Kitabı oku: «Менторинг: инструкция по применению. Искусство развивать себя, сотрудников, компании», sayfa 2

В организациях, где развита корпоративная культура, менторинг является эффективным способом повышения результативности труда сотрудников. И сферы его применения разнообразны.

1. Адаптация вновь принятых сотрудников и быстрый рост их эффективности.

2. Переход на более совершенные методов работы.

3. Системная подготовка будущих лидеров, развитие талантов.

4. Снижение частой сменяемости сотрудников и удержание ценных сотрудников.

5. Поддержка специалистов, чья роль в компании или обязанности поменялись (например, кого-то впервые назначили на руководящую работу или перевели на новую должность с более широким или отличным от предыдущего функционалом).

6. Создание доверительных отношений в коллективе, увеличение вовлечённости персонала и его ориентации на результат.

7. Улучшение взаимосвязи между отделами/филиалами/структурными подразделениями предприятия.

Пример из жизни

Менторинг – компетенция руководителей будущего

Крупные российские компании увидели эффективность менторинга на собственном опыте. Рассказывает Ирина Мальцева, заместитель директора макрорегионального филиала – директор по организационному развитию и управлению персоналом МРФ «Волга» ПАО «Ростелеком»:

«Польза от внедрения менторинга многообразна. Во-первых, это формирование пространства поддержки и доверия между бизнесом и HR. В этом взаимодействии у руководителя появляется возможность проговорить свои мысли, высказать сомнения, получить поддержку новым идеям, выслушать точку зрения HR и принимать решения с его экспертной помощью. Мы даём возможность руководителю на определённом сложном этапе взять паузу, чтобы лучше понять свои задачи и намерения, повысить уровень осознанности. В конечном счёте при этом возрастает качество управленческих решений, так как они принимаются на ином уровне восприятия и анализа ситуации. Во-вторых, это индивидуальное развитие лидеров посредством рефлексии, диалога, обратной связи. Образно говоря, мы помогаем руководителям расширить картину мира и увидеть новые направления развития. Мы обогащаем его своим видением людей и их возможностей. В-третьих, менторинг способствует формированию корпоративной культуры открытости, что ведёт к усилению эффективности бизнеса.

Культура открытости предполагает доверие, осознание смысла собственной работы, конструктивные отношения между руководителями и подчинёнными, прозрачность механизмов карьерного роста, наличие возможностей для профессионального развития. Все эти факторы усиливают мотивацию сотрудников, увеличивают вовлечённость, что всегда позитивно сказывается на эффективности бизнеса. Особенно актуально это в настоящее время, когда работать приходят представители поколения Y. У них свои ценности, запросы и приоритеты в работе. Для них культура партнёрства и обратной связи – обязательные условия. Использование менторинга позволяет усилить связь поколений, передать «игрекам» опыт и мудрость тех, кому сейчас 50 и более лет. Корпоративная культура нашей компании меняется в сторону горизонтального взаимодействия, командной работы, обратной связи. В настоящее время внедряются принципы производственной системы. От руководителей всё больше требуются компетенции вдохновляющего лидера. У нас появляются плоские проектные структуры, в которых любой участник команды может быть ситуативным лидером. И навык менторинга станет при этом одним из ресурсов, помогающих выстраивать эффективные командные отношения. Поэтому я часто называю менторинг инструментом для руководителей будущего».

За рубежом менторинг применяется в развитии социальных институтов. В Великобритании и США реализуются различные менторские программы – от профилактики правонарушений среди «трудных подростков» до интеграции в профессиональную среду людей с ограниченными возможностями. Существуют многочисленные примеры использования менторинга в учреждениях образования, в компаниях на уровне корпоративной культуры, в бизнесе и международных проектах.

1. В школах Великобритании практикуют наставничество сверстников, когда новичку или отстающему ученику предоставляют ментора из числа учащихся на два класса старше. Кроме этого, Лондонский столичный университет¹⁶ предлагает программы менторинга для школьников и студентов колледжей, где наставниками выступают студенты университета¹⁷. А Хартфордширский университет кроме различных схем менторинга для учеников средних школ предлагает системное обучение наставничеству для своих студентов¹⁸.

