Kitabı oku: «Винегрет смыслов про автосервис», sayfa 2
Отклики
Я не скрываю, что буду рад, если книга понравится и мне дадут обратную связь, и огорчусь, если она окажется не интересной никому. Но я точно жалел бы всю свою жизнь, если бы не написал эту книгу!
По моим наблюдениям, многие предприниматели, приходящие на лекции и форумы что-то послушать и набраться новых инсайтов, информации, знаний, применяют своего рода набор проверочных фильтров:
«А кто это передо мной? Кто это меня тут собирается учить? А какой бизнес у тебя, а чего ты добился сам?»
Однозначно, спикер, у которого в резюме есть конкретные факты достижений, вызывает больше доверия.
Но я зайду шире. Есть коучи и спикеры, которые свои транслируемые наблюдения и выводы пропускают сквозь свой большой опыт в широких областях знаний и деятельности. Именно они, даже не имея опыта в конкретном деле или объекте доклада или презентации, могут охватить и представить слушателям более полную картину, в отличие от узкоспециализированных профессионалов-практиков. Как говорится, широкий взгляд на вещи раздвигает горизонты.
Кстати, а вы в курсе, что мало кто из хороших шеф-поваров может обучить правильному рецепту приготовления своего фирменного блюда и как его ресторан выбился в лидеры рейтинга (я исключаю тут случаи, когда он категорически не хочет)? Первоклассный повар не означает эффективный тренер. Очень трудно передавать опыт, не имея готовых методик и не владея подходами к людям не как к подчинённым и членам команды, а как к ученикам.
Обещанное перефразирование цитаты Бернарда Шоу из эпиграфа. В полном смысле, на мой взгляд, она применима только в узком диапазоне случаев. Я просто хочу вместе с вами порассуждать о привычных, казалось бы, вещах. Понятных, банальных аспектах автосервисных процессов, но в самобытном ракурсе. Он, безусловно, откроет новые грани для переосмысления и даст импульсы к развитию.
В конце концов, тот же Бернард Шоу сказал:
«Вы видите вещи, и вы спрашиваете: «Почему?»
А я мечтаю о вещах, которых никогда не было, и говорю:
«Почему бы и нет?»
Дальше продолжится винегрет смыслов, со своими разнообразными историями, выводами и аргументами, как бы в составе компонентов полезного «блюда».
Если для кого-то из вас откроется очевидное и понятное, нечто давно известное, то будет повод лишний раз самоутвердиться и поставить себе галочку:
«Есть ещё такой же практик, как я, одинаково думающий, … значит, я не один такой!»
А другой увидит явное противоречие и заблуждение на моей стороне, и тогда моё изложение станет почвой для конструктивной критики. А третий читатель откроет для себя вполне полезные готовые и развёрнутые смыслы, идеи, доводы и аргументы. Немного повертит это в голове и расширит картину своего мира и происходящих событий и тенденций. В каких-то направлениях, в отдельных областях бизнеса или по предприятию в целом. Что в итоге подтолкнёт к принятию тех или иных решений с надеждой и верой в положительные результаты.
Жизнь есть движение. Это как езда на отлично отремонтированном автомобиле.
Приятного аппетита, оговорился, полезного прочтения!
Раздел 2. ПИРАМИДЫ
Многогранная объёмная фигура пирамида популярна как образ с давних времён. В наше время, когда вы слышите слово «пирамида», на ум быстрее всего придут древнее историческое – пирамида Хеопса, и современное печальное – финансовая пирамида. Социологи вспомнят про пирамиду потребностей Маслоу.
А есть ещё пирамида пирамид. Пирамида жизни. Пирамида счастья и пирамида успеха могут считаться её составными частями. В представлении целеустремлённых людей представляется наиболее важным как преодолеть склоны-уровни такой пирамиды и оказаться на вершине.
Я совсем не намного продолжу аналогию с пирамидами и поговорю о двух других, т. к. они важны с точки зрения понимания использованной мной логики. В названиях опорных фигур – имена создателей. Второй известен тем, что своим «фейсом» забрался на стодолларовую купюру.
