 7
Profundizar el método antes de enfrentar la complejidad
Negociaciones multinivel
Negociaciones multilaterales
Negociaciones multiculturales
CAPÍTULO 8
Formalizar el acuerdo antes de concluir
Evaluar y formalizar los resultados de las sesiones de negociación
CONCLUSIONES
Personalizar la teoría antes de practicarla
Sobre los autores
Bibliografía
1. Obras históricas y fundamentales de negociación (siglos XVII-XVIII)
2. Libros y artículos contemporáneos sobre negociación
3. Otras obras de referencia
| Lempereur, AlainMétodo de negociación : negociadores no nacen, se hacen / Alain Lempereur ; Aurélien Colson ; Ricardo Pérez Nuckel. - 1a edición especial - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Granica, 2022.Libro digital, EPUBArchivo Digital: descarga y onlineISBN 978-987-8935-03-41. Negocios. I. Colson, Aurélien. II. Pérez Nuckel, Ricardo. III. Título. CDD 658.4052 |
Fecha de catalogación: Marzo de 2022
© 2022 by Ediciones Granica S.A.
Diseño de tapa: Juan Pablo Olivieri
Traducción: Ricardo Pérez Nückel
Conversión a eBook: Daniel Maldonado
www.granicaeditor.com
GRANICA es una marca registrada
ISBN 978-950-641-950-9
Hecho el depósito que marca la ley 11.723
Impreso en Argentina. Printed in Argentina
Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma.
Ediciones Granica
© 2022 by Ediciones Granica S.A.
ARGENTINA
Ediciones Granica S.A.
Lavalle 1634 3º G / C1048AAN Buenos Aires, Argentina
atencionaempresas@granicaeditor.com
Tel.: +54 (11) 4374-1456 Fax: +54 (11) 4373-0669
MÉXICO
Ediciones Granica México S.A. de C.V.
Calle Industria N° 82
Colonia Nextengo–Delegación Azcapotzalco
Ciudad de México–C.P. 02070 México
Tel.: +52 (55) 5360-1010. Fax: +52 (55) 5360-1100
URUGUAY
Tel: +59 (82) 413-6195 FAX: +59 (82) 413-3042
CHILE
Tel.: +56 2 8107455
ESPAÑA
Tel.: +34 (93) 635 4120
Alain Lempereur
Aurélien Colson
Ricardo Pérez Nückel
Método de negociación
ARGENTINA–ESPAÑA–MÉXICO–CHILE–URUGUAY
Agradecimientos
Este libro es una síntesis de reflexiones para definir las acciones esenciales en una negociación. Nuestro principio fundamental como negociadores consiste en saber qué acciones debemos emprender primero. La primera aplicación de tal principio, entonces, es que las relaciones son el núcleo de cada acción y deben ser la prioridad antes de todo lo demás. Un ejemplo claro es este trabajo, fruto de las relaciones y discusiones interminables con colegas y amigos, pasados y presentes, y que continúan inspirándonos.
En particular, es importante reconocer la influencia de tres escuelas de pensamiento. La primera proviene de la tradición diplomática europea de los siglos xvii y xviii. Richelieu, Callières, Pecquet, Mably y Talleyrand se encuentran entre los pioneros de la negociación. La segunda surgió mucho más tarde y especialmente durante los últimos cuarenta años; los fundamentos de la negociación clásica han sido enriquecidos por nuestros mentores y amigos en los Estados Unidos, Jeanne Brett, Dan Druckman, Roger Fisher, Steve Goldberg, Robert Mnookin, Jim Sebenius, Larry Susskind, Bill Ury, Mike Wheeler, William Zartman y los miembros del pon - Programa de Negociación de Harvard, así como los del Reino Unido, A. J. R. Groom, Vivienne Jabri, Hugh Miall, Andy Williams y Keith Webb. La tercera ola de influencia, que contribuyó a los matices del pensamiento de la negociación francesa, son Christophe Dupont, Guy-Olivier Faure, Laurent Mermet, Alain Plantey, Jacques Rojot, Jacques Salzer y Christian Thuderoz. Sin las interacciones entre estas tres escuelas de pensamiento, la tinta de este libro nunca se hubiera secado. Estos académicos de hoy y de ayer merecen nuestro más profundo agradecimiento y reconocimiento.