2. Ветераны боевых действий после увольнения из вооружённых сил получают ментора, чтобы перейти к гражданской жизни, найти себя в новой профессии, расширить социальные связи и получить бизнес-совет¹⁹.

3. Компания Caterpillar работает в различных отраслях – от производства тяжёлого оборудования и двигателей до финансовых услуг. Компания предлагает своим новым сотрудникам уникальную программу менторинга, которая позволяет начинающим специалистам перемещаться по разным подразделениям фирмы в течение двух-трёх лет. Во время этого захватывающего опыта сотрудники не только получают практическое обучение, они развивают отношения с высшим руководством и с наставниками программы²⁰.

4. Британская академия кино и телевизионных искусств (BAFTA²¹) осуществляет вместе с Британским институтом кино (BFI) программу наставничества для начинающих кинематографистов. Будущих режиссёров, сценаристов и продюсеров, работающих в разных жанрах и техниках, в течение года наставляют известные деятели киноиндустрии. Цель программы – помочь ученикам развить свои отраслевые знания, профессиональные связи и увидеть возможностей рынка кино²².

5. Примером масштабных программ менторинга служат компании Google и Apple.

6. Для создания сильной корпоративной культуры, в которой каждый сотрудник может построить успешную карьеру, менторинг внедряет компания Boeing²³.

Потребность в работе с ментором остро ощущается в переходные периоды жизни, когда меняются статусы или появляются социальные роли.

1. Переход от дошкольного образования к школьному.

2. Подростковый возраст, половое созревание.

3. Профессиональное самоопределение, окончание учёбы в школе.

4. Первые месяцы обучения в вузе.

5. Выбор и поступление на работу.

6. Появление ребёнка.

7. Переход на руководящую должность и первый опыт управления людьми.

8. Смена профессии, специализации, места работы.

9. Открытие бизнеса.

10. Критические моменты развития жизни и бизнеса.

11. Выход на пенсию.

Пример из жизни

Менторинг и воспитание детей

По мере того как я всё глубже изучала и практиковала менторинг, я стала замечать, насколько сильно меняются мои отношения с окружающими, а главное – с моими детьми. Наверное, для каждого родителя рано или поздно наступает момент, когда привычные методы воспитания перестают эффективно работать. Пока ребёнок маленький, ты можешь многое проконтролировать и полностью обеспечить его безопасность: правильно накормить, уберечь от горячих и колюще-режущих предметов, провести за ручку через дорогу и т. д. Но дети растут, и зона контроля тает, как шагреневая кожа. И здесь важно не пытаться и дальше контролировать ребёнка, а найти основу для построения новых отношений, более зрелых и дружественных.

Когда два моих сына-подростка изъявили желание иногда оставаться ночевать у друзей, я испугалась. Воображение рисовало жуткие картины того, что может с ними случиться вне дома. Вдруг их там напоят алкоголем? А вдруг в числе друзей попадётся «не тот человек»? А вдруг по пути домой на них нападут? Мне представлялись сотни таких ужасающих «вдруг».

Если вы родитель, то понимаете мои опасения. Мы все волнуемся за детей, и это нормально. Нам было бы спокойнее, если бы мы могли контролировать каждый их шаг. И я поначалу пыталась идти по этому пути: манипулировала, искала, какой поступок сыновей может стать предлогом для запрета – моделировала ситуацию, в которой ребёнок сам бы чувствовал себя виноватым, что его не пускают к друзьям. Мой деспотизм начал расцветать: «Ага, ты не прочитал рекомендованные мной книги или не помыл посуду за собой, значит, ночёвка в гостях отменяется». Хотя проблема была во мне, в моих представлениях о «родительской вертикали» и в моих инстинктивных, неосознанных решениях. Но сыновьям это преподносилось не как мамино волнение, а как их проступки. Разумеется, с таким подходом взаимопонимания с детьми я не достигла.

Если бы я и дальше стремилась обезопасить детей от сложностей мира манипуляциями, то рано или поздно пришла бы к ситуации, в которой двери искреннего общения оказались бы закрыты, а в наших отношениях процветало бы креативное враньё. Нас ждал тупик: сыновья просто начали бы скрывать от меня свои поступки и намерения. Предпосылки я уже создала. Ведь это я начала маскировать свои реальные мотивы мнимыми нарушениями с их стороны.

