Kitabı oku: «Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика», sayfa 6

2. Негативными факторами как в пандемию, так и до нее выступают фактор условий работы (который мы потом увидим и для детской психиатрии), а также особенности контингента пациентов (например, асоциальные пациенты). Последнее также можно отнести к специфике работы.

3. При этом, что в пандемию, что вне ее, ведущее место среди положительных факторов лояльности с большим отрывом вновь занимают психоэмоциональные условия труда, а ведущий негативный фактор – высокая нагрузка. При этом нельзя не отметить, что низкая оплата труда в данном кейсе не так актуальна, как для организаций других форм помощи.

В контексте динамических исследований в инфекционной больнице 2019 году стоит отметить, что одной из задач, помимо оценки лояльности, была оценка влияния проходившего в больнице тренинга пациентоориентированности на персонал, в т. ч. на его лояльность. Исследование показало, что, несмотря на в целом положительное восприятие тренинга (оценка тренинга на «6,9» из «10»), значимого изменения лояльности по результатам тренинга не произошло, показатель eNPS с августа по октябрь 2019 г. (до и после курса) хотя и продемонстрировал рост, но, однако, он не оказался статистически значимым (с eNPS=0 до eNPs=1,8), как и проценты «промоутеров» и «критиков». Таким образом, как минимум данный тренинг не привел к росту лояльности персонала, несмотря на то, что такой рост позиционировался как его побочная цель. Это подчеркивает важность использования для повышения лояльности техник с доказанным эффектом.

В конечном итоге, несмотря на показанную дополнительную специфику инфекционной больницы, в частности, упоминание специфических, опасных условий труда, в целом мы можем заключить, что и здесь основные выявленные тенденции остались неизменными.

Следующий кейс специализированной помощи – психиатрическая служба. Дополнительную специфику данному кейсу придает то, что исследование проводилось, в отличие от рассмотренных взрослых стационаров, именно в детской службе – в стационаром и амбулаторном звене²⁵².

Были опрошены сотрудники (657 человек) детской психиатрической службы Москвы (2019). Среднее значение показателя лояльности оказалось сопоставимым с ранее указанным средним значением eNPS в организациях столицы – eNPS=6.

При этом внутри выборки наблюдались различия в зависимости от места работы и от должности. Что касается первого, мы могли наблюдать разницу между амбулаторным звеном в лице районных психиатров (eNPS=17) и стационарным звеном в лице специалистов НПЦ ПЗДП имени Г. Е. Сухаревой ДЗМ (eNPS=2).

По должностям опять же самыми лояльными оказались заведующие отделениями (eNPS=44), далее – врачи-психиатры (eNPS=26) и медсестры (eNPS=-14). Также в исследовании замерялась лояльность некоторых групп немедицинского персонала, например, дефектологов (eNPS=64), психологов (eNPS=47), логопедов (eNPS=29), педагогов (eNPS=-15) службы.

Факторы лояльности в целом по службе приведены на Рисунке 8.

Рисунок 8. Причины (не)лояльности сотрудников детской психиатрической службы²⁵³, в % от общего числа отзывов.

Опять же из положительных факторов мы видим психоэмоциональные условия труда, среди которых по значимости лидируют отношения в коллективе 29 % от общего числа отзывов), данный параметр является значимым для сотрудников вне зависимости от специальности и занимаемой должности. Среди негативных отзывов, помимо специфики работы 10 %, сотрудники упоминали трудности работы в области психиатрии и именно в детской психиатрии, сложности взаимодействия с семьей и т. д.), что перекликается с ответами сотрудников инфекционной службы, мы опять же видим вопросы к заработной плате (9 %) и жалобы на нагрузку (6 %). В целом можно наблюдать более низкие значения eNPS в специализированных стационарах (допандемические данные), что можно связать именно со спецификой работы с в той или иной степени сложными пациентами.

Наконец, последний кейс медицинской организации, который мы приведем, посвящен детской (неспециализированной) поликлинике. На выборке из 331 сотрудника поликлиники был проведен сплошной опрос, который показал уровень лояльности работников к организации eNPS=18 (2020)²⁵⁴.