Пирамида Дилтса
Рассматривать, обсуждать и модернизировать любой бизнес-процесс фрагментарно, в отрыве от понимания общего замысла и стратегии, куда ведёт собственник или руководитель свою компанию или, соответственно, команду – по меньшей мере не корректно.
На мой взгляд, компания – зачастую это и есть собственник. Иными словами, компания есть некое продолжение собственника. Если, конечно, этот автосервис – дело жизни, а не как купленная квартира, которую он сдаёт в аренду.
Так вот, не то чтобы я такой заумный, но мне нравится применять в собственных рассуждениях пирамиду логических уровней Роберта Дилтса. Её ценность я увидел в том, чтобы помочь разобраться человеку в приоритетах и текущих проблемах. Модель пирамиды Дилтса применима к сфере бизнеса в общем, и по отношению к компании в частности.
Пирамида Дилтса есть иерархическая модель из шести взаимосвязанных и влияющих друг на друга логических уровней (по-другому – уровней осознанностей, или уровней мышления человека) и каждый из них характеризуется соответствующим вопросом:
Первый уровень, вершина пирамиды – Миссия:
«Для чего или зачем?»
Второй уровень – Идентичность:
«Кто я такой?»
Третий уровень – Ценности и убеждения:
«Во что я верю?»
Четвёртый уровень – Способности и навыки:
«Что я выбираю?»
Пятый уровень – Поведение:
«Что я делаю?»
Шестой уровень – Окружение:
«Что я имею?»
Понимание этих взаимосвязей позволяет мне разбираться в проблемах, и, самое главное, осознавать, что делать в настоящем.
Пирамида Франклина
Есть ещё одна пирамида, которую я применяю в своей логике – пирамида Бенджамина Франклина. На мой взгляд, хорошо приспособлена к бизнесу. Как парадигма и методика по правильной постановке целей и их достижения в жизни человека. Суть пирамиды Франклина в том, что без определения (либо осознания) и принятия глобальных жизненных ценностей крайне неэффективно будут построены планы на ближайшие один-два года, на месяц, на следующий день, и они не будут в этом случае работать.
Пытаясь выстроить план на следующий день или неделю, нужно понимать, что эти планы должны вписываться и согласовываться с планами на месяц, а те, в свою очередь, с планами на год, на пять лет и т. д. Если представить пирамиду Франклина в виде ступеней, а их как базовые приоритеты в построении жизни человека, то выходит такая фигура (пойдём в обратном порядке, с фундамента):
Первая ступень, основа, – «Жизненные ценности»,
Вторая ступень – «Глобальная жизненная цель»,
Третья ступень – «Генеральный план на жизнь»,
Четвёртая ступень – «Долгосрочный план (планы»),
Пятая ступень – «Краткосрочный план»,
Шестая ступень – «План на день (неделю)».
Т. к. вершиной данной пирамиды является умение правильно ставить план на день или неделю, умение правильно его ставить есть понимание, что делать в текущем моменте. И оно определяется большой работой над самим собой, в рамках ответа на более глобальные вопросы и цели всей жизни человека.
Пирамиды на практике
Теория теорией, а практика практикой.
Когда я становлюсь свидетелем обсуждения какого-либо аспекта автосервисной деятельности, например, в чате предпринимателей, то вырванную из контекста тему обсуждать крайне нецелесообразно. Тем более спорить с другими предпринимателями, в отрыве от их общей концепции видения своей миссии и того, во что они верят и какую компанию строят, куда двигаются, и строят ли они её вообще. Может, просто живут и работают, плывут по течению, что, собственно, неплохо.
Приступать к дискутированию темы разумнее с серии вопросов:
«Для чего и зачем ты что-то будешь делать? И про что твоя компания, какова миссия? И, вообще, веришь ли ты в это, и насколько сильно? Это всё серьезно для тебя, тебя это зажигает?»