Но что же делать, чтобы одновременно чувствовать, что дети находятся в безопасности, и при этом предоставлять им желаемую свободу действий? Как повысить влияние, не используя директивность?

Для меня решением стало использование компетенций ментора. Я поделилась с сыновьями своими переживаниями, рассказала о страхах, озвучила идеи для решения ситуации и спросила их, что они сами об этом думают. Мы поговорили не с позиции «родитель – ребёнок», а с позиции «взрослый – взрослый». И сыновья осознали ответственность за своё поведение. Они поняли, что у меня есть основания переживать за их безопасность, что я не стремлюсь следить за каждым их шагом, но хочу быть уверена, что они в порядке. С тех пор парни без напоминаний звонят мне, если где-то задерживаются, а когда идут к друзьям, то оставляют координаты. Я открыто могу поделиться с ними своим беспокойством, и сыновья предлагают решения – СМС ближе к 22:00 «со мной все ОК». Понимаю, что так будет не всегда, но пока они подростки, эти договорённости значимы для меня, как значимо и наше партнёрство, и взаимное уважение к друг другу.

Данный пример – не единственный прорыв в отношениях с детьми благодаря практике менторинга. Дети растут, роли меняются, директивное воспитание и контроль уступают место взаимодействию по схеме «равный – равный».

Было время, когда я читала своим детям научно обоснованные скучные лекции о том, каким нужно быть человеком, говорила о проактивности и саморазвитии. Даже Абрахама Маслоу помню цитировала, Петра I заставляла читать и другие полезные книги. Я удивлялась, почему они не следуют моим установкам, ведь я же так хорошо всё объяснила. Но у сыновей мои дидактические выступления вызывали только смех – естественную защитную реакцию. Сейчас я тоже смеюсь, вспоминая свои попытки «лекционного» воспитания. Менторинг помог мне осознать, что говорить надо только тогда, когда тебя хотят услышать, когда твой опыт действительно интересен. Я поняла, что навязывать знания детям – пустая трата времени. Мне пригодились и навыки коучинга: умение задавать вопросы, которые стимулируют мышление и поиск нужной информации.

Ещё момент, не каждый родитель может стать стопроцентным коучем или ментором для своих детей, потому что наверняка не ограничится слушанием и задаванием вопросов, а непременно предложит варианты действий. Важно, чтобы эти варианты именно предлагались, а не навязывались – в этом состоит суть менторинга.

Владение компетенциями ментора подарило мне возможность стать лучшим родителем, чем я была прежде. Менторинг стал для меня инструментом развития эмпатии, укрепления взаимопонимания и доверия, а также влияния в тех аспектах, где неэффективен контроль. Поэтому я надеюсь, что распространение развивающего наставничества в России будет связано не только с корпоративными формами работы, но и с семейными вопросами, личными взаимоотношениями.

Менторинг: кому это нужно?

Нужен ли менторинг подопечному? Что выигрывает от этого общения ментор? Почему руководители крупных компаний за рубежом (а с недавнего времени – и в России) вкладывают время и силы в развитие менторских программ? На первый взгляд ментор только отдаёт, делится своими знаниями, опытом и другими ресурсами. Особенно если учесть, что в целом ряде проектов менторы выполняют свои функции безвозмездно. Но на самом деле ментор получает от менторинга немало преимуществ, выходящих за рамки финансового вознаграждения. К слову, услуги менторов, завоевавших высокое международное признание, стоят дорого, но главными факторами, побуждающими человека стать ментором, являются не деньги. Как правило, высокооплачиваемые менторы уже являются состоявшимися в карьере, обеспеченными людьми и доход от менторской деятельности некритичен для них. Когда человек решает стать ментором, им движет не столько желание получить прибыль, сколько искреннее стремление содействовать развитию другого человека, чей потенциал видит ментор, и через сотрудничество развиваться самому.

Рассмотрим нематериальные выигрыши ментора.

1. Глубокое проникновение в суть вещей.

Ещё в школе нам говорили, что если хочешь что-то лучше понять, попробуй объяснить это другому. Менторинг позволяет наставнику разобраться в важных для него вопросах, извлечь квинтэссенцию, суть, упростить свой опыт, сделав его более доступным для тиражирования. Ментор может по-новому взглянуть на сильные и слабые стороны и применить их более осознанно.