Рассматривая лояльность по подразделениям организации (головное здание и филиалы), мы видели, что в каждом подразделении среди самых лояльных групп были врачи-специалисты, а среди самых нелояльных – медицинские сестры. В целом по организации самые лояльные – заведующие отделениями и филиалами (eNPS=50), а самые нелояльные – сестринский персонал (eNPS=0), при этом врачи опять же лояльнее медсестер (Таблица 2).

Таблица 2. Уровень лояльности различных групп персонала детской поликлиники.

Факторы лояльности и нелояльности в целом по организации приведены на Рисунке 9.

Рисунок 9. Причины (не)лояльности сотрудников детской городской поликлиники²⁵⁵, в % от всех ответивших на вопрос.

Опять же основные факторы лояльности связны с психологическим климатом в коллективе (53 %), а нелояльности – с неудовлетворенностью заработной платой (22 %) и нагрузкой (14 %). При этом стоит отметить 10 % тех, кто говорил, наоборот, о хорошей и стабильной заработной плате. На уровне отдельных подразделений можно было наблюдать, что чаще о хорошей зарплате говорили врачи, а были недовольны ей медсестры, причем иногда в рамках одного и того же отделения. Такая же поляризация реже, но наблюдалась в вопросах нагрузки и организации работы в целом.

Наконец, отдельный кейс – кейс исследования в Научно-исследовательском институте организации здравоохранения и медицинского менеджмента (ГБУ «НИИОЗММ ДЗМ») в 2018 году. С одной стороны, данный институт погружен в систему здравоохранения Москвы и является ее частью, с другой – он обладает значимой спецификой по сравнению с рассмотренными ранее организациями, так как работа сотрудников в институте не связана с лечением пациентов.

Исследование в ГБУ «НИИОЗММ ДЗМ» было проведено с соблюдением строгих требований. Авторы лично выступили независимыми исследователями для сотрудников, так как находились в прямом подчинении директора, а не других структурных руководителей НИИ. В т. ч. данный факт позволил минимизировать конфликт интересов. Всем присутствовавшим на рабочем месте во время исследования (в течение месяца) сотрудникам лично предлагалось заполнить анкету (при необходимости об этом напоминалось неоднократно, раз в несколько дней, до тех пор, пока исследователи не получали четкий ответ о нежелании участвовать в опросе) и опустить ее в общий, анонимный ящик для голосования. При исследовании контролировался именно сам факт заполнения анкеты со стороны сотрудника; содержание ответов отдельного респондента никому известно не было. Дизайн исследования позволил выявить процент неответов для каждого отдела.

В целом исследование показало высокий уровень лояльности персонала, eNPS=35, только один из отделов института имел отрицательный показатель лояльности (eNPS<0). Обнаруженные факторы лояльности приведены на Рисунке 10.

Рисунок 10. Лояльность сотрудников медицинского НИИ²⁵⁶, в % от всех ответивших на вопрос.

Как мы видим, основная причина лояльности сотрудников НИИ – это, опять же, коллектив (38 %). Ведущие негативные факторы лояльности позволяют говорить, что кейс НИИ скорее ближе к кейсу специализированной помощи, выделяющейся в контексте лояльности фактором специфики работы (общие условия труда, его специфика и т. д.). Однако в отличие от более низких оценок лояльности для инфекционной и психиатрической служб, по-видимому, факт отсутствия нагрузок, связанных с пациентами, здесь является положительным фактором.

В целом по результатам исследований лояльности сотрудников организаций системы здравоохранения можно заключить, что наиболее важными факторами, определяющими высокие оценки, являются благоприятная психоэмоциональная обстановка, в первую очередь отношения в коллективе, которая оценивается выше, чем материальное стимулирование, и отмечается во всех рассмотренных исследованиях. Это может свидетельствовать о том, что начиная с определенного уровня заработной платы психологические и социальные факторы оказывают гораздо большее влияние на лояльность и удержание сотрудника, чем конкретные материальные преимущества. Это противоречит встреченному нами в среде медицинских управленцев мнению, что основным фактором лояльности является финансовая мотивация, а пределы ее ограничены, так как «невозможно бесконечно повышать зарплату».