Если твой собеседник мыслит в глубину и ширину, то у него выстраиваются цели, стратегия и планы на будущее. Данная вера в будущее и определяет уже то, что нужно делать в настоящем. И зачастую это видение будущего и стремление к целям уже не создают проблемы выбора в настоящем. Принятие решений становятся более быстрыми и очевидными для тех собственников и руководителей, которые имеют устойчивую картину миссии, будущего, целей, и веры в правильность выбранного пути. Поэтому если у собственника не выстроена пирамидальная картина, то и у компании она тоже не будет выстроена. Компания без видения будущего порождает не правильные решения в настоящем.
В своей практике мы как-то меняли клиенту на свежем Рендж Ровере забарахливший мотор на новый. Меняли полностью за свой счёт. Дизельный двигатель 4.4 TD V8 пошёл в разнос, а степень нашей вины была равна процентам пяти от силы, и то с натяжкой. «Просто» мастер-приёмщик, ещё не оформив заказ-наряд, вышел на улицу, сел в присутствии клиента на водительское место и газанул на холостых, для проверки степени дымности выхлопа.
Далее о кейсе с Рендж Ровером я расскажу более развёрнуто, а сейчас добавлю: подобные случаи полного восстановления того или иного узла автомобиля за счёт нашего автосервиса происходили время от времени.
Они, конечно, были разноуровневыми по прямым финансовым потерям (наши деньги) и косвенным (лояльность клиента). Но одинаково влияли на формирование, укрепление и подтверждение заявленных ценностей компании для трудового коллектива.
Ведь если я как руководитель веду команду в будущее и хочу вдохновить на этот путь, то в идеале каждый член команды должен поверить в компанию и в её будущее, как и я сам. А вера в ценности подтверждается фактами действий (поступков), которые соответствуют моим заявленным целям. И тогда сотрудники становятся свидетелями того, что заявленная ценность компании подтверждается решениями и действиями руководства. Значит, это работает твёрдо, т. е. это то, на что можно опереться.
А опереться на противоречие заявлений и действий – это не работает. Пример – на поверхности. Когда властные структуры пропагандируют – сила в правде, единстве и справедливости, и сами же себе и на глазах всего народа противоречат. Явный разрыв теории и практики подрывает и авторитет власти, и веру самого народа в будущее.
Как говорится, начинаем с себя, с самого собственника.
Поэтому собственник должен находиться не в операционной рутине автосервиса, а в мечтах о будущем. Более того, он просто обязан этим будущим вдохновиться, чтобы вести туда свою команду и действовать по пути эффективно. А в рутине – он закопается и унесёт в условную могилу за собой и всю компанию. Сотрудники не будут за вас мечтать о будущем вашей компании. Как говорится, никто кроме вас…
Раздел 3. ПОДХОДЫ
То, что вы прочтёте в разделе ПОДХОДЫ, есть размышления о подходе к организации структуры и взаимодействия автосервиса как бизнеса. Умозаключения сделаны на основе личного опыта руководящей работы не только в автосервисе, но и на предприятиях, и в организациях различного масштаба в других отраслях. Выбирайте для себя наиболее подходящее, дальше остаётся строить или корректировать бизнес-процессы, конечно, самостоятельно.
Организация бизнес-процессов дилерского центра
Я расскажу про организационную структуру одной крупной компании, холдинга из сети дилерских центров. Её как схему взаимодействия я прочувствовал на себе, и до сих пор вспоминаю про те ситуации и обстановку в целом, которая сложилась.
И, вспоминая, по-прежнему недоумеваю:
«Кто такой бред мог придумать, и чем тогда руководствовались начальники, принимавшие решение на такое построение оргструктуры и взаимодействие между подразделениями?»
Рисунок №1
На рисунке (иллюстрации) №1 изображено, как приблизительно выглядела структура каждого дилера на той территории, а, вернее, дилерских сервисов, которых в одном здании было где-то восемь-десять штук. Мастера-приёмщики сидели за стеной, а цех находился крайне далеко от них, на втором этаже.