2. Расширение пространства для воплощения своих идей и трансляции своих ценностей.

Ментор играет «на своём поле» в соответствии со своей мировоззренческой позицией. Если намерения менти окажутся созвучны мыслям ментора, то наставник получит возможность увидеть, как его идеи реализуются другим человеком. Допустим, ментор имеет несколько собственных бизнесов и принял решение не открывать новые. Ментор может поделиться своим опытом и идеями с менти, и подопечный создаст проект, который отражает идею и ценности ментора. Так ментор сможет наблюдать вдохновляющий пример развития своей идеи.

3. Энергия, вдохновение.

Менторы отмечают, что ментор-сессии дают им чувство окрылённости, драйва, прилива сил. Общение с заинтересованным собеседником, осознание того, что ты способствуешь его росту, формирует позитивный настрой. Если в системе ценностей ментора есть фокус на развитие других людей, стремление помочь и естественная радость за успехи подопечного – это дорогого стоит. Когда мы воплощаем в жизнь свои ценности, мы наполняемся энергией и вдохновением, которые дают нам самим стимул двигаться.

4. Развитие навыка эмпатии.

Тесное общение в процессе менторских сессий тренирует способность воспринимать внутренний мир другого человека. Ментор учится ощущать чувства и мысли другого человека, понимать его, проявлять эмпатию по отношению к собеседнику. Этот навык актуален как в профессиональном, так и общечеловеческом плане, он входит в списки компетенций будущего²⁴. Эксперты делают ставку на «взаимодействие и сотрудничество с другими людьми», поскольку человек – общественное существо, результаты его труда, доход и ощущение счастья зависят от общения с другими. И в будущем это не изменится.

Эмпатия актуальна в управлении как составляющая часть эмоционального интеллекта, важна в переговорах и реализации проектов. В общении с предпринимателями Кремниевой долины я много раз слышала термин «эмпатийный диагноз» – это умение в разговоре с потенциальным потребителем понимать его «боль», осознанные потребности, чтобы создавать проекты и продукты, ценные для клиента, конкурентоспособные и уникальные.

5. Духовное самосовершенствование.

У человека, идущего по пути развития, на определённом этапе возникает потребность выйти за рамки собственного эго, ощутить единство с окружающим миром, выстроить конструктивное сотрудничество с высшими смыслами. Неважно, как называть эти смыслы – Богом, Мирозданием или Вселенским Разумом. Важно другое – осознать ценность собственной жизни как вклада в улучшение жизни других, вклада в совершенствование окружающего мира. Именно в этом реализуется созидательное начало, роднящее человека и Творца. Менторинг – неэгоцентричный вид взаимоотношений, он даёт возможность развить лучшие духовные качества и своим примером вдохновить на это подопечного. Ментор с радостью делится духовным богатством с менти и получает от этого отдачу на самом высшем уровне. Идеи, возникающие в процессе менторинга, по большому счёту не принадлежат ни ментору, ни менти (хотя формально авторство и ответственность принадлежат менти). В результате общения двух людей – ментора и менти – появляются новые решения. Ни менти, ни ментор не смогли бы в одиночку прийти к тем результатам, которые достигаются в менторских сессиях.

Таким образом, в результате менторинга выигрывают все: и участники программ, и организации, применившие этот метод. Менторское путешествие приводит к успеху, так как позволяет расти всем участникам процесса. На «финише» и ментор, и менти становятся более развитыми и зрелыми личностями, чем на «старте».

Примеры из жизни

О ценности быть менти

Несколько лет назад я полагала, что вполне способна обойтись без менторской помощи. Так было ровно до того момента, когда у меня появилась амбиция достичь самой высокой международной квалификации в любимой профессии коуча. На тот момент в России был только один коуч с такой квалификацией, и 14 лет никто из российских коучей не мог продолжить список. В мире специалистов, достигших этой профессиональной цели, 800 человек, и эта цифра постоянно увеличивается.