Вместе с тем нельзя говорить, что материальное стимулирование не важно. В большинстве исследований в качестве ведущих негативных детерминант, обусловливающих низкий уровень лояльности к своей организации, выступают большой объем работы и нагрузка, не соответствующие получаемой заработной плате, причем чаще такая жалоба закономерно высказывается средним медицинским персоналом по сравнению с врачами.

Важно отметить еще раз, что анализ специализированных организаций (допандемическое время) показал, что негативным фактором может быть тяжелая специфика работы в конкретной медицинской отрасли (например, в психиатрии или области инфекционных заболеваний), что также может отрицательно влиять на лояльность сотрудников. Это, как тенденция, приводит к более низкой оценке лояльности в специализированных медицинских организациях (гипотеза, которую надо дополнительно проверить). При этом лояльность в специализированных организациях, не взаимодействующих по лечебным вопросам с пациентами, таких как некоторые научные НИИ, может быть выше, собственно, также из-за специфики работы.

Другой системной закономерностью была зависимость оценки лояльности от должности медработника: как правило, чем выше должность и статус сотрудника в структуре организации, тем выше оценка лояльности. Мы видели, что руководители – как правило, одни из самых лояльных сотрудников, тогда как медицинские сестры, как правило, – одни из самых нелояльных (наряду с младшим медицинским персоналом в тех организациях, где он был). В рассмотренных исследованиях явно видна разница между лояльностью врачей и медицинских сестер (eNPS = 30 и 2 соответственно, Рисунок 11). По результатам анализа мы можем говорить о данной разнице как о системной, существующей вне зависимости от конкретной организации, хотя величина разрыва может от организации к организации варьироваться. Факторами этой «системной» разницы могут быть различный размер оплаты труда, разные ощущения нагрузки и рутины (более характерные и чаще упоминаемые средним медицинским персоналом) и т. д. Такая тенденция указывает на то, что при расчете оценок лояльности необходимо учитывать должность сотрудников и анализировать данные отдельно по разным группам сотрудников.

Рисунок 11. Различия в средних оценках лояльности (eNPS) между группами врачей и среднего медицинского персонала в рассмотренных исследованиях²⁵⁷.

Что касается поднятого вопроса общих бенчмарков, усредненный eNPS по всем проведенным исследованиям составил 17, что соответствует в целом экспертным мнениям о том, что хорошие оценки eNPS находятся в диапазоне 0–30²⁵⁸, а также приведенным ранее средними eNPS по всем отраслям.

В целом авторы считают, что как минимум для Москвы интерпретировать значения eNPS около 20 и выше стоит как «хорошие, лучше среднего», а реальный медианный уровень лояльности при корректном измерении находится на уровне примерно eNPS=10 (по крайней мере, до пандемии). Авторы согласны, что «минимальным» референтным значением может выступать ноль²⁵⁹,²⁶⁰ выше которого количество «промоутеров» хотя бы превышает количество «критиков». Более того, на кейсе многопрофильного стационара в разделе 2.3 будет показано обоснование именно такого значения как «минимального».

Указанные нами бенчмарки намного выше среднего eNPS по России (по приведенным ранее данным НАФИ), таким образом, на первый взгляд, наша гипотеза о том, что eNPS в здравоохранении намного ниже среднего по всем отраслям, не подтверждается. С другой стороны, не совсем корректным видится сравнение всех отраслей России и выборки больниц из Москвы, так как тут мы наблюдаем разный подход к выборке и различную основу выборки (например, Москва обладает более высоким уровнем жизни, большими ресурсами, по сравнению со средним по России). Таким образом, на основании имеющихся данных мы не можем говорить о том, как здравоохранение выглядит на фоне других областей, хотя и не можем отрицать его специфику.

