Kitabı oku: «Dirección empresarial»
Dirección empresarial: ¿cómo navegar en tiempos de crisis? / Alejandro Moreno-Salamanca, Cindy Paola Pinzón Ríos (editores académicos). -- Chía: Universidad de La Sabana, INALDE Business School, 2020
244 páginas; cm. (Colección Compilaciones 12)
Incluye bibliografía
ISBN 978-958-12-0559-2
DOI: 10.5294/978-958-12-0559-2
e-ISBN 978-958-12-0560-8
1. Administración de empresas 2. Liderazgo 3. Directores de compañías 4. Emprendimiento I. Moreno-Salamanca, Alejandro II. Pinzón Ríos, Cindy Paola III. Universidad de La Sabana (Colombia). IV. INALDE Business School. IV. Tit.
CDD 658
CO-ChULS
  | RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS © Universidad de La Sabana INALDE Business School © Alfonso Aza Jácome © Ernesto Barrera Duque © Luis Carlos Bravo Perdomo © Hugo Armando Díaz Luna © Ciro Gómez Ardila © Jorge Iván Gómez Osorio © Sandra Idrovo Carlier © Esteban Lizarazo Lizarazo © María Piedad López Vergara © Álvaro José Moreno García © Alejandro Moreno-Salamanca © Ignacio Osuna Soto © Juan Manuel Parra Torres © Cindy Paola Pinzón Ríos © Alfredo José Rodríguez Pacheco © Germán Serrano Duarte © Carolina Torres Castillo © Javier Tovar Márquez © Juan Manuel Vicaría Delgado |
| Primera edición: agosto de 2020 ISBN: 978-958-12-0559-2 e-ISBN: 978-958-12-0560-8 DOI: 10.5294/978-958-12-0559-2 | |
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| DIAGRAMACIÓN Y DISEÑO DE CUBIERTA Angélica Ramos CORRECCIÓN DE ESTILO Eduardo Franco | |
| HECHO EL DEPÓSITO QUE EXIGE LA LEY Queda prohibida la reproducción parcial o total de este libro, sin la autorización de los titulares del copyright, por cualquier medio, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático. Esta edición y sus características gráficas son propiedad de la Universidad de La Sabana. Diseño epub: Hipertexto – Netizen Digital Solutions |
Para todos los empresarios, emprendedores, directivos y miembros de las organizaciones.
Queremos agradecer a los profesores e investigadores de INALDE Business School, quienes hicieron posible este libro. A nuestras familias y seres queridos que han estado presentes en el proceso de escritura. A la Dirección de Publicaciones de la Universidad de La Sabana. También queremos agradecer especialmente a Ricardo Obregón y Manuel J. Dávila, quienes, con su experiencia y comentarios, enriquecieron este libro.
CONTENIDO
Prólogo
Introducción
Alejandro Moreno-Salamanca
Cindy Paola Pinzón Ríos
I. BASES DE LA NAVEGACIÓN
1. Liderazgo positivo y propósito empresarial: cinco factores clave
Alejandro Moreno-Salamanca
Cindy Paola Pinzón Ríos
2. El estratega frente a entornos volátiles
Jorge Iván Gómez Osorio
Alfredo José Rodríguez Pacheco
3. Dirigir desde la familia y la empresa en tiempos de cambio: una oportunidad para la construcción de un legado
María Piedad López Vergara
4. Empresas mínimas viables y en adaptación a la crisis: relación mundo digital y off-line
Hugo Armando Díaz Luna
II. LAS VELAS DEL VELERO
5. Los peligros de las decisiones en momentos de crisis
Ciro Gómez Ardila
6. Ganar en tiempos difíciles: aportes del control financiero
Javier Tovar Márquez
7. Gestión estratégica del marketing en situación de crisis
Ignacio Osuna Soto
Cindy Paola Pinzón Ríos
Ernesto Barrera Duque
Juan Manuel Vicaría Delgado
8. Una mirada al futuro de la logística y de las cadenas de suministros desde las lecciones de la crisis
Esteban Lizarazo Lizarazo
III. LOS TRIPULANTES
9. Gestión humana en medio de una crisis
Juan Manuel Parra Torres
Cindy Paola Pinzón Ríos
10. Modalidades de trabajo: confianza e integración
Sandra Idrovo Carlier
11. Felicidad, crisis y plan de vida
Germán Serrano Duarte
Carolina Torres Castillo
IV. EL VIENTO Y LA MAREA
12. Causas y consecuencias de las crisis económicas y financieras
Álvaro José Moreno García
13. Sistemas colaborativos y de cooperación internacional como mecanismos para afrontar la crisis
Alfonso Aza Jácome
Cindy Paola Pinzón Ríos
14. Gestión financiera durante una crisis
Luis Carlos Bravo Perdomo
Notas al pie
Resúmenes y palabras clave
Autores
PRÓLOGO
Hay pocos libros que hablan sobre crisis, especialmente, con un enfoque aplicado a la realidad empresarial de una manera tan completa. A través de la metáfora de un velero, esta obra invita al lector a sumergirse en cada una de sus partes y su homólogo con la empresa, mediante cuatro grandes apartados: entorno de navegación, velas del velero, los tripulantes y el viento y la marea.
Esta obra incorpora una visión global de la empresa y entiende su realidad al atravesar una crisis, dando claves de cómo afrontarla. Es muy completa al reunir la visión y el propósito de la empresa, la estrategia, la toma de decisiones, el control financiero, el marketing, la operación y logística, al igual que la importancia de las personas, el entorno y los sistemas colaborativos y de cooperación que son necesarios para navegar las crisis.
También resalta la importancia de salir fortalecidos de las crisis, creando oportunidades a partir de la dificultad. Invita a aprovechar el salto tecnológico y la cultura del trabajo en casa, al igual que la innovación y la identificación de nuevas oportunidades. Muestra cómo durante la crisis las organizaciones y los individuos están más dispuestos al cambio y a los ajustes que antes podían ser vistos como imposibles e impensables.
Todas las crisis tienen el factor sorpresa, algunas más que otras, a lo que se le agrega el factor miedo o pánico, para lo que la confianza se convierte en el combustible de la tranquilidad. Este libro refleja cómo navegar en tiempos de crisis es un reto directivo que requiere adaptación, creatividad moral y una visión amplia y optimista para sortearla acertadamente. Nunca un marino podrá cambiar el viento y las olas, pero puede adaptar sus velas, orientar a toda su tripulación y recalcular la ruta para poner su proa hacia el destino.
La crisis siempre pasa y la pregunta para el lector, mientras se atraviesa por momentos de dificultad, es esta: ¿cómo uno quiere verse cuando se supere la crisis? A lo largo de las páginas de este libro encontrará que lo primero para navegar es tener claridad de dónde está el norte y el destino elegido. También hallará todo lo que se necesita para asegurarse de que los tripulantes estén bien, motivados y cuidados. La obra reflexiona acerca de la tecnología que se requiere para navegar la crisis y la forma de sortear la incertidumbre. Igualmente, los autores revelan cómo en toda crisis surgen oportunidades, para lo cual se debe entender cómo identificarlas y atraparlas.
Finalmente, esta obra evidencia cómo en tiempos de crisis, el liderazgo y la alineación con una comunicación oportuna y clara son determinantes. Es durante la crisis cuando el empresario, el directivo y el emprendedor sacan la casta empresarial. En la crisis es necesario contar con todos los elementos para tomar decisiones en aguas turbias y este libro reúne de la mejor manera todos los elementos clave de la empresa para sortearla y para crear oportunidades. Confío en que este libro pasará a ser un clásico que ilustrará a muchas empresas y será faro que lleva luz en medio de la tempestad. Esto se debe a la riqueza y experticia que aúnan cada uno de los autores frente a la realidad empresarial y respecto de cómo navegar en tiempos de crisis.
Agradezco el espacio que INALDE Business School me ofrece para compartir con los lectores lo que me inspiró esta obra.
Manuel J. Dávila Abondano
Presidente ejecutivo del Grupo Daabon
INTRODUCCIÓN
Alejandro Moreno-Salamanca -ORCID: 0000-0001-8228-0330
Cindy Paola Pinzón Ríos -ORCID: 0000-0002-8523-7255
El rol del directivo como agente de cambio social y en respuesta a las necesidades de todos los miembros de la comunidad está basado en navegar con propósito, quien entiende todas las dinámicas del entorno cambiante y responde a ellas de una manera humana, sin perder de vista a la persona. La crisis pone en evidencia una situación social particular y permite ver muchas realidades que antes estaban cubiertas con un velo, ser sensible a las situaciones de los demás, que nos deben doler, y a lo que no es normal. Así, hace un llamado a la vocación como directivos para servir y atender con sensibilidad la necesidad, con énfasis en la persona, puesto que esta tiene la facultad de mostrar nuevas caras de la realidad, deja en evidencia todo lo que se es capaz de hacer como empresa y abre la puerta a la innovación y a la creatividad.
Etimológicamente crisis (krísis) significa “combate”, “esfuerzo”, del griego krinó (separar) y el sufijo -sis que indica una acción, que se relaciona con “separar” o “decidir” (Soca, 2018). De esta manera, se puede ver la crisis como un punto de inflexión, un cambio, a partir del cual se debe decidir de una manera transformativa, que genere impacto. No se debe temer a la crisis, sino que se debe responder con confianza basándose en las capacidades de la comunidad de personas que conforma la empresa, y en el norte, en el propósito que se ha trazado, y así entender que la crisis es una dinámica normal de la realidad como humanos, que equilibra la vida y nos mueve a reinventarnos. Nada permanece igual, todo cambia, y así se busca una transformación que permita llegar a la mejor versión posible de la realidad. El directivo es un eje fundamental en el proceso de cambio de la sociedad. Por tanto, responder a una crisis bajo la lógica de sálvese quien pueda hace que se pierda de vista la capacidad que se tiene como agente transformador.
El reto es mayor cuando navegamos en aguas turbias y con distintos factores del entorno que mueven el velero de una manera diferente. Así es como cobra mayor importancia el propósito que se tiene como persona, como directivo, como líder y como empresa. Tener claro el norte y saber hacia qué dirección navegar, en medio de la dificultad, es clave para superar la adversidad. Tener un sentido misional que haga que todos los tripulantes a bordo se mantengan en el mismo velero, anclados en los valores organizacionales y en el propósito de la empresa. Así es como generar culturas empresariales que tengan como base la persona humana y un propósito genuino hacia el bien de la sociedad son los cimientos que aseguran el velero.
El estratega como historiador y practitioner
Para ser un buen estratega, se debe conocer la historia y cómo esta impacta la realidad actual, en atención a que cada crisis es particular y diferente. No se puede olvidar que a lo largo de los años la humanidad ha atravesado por varios momentos críticos que han tenido un impacto a nivel político-financiero y generado repercusiones en distintos sectores e, incluso, en el mundo. Mirar el pasado da una luz más clara sobre todas las veces por las que se ha atravesado por una pandemia, un virus y una crisis financiera, y cuáles han sido las claves para superarlas.
Algunas de las principales crisis económicas por las que hemos pasado son las dot-com y las subprime. En cuanto a la crisis de 2000, conocida como el colapso de las dot-com, fue causada por el boom de las compañías en internet que cautivaron la bolsa de valores y muy pocas generaban ganancias, lo que hizo que se estallase la burbuja y el índice Nasdaq (National Association of Securities Dealers Automated Quotations) cayera inesperadamente (Schifferes, 2009). A esto se le agrega la recesión mundial de 2008 a causa de la crisis de las hipotecas subprime en que colapsaron varias instituciones financieras por una inadecuada gestión de riesgo de los créditos subprime. Esta crisis ocasionó una afectación global del sistema financiero, llevó a muchas empresas a pedir salvamento a fondos de países emergentes como Oriente Medio y Asia (Calvo, 2008), y así ocasionó quiebras de varias empresas como la de Lehman Brothers, la cual empleaba a 26 200 personas en todo el mundo, lo que representó una de las mayores quiebras a lo largo de la historia (Iriarte, 2016).
