Kitabı oku: «Спорт как бизнес. Как привести спортивную организацию к успеху: стратегия, лидерство, команда, работа со спонсорами», sayfa 2

3. Думать и действовать в духе «выиграл – выиграл»

Действовать в парадигме «выиграл – выиграл» – значит работать так, чтобы в выигрыше оказывались и вы, и ваш партнер. Под выигрышем мы понимаем очень широкий круг ситуаций (эмоциональный, финансовый, материальный выигрыш и т. д.).

Я выделил четыре модели поведения:

1. «Выиграл – выиграл».

2. «Выиграл – проиграл» или «проиграл – выиграл».

3. «Проиграл – проиграл».

4. «Выиграл – выиграл, или Не связываться».

Остановимся подробнее на каждом формате взаимодействия на примере переговоров руководителя спортивной организации с потенциальным спонсором спортивного мероприятия.

1. «Выиграл – выиграл»

Это внутреннее состояние человека, направленное на взаимовыгодное сотрудничество и удовлетворение потребностей обеих сторон. Люди, которые руководствуются этой стратегией, предпочитают договариваться, а не соперничать. Они делают больше для партнера, понимая, что он поступит точно так же. Такое поведение приводит к синергетическому эффекту, при котором результат достигается гораздо легче и быстрее, и в работе совершается прорыв.

Пример. На мероприятии спонсору предоставят несколько минут для того, чтобы выступить перед гостями. На месте проведения соревнований висят баннеры с рекламой его предприятия, и организаторы публично поблагодарят за помощь и участие. В свою очередь спонсор берет на себя расходы по организации мероприятия. В выигрыше – обе стороны.

Иногда люди превратно понимают смысл стратегии «выиграл – выиграл» как «ты мне – я тебе». Недавно с этим столкнулся, когда договорился с одной из спортивных школ о том, что мне одолжат видеокамеру на соревнования. Приехал за ней и слышу: «Вы же действуете по принципу „выиграл – выиграл“. А что вы нам взамен дадите за нашу камеру?»

Стратегия «выиграл – выиграл» – это не про буквальный обмен вещами и идеями. Это идея сотрудничества ради общей цели, общего блага, ради развития общего дела. Даже если человек помог партнеру и ничего конкретного прямо сейчас от него не получил, он все равно выиграл, потому что сделал кому-то добро, поучаствовал в общем деле и в следующий раз также сможет обратиться за помощью. Не потому, что когда-то ему помогли. А потому что теперь вы партнеры.

Опыт показывает, что стратегия «выиграл – выиграл» приносит наилучшие результаты, бонусы и удовлетворенность от работы для обеих сторон. Она требует терпения по отношению к себе и партнеру. Это постоянный труд над собой, но однажды она становится образом жизни и мыслей, и тогда человек все время стремится отдать больше, чем взять. Как итог, выигрывают все. Поэтому, если не знаете, как действовать, действуйте в парадигме «выиграл – выиграл»!

2. «Выиграл – проиграл» или «проиграл – выиграл»

Такая стратегия ведет к тому, что один партнер выигрывает, а другой проигрывает. В краткосрочном периоде она приносит результаты, но в долгосрочной перспективе плодотворного взаимодействия не получится. Прежде чем использовать такой формат работы, определитесь, планируете ли вы длительное сотрудничество.

Пример. Руководитель организации воспользовался административным ресурсом, чтобы надавить на предпринимателя и заставить его оплатить расходы по организации мероприятия, пригрозив проверяющими органами. Безусловно, спонсор в данном случае – это проигравшая сторона.

Или обратная ситуация. Баннеры спонсора развешены в месте проведения соревнований, вступительное слово ему предоставили, а он вместо денег предложил организаторам в качестве призов брелоки с логотипами своей компании. Естественно, это неравноценный обмен.

3. «Проиграл – проиграл»

В такой позиции, как правило, оказываются люди с авторитарным характером, и проигрывают оба.

Пример. В ходе переговоров предприниматель и руководитель спортивной школы не смогли договориться: один остался без рекламы, а другой без денег.

4. «Выиграл – выиграл, или Не связываться»

Если стороны не приходят к общим договоренностям и решению, которое удовлетворит обеих, то временно прекращают взаимодействие. При этом всегда есть шансы возобновить сотрудничество, когда будет подходящая ситуация.

Пример. Спонсором спортивной команды готова стать авиакомпания. Но помощь будет не в виде перечисления денег, а в виде предоставления бесплатного перелета самолетами авиакомпании. В данный момент для руководителя спортивной школы актуально финансирование ближайшего мероприятия. Билеты ему не нужны. То есть прямо сейчас договориться нет возможности. Но обе стороны имеют в виду на будущее возможность сотрудничества и те ресурсы, которые они могут предоставить партнеру.

4. Учиться новому

Нет такой точки, когда можно больше не развиваться. Всегда есть что-то новое и полезное, что стоит изучить и применить. Постоянное развитие – единственный путь к достижению успеха и благополучия в жизни. А знания без применения и грандиозные планы, для исполнения которых ничего не делается, не стоят ничего.

