Kitabı oku: «Технология развития производственной системы. Повышение эффективности бизнеса по методике Lean Six Sigma», sayfa 8

Выбор и применение карт процесса

Стандартная карта потерь поможет выявить все типы дефектов и потерь в процессе, но требует более основательной подготовки специалистов и больше времени на диагностику. В первую очередь из-за своей универсальности – приходится анализировать абсолютно все негативные ситуации и вызванные ими потери трудозатрат, материалов, качества результатов, удовлетворенности клиентов, скорости и управляемости процесса. Специализированные инструменты проще, но ограничены по целям применения и объему собранной информации.

Если сформулирована конкретная цель оптимизации процесса, что случается очень часто, диагностику лучше начинать с соответствующей специализированной карты (рис. 2.18).

Разрабатывать карты необходимо самостоятельно и в «живом» процессе, последовательно продвигаясь по всем рабочим местам и обсуждая с исполнителями все группы операций. Опасно использовать схемы, которые когда-то кто-то создал для своих целей. Вполне вероятно, что ваши задачи существенно отличаются, а информация безнадежно устарела. Кроме того, обычные схемы, как правило, отражают идеальный ход процесса и не учитывают наличие проблем, дефектов и целых групп операций по их исправлению. А именно эти данные являются ключевой информацией для разработки решений оптимизации.

Автоматизация процессов. Достаточно часто в качестве целей проектов автоматизации операционной деятельности кроме снижения трудозатрат сотрудников указывается существенное снижение длительности процесса. И даже прогнозируются целевые нормативы по скорости предоставления продукта/услуги потребителям. При этом простая диагностика временных ловушек показывает, что более 90 % длительности процесса составляют ожидания, значительная часть которых не снизится после автоматизации операций. Например, ожидание решения клиента или удобной для клиента даты выполнения работ.

Правильный выбор инструмента диагностики и глубины детализации информации может существенно сократить объем исследований и сфокусировать внимание на наиболее перспективных возможностях оптимизации.

2.5. Выбор задач оптимизации

При правильной организации работы в качестве результатов диагностики мы получаем очень большой список разнообразных проблем/дефектов с понятным описанием и достаточно точной оценкой потерь. Как правило, этот список многократно превышает наши возможности по выделению ресурсов на устранение дефектов. Чтобы с максимальной пользой применить ограниченные ресурсы оптимизации, нам необходимо выбрать небольшое количество задач с лучшим прогнозом по соотношению ожидаемого эффекта и предполагаемых затрат.

Устранение дефектов на 100 % требуется нечасто

Все дефекты и потери в процессах устранить невозможно. Это дорого, долго и требует активной работы целой армии оптимизаторов. Более того, в большинстве реальных ситуаций устранение дефектов на 100 % просто не нужно бизнесу, так как при достижении определенного уровня качества процесса выгоды от оптимизации становятся меньше затрат на внедрение изменений.

Очень высокий уровень бездефектности, надежности и стабильности процесса требуется не так часто – обеспечение безопасности людей, прецизионное оборудование, исключительно большая стоимость ошибки, сложные системы управления. В технологии ПС, основанной на методике Lean Six Sigma, есть инструменты для решения задач такого уровня, но в обычных проектах оптимизации, как правило, цели значительно проще.

Простые правила выбора задач

При выборе задач для приоритетной реализации можно руководствоваться простыми правилами.

Первое: в соответствии с принципом Парето потери, дефекты и сложность их устранения распределяются неравномерно (рис. 2.19). В очень упрощенном формате соотношение «потери – дефекты – причины» можно описать так:

● 80 % потерь являются следствием 20 % дефектов;

● 80 % причин дефектов – простые для понимания и устранения.

Элементарные расчеты на основе этих оценок показывают, что исключение из процесса ~15 % относительно простых источников потерь должно привести к избавлению от ~60 % объема потерь. Очевидно, что правило 20/80 и расчетные проценты условны, но общий принцип распределения подтверждается статистикой больших групп задач оптимизации.

Такое соотношение предоставляет нам отличную возможность повышения эффективности оптимизационной работы. Из множества дефектов в карте потерь мы можем выбрать небольшую группу, создающую основной объем потерь, и сконцентрировать на ней свои усилия.

Завод, производство материалов. Из огромного списка причин аварийных простоев производственных линий 80 % потерь времени работы вызваны только 22 типовыми авариями оборудования, а 30 % – всего лишь тремя.