Другой, в ряде случаев более целесообразный подход к бенчмаркам может состоять в том, что предыдущие значения лояльности персонала в анализируемой организации будут выступать для аналитика отправной точкой анализа – мы анализируем не «хорош» или «плох» показатель вообще, а рассматриваем его относительно предыдущего замера. Наконец, целесообразно, при наличии данных, не просто сравнение с неким средним eNPS по здравоохранению, а со средним по близким организациям. Так, авторами работы было предложено интерактивное решение, которое позволяет это сделать, в том числе и для eNPS, на основе имеющейся у ГБУ «НИИОЗММ ДЗМ» базы данных. Данное решение более подробно описано в разделе 3.3. В целом создание открытой верифицированной базы исследований eNPS в медицинских организациях видится авторами важнейшей и актуальнейшей задачей.

В заключение авторы хотят подчеркнуть, что приведенные данные относятся преимущественно к допандемической реальности и пандемия COVID-19 внесла серьезные коррективы в эту область. Более подробно процессы, происходившие в пандемию, мы проанализируем в следующем разделе.

2.2. Лояльность персонала и пандемия

Как было отмечено ранее, пандемия внесла серьезные корректировки в процессы в области лояльности медицинского персонала в Москве. У нас есть три кейса, которые показывают специфику лояльности в пандемию, – кейс амбулаторно-поликлинической помощи в целом и детской поликлиники в частности, многопрофильного стационара (ГКБ № 52) и специализированных стационаров (инфекционной службы).

Кейс амбулаторного звена

Уже упомянутый кейс детской поликлиники относится к самому началу пандемии в Москве (опрос проведен 25 марта – 12 апреля 2020 года). В целом мы не видим влияния пандемии в ответах сотрудников о причинах (не)лояльности, что можно связать с тем, что детская служба на данном этапе не испытала на себе такого резкого роста нагрузки, как взрослая. Более актуальными для сотрудников были неудобства, связанные с текущими процессами, например, на момент исследования ряд подразделений поликлиники находился в ситуации переезда.

Связанные с пандемией жалобы появились ретроспективно, когда мы проводили интервью с сотрудниками больницы в октябре того же года. Например, упоминались сверхнагрузки, связанные с забором анализов (мазков) на коронавирусную инфекцию, которые назначали, по мнению информантов, без показаний и/или по желанию родителей, отсутствие дополнительного стимулирования за работу с анализами (с потенциальными носителями вируса). Однако в данном случае вклад этих факторов в общую лояльность не понятен, так как количественного исследования на данную тему в организации не проводилось.

Более информативными в этом плане стали фокус-группы, проведенные ГБУ «НИИОЗММ ДЗМ» при содействии Всемирной организации здравоохранения с сотрудниками взрослых поликлиник Москвы (6 фокус-групп²⁶¹). Целью работы не было исследование лояльности, но определенные тенденции, выделенные в дискуссии, видятся релевантными нашему обсуждению:

1. Все участники, которые имели опыт работы в пандемию в субъектах или федеральных организациях, отмечали существенно лучшие условия труда в пандемию в московских городских организациях, что подтверждает и в контексте пандемии тезис о специфичности московского здравоохранения по сравнению со средним по России.

2. В плане поддержки сотрудников информантами особо выделялся такой аспект, как решение бытовых вопросов (транспорт, питание, отдых и т. д.). Материальное стимулирование упоминалось реже, но при ответе на прямой вопрос признавалась его важность. При этом из аспектов труда стоит отметить, что это был единственный фактор, который у участников не вызывал нарекания.

3. По-видимому, возросло влияние фактора нагрузки: информанты говорили о нехватке персонала на первых этапах пандемии, что усугублялось не всегда доступным транспортом (необходимым для оперативного посещения вызовов). Также отмечалась определенная растерянность на первых этапах пандемии в связи с нехваткой информации и недостатки снабжения.