На эту тему есть хорошая притча. Два дровосека как-то поспорили, кто из них нарубит больше леса за один день. С утра они заняли свои места и принялись рубить. Но через час один перестал работать и присел на пенек. Другой лесоруб, немного подивившись, продолжил с удвоенной силой. Прошло десять минут, и он услышал, что первый дровосек снова принялся за работу. И снова они работали почти синхронно, как вдруг второй лесоруб опять услышал, как его противник снова остановился. Вновь дровосек обрадованно принялся за работу, уже ощущая запах победы. И так продолжалось целый день. Каждый час один из лесорубов останавливался на десять минут, а второй продолжал. Когда начало смеркаться, дровосеки прекратили рубить. Тот, кто работал не переставая, был совершенно уверен – он победил, но каково же было его удивление, когда он узнал, что ошибся.

– Как это получилось? – спросил он своего напарника. – Каждый час я слышал, как ты на десять минут прекращаешь работу. Как ты умудрился нарубить больше деревьев, чем я? Это невозможно! Ведь я работал с удвоенной силой!

– Все очень просто, – ответил тот. – Каждый час я останавливался на десять минут. И в то время, как ты продолжал рубить лес, я точил свой топор.

Как часто люди не находят времени «наточить свой топор». Но прогресс и рывок вперед происходят только в том случае, когда человек сознательно выходит из рутины, учится чему-то новому, встречается с новыми людьми. И именно в это время происходит качественный скачок в развитии, и он «рубит» не за счет топора, а за счет новых технологий и эффективных инструментов. А значит, достигает высоких результатов за меньшее количество времени и прилагая меньше усилий.

Мало просто иметь высшее образование, чтобы быть хорошим руководителем или тренером. Мало даже иметь воспитанного олимпийского чемпиона в биографии. Необходимо постоянно учиться. Я имею в виду не просто повышение квалификации, а то, что человек постоянно развивается, изучает новые методики и современные тенденции подготовки спортсменов, интересуется опытом профессионалов высшей квалификации отечественного и зарубежного спорта. Как только потерял к этому интерес – пора на пенсию. Нельзя оставаться в спорте и считать, что уже все знаешь. В спорте все постоянно меняется. Например, хоккей 80-х годов и 2000-х – это два разных хоккея.

Вячеслав Деменьшин¹

Мир не стоит на месте, и каждый день появляются новые методики и технологии, которые позволят вам значительно продвинуться вперед в вашей деятельности. Будьте любознательны, интересуйтесь новым и постоянно «затачивайте свой топор» знаний и умений.

Для гармоничного развития вам необходимо охватить все основные сферы жизни:

1. Физическую сферу (спорт, здоровье, питание).

2. Духовную сферу (прояснение ценностей, размышления).

3. Интеллектуальную сферу (получение новых знаний, чтение, воображение, планирование).

4. Социально-эмоциональную сферу (служение, сопереживание, синергия, умение выстраивать отношения с людьми).

Ваше развитие в каждой из этих сфер обязательно приведет к успеху в профессиональной жизни. И обязательно практикуйте новые знания. Способность применять знания, умения и действовать очень важна для получения результата.

Каждому руководителю полезно обладать следующими компетенциями:

• ведением переговоров;

• умением выстраивать систему работы, составлять стратегический план действий;

• формированием команды;

• генерацией идей и воплощением их в жизнь;

• умением найти выход из кризисных ситуаций;

• способностью добиваться своих целей.

Это, конечно, не полный список. Многое зависит от ваших задач и специализации.

От слов – к делу

Сделайте практическое задание: составьте список компетенций, которые, как вы считаете, необходимы вам как руководителю для достижения успеха.

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

5. Управлять временем и ресурсами

Как известно, все задачи можно разделить по двум параметрам: «срочные – несрочные» и «важные – неважные». Настройте работу таким образом, чтобы основную часть времени находиться в блоке «важные и несрочные» и решать стратегически важные задачи, прорабатывая их глубоко, качественно и вдумчиво.

При правильном планировании у вас минимум срочных и важных задач (тех, которые нужно было сделать «еще вчера»).

Важные дела на бегу лучше не выполнять. Перестройте свой график так, чтобы на важные задачи оставалось достаточное количество времени.

Срочные и неважные дела следует делегировать (передавать коллегам и помощникам), а несрочные и неважные дела полностью исключите (перепроверьте, а нужны ли они вам вообще).

Ниже в таблице приведены примеры каждого типа задач и результат работы. С помощью тайм-менеджмента вы будете все успевать делать вовремя.

Важный момент!

Какой-то инструмент может работать у одного человека и оказаться бесполезным для другого. Ищите то, что походит именно вам. Масса людей вообще ничего не планируют и становятся успешными. Но рискованно, глядя на них, перестать планировать, – не факт, что надежда на авось окажется эффективным инструментом и для вас. Я бы рекомендовал изучать и внедрять различные инструменты и смотреть, какие из них окажутся эффективными именно в вашем случае.

