Kitabı oku: «Обучение и развитие персонала компании. Практическое руководство»
Предисловие
Эта книга предназначена всем, кого интересует организация обучения и развития персонала. Она будет полезна руководителям компании, думающим, стоит ли развивать и обучать сотрудников, и если да, то зачем, как, и почём.
Она пригодится отвечающим за персонал, начиная от HR-директора и кончая менеджером по персоналу в единственном лице, поскольку им, при положительном решении руководства, это и делать.
Более всего она нужна специалистам в области обучения и развития персонала. Опытным, стремящимся повысить квалификацию, и тем более начинающим, кто ещё только присматривается к этой профессии или делает первые шаги.
Книга намеренно написана очень простым языком, и раскрывает термины и понятия, знакомые многим HR, тем более, имеющим представление об обучении и развитии. Однако, я ориентировался прежде всего на тех, для кого все эти вопросы в новинку. Цель этой книги – чтобы читатель, практически с нуля, мог успешно заняться реализацией системы обучения и развития работников, избегая при этом типичных, увы, ошибок.
В основу этой книги положен прежде всего мой личный опыт в области корпоративного обучения в самых разных компаниях, от средних и даже малых до очень крупных, где потребность в обучении стоит особенно остро. Отрасли тоже очень разные: от банков и страховых компаний до промышленных предприятий.
Специалист по корпоративному обучению (далее – СКО) – это отдельная профессия со своими задачами и компетенциями. В англоязычной терминологии такие специалисты называются T&D (training & development) или L&D (learning & development). Вы встретите эти термины во многих компаниях, но мы будем использовать русскоязычный термин «СКО», или «методист».
Её не следует путать с такими профессиями, как тренер, коуч, мастер производственного обучения, наставник. Конечно, методист может выступать и в этих ролях, и уж по крайней мере должен понимать, где и для чего такие специалисты могут использоваться. Но его задачи гораздо шире, чем подготовка и проведение тренинга, лекции или семинара.
Не важно, где работает методист: в промышленности, торговле, финансовой сфере. Его задачи везде принципиально одинаковы:
Определить, чему, кого и зачем надо учить;
Организовать процесс обучения;
Совершенствовать систему обучения и развития персонала в соответствии с кадровыми потребностями и стратегией компании.
Эта книга состоит из 6 частей.
В первой части рассмотрим тему корпоративного обучения в самых общих чертах. Как оно может быть устроено, какие требования к нему предъявляются. Поговорим о типичных ошибках в её организации и о том, как их избегать. Узнаем, какими компетенциями должен обладать эксперт по корпоративному образованию.
Вторая часть посвящена месту корпоративного образования в системе управления персоналом компании. Как следует выстроить адаптацию новичков, профессиональную подготовку, овладение новыми технологиями, переобучение и повышение квалификации работников.
Третья часть самая важная. В ней мы рассмотрим систему корпоративного обучения сверху донизу. От определения потребности в обучении, отбора контингента обучаемых и подготовки учебных планов, до управления системой обучения и оценки ее эффективности.
Четвёртая часть посвящена конкретным методическим вопросам. Рассмотрим подготовку и использования всех методических материалов: аудиторных занятий и тренингов, учебников, средств визуализации и учебных фильмов. Уделим особое внимание организации онлайн обучения. Отдельно научимся разрабатывать методики оценки результатов, тесты и кейсы.
В пятой части изучим один из самых эффективных, но достаточно сложных в организации методов обучения: наставничество.
Шестая часть посвящена развитию будущих руководителей, – управлению талантами и работе с резервом выдвижения.
1
Корпоративное обучение: общий обзор
1.1
Кому и зачем нужно корпоративное обучение?
Кому – практически всем компаниям. Только не все это правильно понимают и осознают.
Зачем – чтобы иметь работников, правильно и эффективно выполняющих свои трудовые функции. При этом, лояльных (чтобы не сбежали) и мотивированных (чтобы понимали, где они работают, и стремились работать здесь и дальше ко всеобщему счастью).