4. Важнейшая роль в дискуссии отводилась эмоциональному состоянию в пандемию. Участники отмечали обострение чувства долга, призвания, присущих медицинской профессии (руководители отмечали наличие сотрудников, которые исходя только из этих мотивов, безо всякого стимулирования вызывались «тянуть» повышенную нагрузку), говорили о чувстве «сплочения» коллектива, крайней важности доверительных отношений с руководством в пандемию. Последнее выражалось либо обидой от недостатка признания вложенных усилий и наличия административного принуждения, либо горячей поддержкой, когда руководство было открыто для честного диалога и показывало, что все «в одной лодке».

5. И в пандемию мы могли наблюдать асимметрию между врачами и сестринским персоналом, когда первые обладали большей информированностью, часто большим авторитетом у пациентов, «последним словом» в вопросе решения о допуске на вакцинацию и т. д.

Таким образом, мы можем видеть, что пандемия не столько породила проблемы (хотя безусловно такие вопросы, как, например, инфекционная безопасность, были порождены ей), сколько акцентировала старые противоречия, связанные с нагрузкой, статусом медицинских специалистов.

Мы также увидели, что именно в эмоциональном отклике, который, как мы видим, связан с лояльностью, существует большой ресурс «включения» кадров. Такое «включение» достигалось в пандемию за счет правильного выстраивания взаимоотношений с руководством и внутри коллектива, а также, по сути, совпадения смыслов деятельности организации/системы здравоохранения и самого человека (высокая цель бороться с пандемией, реализация внутренних ценностей и т. д.).

Кейс многопрофильного стационара

Говоря о психологических детерминантах, нельзя не выделить отдельно кейс ГКБ № 52, в рамках которого существенная часть анкеты была посвящена психологическим аспектам работы сотрудников в пандемию. Исследование было проведено после 1-й волны пандемии, в октябре 2020 года, однако включало в себя, помимо прочего, и ряд ретроспективных вопросов про первую волну (см. ранее об исследовании).

В связи с разговором о пандемии следует отметить специфику самой больницы – перепрофилирование на работу с коронавирусными пациентами привело к значимым перемещениям между отделениями и изменению функционала сотрудников, которое затронуло более трети опрошенных. Так, 64 % из опрошенного медицинского персонала работали преимущественно в «красной» зоне и еще 12 % и в «красной», и в «зеленой». Смена графика затронула каждого второго медицинского работника и каждого четвертого немедицинского.

Мы также видим подтверждение роста нагрузки: 71 % работников говорили об увеличении нагрузки в период работы в режиме инфекционного стационара, говорилось о существенном росте в т. ч. бумажной/отчетной нагрузки. По субъективным ощущениям большей части тех, чья нагрузка увеличилась, увеличение составило от 50 % и более.

Несмотря на все это, мы видим достаточно высокую лояльность персонала (eNPS=24) – за исключением упомянутого кейса НИИ, это одно из самых высоких значений лояльности в нашей базе данных. Более того, мы видим свидетельства в пользу того, что данная высокая лояльность положительно «окрашивала» восприятие различных условий труда – несмотря на рост нагрузки, почти по всем аспектам в среднем по больнице было больше тех, в чьем восприятии условия труда стали лучше, чем до пандемии. Верно и обратное: факт того, что человек являлся «критиком», способствовал тому, что он более негативно оценивал все произошедшие в стационаре изменения.

Также в исследовании мы рассматривали связь оценки определенных условий труда в пандемию с лояльностью персонала (условия труда были представлены в форме «закрытых» вопросов, предлагалось оценить предложенные в анкете условия труда). Самым важным из материальных стимулов для сотрудников стала повышенная оплата труда за работу в «красной зоне», также опять же было важно решение бытовых вопросов, таких, как обеспечение горячего питания. Топ-3 нематериальных факторов лояльности из предложенных были: «учет мнения сотрудников при принятии решения в подразделении» (средняя оценка из 5 балов – 3,86, корреляция Спирмена со значением показателя лояльности r = 0,487), «забота руководителя о сотрудниках и эмоциональном климате в подразделении» (4,04, r = 0,438), «общая атмосфера в подразделении, комфортность работы» (3,95,r = 0,426).