Я стала искать решения для своего развития. Ключевым событием в поиске явилось знакомство с зарубежной коллегой, у которой был желаемый мной уровень квалификации. Моим ментором стала Леда Турай, MCC ICF, MSc, MA, руководитель модуля лидерства программы Executive MBA в ISM Executive School, коуч в сферах executive и leadership team, награждена Рыцарским крестом ордена «За заслуги перед Венгерской Республикой». Плюс ко всему Леда на тот момент (2016 год) была председателем Глобального совета Международной федерации коучинга (ICF), а я была одним из лидеров российского отделения ICF. Также Леда имела и сейчас имеет статус сильного международного профессионала в области развития лидерства. Коллега работала со мной полтора года как ментор, и в итоге я достигла своей цели, став МСС ICF – Master Certified Coach. За это время прогресс стал заметен не только в отношении заявленной цели, но и в развитии моих навыков коуча и в ряде других направлений. Помимо основного позитивного результата, менторинг дал дополнительные эффекты.

1. Меня вдохновил пример человека, который эффективно продвигается в карьере. Появились силы и желание идти вперёд.

2. Наблюдение за работой и поведением мастера многому научило. Находясь рядом с высоким профессионалом, видишь его реакцию на сложности, манеру поведения, способы действия в различных ситуациях – всё то, что не входит в официальный контракт совместной работы, но даёт пищу для размышлений и понимания моделей поведения другого уровня. Это ценный опыт.

3. Ролевая модель менти дала понять, как действовать в роли ментора. Появилось представление, как вести сессию, что происходит с менти на разных этапах менторинга. Сейчас я сама являюсь ментором для других коучей и знаю, каким образом мне лучше поддерживать людей, так как я сама испытала поддержку высококвалифицированного профессионала.

Я на собственном опыте убедилась, что результаты качественного менторинга многократно превосходят ожидания. Искренне считаю, что этот результат полезен для России, что количество профессионалов, соответствующих международным стандартам, хорошо для клиентов и развития профессионального рынка в нашей сфере. И я искренне благодарна ментору, который был со мной в этом пути.

О ценности быть менти рассказывает Марина Алексеева, вице-президент и генеральный директор по исследованиям и разработкам Intel в России:

«Мой первый ментор перевернула мои представления о карьере, за что я ей очень благодарна. Я до сих пор помню этот случай, хотя это было уже почти 20 лет назад. Тогда я жила с убеждением, что мои карьерные возможности ограничены ролью в компании, оргструктурой и географическим положением. Моей задачей в то время было построение команды, я с ней справлялась, и всё вроде бы работало на меня. Я задумалась о карьерном росте и, чтобы понять, куда двигаться, «посмотрела наверх» – мой менеджер никуда не собирался, посмотрела открытые позиции по России – там меня ничего не привлекло, и мне стало не по себе. В тот момент я работала с ментором по технической теме, но решила поделиться с ней своими опасениями по поводу карьеры. И ментор помогла мне понять, что моя карьера – это мой профессиональный рост и определяется он величиной моего вклада в успех компании. А мой вклад никаким образом не ограничивался ни командой, ни существующей ролью, ни географическим положением.

В этот момент все барьеры и ограничивающие убеждения растворились. После я стала смотреть на возможности и участвовать в глобальных и кросс-командных проектах, не задумываясь о своём месте в структуре компании. Все продвижения по службе, все статусы и регалии стали приходить сами собой, потому что мой вклад в успех компании увеличивался. Компания это видела и приветствовала».

О ценности быть ментором

К тем преимуществам, которые несут менторские отношения для менти и ментора, добавляются позитивные изменения в корпоративной культуре, которые во многом зависят от кадровой стратегии компании.

«В компании важно создать правильный настрой относительно роли ментора, – считает Олеся Шарай, HR-менеджер компании Ericsson в регионе Северная Европа и Центральная Азия. – Лидер только тогда становится настоящим лидером, когда он готов вкладываться в развитие талантов внутри организации. У ментора должен „гореть глаз“ на запуск новой звезды. В нашей компании всем понятно, что способность стать ментором является неотъемлемой частью лидерского статуса. Если ты занимаешь высокую должность, то в число твоих профессиональных обязанностей входит работа с кадрами, талантами, взращивание их потенциала, „запуск новой ракеты“. Кроме того, менторская деятельность позволяет менторам расширить собственные профессиональные границы, особенно если менти работает в отделе с иным функционалом. Например, когда ментор – руководитель коммерческого подразделения в регионе, а менти – руководитель одного из технических отделов. Такое сотрудничество взаимно обогащает двух лидеров с точки зрения понимания работы разных подразделений и специфики целей и задач. Как результат, у лидера появляется целостный взгляд на бизнес-процессы в организации, на поставленные перед бизнесом цели. Повышается эффективность работы как внутри организации, так и с клиентами компании».