Все компании объединяет одно: там работают люди. Без них не обойдёшься, хотя кому-то были бы удобнее роботы. Люди – это критический ресурс. Отсутствие человека на рабочем месте означает, что оно простаивает. А если на этом месте работает неумеха, может оказаться ещё хуже: вместо прибыли компания получит убытки от брака и других потерь. Включая риск поломок и аварий.
Значит, на всех местах должны находиться работники, как минимум достаточно квалифицированные для выполнения своих функций. А полностью готовых к работе именно в данной компании далеко не всегда можно найти на рынке труда. Организации могут очень сильно различаться по стандартам работы, корпоративной культуре, внутренним правилам, применяемым технологиям.
При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив организации и ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и вовлечённости в ее дела.
Отдельный важный вопрос – руководители, начиная с линейных. Бригадиры, начальники отделов. Это особенно актуально для быстро растущих компаний, где постоянно расширяется численный состав, появляются новые подразделения. Для них жизненно необходимо выращивать менеджеров в своём коллективе, развивать кадровый резерв. В наиболее продвинутых компаниях, существует практика «управления талантами», которой занимаются специально выделенные работники HR-служб.
Тут есть нюанс. Компании различаются между собой очень сильно. Есть семейные пекарни, и магазинчики в соседнем подъезде, а есть и сетевые гипермаркеты. Есть частные лавочки по ремонту всего-что-угодно, и промышленные корпорации. Есть стартапы и есть бизнесы с вековой историей. Соответственно, механизмы и формы внутреннего обучения работников бывают очень разными.
В крупных компаниях с многотысячным штатом обучением и развитием персонала занимаются соответствующие подразделения, от отделов обучения до учебных центров и корпоративных университетов.
В средних и мелких предприятиях численностью в десятки, сотни человек, отдельно практика обучения работников как функция может и не выделяться. Обычно в таких компаниях управление персоналом осуществляется одним – двумя HR-специалистами, для которых обучение – одна из многочисленных функций
В небольших предприятиях обучение работников – обычно дело рук их непосредственных руководителей, которые занимаются им в меру собственного понимания. Учат «понемногу, чему-нибудь и как-нибудь».
Есть точка зрения, согласно которой обеспечение руководителей квалифицированными работниками – задача HR, а начальники должны только руководить. В таких компаниях функция обучения и развития персонала оказывается практически бесхозной. Спросите директора, кто в компании отвечает за обучение? Очень вероятно, что он недоумённо пожмет плечами.
Здесь мы наблюдаем интересный парадокс: по законам диалектики противоположности сходятся. Лучшие практики именно крупных компаний показывают, что непосредственные руководители должны быть активными, постоянными участниками системы обучения и развития персонала.
Во-первых, они и есть главные заинтересованные лица. Во-вторых, именно они должны знать нюансы работы подразделения и сотрудников, в которых HR далеко не разбирается. Наконец, что самое главное, именно руководитель наблюдает за повседневной работой человека и в состоянии оценить, чего ему не хватает, подсказать и поправить, т.е. выступить в роли наставника.
Для небольших компаний, где нет смысла создавать отдельную службу, именно наставничество является основным инструментом обучения и развития персонала. Но наставничество – это особая работа, требующая не только личных склонностей и желания, но и владения определенными инструментами. Конечно, должность штатного СКО существует только в компаниях с хорошо развитой системой внутреннего обучения.
1.2
Корпоративное обучение: основные принципы и типичные ошибки
При организации корпоративного обучения необходимо соблюдать следующие принципы, нарушение которых делает обучение не только бесполезным, но и вредным.
Вот эти принципы:
Деловая целесообразность
Системность управления
Разумность затрат
Соответствие уровню обучаемых
Уважение к обучаемым
Разумная достаточность
Принцип 1. Деловая целесообразность
Это главный принцип, из которого вытекают все остальные… и который, к сожалению, чаще всего нарушается.
Он означает, что любое обучение работников должно быть направлена на решение тех или иных деловых задач. Обучение ради обучения бессмысленно. Затевая его, надо прежде всего ответить себе на вопросы:
Какие проблемы возникают в работе подразделений, компании в целом, из-за нехватки тех или иных компетенций у сотрудников? В чём экономический эффект этих дефицитов?