Второе правило выбора задач помогает оценить целевой уровень снижения количества дефектов с учетом потенциальных затрат ресурсов на внедрение изменений в процессе. Практика показывает, что каждый шаг на пути к 100-процентному устранению конкретного дефекта обходится дороже предыдущего (рис. 2.20).

В типовой ситуации избавиться от первых 50 % общего объема дефекта достаточно несложно и основная работа направлена на восстановление или организацию элементарного технологического порядка в процессе. Очень много причин, связанных с человеческим фактором, нарушениями технологической дисциплины, отсутствием понятных правил выполнения работы или контроля их исполнения. Корневые причины проблем выявляются быстро, а решения недорогие и несложные в реализации.

Первые 50 % –простое наведение порядка в процессе

При желании снизить объем дефекта еще в 2 раза мы окажемся в ситуации, когда ожидаемый эффект оптимизации составит уже 25 % от первоначального объема потерь, а затраты ресурсов на реализацию задачи заметно увеличатся. Этот этап работы, как правило, требует более существенных и дорогих изменений каких-либо составляющих процесса: технологии, оборудования, программного обеспечения, квалификации исполнителей. Простые и дешевые решения мы уже использовали раньше. По сравнению с предыдущим этапом мы тратим больше ресурсов на достижение меньшего результата. На следующем шаге к 100 % устранения дефекта этот эффект только усиливается.

Чем ближе к 100 %, тем сложнее и дороже решения

Поэтому при постановке цели по конкретному дефекту имеет смысл выбирать рациональный уровень снижения его объема, а не стремиться к полному исключению. Как вариант, мы можем сформулировать несколько последовательных целей, как в приведенном выше примере, и рассматривать отдельно экономическую привлекательность каждой из них.

Завод, производство материалов. Анализ планово-предупредительных ремонтов показал, что половина выделенного времени тратится совершенно бесполезно, а продукция при этом не выпускается. В качестве целей оптимизации определили три уровня последовательного снижения потерь: на 50, 25 и 15 %. Первая цель была достигнута быстро и без существенных затрат за счет внимательного анализа и организации процесса.

Вторую цель также выполнили, но с большими затратами времени, сил и материальных ресурсов. Потребовались корректировки технологии, доработки оборудования и дополнительное обучение операторов. А от третьей цели отказались, направив ресурсы оптимизации на альтернативные задачи с более привлекательным соотношением «эффект/затраты».

Целевой процент устранения дефекта определяется экспертами и используется для оценки ожидаемого эффекта от внедрения изменений в процессе. Оценка потерь из-за дефекта из карты потерь умножается на целевой процент устранения дефекта. Если эксперты затрудняются определить возможный процент снижения количества дефектов, то в качестве цели выбирается значение 50 %.

Как любая экспертная оценка, такой расчет в формате «мы планируем сократить вызванные дефектом потери на ХХ%» не может быть точным и не является утвержденным обязательством исполнителей. Но в карте потерь, как правило, фиксируется очень много дефектов, и нам нужны простые бизнес-критерии для сравнительного анализа и выбора наиболее перспективных задач оптимизации.

Производство, автомобилестроительная компания. Диагностика процессов выявила большое количество дефектов, и по каждому из них провели расчет годовой стоимости потерь. На основе экспертных оценок был определен возможный процент снижения количества дефектов и рассчитан целевой эффект оптимизации для выбора приоритетных задач.

Ориентироваться только на объем потерь можно, но решения будут более правильными, если мы сможем повысить качество выбора на основе дополнительной экспертизы участников процесса.

Выбор задач по бизнес-критериям

Грамотный выбор задач состоит в том, чтобы решить не только то, что нужно делать, но и то, что делать не имеет смысла. Правильно выбрать означает выделить такие задачи, которые максимально соответствует текущим потребностям, возможностям и ресурсам процесса или подразделения.

До этого момента мы ориентировались в основном на показатели объема потерь, количества и «стоимости» отдельных дефектов. Это подход, ориентированный только на один фактор ценности для предприятия – экономический эффект. Для правильного выбора проектов этого недостаточно. Как минимум, еще следует учитывать влияние на показатели качества и оценку, насколько просто или сложно будет внедрить изменения в процессе.