Este libro también le debe una inmensa gratitud a essec Business School Paris-Singapur, que, gracias a su tradición humanista, innovadora y empresarial, creía en la aventura de essec irene, el Instituto de Investigación y Educación sobre Negociación en Europa, a través del cual se han llevado a cabo en todo el mundo varias actividades pioneras en negociación. Agradecemos a los miembros de essec irene que han sido parte de este proyecto: Aziza Akhmouch, Liliane de Andrade, Farid Baddache, Vianney Basse, Viviane de Beaufort, Jean-Claude Beaujour, Imen Benharda, Alexia Bertrand, Eric Blanchot, Lionel Bobot, Adrian Borbely, Isabelle Chalhoub, Guy Champagne, Ta Wei Chao, Florrie Darwin, Bruno Dupré, Florence Duret-Salzer, Antoine Foucher, Olivier Fournout, Thierry Gadaud, Gaspard Gantzer, Rémy Gérin, Bruno-André Giraudon, Andreas Goërgen, Geneviève Helleringer, Michel Noureddine Kassa, Christophe Lattuada, Trinh Le Duyen, Julien Ohana, Ayse Onculer, Ricardo Pérez Nückel, Cédric Pierard, François Perrot, Marion Polaud, Misha Raznatovich, Christine Ricour-Dumas, Fahimeh Robiolle, Tina Robiolle, Joseph Stanford, Arnaud Stimec, Charles Tenenbaum, Jean-Marie Truelle, Francis Vandenhaute y Emmanuel Vivet. essec irene ha capacitado a decenas de miles de tomadores de decisiones que nos han proporcionado numerosas ilustraciones prácticas de la teoría de la negociación. Algunos han leído parte o la totalidad de este libro, y les agradecemos su contribución, así como el constante desafío que nos presentan al hacer que nuestras teorías sean relevantes para la práctica.
Además, enviamos nuestro más sincero agradecimiento a las mujeres y hombres de instituciones académicas y sin fines de lucro, organizaciones nacionales e internacionales y corporaciones, a quienes les debemos tanto: Michel Barnier, Joe y Hoda Bissada, Jean-Michel Blanquer, Brook Boyer, Hervé Cassan, Juana de Catheu, Charles Cogan, Emmanuelle Cretin-Magand, Pierre Debaty, Yann Duzert, Nicole Goujon, Antje Herrberg, Isabelle Hubert, Norman Jardine, Lidia Juszko, Olivier Lafourcade, Philippe Martin, Liz McClintock, Steve McDonald, Kalypso Nicolaidis, Eugène Nindorera, Fabien Nsengimana, Théo Panayotou, Michel Rocard, Mahamadou Sako, François Verdier, Hubert Védrine, Alain Verbeke, Jeremy Webber, Steve Weiss y Howard Wolpe.
Muchos de nuestros colegas en essec Business School Paris-Singapur han aportado sus habilidades y competencias en sus respectivos campos. Sin el apoyo institucional de la essec y de sus líderes, Jean-Marie Ardisson, Martine Bronner, Michel Fender, Gérard Guibilato, Alan Jenkins, Christian Koenig, Laurent Laffont, Nicolas Mottis, Françoise Rey, Pierre Tapie, Radu Vranceanu y Jean-Marc Xuereb, este libro no hubiera sido posible. Para la presente edición, primero estamos en deuda con Ricardo Pérez Nückel, que nos acompañó con la versión española de este libro, y también con nuestra traductora, Natalia Hermida Cepeda; ambos nos han ayudado a traducir no solo las palabras, sino también el espíritu general de la obra. También nos gustaría agradecer al equipo administrativo de irene, que ha colaborado con innumerables tareas en medio de todas nuestras actividades: Nathalie Klein, Séverine Lebrun, Brigitte Leroux, Francesco Marchi, Audrey Lolic y Nathalie Zouzykine.
Igualmente le agradecemos a Salvador Gargiulo y a todo el equipo editorial de Ediciones Granica por su apoyo y aliento.
Las palabras finales son para nuestros seres queridos, nuestras esposas e hijos, quienes nos han apoyado y a quienes pedimos perdón por nuestras repetidas ausencias.
Introducción
Experimentar un método renovado antes de recurrir a reflejos antiguos
Cómo desarrollar respuestas relevantes para la negociación
Nuestro Método de negociación se basa en tres creencias fundamentales. Primero, la negociación es una parte integral de nuestra vida privada y profesional. Segundo, el dominio de las habilidades de negociación está en el corazón de nuestra armonía social, personal y colectiva. Por último, si bien es raro que un negociador nazca talentoso, no es imposible llegar a serlo: la negociación se puede aprender.