Какими методами и способами обучения их можно ликвидировать?
Кого персонально следует включить в состав обучаемых?
Как мы будем оценивать позитивный эффект обучения?
Типичная ошибка: обучение никак не связано с работой людей.
Нередко она возникает из-за того, что руководство компании и организаторы обучения сами не до конца понимают, какие цели преследуют.
Вот характерный пример:
В конце 80-годов прошлого века, когда появились первые персональные компьютеры, никто толком не понимал, зачем они нужны. И тем более, как их использовать в деловых процессах. Зато тема была очень модной, примерно, как сейчас – цифровизация. Руководство одного крупного московского предприятия, отправила всех бухгалтеров изучать язык программирования basic. Экзамены все сдали успешно, но в программисты так никто и не пошел. Бухгалтера продолжали работать с помощью калькуляторов, тем более что компьютеров у них и не было.
Принцип 2. Системность управления
Это второй по важности принцип после деловой целесообразности. В широком смысле он означает взаимосвязанность и синергию всех компонентов управления компанией. Иногда стратегическое и операционное управление компанией рассматривается отдельно, а управление персоналом как бы в отрыве от них.
Управление персоналом эффективно только если органично вписано в целостную систему менеджмента.
В более узком смысле, непосредственно касающиеся обучения и развития сотрудников, системность означает включенность этих процессов в общую практику управления персоналом. Связь обучения персонала с другими процессами и функциями HR мы рассмотрим отдельно. Сейчас отметим типичную ошибку: обучение персонала (иногда качественное и «продвинутое») оторвано от процессов подбора, расстановки и мотивации.
Многие опытные HR не хотят заниматься корпоративным обучением. Типичная жалоба: мы – как корпоративный университет для наших конкурентов! Действительно, компании нередко стремятся сэкономить, предпочитая переманивать обученных работников у конкурентов.
Обучая работников, мы повышаем ценность их трудового ресурса на рынке труда, причём приобретённая квалификация остаётся при них, не важно, останутся они в компании, или уйдут. Система корпоративного образования должна иметь в виду перспективы и возможности должностного роста и удержания сотрудников.
Принцип 3. Разумность затрат
Корпоративное обучение требует денег, и затраты должны соответствовать ожидаемым результатам. Принцип «чем дороже, тем лучше» здесь не работает.
Вот характерный пример:
Один московский колледж, обучающий кондитеров, на чью-то щедрую дотацию приобрёл в Италии самую новую и совершенную линию для изготовления конфет. Линия, действительно, впечатляла, и в колледж зачастили делегации коллег. Однако, с точки зрения учебной, она оказалась непригодной, поскольку:
А) Была полностью автоматизирована и управлялась нажатием двух кнопок. Учиться на ней было нечему.
Б) В России она была единственной, и приобретённый на ней опыт было некуда применить.
Принцип 4. Соответствие уровню обучаемых
Передаваемые знания должны учитывать не только актуальность и важность для обучаемых, но и соответствовать их образовательному уровню. Преподаватель должен быть уверен, что его язык понятен для аудитории. Как правило, люди стесняются показать, что им что-то не ясно, особенно когда все остальные молчат.
Непонятные слова, прежде всего англоязычные, обожают употреблять преподаватели и тренеры по менеджменту.
Примеры из практики.
Один владелец компании, торговавшей сантехникой, посетил лекцию известного экономиста. Сам он был, между прочим, кандидатом экономических наук. Лекция ему так понравилось, что он пригласил профессора прочитать её сотрудникам компании. Профессор действительно был крупным специалистом, но при этом привык преподавать продвинутым студентам. Его выступление было насыщенно такими словами, как IPO, индекс Доу Джонса, волатильность, деривативы. Для технарей, торгующих трубами, кранами и фитингами, все это было китайской грамотой. Профессора из уважения слушали, но зевали, на следующий день никто ничего уже не помнил.