В случае нематериальных факторов мы видим подтверждение данных, полученных в других исследованиях. Так, учет мнения сотрудников – запрос, который мы видели и на фокус-группах, проведенных совместно с ВОЗ. Более того, данные позволяют предположить, что большая «нехватка» в данной области именно у медицинских сестер. Мы пришли к данному выводу на основании упомянутого исследования в детской поликлинике²⁶², и мы видим подтверждение этому на данных исследования в ГКБ 52 («3,67» – оценка средним медицинским персоналом учета их мнения, «4,09» – врачебным). В связи с этим авторы считают, что большая возможность «голоса» для сестринского персонала (тех его представителей, которые чувствуют в этом потребность) могла бы способствовать как лучшему эмоциональному состоянию и более высокой лояльности сотрудников, так и повышению эффективности работы подразделений организации в целом (медицинские сестры обычно больше вовлечены в прямое взаимодействие с пациентом и в рутинные, «бытовые» процессы медицинской организации), как в пандемию, так и вне ее.

Также мы видим среди ведущих нематериальных факторов отмеченную ранее важность выстраивания доверительных взаимоотношений между работниками и руководителями. Мы видим данные в пользу того, что именно такие выстроенные хорошие отношения во многом позволили сгладить негативные последствия пандемии.

Наконец, на третьем месте среди нематериальных факторов – по сути интегральный показатель «общей атмосферы», который просто подчеркивает важность психоэмоциональных условий труда.

Что касается эмоциональных переживаний, интересно, что работники «красной» зоны ярче переживали как положительные, так и отрицательные эмоции, в отличие от «зеленой зоны». В частности, работники «зеленой зоны» реже ощущали «единение» и ощущение себя частью команды. На основании исследования эмоций мы сделали два предположения:

1. Позитивные эмоции, ощущения, включая «единение» и ощущение сплочения, имели компенсаторный эффект, пересиливающий негатив для работников, что в первую очередь относилось к «красной зоне».

2. Как ни парадоксально, работников «зеленый» зоны можно рассматривать по этому критерию как уязвимых сотрудников, которые в меньшей степени имеют возможности компенсировать тяготы пандемии яркими переживаниями.

В целом, кейс ГКБ № 52 показывает, что пандемия, по-видимому, не оказала значимого влияния на общую иерархию факторов лояльности, и ведущие как положительные (психологический климат), так и отрицательные аспекты (нагрузка и оплата труда) остались теми же. Также диспропорция в оценке лояльности у врачей и медицинских сестер сохранилась, несмотря на пандемическую специфику.

Кейс инфекционной службы

В конце раздела рассмотрим последний пандемический кейс, кейс специализированной помощи, кейс инфекционной службы Москвы. Как уже было отмечено, пандемическое исследование в службе было проведено в сентябре 2020 г. В предыдущем разделе уже были приведены данные об уровне лояльности и ее факторам по службе в целом во время пандемии в сравнении с лояльностью в одной из больниц службы накануне пандемии (Рисунки 6 и 7).

Как было отмечено, мы видим существенный рост лояльности в больнице, по которой имеются динамические данные (октябрь 2019 – сентябрь 2020). Такой мощный рост на основании результатов исследования мы можем связать опять же со сплочением коллектива в период пандемии, мерами поддержки со стороны государства и руководства, общественным признанием вклада медицинских работников в борьбу с пандемией. Например, последнее было вторым по частоте упоминаемости положительным аспектом работы в инфекционной службе в пандемию для сотрудников.

Одним из факторов, предрасполагающих к сплочению сотрудников, можно назвать коллективистские установки. Мы видим, что большая часть опрошенных явно демонстрирует ценности, смещенные к полюсу «коллективизма» (Рисунок 11). С одной стороны, такого рода установки, по-видимому, будут способствовать сплочению, а через него – лояльности (через улучшение климата в коллективе). С другой стороны, они несут риски того, что в излишне «коллективистских» коллективах будет сложно найти инициативных, ориентированных на задачи лидеров.

Рисунок 11. Ценности работников инфекционной службы в пандемию²⁶³, в % от опрошенных респондентов.