Руководство компании выбрало следующий вариант и порядок построения структуры:
А) Все мастера-приёмщики (МП) и менеджеры ОЗЧ
находились в шоу-румах, на каждом бренде,
представленном дилером. Видимо, т. к. шоу-румы
были рядом друг с другом, все МП подчинялись
одному начальнику, который руководил ими и
отвечал за работу с клиентами автосервиса.
Получается, руководил всеми приёмками.
Б) Механики, бригадиры и технические
специалисты располагались в большом
огромном цехе.
В) Команда сервиса каждого бренда имела свои
подъёмники, и их территория была условно
поделена. И в итоге в огромной ремзоне
находились команды сервисов всех брендов. В
каждой такой команде была смена (бригада) по
6—12 механиков, 1— 2 бригадира, 1 технический
координатор, 1 инженер по гарантии, и 1—4
различных технических специалиста. И каждая
из этих команд, то есть все, подчинялись одному
начальнику – начальнику цеха.
Г) В огромной ремзоне также был оборудован
склад, который работал на все бренд-сервисы,
но сотрудники склада подчинялись
отдельному начальнику.
Д) Колл-центр, – он имел своего руководителя, —
подчинялся в свою очередь руководителю,
заправлявшему МП во всех шоу-румах.
Е) Всеми вышеописанными подразделениями
руководил начальник на должности ТЕР-МЕН.
В такой структуре на весь цех приходился либо один, либо два бригадира. И в зависимости от того, какой механик свободен, тот или иной бригадир выстраивал и занимал ресурсы того или иного механика и выстраивал последовательность ремонта. То есть весь коллектив механиков приходился на двух бригадиров, и не было привязки конкретных механиков к конкретному бригадиру. Бригадиры были два равнозначных начальника для всех механиков. В принципе, такой подход давало вариативность и гибкость в построении планирования, в отличие от альтернативы, если бы за каждым бригадиром были закреплены только его конкретные механики. Но, с другой стороны, два разводящих на одном распределительно-командном посту зачастую сталкивались лбами.
В общем, получалось, видение начальников, сформировавших данную структуру, было таковым: МП должны уметь делать свое дело, и у них свой начальник, а в цехе там свои особенности, и там свой начальник и они должны уметь делать своё дело. Политика компании выходила следующей: были описаны все процедуры и порядок действий по каждой должности, и разделены зоны ответственности, чтобы каждый, условно говоря, жевал свою морковку.
В итоге бригадир должен был взаимодействовать с мастером-приёмщиком, и бригадир не подчинялся ни мастеру-приёмщику, ни тому начальнику, который руководил всеми МП. Бригадир и механики подчинялись начальнику цеха, который был главным над всеми командами механиков всех дилерских брендов.
Мастера-приёмщики принимали клиентов по Планировщику, всё было прекрасно оцифровано, и они вместе с клиентами отправляли их автомобили в чёрный ящик под названием сервис (цех, ремзона). И в этом цехе решение по приоритетам, срокам и того, что и как лучше сделать, и как выстраивать диагностику, ремонт, с технической точки зрения, для себя определял бригадир и ставил МП перед фактом.
МП, конечно же, мог попросить бригадира проявить снисходительность и войти в понимание, когда возникали определённые обстоятельства, которые требовали ускорить сроки ремонта или пойти навстречу клиенту. Но всё это могло срастись, если личные отношения мастера-приёмщика и бригадира случайным образом были дружескими.
Складывалась вроде бы красивая картина: МП не был руководителем для этого бригадира, более того, вышестоящий начальник этого МП напрямую на этого бригадира не мог повлиять, он только мог связаться с начальником цеха и как-то с ним взаимодействовать, чтобы решить какой-то сложный вопрос, связанный с клиентом и ремонтом его автомобиля. И когда они – эти оба начальника – не находили консенсуса, они шли к самому главному начальнику – ТЕР-МЕНу – и решали с ним свои тупиковые вопросы. Иными словами, МП к начальнику цеха не имел никакого отношения и не имел доступа «к телу», чтобы дать свои рекомендации, пожелания, замечания по работе цеха.