Маршруты на любой вкус

При слове «путешествие» кто-то представит самолёт, уносящий к морскому берегу, кто-то вспомнит прекрасные горы или сплав на рафтах, кто-то подумает о всемирно известных музеях, арт-галереях и экскурсиях. Менторские путешествия не менее разнообразны и увлекательны, чем традиционные, однако в каждом менторском путешествии объединяются три темы.

1. Менторинг – это всегда путь, который нужно пройти вместе ментору и менти, чтобы достичь желаемого результата. По дороге от старта к успеху возможны трудности, преодоление которых сделает путешественников сильнее.

2. Ментор обладает ресурсами, которые необходимы для развития менти. Это может быть опыт, знания, навыки, круг общения, мировосприятие. В ходе менторского путешествия между ментором и менти складываются особые отношения людей, стремящихся к общим целям. Такие отношения строятся с позиции «взрослый – взрослый» и включают взаимоуважение, доверие, искренность, эмпатию. При этом считаются недопустимыми проявления директивного стиля и стремления решить проблему вместо менти.

3. Что касается форм менторинга, то их, как и форм путешествия, существует великое множество. Классическим считается менторинг в паре, где ментор занимает более высокую должность, имеет обширный опыт, значимый профессиональный статус и, как правило, старше по возрасту. Однако далеко не всегда полезные для менти ресурсы могут быть связаны с подобной иерархией. Менторы могут быть моложе менти или одного с ними возраста и социальной роли. Но разница всё же необходима – в опыте, компетенциях, мировоззрении, окружении или других значимых для развития менти ресурсах.

Вашингтонский университет в Сент-Луисе²⁵ предлагает классификацию менторинга, которая включает:

1) формальный менторинг (formal mentoring) – структурированные программы для наставников и подопечных, которые могут иметь различный формат встреч (онлайн-сессии, очные встречи). Отношения между участниками и ответственность регулируется официальным контрактом между ментором и менти;

2) естественный менторинг (natural mentoring) – когда менти идентифицирует как своего наставника кого-то, кто является для него авторитетом, поэтому такое партнёрство может не регулироваться официальным контрактом. Эти отношения, как правило, связывают людей на основе общих ценностей, интересов, взглядов;

3) наставничество сверстников (peer mentoring) предполагает партнёрство равных участников, обеспечивающее обучение навыкам. Это могут быть люди с аналогичными должностями, стадиями профориентации и социальными ролями, которые поддерживают, дают советы и сочувствуют друг другу;

4) ситуативный менторинг (situational mentoring) направлен на поиск решения текущей проблемы или быстрого достижения цели. Ситуационные наставники вдохновляют, поощряют, мотивируют и делятся уроками своего опыта. Таким наставником для старшего коллеги может выступать младший профессионал;

5) кураторский менторинг (supervisory mentoring) – наставником здесь может выступать непосредственный руководитель. Опасность этого вида менторинга – возможность конфликта интересов;

6) менторинг, инициированный подопечным (trainee initiated mentoring), начинается с выбора наставника, его осуществляет сам менти. При этом дальнейшие отношения участников ментор-партнёрства могут развиваться в рамках формальной модели.

Другой вариант классификации²⁶ подразделяет менторинг на такие виды: индивидуальный, ресурсный, групповой, исполнительный и обучение на базе менторинга.