Для выбора задач оптимизации применяется уже известная простая матрица экспертных оценок с дополнением в виде «веса критерия», отражающего значимость для компании каждого из критериев (табл. 2.2):

Шаг 1. Провести анализ карты потерь и ранжировать дефекты по объему потерь. Выделить дефекты, создающие максимальный объем потерь. Оценить возможность группировки нескольких дефектов в целевую группу по признакам влияния на один КПЭ и/или принадлежности к одному участку процесса.

Шаг 2. Сформулировать цели задач оптимизации с максимально четкими определениями: «Снижение количества дефектов А на ХХ% на участке Y процесса ABC». Целевой процент снижения количества дефектов определяется и обосновывается экспертами из процесса. Простые расчеты снижения потерь обеспечивают экспертов информацией о потенциальной экономии и возможном улучшении показателей качества.

Шаг 3. Для оценки приоритетов задач определить набор критериев, соответствующий целям подразделения. В начале работы можно использовать базовый вариант:

● Важность для потребителя – экспертная оценка возможности улучшения показателей качества продукта/услуги.

● Ожидаемый доход – экспертная оценка потенциальной экономии или дополнительного дохода.

● Простота внедрения – экспертная оценка возможности реализации любых изменений в конкретном процессе или на определенном участке процесса.

Для оптимизации наиболее интересны задачи, обеспечивающие повышение удовлетворенности клиентов, эффективности использования ресурсов или дополнительный доход. И при этом максимально простые в исполнении. Критерии кажутся противоречащими друг другу, но практика показывает, что таких возможностей достаточно много. И начинать оптимизацию имеет смысл именно с таких задач.

Шаг 4. Определить вес критерия в соответствии с текущими целями оптимизации процесса или подразделения. Если руководством поставлены цели улучшения финансовых показателей, максимальный вес получит критерий «ожидаемый доход». Если необходимо улучшить оценки со стороны клиентов – «важность для потребителя». Если потребовались «быстрые победы», то основным критерием выбора станет «простота внедрения».

Шаг 5. Провести сравнительный анализ задач по критериям. По каждому критерию проставить балльные оценки каждой задаче:

● определить процесс с самой высокой оценкой – 5 баллов;

● определить процесс с самой низкой оценкой – 1 балл;

● оценить остальные процессы на основе сравнения с этими граничными показателями.

Оценку можно проводить коллективно, собрав экспертов на рабочее совещание, или дистанционно, когда каждый из экспертов проставляет баллы индивидуально, а в таблицу вносится расчетное среднее значение оценок всех экспертов.

Важное условие метода: мы сравниваем задачи между собой по выбранному критерию. Поэтому оценку проводим «по столбцам таблицы»: взяв в работу один критерий, проставляем баллы экспертных оценок по всем целям задач, затем переходим к следующему критерию в новом столбце.

Типичная ошибка – оценка одной задачи сразу по всем критериям – приводит к ошибочным результатам, так как мы теряем логику «сравнения» задач между собой по конкретному критерию.

Шаг 6. Провести расчет комплексной оценки: балльные оценки умножаются на вес критерия и суммируются (табл. 2.3).

Смысл комплексной оценки – в определении задач с оптимальным сочетанием простоты внедрения, влияния на качество и ожидаемой экономии ресурсов. Такая логика выбора заметно повышает эффективность работы.

Шаг 7. Провести ранжирование списка задач по целевым критериям. Если приоритетной целью оптимизации является только один из КПЭ, ранжирование проводится по этому столбцу таблицы. Если есть свобода выбора, то перспективнее использовать комплексную оценку.

У каждого предприятия и даже процесса может быть свой собственный набор критериев, основанный на ключевых ценностях реального бизнеса. Например, в сервисных организациях достаточно часто показатель удовлетворенности клиента имеет больший вес, чем характеристики текущей доходности.

Транснациональный производитель бытовой техники, сервисная компания. Команда менеджеров проходила обучение методике Lean Six Sigma. При выборе проектов максимальный приоритет получил критерий «важность для потребителя».

Критерий «простота внедрения» исключительно важен на стартовых этапах создания ПС или в начале работы в конкретном подразделении, когда формируется навык применения технологии и накапливается опыт успешных проектов.