А в другой компании в качестве основного учебника для кандидатов в резерв выдвижения была рекомендована монография Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Это действительно выдающаяся книга, только предназначена она для топ-менеджеров крупных компаний. Понятно, что кандидаты на должности начальников отделов без опыта руководства вряд ли что-то полезное из нее получили.
Принцип 5. Уважение к обучаемым
Для школьников и студентов обучение – основная деятельность. У взрослых людей жизнь занята работой и семьёй, а для обучения надо находить дополнительные временные и физические ресурсы. Иногда этого не учитывают при организации учебных мероприятий, что сильно демотивирует участников.
На одном подмосковном заводе начальство решило повысить управленческую квалификацию линейного руководящего звена: мастеров и бригадиров. Был приглашен внешний опытный тренер. Однако, мероприятие чуть не сорвалось, поскольку для него было выбрано крайне неудачное время: майские праздники. Узнав, что вместо шашлыков на природе им предстоят занятия, работники буквально подняли бунт. Тренеру пришлось приложить массу усилий, чтобы подавить недовольство.
Очень хорошо, если перед началом перед сотрудниками выступит кто-нибудь из руководства, расскажет о целях обучения и обозначит перспективы (см. Принцип 2).
Принцип 6. Разумная достаточность
О принципе разумной достаточности мы уже упоминали. Он состоит в том, что с обучением не следует переборщить, даже если отдел обучения очень хочет показать начальству свою значимость, и у него масса свежих идей.
Суммируя предыдущие принципы, людей следует учить:
тому, что нужно для компании
тому, что они считают важным и полезным для себя
и в том режиме, который подчёркивает их значимость, мотивирует и вдохновляет.
Типичная ошибка: учить как можно больше!
В одном российском отделении международного банка в соответствии с его корпоративными стандартами было налажено постоянное обучение руководителей. Люди и так работали на износ. Участник обучения жаловался: «Я не вижу свою семью. Ухожу – ещё спят, прихожу, – уже спят, а в выходные я на тренингах. Сколько можно?!»
Там была очень высокая зарплата, но сегодня этого банка у нас уже нет… И дело не в санкциях и не в уходе западных банков. Просто люди нашли себе более комфортную работу. Может, и не таких царских условиях.
Коллеги, прошу вас запомнить эти принципы, они вам очень пригодятся, дабы избегать ошибок!
1.3
Ключевые понятия
Прежде всего, усвоим несколько ключевых понятий. Мы часто сталкиваемся с ними в быту, но для СКО это – профессиональные термины, которые мы все должны не путать между собой и понимать одинаково.
Вот они:
●
Информация и знания
●
Теория и практика
●
Квалификация, навыки и компетенции
●
Мягкие (
soft
skills
) и твёрдые (
hard
skills
) умения, или компетенции
Информация и знания
Иногда их считают синонимами. На самом деле это, конечно, не так. Знания всегда принадлежит человеку. А информация может прекрасно обойтись и без него, например, передаваясь между электронными устройствами.
Информация становится знанием, когда она приобретает для человека определенный смысл и значимость. Иначе быстро забывается, или просто засоряет мозги.
Допустим, я сообщу вам, что валюта Нигерии называется найра, (NGN), и её курс к рублю на сегодня примерно 0,17. Подозреваю, что вы забудете эту информацию ещё не дочитав главу до конца… если только не планируете посетить Нигерию. Вот тогда она станет знанием!
Принципиальное отличие корпоративного обучения от привычного нам в школе и ВУЗЕ, – именно передача знаний. Информация, получаемая нами на уроках, семинарах и лекциях, имеет в основном смысл и значение в плане получения оценок и сдачи экзаменов, если только мы не увлечены тем или иным предметом, или ярким преподавателем.
Она остаётся в голове и приобретает значимость, если является фактом биографии человека. На этом основан классический и очень эффективный приём «приземления». Выдав учащимся ту или иную информацию, следует немедленно привести какой-нибудь касающийся её факт, или попросить вспомнить что-нибудь из жизни.
Теория и практика
Теорию и практику иногда считают понятиями, противоположными друг другу. Такое понимание вырастает из средней школы, где ученикам крайне редко объясняют значение тех или иных предметов. У школьников, особенно отличников, так же редко возникает вопрос: а зачем МНЕ это нужно? Преподают, значит надо. И ЕГЭ впереди.