La negociación está en todas partes
Este fenómeno es aún más cierto si además de las negociaciones formales consideramos las situaciones de negociación. Nuestro libro trata ambas de la misma manera.
• Las negociaciones formales comprenden los casos en los que cada participante está consciente de su negociación. Las interacciones comerciales, presupuestarias, corporativas, diplomáticas, sociales, inmobiliarias, de contratación y salariales, identifican algunas dimensiones de las negociaciones formales.
• Las situaciones de negociación, más frecuentes que las precedentes, se configuran cuando los protagonistas no necesariamente son conscientes de que están negociando. Estas incluyen situaciones en las que las partes defienden sus intereses, argumentan sobre una solución de su preferencia, etc. Específicamente, se involucran en un proceso negociado de toma de decisiones.
Formal o informal, la negociación está presente en varios niveles. Incluso si alguno prefiere ignorarlo, todos negocian primero consigo mismos: cada uno de nosotros trata permanentemente con motivaciones contradictorias y debe acomodarlas para poder avanzar. Por ejemplo, negociamos con nosotros mismos sobre cómo gastar nuestro tiempo. Queremos, a la vez, pasar más tiempo con nuestras familias, tener una vida profesional exitosa y disponer de ocasiones para cultivar nuestros pasatiempos. La negociación está presente también cada vez que nos vestimos: ante varias opciones, debemos tener en cuenta el contexto, nuestro interés en estar cómodos y, por ejemplo, nuestro deseo de complacer a alguien al usar una prenda que nos ha regalado. Estas negociaciones intrapersonales nos permiten expresar nuestra libertad de elección, el demonio de Sócrates. La capacidad de imaginar innumerables combinaciones nuevas constituye nuestra libertad más íntima.
Además, cada uno de nosotros negocia con amigos y familiares. Para ciertas decisiones, las reglas preestablecidas pueden ser útiles. Una joven pareja se pone de acuerdo en alternar la estadía de vacaciones de invierno una vez con cada familia; en cambio, en otras situaciones mucho más numerosas, va a emplear un enfoque caso por caso. Así, cada lugar de vacaciones será negociado: ¿Deberíamos ir al mar ya que los niños lo disfrutan? ¿O deberíamos ir a las montañas a tomar aire fresco? ¿O deberíamos ir a la casa de los abuelos ya que no los hemos visto en mucho tiempo? Incluso decisiones que parecen banales, como “¿Qué película veremos esta noche?”, implican un proceso de negociación.
Sin embargo, es en nuestra vida profesional y en la arena política donde la negociación se hace más evidente.
• En una empresa, existen instancias legales que reúnen a las partes interesadas y a la gerencia, a la gerencia y al personal.
• Además de las negociaciones formales, las situaciones de negociación se presentan constantemente: promociones, asignación de misiones y carga de trabajo, cambios de carrera.
• La negociación está en el corazón de muchos trabajos. El comprador pretende conseguir los mejores precios de los proveedores. El agente deportivo negocia contratos con equipos, marcas y jugadores. El consultor intenta obtener información del personal de la empresa, que será útil en un proceso de reestructuración. Y la lista continúa.
• La negociación está presente en la arena política a escala local, nacional, regional e internacional.
Estas múltiples situaciones de negociación se manifiestan con distintos niveles de complejidad: entre dos o más personas, dentro de un grupo, entre dos o más grupos. Todas estas combinaciones señalan una distinción importante: en las negociaciones contractuales, las partes buscan acuerdos formales a través de acuerdos; en las negociaciones de conflicto o crisis, las partes intentan llegar a un acuerdo con diferentes grados de compromiso a través de la resolución de conflictos.
• Los negocios y contratos mal administrados pueden llevar a conflictos. Por ejemplo, dos empresas forman una alianza estratégica sin considerar los conflictos que pueden surgir en temas de gobernabilidad e incluso en la gestión diaria. Tales problemas pueden llevar al fracaso de la alianza si no se despliegan habilidades de resolución de conflictos.
• A la inversa, un conflicto que se resuelve gracias a un proceso de negociación bien manejado puede abrir el camino a una negociación contractual exitosa, es decir, a un acuerdo.
Saber cómo negociar bien es una habilidad esencial en el mundo de hoy
Nuestras sociedades han evolucionado de “estructuras dominadas verticalmente”, en las que las normas “desde arriba” dictaban la mayoría de las transacciones, a sociedades cada vez más “horizontales”, en las que los interesados construyen sus propias normas y, por lo tanto, exigen un proceso negociado de toma de decisiones. Hoy en día, se ha vuelto importante avanzar “con los demás” y no “contra ellos”. Es importante convertir a los adversarios en socios. Por lo tanto, la capacidad de negociar bien hace la diferencia en muchas situaciones. En este nuevo enfoque, los roles evolucionan.