Проводя оценку по этому критерию, эксперты определяют общий уровень готовности процесса и коллектива к изменениям. Например, кросс-функциональный процесс с высоким уровнем автоматизации предполагает жесткие условия для внедрения любых инноваций, а процесс с большим объемом «ручных» операций и локализованный в одном подразделении можно откорректировать достаточно быстро и с минимальными затратами ресурсов. В первом случае эксперты поставят минимальную оценку 1 балл, во втором – 5 баллов.

Критерии должны соответствовать приоритетным направлениям требуемых изменений, и определять их необходимо очень аккуратно. От этого зависит «целенаправленность» программы оптимизации процесса или подразделения. Так же важно, какой критерий получит больший «вес» в текущем периоде.

Программы оптимизации процессов и подразделений

Ранжированный по критериям список задач с количественными оценками целевого эффекта – основа программы оптимизации процесса или подразделения. Для разработки программы список дополняется полями с адресной и количественной информацией, необходимой для управленческого учета больших групп проектов:

● Процесс, участок процесса и подразделение, где инициируется оптимизация.

● Конкретный КПЭ, который будет улучшен при выполнении задачи.

● Количественные цели экономии/дохода или улучшения показателя качества.

Такая программа удобна для анализа возможностей, управления по целям оптимизации и регулярного последовательного внедрения изменений в процессе и подразделении.

Потенциальных задач в списке всегда намного больше того количества, которое можно реализовать, исходя из доступных ресурсов. Следовательно, есть выбор и всегда есть «запас» перспективных тем для работы, если вдруг появятся дополнительные возможности.

Программа оптимизации – список возможных улучшений

Руководитель получает эффективный инструмент оценки приоритетов задач. Причем в соответствии с изменяющимися требованиями по развитию своего процесса или подразделения. Для этого достаточно провести группировку задач по одному или нескольким признакам:

● конкретные подразделение, процесс, участок процесса;

● влияние на качество продукта, экономию ресурсов или другой КПЭ;

● оценка сложности внедрения и оценка необходимых ресурсов;

● комплексная оценка – оптимальное соотношение критериев.

Требования бизнеса по оптимизации процессов/подразделений могут корректироваться в соответствии с изменяющейся ситуацией на рынке или в компании. Переход в оперативном целеполагании от «качества» к «экономии ресурсов» и от «стратегических планов» к «быстрым победам» часто бывает стремительным. В таких случаях руководителю необходимо в кратчайшие сроки разработать план мероприятий, обеспечивающих достижение новой цели. Правильно подготовленная программа оптимизации помогает сделать это очень быстро с помощью корректировки веса критериев и отбора задач, соответствующих новым условиям.

Изменились цели – просто меняем «вес» критериев

Кроме того, по выбранной группе задач можно с достаточной точностью оценить общий ожидаемый эффект и сравнить его с утвержденной целью. Очевидно, что логика исследовательских проектов, экспертные оценки и грубые расчеты диагностики предполагают некоторый уровень риска по достижению заявленных целей в каждой задаче. Но многолетняя практика подтверждает, что при достаточно большой группе задач, направленных на конкретный КПЭ, общий целевой эффект будет обеспечен. Часть улучшений будет внедрена с показателями ниже заявленных, но другая часть – с превышением. В итоге общий результат получится близким к расчетному.

Транснациональный банк, операционный блок. Все задачи оптимизации были сгруппированы в потоки (streams) по признакам «подразделение», «процесс», «КПЭ». По каждой из групп был организован регулярный контроль достижения целевых показателей, статусов выполнения задач и прогноза эффекта в конце финансового года. При выявлении нежелательных отклонений в прогнозе ожидаемого эффекта оперативно принимались управленческие решения по активизации исследований и увеличению количества задач в реализации.

Хорошо проведенная диагностика обеспечивает оптимизаторов работой приблизительно на год. Более того, при выполнении задач ПС-команды выявляют дополнительные возможности, оценивают их в логике утвержденных критериев выбора задач и дополняют программу оптимизации. Таким образом программа становится эффективным и постоянно развивающимся инструментом руководителя по управлению оптимизацией своего процесса или подразделения.

Условия успеха. Типичные ошибки

Результаты оптимизации и эффективность инвестирования ресурсов в развитие бизнес-процессов очень сильно зависят от качества диагностики и выбора задач. Так же, как создание любого успешного продукта зависит от качественно проведенных исследований и грамотного проектирования.