В профессиональном образовании практики, конечно, гораздо больше. Но она далеко не всегда та, какая потребуется специалисту на конкретной должности в конкретном предприятии. Нередко в вузах преподают не то, что надо для работы, а то, что умеет профессорский состав.
Именно поэтому руководители предприятий и требуют от внутренний системы обучения персонала и от внешних преподавателей и тренеров: «Как можно больше практики!». Теория нас мало интересует.
А что такое теория и практика?
Практика – это то, ЧТО и КАК надо делать.
Теория – это объяснение, ПОЧЕМУ надо делать так, а не иначе.
Не зря говорится, что самое практичное – это хорошая теория!
Человек по природе существо осмысленное. Он гораздо лучше действует, если знает не только ЧТО и КАК, но и теорию: ПОЧЕМУ. Если обучение сводится к зазубриванию или отработке только практических действий, всё это улетучивается из головы, и человек начинает действовать не как надо, а как ему кажется правильнее, проще и веселее.
Если вы сдавали экзамен на водительские права, то должны были знать, на каком расстоянии от закрытого железнодорожного шлагбаума надо остановить автомобиль. Но вряд ли помните сейчас.
Вот теория, узнав которую вы не забудете этого никогда. Остановиться надо не ближе 5 м. Эта практика. А почему не 3 и не 6?
Чтобы скорая помощь могла проехать!
В корпоративном обучении соотношение теории и практики достаточно сложное. По принципу разумной достаточности, о котором мы поговорим далее, теория должна быть не слишком глубокой, чтобы оторваться от практики, но достаточной, чтобы правильно понять ПОЧЕМУ. Токарю не надо знать детали материаловедения, чтобы понимать, почему алюминий, латунь и чугун требуют разных режимов резания. Но достаточно разбираться в таких свойствах металлов, как прочность, хрупкость и вязкость.
На самом деле теория должна быть немного шире и заходить за границы конкретного практического вопроса. Это связывает его с другими темами, создавая системность подготовки учащихся.
Квалификация, навыки и компетенции
До середины ХХ века в теории и практике обучения бытовала концепция ЗУН – знаний, умений, навыков (за рубежом это концепция KSA: knowledge, skills, abilities). Предполагалось, что, начиная с представления о чём-либо (знания), человек приобретает умение применять эти знания на практике, а затем переходит к устойчивому навыку на уровне автоматизма.
К настоящему времени в HR-практику прочно вошел термин компетенция. Оказалось, что простое сочетание знаний, умений и навыков далеко не всегда и не во всем обеспечивает профессиональную успешность работника. Сейчас компетенцией называют способность человека выполнить те или иные практические задачи.
В литературе вы найдете много определений понятия компетенция. Но точнее всего самое простое и короткое: «Компетенция – это то, что человек любит и умеет делать».
Компетенции, о которых идет речь, не следует путать с понятием компетенции как права и обязанности должностного лица совершать те или иные действия. Обратитесь к какому-нибудь чиновнику с запросом, и вы вполне можете услышать: «Это не в моей компетенции». Менеджер по продажам может обладать компетенцией предлагать постоянному клиенту ту или иную скидку, но решение о предоставлении ему такого права – компетенция коммерческого директора.
Методисту по корпоративному обучению, как и всем HR, приходится постоянно иметь дело с компетенциями:
Составление профилей компетенций для разных должностей и подразделений в компании
Разработка систем оценки компетенций для определения уровней их развития и потребностей в обучении
Разработка обучающих программ по компетенциям
Всё это входит в профиль компетенций методиста, который мы рассмотрим в конце этой части книги.
Тем не менее, от навыков и умений мы никуда не ушли. Различают 2 вида умений: мягкие (soft skills) и твёрдые (hard skills). На эйчаровском сленге вы можете услышать слова: скиллы, софты и харды. Они имеют совсем другое значение, чем в языке компьютерщиков, которые называют софтом программное обеспечение, а хардом -"железо".