• El gerente exitoso de hoy es simultáneamente líder y miembro del equipo. Es consciente de los desafíos de su empresa, involucra a su equipo en el proceso de toma de decisiones y trabaja en estrecha colaboración con el personal y los representantes sindicales. Impulsa el juego limpio en sus relaciones con clientes y proveedores, de modo que se convierten en verdaderos socios, y es responsable ante las partes interesadas cuando integra sus sugerencias. En resumen, procura respetar los intereses de todas las partes involucradas con las que está vinculada su reputación personal.
• El líder político que admiramos es aquel que se involucra en las reformas con sinceridad, basado en la consulta y el diálogo constantes con sus electores. Él sabe cómo llevar a cabo un proceso de negociación y cómo llegar a un resultado aceptable. Además de las negociaciones en curso con diferentes actores, participa en una negociación virtual con la opinión pública, relevante para el interés del público y la creación de consenso.
• El abogado también es un negociador. En lugar de imaginar su tarea simplemente como la de un demandante que espera una decisión del juez, el abogado de hoy es ante todo un asesor de su cliente. Desarrolla confianza con este y elabora contratos con una perspectiva de largo plazo. Cuando surge un conflicto, la mayoría de las veces trabaja para alcanzar una transacción negociada en lugar de ir por el camino incierto de un juicio.
A través de estas diferentes figuras profesionales emerge una nueva forma de liderazgo. Este nuevo liderazgo se basa no solo en saber hacer (savoir faire), sino también en saber cómo ser (savoir-être). Más allá de las habilidades técnicas tradicionales, vinculadas a sus funciones, los líderes de hoy necesitan habilidades interpersonales, esenciales para establecer asociaciones duraderas y gestionar equipos. Estas cualidades se refuerzan con habilidades específicas “definidas en relación con uno mismo y con el otro”, que promueven buenos hábitos, capaces de crear una verdadera “segunda naturaleza” y dar paso a una sociedad menos jerárquica y más integrada.
• Las nuevas técnicas que este libro enumera y elabora abogan por un método para resolver problemas, sean contractuales o conflictivos. Durante ese proceso, las partes negociadoras buscan identificar las diversas motivaciones de todos los involucrados para construir soluciones mutuamente ventajosas. Utilizan criterios de justificación para resolver situaciones complicadas. Insisten en la necesidad de involucrar a todos aquellos cuyos intereses estén en juego. Están atentos a un eficiente intercambio de informaciones y respetan los mandatos. Escuchan activamente a todos, incluidos aquellos que antes eran vistos como enemigos. Por último, solo formalizan un acuerdo después de haber imaginado varios escenarios posibles y tras haber dedicado mucho tiempo a crear valor juntos.
• Un nuevo tipo de liderazgo abarca muchas cualidades: un espíritu constructivo y de cooperación, un enfoque integrador, imaginación y creatividad, sutileza en la forma y firmeza en el contenido, humildad y sentido de servicio, inteligencia emocional y relacional, empatía y asertividad, calma y paciencia en la búsqueda de legitimidad, distribución del poder, máxima transparencia, aceptación de un papel facilitador en el proceso de toma de decisiones, búsqueda del mayor consenso posible y responsabilidad por las decisiones adoptadas.
• Finalmente, estas técnicas, así como la forma en que las llevamos a la práctica, apuntan a una sociedad más equilibrada. Los cambios reales son posibles a través de una evolución negociada y no por revoluciones impuestas. La idea es sugerir una manera de construir un concepto maduro de sociedad; de buscar un diálogo fructífero y más amplio entre el gobierno y los ciudadanos, el gobierno y las empresas, el gobierno y las ong, los ciudadanos, los gerentes y los trabajadores. En suma, avanzar hacia una sociedad más participativa y abierta.
Un buen líder es, pues, un buen negociador. Él es quien logra concluir “nuevos acuerdos”, validar proyectos innovadores, gestionar y resolver conflictos, aumentar los recursos de la organización, disminuir los costos y mejorar el clima interno y externo. Este “buen negociador-líder” es indispensable para las organizaciones de hoy y, en forma más amplia, para la evolución de la sociedad en general. Pero este “buen negociador-líder” no sale de la nada, no surge de manera espontánea.