Естественно, мастер-приёмщик вместе с клиентом становились заложниками ситуации, и ждали, что же им выдаст этот чёрный ящик (цех). Предполагалось, что МП должен был, со своей стороны выполнить функции продажника, согласовать ремонт с клиентом, оформить документы и т. д. А в это время бригадир в цехе «кидает» дефектовку мастеру-приёмщику, и говорит: «На, давай решай, жду согласования». И только потом, в зависимости от согласованного, бригадир понимал, когда машина пойдёт в работу и когда можно ожидать её готовности.
Как показала практика, всегда возникало много уточнений, вопросов, нюансов, или возникали ситуации, где нужно было делать какие-либо уступки клиенту, искать компромиссы, где-то нужно было прогнуться перед клиентом, где-то нужно было проявить щепетильность и внимательность. И понять эти нюансы и потребности клиента мог только МП, поэтому ему и приходилось о них просить. Но всего этого бригадир и его команда в цехе не обязаны были делать. Зато постоянно прописывались новые и новые процедуры, чтобы по регламенту закрывать периодически возникающие новые нюансы.
Да, при таком подходе хорошо решалась задача определить, кто виноват. Но не очень хорошо решалась задача, что делать.
Далее по цепочке.
Менеджеры ОЗЧ, как и сотрудники склада, подчинялись отдельному начальнику ОЗЧ, а тот, в свою очередь, замыкался на начальника ОЗЧ всей территории, а этот, в свою очередь, уже на ТЕР-МЕНа. Последние работали по своему отдельному графику, и выстраивали его, исходя из собственной конъюнктуры отпусков и подмен друг друга. Поэтому МП не являлся начальником для рядом сидящего менеджера ОЗЧ и работал с разными менеджерами, т. к. у тех был свой отдельный график.
Мастер-приёмщик и сотрудники колл-центра, согласно процедуре записывали клиентов, и заполняли пустоты планировщика. После приёма автомобиля бригадир сам назначал исполнителя. Далее, весь состав бригады (смены) механиков был поделен на группы механиков.
Их, как правило, было три:
1) «ТО-шники»,
2) «агрегатчики»,
3) диагносты.
Но у некоторых дилеров было и 4 группы:
1) «ТО-шники»,
2) «Ремонт средней сложности»,
3) «агрегатчики»,
4) диагносты.
То есть механиков разделили по уровню квалификации и специфики проводимых диагностических работ и ремонтов. Например, «ТО-шники» – это механики, которые были не высококвалифицированные, и коэффициент по выработке у них был небольшой. И подразумевалось, что они могут делать простые работы – ТО, замену тормозных колодок и дисков и т. д. Но в то же самое время таких работ было много, и делать их можно было приноровиться быстро, компенсируя тем самым низкий коэффициент по зарплате, по сравнению с «агрегатчиками».
«Агрегатчики» – это уже более опытные и более квалифицированные механики, и по сравнению с «ТО-шниками», могли делать сложные работы, например, ремонт двигателя, раздаточной коробки, редукторов и т. д.
Ну а диагносты – это самые высококвалифицированные механики, которые делали самую сложную и высокоинтеллектуальную работу: диагностику и постановку диагноза, а так же все работы, связанные с электрикой.
И в зависимости от поступившей проблемы автомобиля, или комплекса жалоб на одном автомобиле, бригадир выстраивал порядок и ход диагностики и ремонта, и планировал работу цеха.
И у многих автодилеров такая схема организации до сих пор существует. Но, по моему убеждению, она имеет право на применение только в одной парадигме, которую я опишу ниже.