También se han presentado varias crisis de salubridad ocasionadas por pandemias y virus gripales a lo largo de la historia, que han tenido fuertes impactos en la economía y generado cambios culturales y políticos. Entre las pandemias más reconocidas, se encuentra la peste negra (Benedictow, 2011), comprendida entre 1346 y 1353, que es vista como una de las más devastadoras, que viró la historia al tener un impacto económico y social. Cabe resaltar que por esa época no se conocía nada sobre bacterias, agentes patógenos o virus. Asimismo, a lo largo del siglo XX se pasó por varias pandemias de virus, como la conocida, madre de todas las pandemias, gripe española, que se extendió entre 1918 y 1920, la cual se calcula que causó la muerte de entre 20 y 50 millones de personas en todo el mundo (Duarte, 2020). Como resultado de esta pandemia, se consiguió el avance científico y médico.
A esto se le agrega que a finales de 2019 se presentaron los primeros casos de coronavirus (covid-19) en China, de modo que fue el foco de la pandemia que se propagó por todo el mundo y llevó a tomar medidas políticas en cada país asociadas con cuarentenas prolongadas, el cierre de todos los eventos que implicasen contacto, por lo que fue casi obligatorio la reinvención de la forma tradicional de los negocios. Esto ocasionó una aceleración en la innovación en cada realidad empresarial debido a un traslado casi inmediato de lo off-line a lo online en todos los sectores.
Fases de las olas turbias
Una situación de crisis es un momento que cambia el funcionamiento cotidiano de la empresa, que tiene impactos financieros, políticos y sociales. Autores como Coombs & Laufer (2018) ratifican que es poco lo que se ha escrito sobre el manejo de las crisis a nivel global, y las investigaciones que se han hecho se centran en las fases y la reputación.
No todas las crisis son iguales ni tienen el mismo impacto en las empresas. La crisis se caracteriza por tener repercusiones reputacionales, ser difíciles de predecir y desarrollarse en muy poco tiempo. Se han identificado tres fases generales de la crisis, planteadas por autores como Eder & Alvintzi (2010) y Coombs & Laufer (2018): antes de la crisis, respuesta a la crisis y posterior a la crisis.
La fase previa a la crisis corresponde a la prevención y preparación para afrontarla de la mejor manera y aprovechar el insumo de datos del entorno que pueden ayudar a prever una situación crítica. En la fase de respuesta a la crisis, se diseña un plan de respuesta, en el cual se recopila toda la información del entorno, se detectan posibles amenazas tempranas y se busca mitigar los efectos. Finalmente, la fase posterior a la crisis recolecta los aprendizajes, se revisa el plan de respuesta y se empieza con una implementación de procesos para regresar gradualmente a un estado de nueva normalidad.
El velero
Nadie está preparado para una crisis, su característica central es el factor sorpresa, por eso, siempre hay que abonar un terreno de confianza dentro de la empresa, basado en ideales claros, que permitan sortear acertadamente cualquier imprevisto. En el manejo de una crisis, se debe continuar siendo un modelo que inspire y que mueva a los demás, con un norte claro. En este proceso, se deben cuidar los más vulnerables, los que quedan desprotegidos en medio de la crisis y se atemorizan frente a la posibilidad de que dentro de esa vulnerabilidad sean los tripulantes sacrificados.
De esta manera, en la covid-19 en la que se evidencia una realidad que deja a todas las personas vulnerables, en la misma situación y sin ninguna distinción, nace la idea de este libro Dirección empresarial: ¿cómo navegar en tiempos de crisis? Con él se busca dar luz a la dirección de las empresas desde una visión humanista que rescata como mayor aprendizaje la evidencia de lo que deja la crisis: el centro de la empresa es la persona, a la cual se está llamado a cuidar desde la realidad de cada organización.
La crisis es como cuando entra en combustión un motor: para que funcione se necesita que ardan dentro de la cámara de combustión los elementos químicos y se genere la ignición del combustible dentro de cada cilindro. De esta manera, para navegar en la crisis y sacar lo mejor de ella, la empresa debe articular todos los esfuerzos de las personas que conforman cada equipo hacia el norte empresarial fijado (misión, visión, propósito), en conjunto con el plan de acción, y entender que cada componente del navío de la empresa es fundamental para conseguir pasar acertadamente cada desafío de la crisis.
Mediante la metáfora de un velero, en el aniversario treinta y cinco de INALDE Business School, ofrecemos en esta iniciativa editorial cada parte de la empresa desde su rol fundamental para sobrellevar y dirigir acertadamente la crisis. El libro está conformado por cuatro partes: bases de la navegación, las velas del velero, los tripulantes, el viento y la marea. En cada capítulo, diferentes profesores e investigadores de INALDE ofrecen diversas perspectivas y elementos clave para superar una crisis.
En la primera parte del libro, “Bases de la navegación”, la brújula enmarca el norte, el propósito de la empresa, la carta de navegación es la estrategia, que, en línea con el propósito organizacional, lidera el camino en la crisis. Se necesita una estrategia empresarial clara y con la habilidad de ser gestionada en medio de la dificultad, que entienda los retos de la dualidad digital y off-line. Esta parte está conformada por cuatro capítulos. En el primero titulado “Liderazgo positivo y propósito empresarial: cinco factores clave”, Alejandro Moreno Salamanca y Cindy Paola Pinzón Ríos plantean la importancia de las empresas con propósito y del liderazgo positivo para sortear la crisis. Presentan cinco aspectos clave para la carta de navegación de la empresa, al igual que las características del capitán del velero como un líder positivo. En el segundo capítulo “El estratega frente a entornos volátiles”, Jorge Iván Gómez Osorio y Alfredo José Rodríguez Pacheco reflexionan sobre la pregunta ¿cuál es la estrategia empresarial que se debe aplicar en tiempos de crisis? y sobre las actitudes y habilidades que pueden ayudar a sortear exitosamente estos momentos. En el tercer capítulo “Dirigir desde la familia y la empresa en tiempos de cambio: una oportunidad para la construcción de un legado”, María Piedad López Vergara aborda cómo la toma de decisiones desde el ámbito empresarial y el ámbito familiar impacta la continuidad de las organizaciones, de modo que es clave un pensamiento estratégico orientado a una sostenibilidad que trascienda generaciones.
En el cuarto capítulo “Empresas mínimas viables y en adaptación a la crisis: relación mundo digital y off-line”, Hugo Armando Díaz Luna se enfoca en las lógicas prioritarias del mundo digital y del off-line que deben buscar tener las empresas para lograr surfear la crisis, de modo que es clave su posicionamiento estratégico y la manera de integración tecnológica en cada organización.
“Las velas del velero” son eje central en la navegación, para lo cual se deben identificar los riesgos en la toma de decisiones durante la crisis y los agentes estratégicos para poder avanzar en la concreción del plan de acción como la contabilidad y las estrategias de marketing, de operaciones y de logística. En esta segunda parte del libro, ofrecemos cuatro capítulos. En el quinto capítulo, “Los peligros de las decisiones en momentos de crisis”, Ciro Gómez Ardila habla sobre cuáles son los peligros en las decisiones en situaciones de crisis cuando la incertidumbre es grande, los errores en los que se puede caer, los signos de alerta, las estrategias que conscientemente se pueden implementar, y qué se debe hacer de acuerdo con el rol que se ocupa dentro de la organización.
En el sexto capítulo “Ganar en tiempos difíciles: aportes del control financiero”, Javier Tovar Márquez habla sobre la forma como se deben ver y analizar los resultados de la empresa, y entender lo que reflejan los indicadores y cómo esto influye en la toma de decisiones en situaciones de crisis. En el séptimo capítulo, “Gestión estratégica del marketing en situación de crisis”, Ignacio Osuna Soto, Cindy Paola Pinzón Ríos, Ernesto Barrera Duque y Juan Manuel Vicaría Delgado hablan sobre cómo en la crisis se tiene la oportunidad de encontrar una ventaja competitiva y mejorar el posicionamiento y el valor diferencial, de modo que es fundamental la gestión estratégica del marketing durante la crisis. Finalmente, en el octavo capítulo “Una mirada al futuro de la logística y las cadenas de suministros desde las lecciones de la crisis”, Esteban Lizarazo Lizarazo habla sobre las disrupciones, el efecto látigo y los impactos de la crisis, al igual que sobre la logística y las cadenas de suministros. También enmarca las oportunidades para las empresas desde las estrategias en las cadenas de abastecimiento.
Para que todo velero funcione se necesitan “Los tripulantes”, de modo que es importante el cuidado, la alineación con el propósito de la empresa y la gestión de bienestar, para lo cual es fundamental el manejo desde la gestión humana, el entendimiento de las nuevas modalidades de trabajo, la confianza y el proyecto de vida personal. En esta parte del libro, ofrecemos tres capítulos. En el noveno capítulo “Gestión humana: en medio de una crisis”, Juan Manuel Parra Torres y Cindy Paola Pinzón Ríos hablan de las reacciones de gestión humana en la crisis, los frentes de trabajo prioritario, la cultura organizacional y los valores en los cambios, de modo que es fundamental la toma de decisiones prudentes que cuiden el talento de la empresa.
En el décimo capítulo “Modalidades de trabajo: confianza e integración”, Sandra Idrovo Carlier describe la importancia de la confianza en las relaciones laborales, en todo momento y en especial en las crisis, cuando el miedo ante las graves circunstancias acentúa la ausencia de control y alimenta la desconfianza frente a modalidades nuevas, por ejemplo, el teletrabajo. En el décimo primer capítulo “Felicidad, crisis y plan de vida”, Germán Serrano Duarte y Carolina Torres Castillo reflexionan sobre el significado de la crisis a lo largo de la vida y sobre cómo se pueden sacar cosas buenas y beneficiosas de esta desde un ámbito personal.
Por último, en la navegación se encuentran los agentes exógenos propios del entorno de la navegación como “El viento y la marea”, de modo que son estos las políticas públicas, la generación de sistemas colaborativos y el entorno financiero. Esta parte del libro está conformada por tres capítulos. En el décimo segundo capítulo “Causas y consecuencias de las crisis económicas y financieras”, Álvaro J. Moreno García realiza un diagnóstico sobre crisis económicas, con el fin de que los empresarios del país tengan herramientas para adaptarse a los cambios del entorno originados por estas distorsiones. Se responde a tres preguntas clave: ¿cuáles son los principales factores que explican dichas crisis?, ¿cuáles son los principales tipos de crisis? y ¿cuáles son las implicaciones reales de las crisis?
En el décimo tercer capítulo “Sistemas colaborativos y de cooperación internacional como mecanismos para afrontar la crisis”, Alfonso Aza Jácome y Cindy Paola Pinzón Ríos hablan sobre cómo, a partir de la generación de redes internacionales, con la premisa de colaboración y cooperación, se pueden crear oportunidades de crecimiento empresarial durante la crisis. En el décimo cuarto capítulo “Manejo financiero durante la crisis”, Luis Carlos Bravo Perdomo trata sobre el tipo de decisiones financieras que se pueden tomar para hacerle frente a la crisis desde una óptica económica y de análisis de su entorno e impactos en el negocio.
Confiamos en que esta empresa editorial en la que profesores e investigadores de INALDE nos embarcamos resulte provechosa para los lectores. Nuestro móvil, así como el de INALDE en tanto organización, es aportar elementos para la transformación positiva de las empresas y de la sociedad a través de la alta dirección.
Estamos seguros de que un país como Colombia, que tanto ha mejorado en las últimas décadas, puede, a pesar de la crisis, seguir creciendo y cerrando brechas de equidad, si directivos y empresarios mantenemos la centralidad de la persona en la empresa y en la vida social.
Referencias
Benedictow, O. J. (2011). La peste negra, 1346-1353: la historia completa. Madrid, España: Akal.