Качественная диагностика – эффективная оптимизация

Путь системной диагностики, безусловно, требует больше времени и сил, чем «аварийное» выявление проблем и дефектов. Но эти «расходы» многократно окупаются экономией всех видов ресурсов и высоким уровнем успешности при реализации проектов. Элементарная бизнес-логика: затраты ресурсов и времени на проведение правильных исследований во много раз меньше стоимости внедрения «нерациональных» изменений в процессах.

Рецепт успеха прост и сформулирован очень давно: «Семь раз отмерь – один раз отрежь». Для исследования необходимо выделить квалифицированных специалистов, пользующихся доверием руководства, и предоставить им достаточный объем полномочий и времени для качественного выполнения работы. Системно и последовательно изучить процессы, собрать максимальный объем информации, грамотно провести ее анализ. И выбрать задачи, оптимально соответствующие целям и возможностям процесса или подразделения.

Бизнес-логика базовых принципов ПС настолько прозрачна, что сложно предположить ее непонимание со стороны опытных руководителей. Причины стандартных проблем управления оптимизацией обусловлены в основном «исторической» культурой коммуникаций менеджмента компании:

● «Зачем тратить время, давайте уже быстрее получим результат». Ложное ощущение глубокого знания всех проблем своего бизнеса и кажущаяся очевидность получения значительного эффекта регулярно приводят к внедрению радикальных решений без предварительных исследований и расчетов. Последствия, как правило, плохие: большой объем ресурсов тратится бессмысленно, а идея оптимизации начинает ассоциироваться с разрушением работоспособных процессов. К сожалению, приходилось видеть, как такие решения принимаются в масштабах компании.

● «У нас нет дефектов и проблем – мы уже все оптимизировали». Закрытая позиция в коммуникациях, как правило, вызванная страхом публичного признания ошибок и возможных негативных последствий. Сильный сигнал о том, что функциональные барьеры между подразделениями значительны, что информация о существующих проблемах и дефектах не открыта для всестороннего анализа, что для руководителя и его команды цели группы важнее целей компании.

● «У нас все хорошо. Это соседи виноваты». Заказ на диагностику проблем и дефектов в процессах не своего, а смежного подразделения. Логичное продолжение существующих разногласий на функциональных барьерах подразделений. Попытка использования ресурсов производственной системы для эскалации конфликтных ситуаций. Притом что взаимные требования могут быть вполне обоснованными, успешность таких проектов находится в зоне высокого риска.

● «Вот вы нам диагностику и сделайте». На первый взгляд, такой запрос на проведение диагностики сотрудниками специализированных подразделений ПС предполагает признание их профессиональных навыков. Или просто попытку привлечения дополнительных «бесплатных» ресурсов для решения собственных задач.

К сожалению, корневые причины таких решений сложнее и опаснее – разделение целей оптимизации и текущего операционного управления процессами. Руководитель демонстрирует отсутствие личной заинтересованности в выявлении проблем и готовности выделять ресурсы на их решение в собственных процессах. Следовательно, рост эффективности процессов не является приоритетом высокого уровня и, вполне вероятно, не отражен должным образом в КПЭ подразделения или самого руководителя.

● «Пусть ПС поможет нам реанимировать старые проекты». Попытка с помощью ПС найти ресурсы для проектов, по которым уже приняты отрицательные решения на уровне компании. В целом это достаточно нормальная ситуация, и, если у этих идей есть реальное бизнес-обоснование, они могут получить вторую жизнь.

Впрочем, расчеты редко подтверждают эффективность таких проектов. Плохо то, что в этом случае диагностика проводится формально, так как ее реальная цель – не поиск новых возможностей, а обоснование уже существующих предложений.

● «У нас отличные показатели оптимизации». Периодически приходится сталкиваться с ситуациями, когда задача с ничтожным для реального бизнеса целевым эффектом утверждается несколькими руководителями. Становится понятно, что паспорт задачи подписывают, не читая, и для этих руководителей «выполнение задания» важнее достижения практической бизнес-цели. Будет отчет о том, что столько-то дефектов устранили, следовательно, оптимизация процессов выполняется эффективно.

ПС – бизнес-система и должна создавать реальные бизнес-результаты, а не формальные галочки в бюрократических отчетах.

Функция ПС-Управление просто помогает руководителям принимать рациональные решения по внедрению изменений в своих процессах для достижения целевых КПЭ. Ресурсы оптимизации всегда ограничены, использовать их следует экономно и с максимальной пользой.