Наиболее распространённый тип менторинга – индивидуальный. Сессии один на один развивают личные отношения, в которых наставник поддерживает ученика. Даже если подбор ментор-пары ведётся ответственным за программу, то участие третьих лиц в данной модели сведено к минимуму, поскольку о деталях встреч участники могут легко договориться между собой. Похожими преимуществами обладает ресурсный менторинг. Важным отличием двух видов является то, что ментор и менти не опрашиваются и не подбираются сотрудником, ответственным за программу. В этой версии наставника выбирает подопечный из предложенной базы менторов. Тот факт, что человеку необходим совет и поддержка, является отправной точкой для начала взаимодействия. Это также гарантирует высокую вовлечённость менти в процесс наставничества, но есть риск несовпадения наставника и ученика.

Групповой менторинг требует работы с несколькими подопечными одновременно. В коллективном формате участники обсуждают повестку дня, высказывают своё мнение и делятся опытом. В таком формате есть две сложности: подстроить время встречи под каждого участника и настроить подопечных на откровенность – поэтому групповой менторинг в компаниях сочетают с индивидуальным, организовывая индивидуальные встречи между наставником и каждым учеником в группе.

Обучение на основе менторинга – тип, в котором ментор помогает подопечному освоить какую-либо обучающую программу, развить навыки и компетенции. К данному формату менторинга отношение у исследователей неоднозначное, так как основное внимание в нём уделяется изучаемым предметам, а не общему развитию ученика.

Создание культуры менторинга в организации достигается приёмами исполнительного менторинга. Суть процесса заключается в сохранении и передаче опыта и разработок старших сотрудников. Ключевой момент – создать систему, в которой знания, инновации, мастерство не исчезают из компании после ухода на пенсию опытного работника.

Развитие технологий разнообразило способы ведения сессий. Если раньше единственно возможными были личные встречи, то сейчас в менторинге часто используются онлайн-ресурсы.

Кроме обозначенных выше типов менторинга различают также внутренний менторинг — когда наставниками и учениками выступают сотрудники одной компании. Когда же для наставления персонала приглашают ментора со стороны, то такой процесс называется внешним менторингом.

Набирает обороты и профессиональный менторинг, когда люди, обладающие ценным опытом, продают его как особый вид поддержки. Правда, в России нередко под видом менторинга предлагаются другие услуги, включая коучинг и традиционное наставничество. Поэтому, прибегая к помощи профессиональных менторов, имеет смысл поинтересоваться: как они понимают менторинг и его цель, как видят менторский процесс, обучались ли они менторингу, как понимают ответственность ментора и менти? Напомню, что менторинг является общепризнанной методикой поддерживающих взаимоотношений и имеет чёткие параметры применения. Важно, чтобы профессиональные менторы придерживались стандартов, принятых в мировом сообществе.

Количество видов менторинга разнообразно, и каждый человек может найти для себя подходящий вариант. В этой книге мы уделим основное внимание классическому менторингу, проводимому очно в паре «ментор – менти» и продолжающемуся в течение достаточно длительного времени.

Наша шпаргалка

Менторинг и К

Чем отличается менторинг от других популярных инструментов развития – коучинга, бизнес-тренингов, наставничества, консалтинга? Посмотрим на менторинг в сравнении с другими помогающими направлениями, особенно через призму директивности. Директивность в этом контексте – когда один человек говорит другому, что делать, а другой должен это сделать.

Коучинг VS Менторинг

Если представить шкалу «недирективность—директивность», то наиболее недирективный из обсуждаемых методов —это коучинг. В коучинге по международным стандартам коуч задаёт вопросы, а клиент отвечает на них, находя значимые решения, другой взгляд, другое отношение к какой-то теме. Клиент в создаваемом коучем пространстве может осознанно сфокусироваться на приоритетном для него вопросе, конструктивно перевести его в область задач, а не проблемы. Этому способствует профессионализм коуча: умение создавать доверительную атмосферу на сессии; взгляд на клиента как на талантливого человека, с которым все ок; умение задавать вопросы, которые помогают посмотреть на ситуацию под другим углом – сам клиент, без коуча, не видел решения ранее. Клиент находит выход из ситуации, который ему нравится, воплощает его, больше доверяет себе, вдохновляется и тренирует привычку жить как созидающая личность. Девиз такой: «Понимаю себя, знаю, что хочу, делаю, слышу себя, улучшаю качество своей жизни». В коучинге есть замеры, благодаря чему клиент видит свой прогресс. Метод полностью недирективный: коуч спрашивает, но не говорит, как делать.