Calvo Hornero, A. (2008). La crisis de las hipotecas subprime y el riesgo de credit crunch. Revista de Economía Mundial, 18, 195-204. Recuperado de https://www.redalyc.org/pdf/866/86601816.pdf
Coombs, W. T. & Laufer, D. (2018). Global crisis management: Current research and future directions. Journal of International Management, 24(3), 199-203. https://doi.org/10.1016/j.intman.2017.12.003
Duarte, F. (2020, mayo). Cómo cambió el mundo hace cien años con la gripe española, la peor pandemia del siglo XX. BBC. Recuperado de https://www.bbc.com/mundo/noticias-52473180
Eder, H. & Alvintzi, P. (Eds.) (2010). Crisis management. Nueva York, EE. UU.: Nova Science Publishers Incorporated.
Iriarte, M. (2016, enero 25). Las 10 empresas demasiado grandes para caer… que ya no existen. El Mundo. Recuperado de https://www.elmundo.es/economia/2016/01/25/56a227e5e2704e313a8b46aa.html
Schifferes, S. (2009, septiembre 7). Crisis financieras: lecciones de historia. BBC. Recuperado de https://www.bbc.com/mundo/economia/2009/09/090902_crisis_financiera_historia_mes
Soca, R. (2018). El origen de las palabras: diccionario etimológico ilustrado. Bogotá, Colombia: Rey Naranjo.
I. BASES DE LA NAVEGACIÓN
1. LIDERAZGO POSITIVO Y PROPÓSITO EMPRESARIAL: CINCO FACTORES CLAVE
Alejandro Moreno-Salamanca -ORCID: 0000-0001-8228-0330
Cindy Paola Pinzón Ríos -ORCID: 0000-0002-8523-7255
doi: 10.5294/978-958-12-0559-2.2020.1
Tener problemas y estar en el negocio es lo mismo.Los días en que estás fuera de los problemas son los días en que estás fuera del negocio.
Frank Schwinn
Introducción
Con esta frase introductoria de Frank Schwinn, se evidencia que lo propio de los negocios son las situaciones que piden la gestión desde la milla extra. La vida directiva es una vocación que llama e invita a resolver problemas para el bien de los clientes. Todo empresario y emprendedor tiene un muy alto apetito irascible que es aquella fuerza interior que lo lleva a asumir riesgos y a encarar las dificultades, con fortaleza, tenacidad e innovación.
Durante la crisis el empresario trabaja principalmente resolviendo problemas, repitiendo semanalmente comités, duplicando los esfuerzos, teniendo muchas más horas de trabajo. Es el contexto de crisis, la superación de las dificultades y poder superarlas lo que llenan de felicidad y satisfacción a las personas, porque como realidad paradójica el esfuerzo es importante y necesario para la felicidad: lo que cuesta te hace feliz. Y son esas historias las que harán parte de los logros de la vida que se contarán. El cómo se afronte y se viva la crisis se vuelve crucial en la forma en la que se navega el velero. Es la crisis parte del camino del perfeccionamiento humano que cobra una visión positiva al enmarcar un camino de esperanza y fortaleza.
La crisis hace parte del proceso natural de la vida tanto de la empresa como de la persona, por tanto, se debe entender que tiene un inicio y un final. Así es como, a partir de esa premisa, la visión a largo plazo de la empresa cobra un sentido esencial, porque es sobre esta en la que están centrados todos los planes estratégicos, con el fin de conseguir el propósito que se tiene como empresa. De esta manera, para conseguir liderar positivamente y tener impacto, se debe partir de la visión humanista de la empresa y alinear el propósito de la compañía y de las personas, y así conseguir un liderazgo positivo, y una vez en un norte empresarial claro, se pueda liderar acertadamente tanto en tiempos de crisis como en las condiciones cotidianas.
El empresario debe tener olfato y saber leer las circunstancias, para cambiar y refinar lo que no funciona y lo que sale bien. Hay empresarios que nacen con una idea, y son exitosos, no por su idea per se, sino porque debe reinventarse y refinar lo que sale bien y cambiar lo que no. Tal y como pasó con Incubadora Santander,1 en que Diego Muñoz, después de haber tenido su propio molino de arroz y haber fundado la primera fábrica de hielo en Bucaramanga, empezó a perseguir sus sueños: ser agricultor. Así es como nació la idea de exportar piñas a Alemania, pero las gallinas que producían el abono se multiplicaban, lo cual llevó a que Muñoz se enfocará en el negocio avícola.
En los sesenta, Enrique, el hijo del fundador, trazó como objetivo vender pollitos en todo el país, sin embargo, hacia finales de los ochenta el negocio no era tan próspero. Por tanto, se dio un giro a la empresa, para lo cual se trajeron al país 20 000 gallinas reproductoras, representadas en cuatro lotes de 5000, que tuvo un éxito por cinco años. Después Enrique encontró una nueva oportunidad: vender huevos. Fue en 1994 cuando salió el primer huevo del centro de producción y se convirtió en poco tiempo en el mayor productor del país.
¿Qué elementos conforman este velero?
Coase (1937) desde la teoría clásica de la economía plantea que una empresa existe y perdura en la medida en que reduzca los costos de transacción y la burocracia. Pero ¿será que la empresa es la suma de sus activos?, que es el sinónimo de esclavitud moderna, en la que las personas trabajan como máquinas con un objetivo netamente monetario.
Sin embargo, las utilidades se sobreentienden que son uno de los elementos que permiten la sostenibilidad de las empresas. Las utilidades son para la empresa lo mismo que el alimento para las personas, algo básico, pero no son su fin, debido a que son condición necesaria, más no suficiente para que una empresa exista.
En este sentido, autores como Charles Handy plantean que una empresa es una comunidad de personas, que son un grupo de gente que trabaja con un propósito en común, y así cobra el trabajo un sentido diferente en el que la empresa es un instrumento de realización y de perfección humana. Así es como las organizaciones no son solo un mecanismo para generar utilidades, sino que son una de las instituciones intermedias que tiene la sociedad, como la familia, la junta de acción comunal, entre otras.
Lo anterior hace que el trabajo cobre un sentido especial, al ser agente transformador y dignificador de la persona, debido al valor que se agrega como empresa en los distintos contextos: económico, profesional, personal y social. Al ser el trabajo una entrega de valor entre personas, implica que la persona se está dando a sí misma en medio de su labor dedicándose al servicio de los otros. En este sentido, se busca servir de la mejor manera, por lo que el trabajo perfecciona, por ser un instrumento por medio del cual la persona ofrece lo mejor de sí a los demás.
La empresa es vista como una comunidad de personas que se organizan para servir a otras: los clientes, y generan un proceso de intercambio de valor a largo plazo entre los clientes y la empresa. De esta manera, el propósito de esta nace del deseo de servir a otras personas, lo que tiene como consecuencia, y no como fin, obtener un valor de mercado de la empresa lo más alto posible (Canals, 2010).
Empresas con propósito: el norte
Si una empresa es una comunidad de personas que están unidas por un propósito, ¿cuál es el significado del trabajo? ¿Es acaso el trabajo lo que es para el negrito del batey, el enemigo y un castigo de Dios? ¿Es el trabajo un medio de subsistencia en el que se trabaja para vivir y se vive para trabajar? El trabajo es más bien un medio de perfeccionamiento humano que le da un sentido y propósito a las personas.
El propósito es el porqué se hacen las cosas, el motor que mueve a la persona hacia la acción y revela su identidad, en otras palabras, muestra la esencia de quién se es. Autores como Rey, Bastons & Sotok (2019) plantean el propósito en planos sinérgicos en los que primero está un propósito personal a redescubrir entre la cotidianidad, el cual está alineado desde una visión de llevarse a cabo mediante el trabajo. De esta manera, la forma de cumplir el propósito personal se da en un plano laboral, de modo que es importante tener un propósito como empresa para generar esta sinergia.
El propósito no es un destino sino un camino, que encuentra sentido, pero no reemplaza el esfuerzo personal de encontrar el significado en medio de los asuntos cotidianos. El propósito de la empresa es el ser, es un balance entre lo que se quiere ser (sueño corporativo), lo que se tiene que ser (la sociedad y las partes interesadas) y lo que se puede ser (capacidades y fortaleza objetiva de la empresa) (Rey et al., 2019). Este está enmarcado en la misión corporativa, que le muestra a toda la comunidad de personas que confirman cómo su contribución afecta la misión de la empresa.
El propósito de la persona es respondido tangiblemente desde la organización, lo cual es una fuente poderosa de significado personal y de alineación genuina con la empresa, y así le da un sentido trascendental y especial a su labor, sintiendo que le pone el alma a su trabajo, desde un compromiso e interés genuino, al tener una visión compartida entre la empresa y el empleado. Lo anterior en busca de tener un impacto positivo en la sociedad desde una visión de capitalismo consciente, para conseguir un triple impacto: económico, social y ambiental.
Pero ¿qué es lo que hace que una empresa tenga propósito? ¿Cómo lograr que la empresa cuide el medio ambiente, tenga un impacto social positivo y genere riqueza? Son estas preguntas el eje para el largo plazo de la empresa y la recuperación empresarial después de la crisis, debido a que tendrán licencia de la sociedad civil para operar aquellas empresas que tengan propósito y produzcan un impacto positivo en la sociedad. Ofrecemos cinco aspectos clave que se encuentran en la carta de navegación de una empresa con propósito, independiente de los bienes y servicios que ofrezca.
Satisfacción de necesidades reales con bienes y servicios útiles
Todo empresario debe pensar si está satisfaciendo necesidades reales o si se está dedicando a atender necesidades irreales e, incluso, inútiles para sus usuarios. Una empresa debe estar en línea con el tipo de valor que se ofrece al cliente y a la sociedad. Para esto, es clave preguntarse si mediante el producto/servicio se está satisfaciendo una necesidad real del cliente, si se enriquece como persona a este y si es útil el producto o servicio ofrecido.
También se debe cuestionar si la forma de producción es útil, pues no todas las maneras de producción son sostenibles, y se debe revisar si se mitigan los distintos impactos ambientales. Es importante tener presente que no todo lo que se produce le hace bien al planeta. Es difícil cohesionar y comprometer a los empleados en una empresa con propósito cuando los elementos que se fabrican no aportan al ecosistema de una manera global y positiva.
Así es como es importante identificar si desde la empresa se ayuda al cliente con necesidades reales y si lo que se ofrece como empresa va más allá de que me compren lo que desean. Es durante los tiempos de crisis cuando se reflexiona sobre la verdadera importancia de los productos frente a la necesidad del cliente, lo que permite identificar con mayor claridad cuáles son los productos/servicios que aportan y son vistos como indispensables para el cliente, y cuáles ocupan una segunda línea de relevancia y pasan a ser fácilmente reemplazados. Vale la pena preguntarse sobre la utilidad de los productos/servicios que se ofrecen y para quién son útiles: ¿para el cliente?, ¿solo para las utilidades de la empresa?
Respeto y promoción de la dignidad de la persona humana
Una empresa con propósito promueve y respeta el concepto universal de la dignidad de la persona humana. Es este el que lleva a promover el cuidado de la persona, así es como, por ejemplo, con la covid-19, más de 120 países tomaron la decisión del confinamiento social, a pesar del riesgo económico, porque hay una gran consciencia sobre lo que es la dignidad de la persona humana.
La dignidad humana invita a pensar sobre si la empresa promueve condiciones sociales que realmente respeten y desarrollen a la persona, para lo cual un elemento fundamental en la construcción de empresas con propósito es lo que plantea el experto en justicia Rawls (1971) con el velo de la ignorancia. A partir de esto sugiere que la mejor manera de “legislar” y diseñar puestos de trabajo es como si fuese uno mismo “el legislador”, el que tuviese que aceptar la norma que promulga y estuviese dispuesto a ocupar ese puesto. Así es como se puede ver qué cosas se pueden mejorar y cuál es la verdadera condición de vida de los empleados.