Кратко про самые частые трудности приведённой в качестве примера структуры. Почти всегда автомобиль приезжал в цех во время работы той или иной бригады (смены) с несколькими жалобами и проблемами. И все эти жалобы и проблемы, в различных комбинациях, принадлежали по своей классификации к разным группам механиков. То есть получается, что данный автомобиль бригадир последовательно планировал сначала одному механику, потом другому, потом третьему.
Типичный пример.
У клиента набор жалоб и пожеланий:
1) горит сигнальная лампочка «Check Engine»,
2) присутствуют посторонние стуки в подвеске
при проезде по неровностям,
3) на месте стоянки видны следы технической
жидкости,
4) выполнить очередное ТО, сделать осмотр и
при необходимости заменить тормозные диски
и колодки.
Вполне себе банальный набор. И бригадир в подобных случаях выстраивал и планировал работу следующим образом. Он сначала ставил задачу диагносту разобраться с датчиком «Check Engine», дабы получить ключевую определённость по автомобилю. После получения диагноза (например, требуется замена клапана EGR), он отправлял автомобиль «агрегатчику», и ставил задачу провести осмотр и диагностику подвески. После чего получал дополнительные диагнозы и выявленные недостатки (например, требуется замена сальника хвостовика раздаточной коробки, замена шаровых опор, втулок и стоек стабилизатора поперечной устойчивости). Затем МП формировал калькуляцию и отправлял дефектовку на согласование.
Если клиент всё согласовывал, то, как правило, бригадир отправлял машину последовательно каждому исполнителю, в различных порядках, исходя из целесообразности. Например, сначала «агрегатчику» на замену клапана EGR, который переуплотнял (производил замену) сальника хвостовика раздаточной коробки. А ремонт по замене элементов подвески и выполнение ТО, замену дисков и колодок бригадир планировал к механикам «ТО-шникам» после работ «агрегатчиков». Хотя все эти работы успешно могли выполнить и «агрегатчики», но необходимость выстраивания такого «петляния» и передачи автомобиля от одного исполнителя к другому, основывалась на определении про морковку – каждый должен заработать себе на хлеб.
И получалось так: механик «ТО-шник» делал свою работу, он зачастую мог сделать и остальную работу, но этого делать было нельзя, т. к. в этом случае он как бы отбирал хлеб у «агрегатчика». То же самое и с «агрегатчиком». Выполнив свою часть работы, он тут же мог выполнить всё остальное, но тогда бы он получал зарплату с более высоким коэффициентом за простые работы и одновременно отбирал бы морковку у механика «ТО-шника».
И такие конфликты между механиками происходили постоянно.
Кстати, зачастую возникали и обратные ситуации, когда механики с более низким коэффициентом – «ТО-шники» – специально увиливали от сложных работ из принципа «у меня маленький коэффициент, я вроде бы могу выполнить это сложную работу, но принципиально не буду, пусть делают те, у которых зарплата больше».
С диагностикой и диагнозами в этом дилерском центре получалась жестокая схема. Никого из механиков (ни «ТО-шников», ни «агрегатчиков») не волновало, что с машиной происходит с точки зрения выявления причины неисправности – ведь это была забота диагностов и, получалось, их проблемы.
Механик «ТО-шник» говорил так:
«Скажете, что поменять, я поменяю, а верный ли это диагноз, поможет ли этот ремонт, будет ли положительный результат – это меня не волнует! Это не моя зона ответственности!»
Иногда попадались горе-бригадиры, которые творили настоящие глупости. Они сразу делали ТО и осматривали подвеску, требовали от мастера-приёмщика согласовать замену тормозных колодок и выполняли её. И только потом они приступали к диагностике, которая, как правило, затягивалась. Ожидания клиента выходили долгими, а тут ещё выявлялись страшные диагнозы, которые переворачивали ему всю бюджетную картину – с терпимого на дорогой ремонт.
И такой клиент, недоумевая, вслух рассуждал:
«Лучше был тогда я устранил более приоритетную неисправность, а с остальным бы подождал».
Но бригадира эти ремарки особо не волновали, я про парадигму стратегии.