Другой негативный аспект – то, что, несмотря на положительные тенденции, пандемия и в случае инфекционной службы не нивелировала существенный должностной «раскол» по критерию лояльности: средний eNPS врачей в обеих больницах составил 47,7, среднего медперсонала – 6,3.

В целом, рассматривая данный кейс, можно выделить следующие важные тенденции, имеющие отношение к факторам лояльности:

1. Появление материального стимулирования среди ведущих положительных факторов лояльности (Рисунок 6) – важнейшее достижение, которое можно связать с предпринимаемыми мерами поддержки, нацеленными именно на основные «болевые точки» работы службы в пандемию, с которыми сталкивались сотрудники. Полученные данные подтверждает и то, что при оценке функционирования инфекционной службы основным положительным моментом службы сотрудники назвали материальное стимулирование 21 %).

2. Что касается негатива, мы наблюдаем исчезновение из перечня ведущих негативных факторов лояльности плохих отношений с коллегами (что говорит опять же о высоком уровне сплочения) и снижение актуальности конфликтов с пациентами. В контексте пандемии конфликты с пациентами почти исчезли: «достаточно часто» проблемы в общении с пациентами возникали лишь у 3 % опрошенных, «редко» или «никогда» – у 75 %, что значимо выше допандемических замеров. Обнаруженный факт можно связать с тем, что пандемия как внештатная, экстремальная ситуация предполагает более патерналистский контекст, когда врач опять становится «главным», получает обратно часть авторитета, «забранного» у него партнерской системой отношений. Все это снижает вероятность конфликта за счет ограничения возможностей для пациентов выступать с позиций своих желаний.

3. Интересно, что хотя нагрузка осталась основным негативным фактором, частота ее упоминаний не увеличилась, что говорит скорее не об отсутствии ее роста, а о том, что она коснулась тех же сотрудников, кого она касалась и до пандемии.

4. Наконец, несмотря на высокий психологический настрой, его ресурс скорее всего не исчерпан полностью. Например, работники ставили наиболее низкую оценку из предложенных аспектов «нематериальному поощрению, признанию ваших заслуг» (оценка «3,3» из «5», тогда как другим аспектам давалась оценка «3,9» и выше), что говорит о потенциале роста в данной области. Дополнительную ценность этому аспекту придает то, что такого рода стимулирование, как правило, не требует значительной затраты ограниченных материальных ресурсов.

Подводя итоги данного раздела, можно заключить, что, с одной стороны, пандемия продемонстрировала, что ее недостаточно, чтобы переломить системные процессы в области лояльности, такие как системная разница между врачами и медицинским сестрами, психологический климат как основной положительный фактор лояльности, и нагрузка в совокупности с вопросами материального стимулирования как основные негативные факторы.

С другой стороны, нельзя отрицать и ее влияние – например, рост нагрузки и одновременное денежное стимулирование работников, вовлеченных в борьбу с коронавирусной инфекцией. В целом пандемия скорее не кардинально поменяла ситуацию, а сделала более «выпуклыми» существовавшие процессы.

Самое ценное, что видится авторам, – кейс лояльности сотрудников в пандемию как высшей степени приверженности своей работе, ценностям медицинской профессии. Несмотря на тяжелые условия, очень распространены в ответах работников мотивы единства, сплочения, особого переживания положительных эмоций, вероятно, это связано с реализацией чувства долга, совпадения собственных ценностей и ценностей коллектива и организации в целом²⁶⁴. При этом, конечно, нельзя отрицать и материальных мотивов, с учетом размеров надбавок медицинскому персоналу; однако зависимость между лояльностью и материальным стимулированием в данном контексте не выглядит новаторской.

Чему нас учит пандемия с этой точки зрения? Возможно, одна из таких идей для размышления – поиск общих с сотрудниками смыслов и после пандемии, попытки поддержать эти наработки, связанные со сплочением коллектива и осмысленностью работы. Немалая роль здесь видится у тех руководителей, которые, ощутив выгоды открытого диалога с сотрудниками и их вовлечения, продолжат развитие этой культуры в постпандемическом здравоохранении.