Procurar el bien común
La dignidad humana invita a procurar el bien común. El bien común no es lo mismo que el bien general, porque este último es el acuerdo de las mayorías que pueden acordar medidas que vayan en contra de la dignidad humana. Por tanto, el hecho de que haya un consenso social no quiere decir que lo que se vaya a hacer esté bien. Es aquí donde radica la reflexión sobre el bien común, que cuida y promueve la dignidad de las personas y nos invita a pensar y desear el bien del otro, y nos lleva a replantear las formas tradicionales en que se han entendido muchas cosas dentro de las empresas, como las jornadas laborales y las condiciones de trabajo, de modo que es una invitación a cuestionarse sobre la forma en la que han funcionado las cosas, a la luz de nuevas maneras que se han descubierto desde la crisis.
Desarrollar a los demás mediante la subsidiariedad
La subsidiariedad es la actitud de respeto y ayuda hacia el otro, de modo que está de la mano con la dignidad humana. La subsidiariedad se basa en el entendimiento de que la persona tiene un derecho a ser respetado y que cada persona tiene dones para entregar a la organización (Naughton, Buckeye, Goodpaster & Maines, 2015). Mediante la subsidiariedad se empodera a las personas como agentes clave del cambio, lo que da lugar a la autonomía y el apoyo cuando es necesario, frente a la toma de decisiones que están orientadas hacia el norte de la compañía (Hollensbe, Wookey, Hickey, George & Nichols, 2014).
De esta manera, permite el desarrollo de las personas desde su trabajo, y dar a conocer capacidades y habilidades de los empleados. En este proceso, puede ser sorprendente ver cómo darles oportunidades a los empleados dentro de las organizaciones hace que florezcan y den esa milla extra.
El desarrollo mediante la subsidiariedad se da cuando el jefe, por ejemplo, consciente de que el empleado ya ha construido su habilidad de comunicación asertiva, fomenta su mejora constante. Mientras que, si es el caso de que el empleado no supiese comunicarse, el jefe le enseña y se eleva su dignidad al permitirle desarrollar esa habilidad.
Con la subsidiariedad, se crean lazos de confianza y de empoderamiento desde el liderazgo, que permiten sacar a flote las capacidades y esos dones de cada persona para impactar positivamente a los otros, de modo que es un medio que ayuda a potencializar las capacidades de las personas.
Liderar con prudencia y creatividad moral
Las empresas en gran medida son un reflejo de su fundador o director, de modo que es importante la prudencia dentro del liderazgo, en especial cuando se buscan soluciones no utilitarias. Muchas veces se entiende la prudencia como cautela o inacción, sin embargo, la prudencia, como virtud propia del gobernante, es saber ver las cosas como son y actuar por la razón adecuada.
A veces lo prudente no es manejar despacio, sino acelerar a toda velocidad para salvar la vida de un huracán. La prudencia es entender que lo que sucede no necesariamente es lo que se percibe, porque la realidad objetiva está fuera de cada uno, para lo cual se debe ser capaz de escuchar y entender diversas miradas.
Asimismo, se requiere una imaginación moral que mueve a inventar y ver nuevas formas de hacer las cosas. Para reaccionar ante la crisis, se debe intentar hacer las cosas diferentes, romper paradigmas y abrir la puerta a la imaginación moral, de modo que es recomendable abordar los problemas con una mentalidad distinta de la que se hacen tradicionalmente, y así poder encontrar nuevas formas y acelerar los cambios.
En este proceso, es importante salirse por un momento del rol directivo, del de miembro de junta, y pensar en la solución del problema con el sombrero verde viendo todas las opciones posibles valiéndose de la creatividad. La clave está en retar la manera tradicional de ver los procesos. También identificando las oportunidades que deja la crisis para moverse hacia la acción y re-imaginar el mundo. Entendiendo muy bien el porqué de cada acción, su impacto y consecuencias con todos los stakeholders.
Liderazgo positivo
Una empresa con propósito requiere un líder positivo, que es la persona que se maneja con prudencia y entiende que no se es dueño de la verdad, porque respeta el conocimiento que le dan los demás, independiente del cargo que ocupen dentro de la organización. Para eso, también son importantes los conocimientos técnicos y reconocer las aptitudes y los conocimientos frente a un cargo, así como observar que estos son fundamentales dentro de un rol de liderazgo, pero no son suficientes, porque los empleados también ven las intenciones del líder. Por tanto, cobra una gran importancia la recta intención que es el querer genuino del otro, porque se le ve con preocupación y con amor.
Este liderazgo está alineado con el propósito al responder al porqué se hace, y no al qué se hace, de modo que está en línea con el propósito personal, porque brota de la propia identidad. El descubrimiento de un propósito hace que la vida del líder sea significativa y permite que se lidere desde ese propósito, de modo que es un liderazgo genuino y positivo. De esta manera, se influye en todo el entorno de la empresa y se conectan el significado y los propósitos de cada miembro de la comunidad con el de la empresa. El liderazgo positivo requiere la humildad del líder, de su compromiso y de la apertura al cambio, con lo cual se fomenta el sentido de comunidad.
En la lógica del liderazgo positivo, no se trata de comunicar desde la dirección hacia todos los miembros sobre el propósito, sino que se debe descubrir y redescubrir el propósito compartido ya existente en la compañía, para lo cual se debe hacer partícipe a todos los miembros de la comunidad de personas que la integran, al igual que mediante el ejemplo de todos los miembros de la dirección. Es desde la observación y el ejemplo genuino como se adoptan los comportamientos positivos dentro de la organización, viviendo desde el ejemplo.
De esta manera, el líder es el que decide, no solo pensando en la eficiencia de la organización, sino en el desarrollo de las personas a las cuales dirige. Construye organizaciones que recurran activamente a los dones, es decir, a los diferentes talentos, habilidades y aptitudes de los empleados, para potencializar y desarrollar a cada uno (Naughton et al., 2015).
Finalmente, la base de las relaciones exitosas dentro de la comunidad de personas está dada por la confianza, de modo que son estos lazos los que hacen que estas actúen desinteresadamente y hacia un bien común. Cuando dentro de una organización se crean vínculos de confianza, estas aprenden más rápido y tienen un compromiso mayor (Canals, 2010), lo cual, a su vez, crea una cultura organizacional movida por el servicio y la visión del otro por su valor como persona.
¡La crisis, la tempestad, nos permite ver!
Cada uno de los cinco aspectos presentados previamente son muy importantes y deben mantenerse presentes en un diálogo constante con la empresa, porque, al final, la crisis, la coyuntura de la covid-19, nos tiene que servir para reflexionar y ver cosas que antes no veíamos o entendíamos como normales.
¿Qué es lo que permite ver la crisis? Deja al descubierto la necesidad del otro y el entendimiento a fondo de la realidad, porque nos ayuda a tener mayor prudencia y sentido de propósito de nuestras actividades y de la propia vida. De esta manera, por ejemplo, muestra el fenómeno carcelario y el dolor frente a la muerte por confinamiento. También muestra la altísima tasa de informalidad en el empleo, del que vive del día a día para al menos conseguir algo de comer. Pone en evidencia los fenómenos migratorios, la crisis permite ver cosas que antes nos dolían menos.
Hoy día, como empresarios y directivos, sabemos que tenemos que ayudar a resolver cada una de esas realidades y necesidades, desde una construcción conjunta de país, en que nos duelan las situaciones del otro. La crisis hace a las personas más empáticas y ayudan en la capacidad de ponerse en la situación del otro, porque muestra la vulnerabilidad de todas las personas.
Todos tenemos un punto de partida diferente y, usualmente, se juzgan las acciones del otro como si hubiesen tenido el punto de partida de uno mismo. Sin embargo, en realidad, resulta que no todas las personas han tenido oportunidades, y hay quienes las han tenido, pero no las han aprovechado.
Capitán del velero
Con el fin de tener empresas con propósito, cada una de las acciones del líder deben estar encaminadas a revisar el rumbo, para que en el futuro se pueda tener un mundo mejor, donde no prevalezcan las lógicas utilitaristas y este esté apartado de la lógica del capitalismo salvaje. Y también que tenga como norte el desarrollo de benefit corporation que busca crear una integración social, de modo que sean empresas más justas.
La recuperación empresarial pasa por un acuerdo con la opinión pública y, por eso, el propósito es importante para que la sociedad civil permita a las empresas operar. Las empresas con propósito son las que seguirán teniendo licencia para operar la sociedad civil, al generar un desarrollo social y un impacto positivo para el ambiente, así como riqueza compartida.
El propósito de la empresa no es sobrevivir a la crisis, sino pensar a largo plazo cuál es la mejor manera de reaccionar frente a la realidad por la que se atraviesa. Al estar en una economía de guerra, se debe liderar cuidando a los más vulnerables dentro de la organización, en busca de mitigar los ánimos movidos por el pánico, de modo de ser justos en las decisiones que se adoptan para darle frente a la adversidad.
En este sentido, no se trata simplemente de hacer despidos, sino de preguntarse por qué se tiene a las personas y cómo estas están generando valor para la empresa. También brindar desde la dirección las herramientas necesarias para que estas puedan sortear la situación con una cara y mirada amable de la crisis, buscar hacer afable la guerra y maniobrar desde el cuidado de las personas.
Es clave tener una visión de largo plazo, el norte y misión empresarial, para reaccionar de la mejor manera, y así buscar contribuir al bien común desde una mentalidad de servicio. Por tanto, no se trata de técnicas para superar la crisis en las cuales se pierde de vista la responsabilidad que se tiene con los distintos stakeholders, sobreviviendo a como dé lugar, sino que se debe entender el rol que tiene la empresa en la sociedad y frente a sus empleados.
Por tanto, durante la crisis y en momentos de incertidumbre es clave desde la dirección reforzar el significado y el propósito que se tiene como empresa, para orientar el trabajo de los empleados y su impacto dentro de la organización, debido a que, cuando no se tiene claro el propósito de la empresa, o cómo el rol de cada uno la impacta, se sufre en la visión a largo plazo de esta.
Conclusiones
Para liderar en momentos de crisis, se debe tener claridad del propósito que se tiene como empresa y como persona, con el fin de alinear en esa misma lógica todos los esfuerzos de la organización. Asimismo, se debe entender el rol que se tiene como empresa hacia la sociedad, frente al servicio y cuidado de la dignidad de la persona hacia el bien común.
El plan de acción a la crisis debe guardar la coherencia de la dirección y ver que esta tiene un inicio y un final, como parte de la etapa de la vida de la empresa. Por tanto, no se debe buscar un plan de acción solo para responder a la crisis, sino que este debe estar en línea con el norte de la empresa y por extensión debe velar por su sostenibilidad.
El liderazgo con propósito responde al porqué se hace y no al qué se hace, de modo que está alineado con el propósito personal, porque brota de la propia identidad. El descubrimiento de un propósito hace que la vida del líder sea significativa y permite que se lidere desde el propósito, de modo que es un liderazgo genuino y positivo. De esta manera, se influye en todo el entorno de la empresa y se conecta el significado de todos los propósitos de los miembros de la comunidad con el de esta. Este tipo de liderazgo requiere humildad del líder, su compromiso y apertura al cambio, que fomenta un sentido común.
Asimismo, se debe cuestionar el porqué se toman las decisiones y cómo estas impactan a terceros, ver la realidad de vulnerabilidad que se tiene frente a la crisis y entender las señales del entorno para generar respuestas de reacción positivas. No es la crisis la que marca el camino, sino es el propósito el que da la luz para reaccionar a la crisis.
Finalmente, la clave en el trabajo sinérgico y en el éxito de sobrellevar la crisis radica en la comunicación desde el ejemplo, para así direccionar el camino de toda la organización, de modo que es clave la prudencia directiva y la imaginación moral para ver que la mejor manera de responder a la crisis es cuidando a toda la comunidad de personas que la conforman y a todos a los que se impacta. En caso de tener como eje una lógica contraria, se puede poner en riesgo el largo plazo de la empresa, porque, al buscar solo cuidar las utilidades, se quebranta la relación de confianza que se tiene con los empleados.
Referencias
Canals, J. L. (2010). Rethinking the firm’s mission and purpose. European Management Review, 7(4), 195-204. https://doi.org/10.1057/emr.2010.11
Couse, R. H. (1937). The nature of the firm. Economica, 4(16), 386-405.