Hard skills (англ. «твёрдые» навыки) – это профессиональные/технические навыки, которые можно измерить. Примеры таких навыков: программирование, вождение автомобиля, чтение, знание иностранного языка.
Soft skills (англ. «мягкие» навыки) – это универсальные социальные/волевые компетенции, которые не поддаются количественному измерению. Примеры: коммуникабельность, умение работать в команде, креативность.
В интернете и деловой литературе вы найдете массу информации про мягкие навыки. Им посвящено множество тренингов, прежде всего для руководителей и резерва выдвижения. Твердым навыкам уделяется гораздо меньше внимания. Но на практике вам скорее всего придётся заниматься прежде всего ими.
1.4
Виды корпоративного обучения
Видов корпоративного обучения много, и в них необходимо разбираться, чтобы выбирать правильные и избегать типичных ошибок.
Виды корпоративного обучения различаются по нескольким основаниям:
Назначение и цели
Частота и периодичность
Формы и методы
Назначение и цели обучения
Здесь все просто: чтобы каждый работник на своем месте знал, что и как он должен делать. И понимал, ПОЧЕМУ. То есть, владел теорией и практикой, и обладал нужными компетенциями.
Облигаторное и факультативное обучение
Как мы видели в предыдущем разделе, главное в обучении – соответствие деловым целям компании. В соответствии с этим, обучение может быть всеобщим, (облигаторным), или факультативным, для отдельных подразделений, должностей и категорий работников.
Типичный пример облигаторного обучения – инструктаж по правилам техники безопасности, без которого новичка нельзя допускать на рабочее место. Сюда же относится обучение не всех, а больших групп работников, выполняющих одинаковые функции. Чаще всего это относится к торговому и другому обслуживающему персоналу.
Другой важный пример – вхождение в компанию, ознакомление с правилами поведения и делового оборота на этапе испытания и адаптации. Это касается всех уровням работников, от топ-менеджеров до линейного персонала.
Это очень важная тема для сплочения большого, особенно территориально разнесённого коллектива. Нередко на местах люди плохо представляют себе, в какой компании работают, чувствуют себя в отрыве от «центра» и поэтому ущербными. Бывает, что работники и высшее руководство как бы обитают в разных мирах. В западной практике управления корпорациями это направление работы с персоналом считается одним из ключевых. У нас же нередко рассматривается как ненужная блажь.
Факультативное обучение нужно для выполнения сотрудниками их трудовых функций на конкретном участке, рабочем месте.
Например, бухгалтер совершенно не обязан знать, чем и как занимаются сотрудники отдела снабжения. Тем, в свою очередь им не важно, какими бухгалтерскими проводками обеспечивается их работа. Зато они должны понимать, у кого компания закупает необходимые ресурсы, как подбирать поставщиков по цене и качеству. И конечно, весь необходимый документооборот.
Факультативное обучение относительно сложнее организовать, чем облигаторное, поскольку оно должно учитывать нюансы каждой трудовой функции, должности. Если в компании мало работников той или иной категории, лучше всего пользоваться методами наставничества, обучения на рабочем месте.
Тогда функции СКО сводятся к обучению руководителей и других работников приёмам наставничества, а дальше только контролировать процессы и результаты. Если же работников определённой категории достаточно много (например, продавцы, обслуживающий персонал гостиниц), обучение можно проводить централизованно с группами новичков.
Виды обучения по целям и задачам
В зависимости от целей и задач, контингентов обучаемых, выделяют следующие виды обучения:
Обучение в процессе адаптации новых работников.
Начальное производственное обучение.
Повышение квалификации, переобучение работников.
Обучение резерва выдвижения на руководящие должности.
Развивающее обучение.
Обучающие проекты.
Всё это – большие и важные темы, которые мы подробно далее. Здесь же поговорим о них кратко.
Обучение в процессе адаптации новых работников
Минимальная цель адаптационного обучения – обеспечить быстрое и эффективное вхождение новичка в компанию. Оно проводится независимо от должности и уровня, предыдущего опыта сотрудника. Другой стороной адаптации является испытание новичка, оценка его пригодности к работе в компании.