Рисунок №2
При такой постановке организации, тот, кто выстраивал всю эту схему, на мой взгляд, неэффективную, исходил из видения, где всё строго посажено в процедурный процесс. И получается, что МП мог вести сделку (в нашем случае ремонт конкретной машины), когда одна машина попадала то к одному бригадиру, то к другому. Эту машину в большинстве случаев делало несколько человек. И два самых печальных момента, вытекающих один из другого: МП не определял приоритеты ни для механика, ни для бригадиров, и вообще не мог управлять этим процессом.
Рисунок №3
Помним, каждый клиент приезжает со своим букетом. Если продолжить цветочную аллегорию, то в букете (наборе) цветы (жалобы) комбинируются уникально. И в каждом букете цветочки надо было расставлять по своим вазам, т. е. надо последовательно разбираться.
А при постановке организационного процесса как описано выше, получается, надо петлять и выстраивать процесс, чтобы автомобиль в ремонте прошёл через нескольких исполнителей: сначала диагност-электрик, потом «ТО-шник», потом «агрегатчик», потом опять к диагносту.
А если что-то пошло не так? Опять петляем?
Попутный вопрос:
«А кто будет проводить красную черту под этой машиной, итоговую красную черту, чтобы в голове удержать и подвести общий итог с точки зрения качества?»
Имеется ввиду итоговая черта под все ремонты и действия, применённые к этой машине. Будет ли это механик, который менял тормозные колодки, или другой механик, кто заменял клапана EGR? Скорее всего, – нет, т. к. это же не его работа и не его зона ответственности.
Как обычно механик прокручивает у себя в голове после окончания каких-либо регламентных работ следующее:
«Так, это я закрутил, это тоже закрутил, момент затяжки проверил, уровень масла проверил, колёсные гайки протянул».
И так далее по списку. Это называется чек, контроль-самопроверка, который делают у себя в голове большинство ответственных механиков. Зачастую на подъёмнике они визуально осматривают все узлы и детали, которых касались, и прям пальцем прощупывают их и проговаривают: «тут закрутил, тут затянул, тут всё на месте» и т. д.
И даже если на выходе из цеха будет стоять контролёр ОТК и будет проверять всё по большому и длинному контрольному листу качества, то он не проверит, да и не сможет физически проверить, нормально ли ремонтники затянули гайки (болты) элементов клапана EGR, и не забыл ли механик там затянуть на каком-то элементе подвески ту или иную гайку. Все мы трезво понимаем, что такое нереально и нецелесообразно осуществлять в рамках ОТК.
Начальник отдела контроля качества максимум, что проверит, – это простые и типовые аспекты: лампочки на горят/не горят, давление в шинах, затяжка колёсных гаек и т. д. У всех некая иллюзия, что если будет контролёр, то это повышает качество. Поверьте на слово – это качества точно не повышает. ОТК, выстроенный в таком формате, решает совершенно другие задачи, бюрократические. И уж совершенно точно, что «петляние» машины между механиками разной квалификации, которые разделены по принципам сложности ремонта, не повышает качества. Более того, это «петляние» ещё и тормозит общую производительность процесса.
Если какой-то руководитель для себя видел идентичную или подобную структуру, он, видимо, считал, что вот такой порядок вещей органичен. Всё разделено, всё понятно: мастера-приёмщики в одной группе; там шоу-румы, пусть они будут в одной куче; а механики – все в цеху, это другое, пусть они будут в другой куче и у них будут свои командиры. Если обобщать, немного похоже на футбольную команду, где разделили всех игроков на подгруппы: нападающих в одну, полузащитников в другую, защитников в третью, а вратаря – в четвёртую. На каждую такую подгруппу у них бы был отдельный тренер, и все четыре подчинялись бы только соответствующим тренерам. И взаимодействие игроков на поле исходило бы из инструкций и команд «своего» тренера: нападающий не слушал бы просьбы полузащитника, а защитник «игнорил» бы увещевания вратаря без команды от тренера своей подгруппы и т. п.