Hollensbe, E., Wookey, C., Hickey, L., George, G. & Nichols, C. V. (2014). Organizations with purpose. Academy of Management Journal, 57(5), 1227-1234. https://doi.org/10.5465/amj.2014.4005
Jordi, C. L. (2010). Rethinking the firm’s mission and purpose. European Management Review, 7(4), 195-204. https://doi.org/10.1057/emr.2010.11
Naughton, M. J., Buckeye, J., Goodpaster, K. & Maines, T. (2015). Respect in action: Applying subsidiarity in business. Saint Paul, EE. UU.: University of St. Thomas.
Rawls, J. (1971). A theory of justice. Cambridge, EE. UU.: Harvard University Press.
Rey, C., Bastons, M. & Sotok, P. (Eds.) (2019). Purpose-driven organizations: Management ideas for a better world. Cham, Suiza: Palgrave Macmillan.
2. EL ESTRATEGA FRENTE A ENTORNOS VOLÁTILES
Jorge Iván Gómez Osorio -ORCID: 0000-0003-1603-9770
Alfredo José Rodríguez Pacheco -ORCID: 0000-0002-3991-2969
doi: 10.5294/978-958-12-0559-2.2020.2
Introducción
El propósito de este capítulo es reflexionar sobre cuál es la estrategia empresarial que deben aplicar empresarios y directores generales en sus organizaciones en tiempos de crisis y cómo deben actuar para tener éxito en sus empresas. Para ello, se hará un breve repaso sobre qué es la estrategia y se discutirá la naturaleza de las crisis, de tal forma que se ilustre cómo se relacionan ambos conceptos. A continuación, se dará espacio para abordar retos particulares y sugerencias para mantener la posición competitiva de la organización durante una crisis. Este capítulo está inspirado en la coyuntura de la covid-19, pero desarrolla el problema de forma amplia, para ser útil ante situaciones de alta complejidad del entorno.
Como bien es sabido, el término estrategia proviene del ámbito militar, del griego στρατηγός stratēgós (general). Se entiende, por tanto, que la palabra se refiere al combate y la victoria desde un punto de vista amplio de la contienda. La función del estratega no es empuñar un arma y pelear, sino preparar y dirigir coherentemente la batalla. Desde Sun Tzu (400 a. C.) hasta Carl von Clausewitz (1800 d. C.), elementos como conocer el entorno y el oponente, planificar, decidir y ejecutar conforme a la decisión y el plan se presentan como pilares de la estrategia.
Conforme los mercados se desarrollaron, se facilitó el acceso a capital y la empresa tomó lugar en la sociedad, y el concepto de estrategia se adecuó al ámbito empresarial. En esta nueva esfera, la contienda se tradujo en ganar la preferencia de los clientes por mi producto o servicio y pasó a tratarse de competencia más que de batallas o de guerras. En otras palabras, para el empresario, la estrategia se trata de lograr una posición competitiva favorable que haga que los consumidores elijan mi producto o servicio por sobre otros similares. En este orden de ideas, se puede entender la estrategia como la respuesta a las preguntas dónde y cómo compito (Casadesus-Masanel, 2014).
El dónde se refiere tanto al lugar geográfico como al sector o industria en el que se desempeña la empresa. Por ejemplo, una persona puede estar en posesión de máquinas de ensamblado en serie que quiere hacer productivas. Esta persona tendrá que decidir si ensambla autos, y situarse en la industria automotriz, o si manufactura zapatos, y situarse en la industria de la moda, el cuero o textil. Digamos que elige manufacturar zapatos. Esta persona también tendrá que elegir si los manufactura en la ciudad Bogotá o en la República de Panamá, y si los vende a los de su barrio, su ciudad, a uno o varios países.
El cómo se refiere a las actividades que realiza la empresa para ofrecer su producto y que, en conjunto, hacen diferente y especial a esta como tal. Se trata de crear un sistema en el que las múltiples actividades necesarias para ofrecer el producto o servicio específico que realice la empresa genere una posición competitiva y este hecho permita ganar en un mercado competitivo (Porter, 1996).
Evidentemente, al responder dónde y cómo compito, el empresario y el directivo deben hacer elecciones concretas, y estas suponen rechazar una o varias opciones posibles. El zapatero del ejemplo anterior rechazó la opción de ensamblar autos. Luego, tendrá que rechazar lugares de comercialización de su producto, tipos de clientes, materiales de fabricación, formas de distribución y muchas más. Lo que motiva estas decisiones no es solo la búsqueda de la eficiencia, sino lograr la coherencia entre el conjunto de actividades que configuran la estrategia competitiva. Estas elecciones estratégicas buscan asegurar la rentabilidad de la compañía y están condicionadas por las capacidades de la empresa y las particularidades del entorno.
El entorno y la estrategia
El entorno es todo aquello que sucede en el mundo exterior que no controlamos y que afecta positiva o negativamente a la empresa. Este se puede dividir en entorno político-regulatorio (por ejemplo, disposiciones legales que norman la operación), económico (por ejemplo, tasa de cambio o productividad nacional), social (por ejemplo, demografía de la población), tecnológico (por ejemplo, disponibilidad de herramientas tecnológicas para la producción) y ambiental. Evaluar el entorno según los efectos de estos grandes bloques puede facilitar la identificación de riesgos y vislumbrar las acciones a tomar para mitigar o aprovechar dichos riesgos.
De acuerdo con lo anterior, se puede decir que la estrategia es la “adaptación de los líderes y de las organizaciones a las complejidades del entorno” (Gómez, 2020c). Esto quiere decir que toda estrategia supone una respuesta al entorno, con sus aristas políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ambientales, adaptarse y cambiar. Puede pasar que debido a la vorágine de problemas y situaciones que cada día surgen en la empresa o por la estabilidad del negocio los directivos olviden los efectos que el entorno puede tener en la compañía. Monitorear este ha de ser una actividad frecuente, en especial para que las crisis no sean sorpresivas e inesperadas.
Pocas cosas podríamos pensar que ejemplifiquen mejor la relevancia del entorno que el advenimiento de una crisis o el “cambio profundo y de consecuencias importantes en un proceso o una situación” (Diccionario de la lengua española, 2014), en la medida en que altera la forma acostumbrada de realizar la actividad empresarial. Clientes, aliados, canales de distribución de la empresa, entre otros, pueden desaparecer o, incluso, aparecer nuevos. En este orden de ideas, las crisis no provocan que se deje de ser estratégico; al contrario, exigen tener un pensamiento estratégico más fino y unas habilidades particulares para desarrollar la estrategia.
Pensemos, por ejemplo, en los cambios estructurales que generó la crisis de las sub-prime. Los impactos de esta crisis llevaron al default, incluso, a países, y restringieron una gran cantidad de inversiones tanto grandes como pequeñas. Además de nuevas regulaciones para las empresas del sector financiero y la baja en el consumo a nivel global, esta crisis produjo pérdida de confianza en la gente y la exigencia de mayores estándares éticos. En otras palabras, las personas no se comportarían de la misma manera que antes, por lo que se instauraría una nueva normalidad. Los hechos ocurridos el 11 de septiembre de 2009, además de totalmente inesperados para todos, tuvieron profundos impactos en temas regulatorios y de movilidad internacional. La manera en que hoy viajamos y las restricciones que tiene, entre otras, la industria del turismo, son consecuencia de estos hechos.
Si las personas cambian su comportamiento, sus prioridades y su forma de consumir, desde la perspectiva estratégica, las empresas han de cambiar su manera de abordar a sus clientes y de satisfacer sus necesidades.
Crisis, entorno y Cisnes Negros
Taleb (2007) bautizó los Cisnes Negros como eventos inesperados, raros o excepcionales. En el ámbito de la estrategia empresarial un Cisne Negro “es una guerra, una pandemia, un terremoto, un tsunami, un atentado terrorista o un golpe militar, un hecho que cambia todo y modifica abruptamente la dirección de la empresa y la organización” (Gómez, 2020b).
La covid-19 y la crisis colombiana
La pandemia de la covid-19 es un ejemplo cercano de un Cisne Negro, pues impactó variables sociales, económicas, políticas, tecnológicas y ambientales de forma violenta. Los comportamientos sociales habituales cambiaron, la demanda de bienes y servicios se redujo y se crearon nuevas normas jurídicas. Todo esto fue difícilmente previsible para empresarios y directivos.
A causa de la crisis desatada por la pandemia de la covid-19, los presupuestos aprobados para 2020 en las empresas perdieron validez, precisamente porque los supuestos sobre los cuales se construyeron no se hicieron realidad. Por ejemplo, la última proyección de Goldman Sachs (Cifuentes, 2020) presentó un valor de crecimiento negativo del –2,5 % durante la pandemia para la economía colombiana, sin hablar de otras variables, como tasa de cambio o confianza de los consumidores, cuando se tenía proyectado un crecimiento cercano al 3 % en 2020. El valor del peso con respecto al dólar cayó, por lo que muchos productos importados, entre ellos algunos alimentos, se hicieron más costosos. El Estado percibió menores ingresos fiscales por concepto de exportaciones y de dividendos de Ecopetrol. El uso de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) se hizo necesario para sostener el desarrollo de muchos procesos dentro de las organizaciones.
Por citar un ejemplo, es fácilmente previsible que la covid-19 haga ampliamente relevante para el consumidor en general la salubridad de los espacios físicos de la empresa y de sus productos. En este sentido, las actividades de bioseguridad serán claves para la captación de clientes. Por otro lado, como ya se está viendo, digitalizará aún más la operación de las organizaciones y la comunicación de las personas.
¿Cómo actúa el estratega en tiempos de crisis?
Las crisis exigen alterar la forma de realizar la planeación estratégica y presupuestal, y crear estrategias emergentes (Reeves, Haanaes, Hollingsworth & Scognamiglio, 2013), estrategias según cada momento y situación concreta (Gómez, 2020b), para responder eficazmente a los hechos súbitos que trae la crisis. Los Cisnes Negros son altamente peligrosos para las empresas muy endeudadas, pues los cambios en los patrones de consumo y las caídas de las ventas afecta su rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad. En este sentido, es importante evitar y disminuir el monto de la deuda. Por otro lado, generar flujo de caja positivo, cuidar y mantener la liquidez es relevante para sortear la incertidumbre del ambiente. Estos dos puntos se convierten en el centro y propulsor de la estrategia durante una crisis. Las ventas, en este sentido, deben convertirse en ese flujo de caja positivo y liquidez, de lo contrario, serían solo un espejismo para el sostenimiento de la compañía.
En pocas palabras, frente a los Cisnes Negros se debe dirigir y tomar decisiones para la empresa de otra forma y a mayor velocidad. Es necesario responder ágil y eficazmente a los impactos de las crisis; de lo contrario, la incertidumbre y el miedo que generan pueden acabar con la continuidad de la organización.
Más allá de las recomendaciones dadas hace un momento, el directivo debe estar preparado y actuar en función de realizar acertadamente su labor estratégica durante una crisis. Resaltamos algunas actitudes relevantes para esto (Gómez, 2020b):
• Separar los hechos de las opiniones y de las especulaciones para tomar mejores decisiones.
• Valorar las hipótesis de las personas que estudian la realidad y la información de calidad para anticiparse y no decidir tarde. Por eso, el timing de las decisiones es fundamental.
• Valorar las estrategias emergentes, es decir, las que surgen según las circunstancias del momento.
• Continuar desarrollando al equipo, alentando a los jugadores estrella y fomentando la meritocracia.
• Desarrollar una nueva habilidad estratégica llamada la ambidestreza y buscar oportunidades en el nuevo entorno de crisis.
La estrategia empresarial basada en la capacidad de la ambidestreza
Así como el advenimiento, los impactos y la duración de una crisis pueden ser inciertos, las crisis pueden significar el inicio de un nuevo orden. En este orden de ideas, en las crisis también se trabaja estratégicamente hacia el futuro. Para ello, proponemos que se deben desarrollar habilidades que faciliten sobrevivir y entrever las oportunidades del nuevo entorno.