Начальное производственное обучение
Начальное производственное обучение сочетается с адаптационным, но относится к новичкам, не имеющим подготовки и опыта аналогичной работы. Оно необходимо в компаниях сферы обслуживания с высокой текучестью персонала. Новичков обучают твердым и мягким навыкам в соответствии со стандартами обслуживания и организацией работы, принятой в компании. На промышленных предприятиях это начальное обучение рабочих производственным профессиям.
Повышение квалификации, переобучение работников
Повышение квалификации работников проводится компаниями, практикующими политику опоры на внутренние трудовые ресурсы, развития человеческого капитала. Оно важно не только для обеспечения работодателя квалифицированным персоналом, но и для мотивации работников, которые видят для себя перспективы роста. Важное направление повышение квалификации – овладение смежными профессиями и специальностями. Переобучение работников проводится, когда на предприятии снижается потребность в одних специалистах, но возникает нужда в других.
Обучение резерва выдвижения на руководящие должности
Обучение резерва выдвижения гораздо сложнее повышения квалификации в рамках одной профессии. Речь идет, по сути дела, об изменении роли и трудовой функции, а также необходимых для этого компетенциях. Специалист отвечает только за себя и свой участок, а в роли руководителя ему приходится не столько работать самому, сколько организовывать других. Для многих это оказывается тяжелой психологической задачей, с которой справляются далеко не все. В результате компания вместо хорошего работника получает плохого руководителя. Поэтому в подготовке резерва выдвижения особое внимание уделяется отработке мягких компетенций: управлению подчинёнными.
Развивающее обучение
В отличие от предыдущих видов, развивающее обучение не преследует конкретных целей овладения работниками необходимых компетенций. Его практикуют в основном компании, стремящиеся развивать корпоративную культуру, сплочённость коллектива. Оно направлено на повышение мотивации, демонстрирует уважение компании к своим работникам, воспринимается ими как поощрение. Обычно это разовые мероприятия, вносящие в жизни компании новизну, свежесть, атмосферу праздника.
Одна крупная компания в качестве подарка женщинам на 8 марта пригласила известного психолога, специалиста по семейным отношениям. Женщины были очень рады, и долго вспоминали это событие.
Обучающий проект
Обучающий проект – сложное, комплексное мероприятие. Одни компании не сталкиваются с ним вообще, другие – 1-2 раза за всю свою историю. Обучающие проекты обычно связаны с крупными инновационными изменениями в компаниях. Это может быть внедрение новых методов, стандартов и правил, бизнес-процессов, технологий. Особенность любого проекта в том, что он имеет цель, начало и конец, причем как правило ограниченные временнЫми рамками.
Проект как правило выполняются командой разных специалистов, собранной специально для его реализации. По завершении учебного проекта его результаты становятся постоянным, штатным ресурсом компании. Характерный пример – переход компании на новые информационные технологии.
Обучающий проект в каких-то частях может быть облигаторным, т.е. захватывать весь персонал, в каких-то – факультативным. Обучающий проект всегда тщательно готовится и планируется. Он подразумевает участие многих руководителей и подразделений. Его практическая реализация может длиться месяцами.
Сложность обучающего проекта в том, что он всегда, помимо чистого обучения, включает важный и сложный психологический элемент. Крупные перемены в компаниях всегда вызывают страхи и опасения работников, вплоть до сопротивления, саботажа. Часто они бывают обоснованными, так как перемены могут привести и к сокращениям работников: некоторые трудовые функции оказываются не нужными. Серьёзные инновации всегда затрагивают интересы людей, и, если не учитывать этого, весь проект изменений может потерпеть неудачу.
Частота и периодичность обучения
И то, и другое напрямую зависит от предыдущего пункта, – назначения и целей обучения.
Обучение может проводиться:
Иногда, не систематически, при необходимости обучить кого-то чему-то, что требует бизнес. Такие случаи не включаются в регулярную практику обучения. Например, в компании не было системы оценки персонала, и решили её внедрить. HR идёт на семинар, узнать, что это такое и как это обустроить.