Entre las habilidades que deben relucir para afrontar una crisis, resaltamos la ambidestreza. Para la estrategia, la ambidestreza significa trabajar en dos bloques de actividades fundamentales: la visión y la acción de la organización, el presente y el futuro. Esto contrasta con el entendimiento convencional de estrategia como decisión de amplio calado, en el futuro o largo plazo.
Por trabajar en el presente, nos referimos a proteger lo que se tiene y a ahondar en la acción directiva. Es decir, como se dijo más arriba, cuidar el flujo de caja, los costos, los gastos y las ventas. En otras palabras, tener en orden las labores básicas de la dirección de empresas, como el trabajo a partir de objetivos, los key performance indicators (KPI) y su seguimiento.
Por trabajar en el futuro nos referimos a estar atentos a las oportunidades que emergen en el nuevo entorno. Es decir, tener mentalidad emprendedora para la búsqueda de nuevos negocios, productos y servicios. En la actualidad, estos emprendimientos deben tener fuertes cimientos tecnológicos y de innovación en función de que permitan la sostenibilidad de la empresa a largo plazo.
Al trabajar en ambos frentes al unísono, es fundamental cuidar la oferta de valor, aquello que ofrece nuestra compañía que no ofrecen las demás y que permite que los clientes me elijan (Ghemawat & Rivkin, 2002). Cambiar la oferta de valor sería crear una nueva empresa. Por tanto, la capacidad estratégica de la ambidestreza ha de ser parte del ADN de la organización para explotar el presente y experimentar sobre el futuro que se va a construir (Reeves et al., 2013), sin romper con la identidad. En otros términos, la ambidestreza se refiere a tener el horizonte 1 de crecimiento bien sujeto mientras se vislumbran los horizontes 2 y 3 para avanzar hacia ellos (Peralta, 2017). La analogía por excelencia para ilustrar la ambidestreza es la del boxeador, quien usa ambas manos al mismo tiempo para la defensa y el ataque. Claro está, trabajar con los dos hemisferios a la vez puede ser complicado.
Durante una tormenta el velero se ve impactado por varios factores exógenos, que, aunque no son los deseables, se sabe que pueden ocurrir desde el momento en que se zarpa. Por ello, siempre se lleva un plan de navegación claro y el diseño de la mejor ruta para llegar al norte trazado es fundamental. Asimismo, durante los momentos críticos se debe navegar con mayor astucia, ser flexible ante los cambios y tener la habilidad de divisar el futuro, un norte claro, para pensar en la planeación y ejecución.
Cuatro acciones para la ambidestreza
Para desarrollar la ambidestreza, proponemos cuatro acciones que pueden ayudar a desarrollar y dominarla en el equipo directivo: a) desarrollar un nuevo mindset digital, b) aprendizaje continuo, c) desarrollo y consolidación de equipos y d) desarrollar nuevas habilidades.
Desarrollar un nuevo mindset digital
El mundo se ha digitalizado enormemente. No entender esto será una barrera enorme para afrontar crisis en la empresa. En este sentido, es importante desarrollar un mindset digital e impregnarlo en la organización, para poder relacionarse con el mundo, es decir, los stakeholders. Para hacer esto, sugerimos lanzarse al agua, conocer, probar y experimentar con estas herramientas en los procesos de la empresa, y vislumbrar nuevos proyectos.
Recordemos que muchas de las empresas actuales se configuran según los lineamientos de le economía industrial, en la que, entre otras cosas, el trabajo se desarrollaba en un espacio físico concreto. En la economía digital, el espacio ya no es físico sino virtual, y las interacciones entre personas se llevan a cabo en esa realidad. En este orden de ideas, algunas recomendaciones para explorar con las nuevas tecnologías son abrirse a alternar la presencialidad por la virtualidad. Por ejemplo, los puntos de venta se pueden migrar a la web o a aplicaciones móviles. En el caso de prestación de servicios, se puede llevar el lugar de prestación a plataformas como Zoom, Teams o Hangouts.
A la economía digital se la ha llamado también la gran revolución del valor. Una consecuencia de la economía digital es la disminución de los costos en la elaboración de productos o en la prestación de servicios, gracias a la eficiencia de las nuevas tecnologías. Por tanto, es posible la baja de los precios de esos bienes y servicios. En este sentido, es necesario superar el debate sobre la transformación digital y acogerla de forma decidida y valerosa, y apostar a ganar. Muchos otros lo han hecho, por lo que se podría quedar atrás.
Un gran ejemplo de esto es Reed Hastings (Netflix), quien cambió radicalmente su negocio de alquiler de películas, cuyo modelo había destronado a Blockbuster como líder en la categoría, para iniciar el nuevo negocio de películas y videos online por streaming. Toda estrategia necesita que se le invierta tiempo y dedicación, pero hay momentos para la destrucción creativa de la que hablaba Joseph Alois Schumpeter, pues los recursos no son infinitos y hay que seguir avanzando.
La figura 2.1 resume lo tratado en los puntos anteriores.
Figura 2.1. Economía industrial y digital
Fuente: Gómez (2020c).
Aprendizaje continuo
Relacionado con la acción anterior, hay que ser consciente de que ni el título profesional ni las millas de experiencia directiva bastan. Es necesario incorporar al quehacer cotidiano hábitos de estudio para desarrollar nuevas capacidades que nos ayuden a comprender con claridad el presente y que nos permitan emprender nuevas iniciativas. La lectura y la reflexión son unas cualidades de Bill Gates, quien lee más de cincuenta libros al año, un libro por semana en promedio. Si Bill Gates, dueño y directivo de una de las empresas más importantes del mundo actualmente puede hacer esto, nosotros nos podemos proponer estudiar con la misma intensidad y así enriquecer nuestras vidas y dirigir con inteligencia y creatividad.
Desarrollo y consolidación de equipos
Debes trabajar en el desarrollo de tus equipos. Esto implica apostar por las personas en tu organización más apta y mejor dispuesta. Andrew Carnegie señalaba cómo la clave de su éxito como empresario era contratar y trabajar con personas que fueran mejores que él. Si los momentos de crisis sacan lo mejor de cada uno, como directivos debemos procurar que nuestros equipos saquen lo mejor de sí a su vez. En últimas, la empresa está compuesta de personas, y son ellos también, con sus habilidades, las que la sacan adelante.
Podemos decir que cada crisis, al generar un nuevo entorno con nuevos desafíos, exige personas, organizaciones y empresas ambidiestras. Pero, sobre todo, exige personas, organizaciones y empresas optimistas, confiadas y esperanzadas. Los retos que trae cada crisis deben lo mejor que cada quien tenga dentro para ofrecer.
Hay que prepararse para un nuevo evento y procurar que la empresa esté en buenas condiciones para un nuevo ciclo negativo con buenas reservas, fondos de maniobra y capacidad de respuesta para iniciar nuevos emprendimientos. La sabiduría de Esopo con la historia de la hormiga y la cigarra nos muestra que debemos dirigir la empresa con estaciones: invierno, lluvia, sequías, nieve y, por supuesto, algunos días de sol.
Desarrollar nuevas habilidades
En este orden de ideas, en la economía digital, el conocimiento es un activo importante, por lo que hay que preguntarse constantemente qué nuevo hay por aprender y qué habilidades ayudarían a llevar a la organización adelante para desarrollarlas. A mayor capacidad como directivo, mejor será la respuesta al nuevo entorno (Gómez, 2020a). El problema durante una crisis es la cantidad o falta de habilidades que se tengan para afrontarla.
Ajustar el plan de navegación: repensar modelos de negocios
En este capítulo, se ha mencionado la oferta de valor de la empresa y su modelo de negocios. Pensar sobre estos aspectos puede ser un primer paso para afrontar la crisis y una manera sencilla de hacer esto es dibujar el Canvas basado en la nueva realidad digital de la empresa. De esta forma, tendremos un esquema sencillo y visual de estos aspectos, lo cual facilitará hacer los ajustes necesarios para acomodarse al nuevo entorno que trae la crisis.
El modelo Canvas nos muestra nueve preguntas que orientan la definición de un modelo de negocio (Gómez, 2020c):
1. ¿Qué valor ofreces a un cliente? ¿Cuáles son los problemas que le solucionas a un cliente o de qué manera satisfaces sus necesidades de manera presencial o digital?
2. ¿A qué segmento o segmentos de mercado atiendes? ¿De dónde provienen tus clientes?
3. ¿Cuáles canales de comunicación, distribución y ventas utilizarás? ¿Estás considerando canales digitales o aplicaciones móviles?
4. ¿Cómo te relacionas con tus clientes? ¿Cómo estás utilizando las tecnologías y la web para un relacionamiento más eficaz?
5. ¿Cuáles son tus fuentes de ingresos, derivadas del valor que proporcionas? ¿Cómo monetizas tu nueva propuesta de valor?
6. ¿Qué recursos claves y capacidades nuevas necesitarás para crear, capturar y entregar el valor a tu cliente?
7. ¿Cuáles son las actividades críticas en la creación, captura y entrega de valor?
8. ¿Qué actores o aliados son clave para entregar valor?
9. ¿Cuáles son tus costos?
Conclusiones
En este capítulo, se discutió cómo la estrategia está relacionada con el entorno, y se la definió precisamente con la adaptación de la empresa al entorno. Se vio que las crisis o los Cisnes Negros, como la pandemia de la covid-19, exigen tener un pensamiento estratégico más fino y nuevas habilidades directivas, para responder acertadamente y evitar la quiebra de la empresa.
Además de dar algunas recomendaciones particulares para lidiar con una crisis, se habló en especial de la ambidestreza como habilidad directiva de responder al presente e identificar oportunidades en el futuro al mismo tiempo. Para lograr la ambidestreza, es necesario que el directivo mantenga una actitud de aprendizaje continuo y que continúe desarrollando su equipo.
¿Cuál es la estrategia que debe tomar el empresario y directivo durante una crisis? No existe una estrategia concreta. Sin duda, la capacidad de la ambidestreza ayuda y permite combinar el mundo conocido con el mundo desconocido; en todo caso, la estrategia debe ser una respuesta a los sucesos emergentes e inesperados. Lo único cierto de esta reflexión es que debe advocarse a cuidar con ahínco lo que se tiene mientras se vislumbran, preparan y accionan los ajustes necesarios para ganar una ventaja competitiva en el nuevo entorno (figura 2.2).
Figura 2.2. Sectores que pueden salir beneficiados por la covid-19
Fuente: Ruiz-Ocaña (2020).
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3. DIRIGIR DESDE LA FAMILIA Y LA EMPRESA EN TIEMPOS DE CAMBIO: UNA OPORTUNIDAD PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN LEGADO
María Piedad López Vergara -ORCID: 0000-0002-6224-9122
doi: 10.5294/978-958-12-0559-2.2020.3
Introducción
¿De qué manera las decisiones directivas que se tomen durante la pandemia generada por una crisis como la covid-19 impactarán la sostenibilidad de las organizaciones? Esta es una pregunta que se hacen durante la crisis muchos equipos directivos en diferentes organizaciones, no solo en Colombia, sino en el mundo. Cada uno de estos equipos tiene el propósito de generar las mejores alternativas y caminos para lograr que sus empresas logren, no solo cruzar esta crisis de la mejor forma posible, sino también producir nuevos modelos de negocio con propuestas de valor atractivas para el ecosistema empresarial.
Gran parte de directivos y empresarios se enfrentan actualmente a la toma de decisiones que implican cambios en su pensamiento estratégico, su gobierno corporativo, su estructura financiera y organizacional, así como sus sistemas de dirección, y, por supuesto, todo lo anterior tendrá un impacto en su cultura corporativa. ¡Precisamente el arte de dirigir incluye tomar decisiones bajo la incertidumbre, y así poder minimizar los impactos!
Sin embargo, el reto no solo se enfoca en el ámbito empresarial. Según PwC Colombian Family Business (2019), el 86,5 % de las empresas en Colombia son empresas fundadas y dirigidas por familias empresarias. Y si este alto porcentaje está conformado por empresas en las cuales día a día confluyen aspectos propios de la actividad empresarial y también intervienen dinámicas familiares propias de esa familia directiva, es de vital importancia resaltar la necesidad de desarrollar esa capacidad de conciliar estos dos ámbitos, en especial cuando las condiciones del entorno han cambiado tan rápidamente y la incertidumbre es una variable más que se debe gestionar. Este alto porcentaje de empresas familiares en nuestro país va también acompañado de su impacto en el producto interno bruto (PIB) y en la economía nacional, ya que las empresas familiares en Colombia representan cerca del 70 % del empleo y el 60 % del PIB (Rueda-Galvis y Rueda-Galvis, 2017). De hecho, las empresas fundadas y dirigidas por familias son un motor importante y dinámico para la economía mundial (Gonzalo, Botero, Betancourt & López, 2013). Pero también su tasa de mortalidad es alta. Del 100 %, solo un 30 % pasan a la segunda generación y un 15 % sobreviven a la tercera (Ward, 2004).
Las nuevas condiciones de mercado derivadas de la situación de crisis generada por la pandemia están afectando el tejido empresarial y cambiando las reglas y formas de conectarse entre todos los actores del ecosistema. Debido a esto, la gran mayoría de las organizaciones se verán afectadas de forma positiva o negativa, pero no quedarán exentas de un cambio. Y si, dentro de este entramado empresarial, las empresas familiares representan un alto porcentaje, es realmente estratégico que sus directivos se enfoquen en pensar, planear y ejecutar decisiones que los ayuden a salir fortalecidos de esta crisis.
Por tanto, este capítulo va dirigido a todas aquellos directivos y empresarios que forman parte de las organizaciones fundadas y lideradas por familias empresarias. El objetivo es brindar algunos lineamientos que les permitan una toma de decisiones más acertada, eficiente y coherente frente a las nuevas dinámicas que presentan estos tiempos de pandemia.
Cuando los miembros de una empresa familiar se unen por un propósito común, pueden alcanzar objetivos grandes y lograr una sostenibilidad de generación en generación. Así lo han demostrado empresas familiares centenarias y milenarias que han afrontado diferentes estilos de crisis y situaciones retadoras. Este es el caso de Hoshi Ryokan, fundada en 718 d. C., o Chateau de Goulaine, en su generación número 30, o la Pontificia Fonderia Marinelli, en su generación número 28. Y sin necesidad de ir a otros países, aquí en Colombia nos encontramos con empresas familiares centenarias, que han logrado transcender la segunda y tercera generación. Es el caso de empresas como Ingenio Manuelita (1864), Compañía Cerámica Antioqueña - Corona (1881), Carvajal (1904) y Casa Luker (1906).
¿Cómo han lograron estas empresas familiares afrontar las dificultades y ser sostenibles durante siglos? La unidad familiar, el compromiso, el querer conocer a cada uno de los miembros de su familia de manera genuina, la habilidad de llevar a cabo la ambidestreza durante los procesos de planeación y ejecución, así como la formalidad en la toma de decisiones, son los pasos para encaminar las acciones hacia un propósito común. Además, estos directivos familiares han planeado y ejecutado en familia temas empresariales, pero también aspectos familiares de su visión y estrategia familiar. Por tanto, el gran reto durante estos tiempos se enfoca en lograr combinar y balancear los ámbitos empresariales y familiares, así como los roles e impactos que durante esta pandemia pueden estar enfrentando los directivos de organizaciones que son dirigidas por familias empresarias. Desde cada ámbito y cada rol, como directivo y como miembro de familia puede aportar a la construcción de las mejores decisiones que le permitan a su organización ser sostenible más allá de estos tiempos de crisis.
El rol del directivo desde el ámbito empresarial
Desde el rol de directivos, el aporte se enfoca en lograr que la toma de decisiones sea la más acertada y coherente posible, y que las acciones que se deriven de ahí estén orientadas hacia la construcción de modelos de negocios sostenibles. En este momento, nos estamos enfrentado a tomar decisiones sobre lo puntual, el ahora, que, sin duda, afectarán el futuro de nuestras organizaciones. Incluso, esas acciones podrían llegar a cambiar la propuesta de valor que actualmente se tiene. ¿Para bien? Será la pregunta. Por esto, el objetivo es lograr que estos cambios puedan generar una organización flexible y capaz de ser sostenible en el futuro, una organización con personas que puedan generar habilidades diferentes para enfrentarse a entornos diferentes.
Debemos ser conscientes de que ahora las organizaciones enfrentan tres realidades:
1. El tiempo es un factor: En el momento de la verdad, no se cuenta con el tiempo necesario para generar el plan de acción perfecto, sin embargo, hay que decidir y actuar. ¡Implementar decisiones buenas es mejor que esperar a que estén perfectas! Debemos seguir moviéndonos con la intención de un propósito y norte claro, aunque haya un poco de neblina.
2. Respuesta frente a los stakeholders de la organización: Lo que primero se busca es transmitir que la organización está trabajando por continuar con sus operaciones y asegurar la entrega de la propuesta de valor. Cada stakeholder estará inquieto frente a las consecuencias que traerán las decisiones en este momento. Todos y no solo Colombia, todos en el mundo estamos pasando por lo mismo, sentimos los mismos miedos, las mismas inquietudes, así que las acciones que tengamos con los demás serán acogidas y para muchos serán salvavidas.
3. Todos requieren un plan individual que contribuya al plan organizacional y eso debe comunicarse: La gente quiere ayudar en momentos de crisis. Es importante permitir que los colaboradores de la organización sean partícipes de esto. Permítanles compartir sus ideas, ya que muchos colaboradores sienten gran afecto por sus empresas y quisieran poder aportar lo que ellos saben para el bien de todos.
Para enfrentar estas realidades, se requieren habilidades directivas que deben verse reflejadas en la cultura de la organización y, por supuesto, en sus directivos:
1. Comunicación: El compartir las acciones y respuestas a la crisis con los integrantes de la organización determinará su futuro. Es muy importante que le hable a su gente, que le cuente qué decisiones está tomando el equipo directivo en su organización. Ellos deben conocer cómo su aporte hará parte de la integralidad de la solución. Crea en su gente, quiera a su gente, este es el momento de decir “Creo en tus habilidades, confío en que lo harás bien y espero con esperanza lo mejor de ti”.
2. Ambidiestreza: Esta habilidad se refiere a ser capaces de conectar el presente con el futuro, las acciones operativas con las decisiones estratégicas, pensar al mismo tiempo en la planeación y en la ejecución (Tushman & O’Reilly, 1996). Por eso, es importante que el equipo directivo que toma las decisiones tenga el panorama integral de la organización en su mente. El balance entre pensar y hacer será un factor clave en este tiempo.
3. Coordinación: Lograr que cada integrante de la organización aporte de manera coordinada y eficiente su conocimiento y habilidades al conjunto de las decisiones. Se resalta como vital la coordinación entre el equipo directivo y el equipo ejecutivo de la organización. No es el momento de dejar vacíos de información ni de acción.
El velero que se navega hacia un proceso de pensamiento estratégico y la sostenibilidad
Además de estas habilidades directivas, es necesario que los directivos y empresarios se enfoquen en procesos que les permitan desarrollar un pensamiento estratégico para la sostenibilidad. Durante las crisis, las organizaciones buscan resaltar sus ventajas competitivas para defender su posición en el mercado y ser sostenibles. Es importante recordar que una ventaja competitiva será duradera y defendible en el tiempo cuanto mayor sea el número de aspectos en que se base y sea más difícil para su competidor copiar la integralidad de la cadena de valor (Porter, 2008). Y es aquí donde el pensamiento estratégico enfocado en la sostenibilidad se convierte en una ventaja competitiva para las organizaciones si sus directivos y colaboradores logran llevar este pensamiento a modelos de negocios sostenibles que generen valor a los stakeholders del ecosistema empresarial, desde cada una de las actividades que integran su cadena de valor. Así lo han demostrado estas organizaciones familiares milenarias, en las que la habilidad del pensamiento estratégico ha sido un patrón en su forma de dirigir.
Una visión para la sostenibilidad, en especial en tiempos de crisis, requiere reflexionar sobre las competencias estratégicas que necesita una empresa para ser sostenible, en especial la competencia directiva del pensamiento estratégico. Algunos empresarios creen que planeación estratégica, pensamiento estratégico e implementación estratégica son sinónimos (Mintzberg, 1994). Según Hax & Majluf (1996), el pensamiento estratégico es una habilidad directiva enfocada en conseguir una ventaja competitiva a largo plazo identificando las oportunidades, las fortalezas y debilidades de la organización, gracias al análisis del entorno.
Las organizaciones, sus gobiernos corporativos y sus directivos deben realizar un esfuerzo para lograr desarrollar esta habilidad enfocada en la sostenibilidad. En medio de ambientes de incertidumbre como los que se están viviendo hoy día, los siguientes tres pasos brindan una guía para que los directivos y empresarios desarrollen esta habilidad:
1. Observar, analizar e incluir las tendencias de la industria: Entender la industria, su contexto y los patrones que se van consolidando es parte vital en el proceso de pensamiento estratégico. En este paso, suele ser muy útil aplicar el análisis de las cinco fuerzas sectoriales (Porter, 1996), ya que cada una de estas nos ayudan a determinar la atractividad de una industria mediante su rentabilidad. Y también ayudará a analizar cómo la combinación de estas fuerzas (barreras de entradas, rivalidad, poder de negociación con el cliente, con el proveedor y sustitutos) nos permite desarrollar un modelo de negocio que apunte a la sostenibilidad.
2. Preguntarse por las habilidades internas de la organización: Las preguntas son el lenguaje de la estrategia y los espacios para comunicar llevan las respuestas a todos los niveles de la organización. Los directivos de la organización deberían preguntarse cuáles son las fortalezas y oportunidades con las que cuentan para vislumbrar oportunidades de crecimiento con proyectos encaminados a la sostenibilidad. En este punto, preguntarse sobre si la estructura y los procesos que se tienen actualmente ayudan a avanzar hacia el camino de la sostenibilidad. También sobre cada una de las actividades de la cadena de valor y cómo estas podrían potencializarse y ayudar a la generación de modelos sostenibles.
3. Revisar y corregir: Durante este paso, la organización podrá darse cuenta de que necesita ajustar mucho mejor la forma de relacionarse con algunos stakeholders del ecosistema empresarial y ajustar algunas actividades de la cadena de valor.
Una vez directivos y colaboradores de la empresa hayan interiorizado estos tres pasos, es momento de seguir trabajando por generar ese pensamiento estratégico con el objetivo de enfrentar estos tiempos inciertos.
En cuanto inicie el proceso de un pensamiento estratégico para la sostenibilidad, enfocarse en alinear la estrategia con la estructura
Autores reconocidos del management como Bernstein & Nohria (1991) y Chandler (1962) señalan que la estructura se debe a la estrategia, es decir, que la razón de ser de esta es apoyar la estrategia para llevarla a cabo. Sin embargo, ver esta relación de una sola vía en la que la estructura aporta todo a la estrategia sin tener nada de vuelta genera una desconexión con las personas que forman parte de esa estructura. Para enfrentar tiempos de cambios, esta conexión es fundamental. La estrategia debe bajar a la estructura, las personas de la organización han de conectar sus actividades con el propósito estratégico, entender la conexión entre sus roles y funciones diarias, y cómo esto permite el cumplimiento de esa estrategia. Entonces, el empresario o directivo que logra llevar su empresa a un nivel mayor es el que aplica la habilidad de transmitir a su estructura la relevancia de la estrategia y la habilidad de comunicar y bajar la estrategia a todos los niveles de su organización. Las empresas familiares centenarias y milenarias han resaltado el hecho de que su gente, es decir, su estructura, entiende muy bien el porqué y el para qué de esas decisiones estratégicas.
Considerar probable que esta crisis impulse la decisión de formar un gobierno corporativo si no se cuenta con uno
Las empresas milenarias y centenarias dirigidas por familias reconocen que en un punto de su trayectoria y crecimiento fue determinante el planteamiento de aquel fundador emprendedor sobre el momento adecuado para empezar a formalizar un gobierno corporativo. En general, estas inquietudes surgen cuando el emprendimiento ha prosperado y se ha convertido en una empresa. Nótese bien que estructurarse ya como una empresa no significa siempre que se haya tomado la decisión de tener un consejo asesor o una junta directiva. Esta decisión viene con los años, en general cuando se afronta el paso de primera a segunda generación, es decir, más o menos cuando la empresa tiene alrededor de veinticinco a treinta años. La mayoría empieza con un consejo asesor, de tal forma que tanto los miembros de la empresa como los de este consejo vayan aprendiendo a trabajar bajo estas dinámicas de este tipo de gobierno corporativo. Y entonces la pregunta que muchos hacen en estos momentos de crisis mundial es esta: ¿y estaremos preparados para contar con un gobierno corporativo durante estos tiempos? La respuesta es sí no lo están. Deben empezar a prepararse, a estar dispuestos a obtener la formación necesaria para desempeñar su papel en este marco de gobierno y tener la madurez emocional de aceptar lo que conlleva tener un consejo asesor o junta directiva. La formación se refiere a adquirir el conocimiento y las habilidades que requiere una persona para aportar a las decisiones estratégicas de la firma, las habilidades de análisis del entorno, la experiencia anterior en este tipo de espacios, el conocimiento financiero y de decisiones de inversión, y, sobre todo, mucha inteligencia emocional para poder ayudar a la empresa a tomar las mejores decisiones tanto para esta como para la familia. Entonces tener la habilidad de aceptar que un gobierno corporativo puede aportar a la empresa es una característica que nos han enseñado estas empresas familiares que han logrado atravesar por momentos críticos y que aún hoy siguen vigentes.
Estas organizaciones familiares milenarias también han resaltado que su habilidad de balancear y ejecutar de forma ambidiestra los aspectos de los ámbitos empresarial y familiar les ha brindado fortalezas y ventajas competitivas para ser sostenibles de generación en generación y de crisis en crisis. Por tanto, a continuación, nos enfocaremos en el rol familiar dentro del ámbito familiar.
El rol del miembro de familia desde el ámbito familiar en organizaciones lideradas por familias empresarias
Los resultados de investigaciones realizadas por INALDE Family Business Center (López, 2014) a diferentes empresarios familiares resaltan cómo el ámbito familiar es el espacio menos atendido por los empresarios. Esto se observa cuando el 74 % de la muestra responde no haber generado ni pensado en ninguna estrategia familiar para conocerse mejor y lograr niveles de mayor unidad.
Lograr reunirse en familia para construir la visión familiar es un gran paso para afrontar de la mejor forma los tiempos de crisis. Así lo demuestran las familias empresarias milenarias y centenarias que se mencionaron.
Una visión y estrategia familiar es una brújula en momentos de crisis
¿Cuál es la visión que tiene esta familia empresaria de sí misma? Es una pregunta que vale la pena realizarse. La mayoría de los empresarios entrevistados responden querer una familia unida y en armonía, comprometida entre ellos y con buena comunicación (Lopéz & Gonzalo, 2014). La unidad y el compromiso son una de las mayores ventajas competitivas que tienen las empresas familiares. La comunicación familiar, según Astrachan, Klein & Smyrnios (2002), representa una de las habilidades más determinantes para el logro de los objetivos estratégicos de la firma. Entonces, si la familia empresaria analiza qué tipo de visión familiar tiene y, sobre todo, qué valores son la base de su existencia, tendrá una gran fortaleza para poder salir fortalecidos de los momentos de crisis.
La visión familiar es un ejercicio que lleva a la familia empresaria a visualizar qué tipo de familia le gustaría llegar a ser, cuáles serían las dinámicas que desearían tener, cómo se soñarían las relaciones interpersonales y qué valores quisieran que fueran las bases que les ayudaran a generar un legado. Generar esos espacios para conversar consensuadamente sobre estos problemas genera unidad y también ilusión en formar parte de un legado que resistirá a pesar de las crisis.
Para construir esta visión, las familias empresarias pueden preguntarse ¿cómo nos vemos de aquí en adelante con estas nuevas circunstancias que generan estos tiempos?, ¿cómo lograr que nuestra familia llegue a ser como la queremos y visualizamos? y ¿cómo logramos que nuestra familia tenga esas características? Esta última pregunta lleva a las familias empresarias a pasar de la planeación a la ejecución y a aplicar la habilidad de la ambidestreza, como se había mencionado para el ámbito empresarial. La ejecución de la visión familiar se lleva a cabo mediante la definición de la estrategia familiar, en la que se puntualizan las acciones concretas que la familia empresaria ejecutará para lograr lo que se había plasmado en su visión familiar. Por ejemplo, si dentro de la visión familiar se quiere tener una familia más unida, entonces en la estrategia familiar se pueden concretar aquellas acciones que los llevarán a la unidad, pensando tal vez en vacaciones juntos, talleres de temas que compartan, club de lectura, cine; en fin, hay muchas actividades que pueden promover la unidad familiar.
Estos espacios que promueven la construcción de una visión y estrategia familiar se pueden dar de manera informal o de una forma un poco más estructurada. Las familias empresarias que han pasado de generación en generación se han apoyado en la conformación de un consejo de familia.
El consejo de familia como órgano de gobierno familiar clave en momentos de crisis
El consejo de familia representa un espacio vital en que los intereses e inquietudes de los miembros de la familia se ven representados y considerados. Por esto, el consejo de familia es el órgano de gobierno que regula el funcionamiento de la familia empresaria y, en especial, las relaciones de la familia con las actividades empresariales y extraempresariales vinculadas a la empresa o patrimonio familiar (Arbesú, 2016).
El consejo de familia es un mecanismo reconocido para facilitar una comunicación abierta y sana entre los miembros de la familia. Este órgano de gobierno familiar debe ofrecer a los familiares un espacio para expresarse entre ellos mismos y transmitir sus opiniones sobre temas importantes relacionados con la familia y la empresa. A su vez, debe crear mecanismos de resolución de conflictos con los cuales ningún miembro de la familia se sienta maltratado ni alejado; por el contrario, el consejo de familia deberá ser ese espacio integrador que evite las comunicaciones indirectas entre los miembros de la familia.
¿Cómo crear estos espacios de integración? A través de la organización periódica de reuniones que promuevan la unidad familiar, por ejemplo, mediante las asambleas de familia, en que están invitados todos sus miembros, independiente de trabajar o no en la empresa.
La promoción de la unidad familiar en estas reuniones se puede llevar a cabo mediante ejercicios de difusión de la historia familiar, con la cual se trata de dejar un legado para las futuras generaciones. Otra forma de generar unidad familiar mediante las actividades que realiza el consejo de familia puede concentrarse en la participación en seminarios y programas de formación empresarial, de orientación a las generaciones más jóvenes de la familia y de temas de interés para todos sus miembros.
Asimismo, la participación de los miembros de la familia en los diferentes comités, por ejemplo, de resolución de conflictos, de nuevas aventuras empresariales y de actividades filantrópicas, genera compromiso e identidad con la empresa familiar y con las diferentes generaciones con las que cuenta la empresa familiar.
De esta forma, cuando los miembros de la familia empresaria deciden compartir espacios para la construcción de la visión y la estrategia familiar, ya a través de un consejo de familia, ya de manera informal, están desarrollando hábitos y habilidades que les permitirán ser más asertivos en el proceso de toma de decisiones frente a momentos de crisis e incertidumbre, porque estarán más unidos mediante un propósito común que vincula tanto a la empresa como a la familia.
Hábitos que ayudan a conservar el propósito en tiempos de incertidumbre
Covey (2014) nos presenta una serie de hábitos que nos ayudarán como miembros de familia a enfrentar el reto de afrontar de la mejor manera los momentos de incertidumbre y cambio como directivo de una empresa y miembro de familia de esa empresa. Bajo esta perspectiva, las familias empresarias milenarias han puesto en práctica algunos de estos hábitos:
1. Colocar un propósito en cada acción que se tome en estos tiempos: Esto es tener el fin en la mente, lo que hace posible que los días en medio de situaciones que no se controlan (pandemia) tengan un sentido. Por ejemplo, se puede definir en familia un propósito que se quisiera lograr a corto plazo. ¿Qué tal ser más cariñosos los unos con los otros? ¿Hablarnos más? ¿Aumentar nuestra confianza? ¿Compartirnos esos sueños que tenemos? Y también se pueden tener propósitos pequeños en cada acción concreta del día a día, y así generar un ambiente familiar que lleve a la estabilidad emocional. También se pueden construir espacios que permitan reflexionar que con cada acción de hoy se está construyendo el futuro. Estas preguntas pueden ayudar a generar conversación entre los miembros de la familia. ¿A qué tipo de hogar le gustaría invitar a sus amigos? ¿De qué manera queremos que nos recuerden? ¿Cómo podemos desarrollar el potencial de cada uno de nuestros hijos en este momento? ¿Cómo queremos devolver lo que recibimos?
2. Poner primero lo primero: Este hábito ayuda a tener claras las prioridades y, desde los diferentes roles, permite balancear lo primero de la familia y lo primero del trabajo. El objetivo de este hábito es motivar a los miembros familiares a identificar prioridades diarias para un ámbito y para el otro, con calma y tranquilidad, pero, sobre todo, con mucha alegría, porque en este ejercicio saldrá a la luz lo mejor de cada persona que conforma la familia y la empresa.
3. Sinergizar con nuestros equipos de trabajo en la familia y en la empresa: A partir de una comunicación clara e inclusiva, podemos identificar cuáles son los puntos de sinergia para que la ejecución sea eficiente. Ahora, también se puede llevar la sinergia a la familia, en que cada miembro aportará a las tareas familiares de acuerdo con su edad y disponibilidad. Aquí la invitación es integrar las mejores habilidades de cada uno desde su situación. ¿Cómo lograr las sinergias? En primer lugar, definir cuál es el problema que se quiere resolver en este momento. En este paso, se debe tener apertura de mente para entender la versión, el camino y la definición del problema según la otra persona, porque puede ser que este para mí no sea el mismo que para el otro. Después se pueden generar espacios para lograr ser entendido y compartir sus ideas. Finalmente, se motiva a realizar una lluvia de ideas entre todos para encontrar la mejor solución, y lograr sinergias, ya que cada miembro de la familia aportará sus mejores habilidades en este proceso.
4. Y, sobre todo, afilar la sierra, que es ser conscientes de usar la capacidad que tenemos como seres humanos para renovarnos física, mental y espiritualmente, y es en este momento en el que sabremos de qué estamos hechos y si tenemos la fortaleza necesaria para tomar la decisión de parar un momento y darnos ese espacio para afilar la sierra y volver a empezar con un mejor filo siendo más eficientes, pero, sobre todo, más humanos, más amorosos, más alegres, con más esperanza. Este hábito también ayuda a generar reflexión sobre cómo ayudar a los miembros de la familia a renovarse en las dimensiones física, mental y espiritual, y a responder a ¿cuál es la estrategia familiar que vamos a utilizar como familia para aterrizar lo que queremos ser, más unidos, solidarios, eficientes en la toma de decisiones y, sobre todo, aportar una mejor versión de nosotros mismos para los demás?
Conclusiones
Al terminar el recorrido por los ámbitos empresariales y familiares, hemos podido identificar patrones, lineamientos y, sobre todo, hábitos que las familias empresarias han puesto en práctica para lograr dirigir en tiempos de crisis con resultados óptimos, y mejorar su modelo de negocio y su propuesta de valor, pero, en especial, siendo conscientes de enfocarse como miembros de una empresa y de una familia en desarrollar la mejor versión de cada uno para colocarla al servicio de los demás.
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