Схема 1. Матрица управления временем (разделение задач по параметрам «срочные – несрочные» и «важные – неважные»)

6. Четыре правила успешного человека

1. Действуйте и практикуйте

Многие имеют амбиции, но не действуют. Это большая проблема, когда люди не переходят от идей к действиям. Только реальная работа делает возможным достижение любых целей. Например, один из моих знакомых на словах очень амбициозен – он хочет частную школу, лучших тренеров, олимпийских чемпионов и хороших заработков. А посмотреть на спортивную организацию, где он руководитель, – это болото. Каждый раз приглашаю его на свои тренинги, где даю участникам инструменты развития компании, подготовки стратегии развития, построения команды, – он не пришел ни разу. Но если встретить его где-то случайно, обязательно расскажет про свои грандиозные планы.

2. Ведите себя как успешный человек, и успех придет

В бизнес-литературе используется формула «быть – иметь». Она как раз об этом. Подумайте, кем вы как руководитель и член команды должны стать для того, чтобы иметь необходимый вам результат. Например, спонсоры встанут в очередь только к человеку, который уже ответственный, открытый, готовый к изменениям и действиям.

3. Будьте требовательным к самому себе

Спортивные организации в целом и тренеры в частности прежде всего занимаются воспитанием людей и воспитанием лидеров. И, как это часто бывает, все спортсмены в первую очередь похожи на своих учителей – своих тренеров. На вас смотрят ваши ученики и ваши коллеги. Будьте для них примером.

4. Оставайтесь невозмутимым

Постарайтесь всегда оставаться внутренне спокойными и позитивно настроенными по отношению к вашим коллегам. Любые проблемы – решаемы. Используйте технологии и инструменты и получите тот результат, к которому стремитесь.

Глава 3. Стратегия развития спортивной организации: разработка и реализация

Представьте путешественника, который должен попасть из одного населенного пункта в другой самым коротким, легким и увлекательным маршрутом. Как вы считаете, что ему поможет в путешествии и приведет к цели? Правильно, карта. Так же и в спорте, в жизни и бизнесе: для того чтобы быстро и легко достичь результата, нужна «карта» – детальный план действий. Иначе говоря, стратегия или план развития.

Летом 2016 года я провел серию тренингов в крупном частном спортивном комплексе «Курганово». Сразу договорились, что следующим этапом после тренингов станет разработка программы развития. Ситуация на входе была следующая: спортивный комплекс после реконструкции, на территории множество объектов, включая корты, гостиницу и хороший ресторан. СК «Курганово» – это лучшее место для проведения соревнований, спортивных сборов и спортивно-массовых мероприятий.

Одна из главных проблем – невыполнение плана продаж. Мы начали с работы с персоналом и выяснили, что у сотрудников комплекса нет ни своих, ни рабочих целей, они не знают, какие планы у руководства комплекса, к какому результату идет команда, каким должен стать комплекс через год.

Работа по формированию плана действий и его внедрению для получения необходимых результатов заняла полгода. Во время работы над программой развития общими (это важно – именно общими) усилиями сформулировали цель, после чего каждый сотрудник взял себе участок работы. Главный плюс после проведения сессии стратегического планирования – люди осознают, что им нужно делать, чтобы добиться желаемых результатов. И результаты были – появились новые клиенты, крупные заказчики, некоторые сотрудники пошли на получение высшего образования, изменился настрой к работе, коллектив охотно собирается на субботники и занимается благоустройством комплекса.

Грамотно проведенная сессия стратегического планирования сплачивает коллектив лучше любого корпоратива, банкета или выезда на природу. Совместная выработка цели и плана действий, поиск новых возможностей сильно сближают людей, придают их работе смысл, наполняют самоуважением, дают ощущение причастности к большому проекту.

Алексей Политыко провел в СК «Курганово» оценку персонала, коуч-сессии с ключевыми сотрудниками, тренинги по целеполаганию, ответственности, постановке задач, планированию, клиентоориентированности и сессию стратегического планирования. Как результат, за период август 2015 – май 2016 гг. в СК «Курганово» появилось порядка семи новых крупных фирм-заказчиков. Загрузка комплекса на все летние месяцы составляет 100%. Общий прирост выручки за тот же период 2015 г. составил порядка 4,7%.Сменился настрой к работе у сотрудников. Установка «делаю только то, что мне интересно и выгодно» уходит на второй план, главное – что надо предприятию, команде, как действия каждого влияют на действие команды.

Руководство СК «Курганово»

1. Что такое стратегия развития организации

В классической литературе стратегия описывается как «генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению целей».

Современные специалисты рекомендуют дополнять стратегию такими важными категориями, как миссия и видение организации, Большая Амбициозная Цель и корпоративные ценности. И только после этого определять список целей и задач для их достижения. Также продумайте механизм корректировки, и в случае изменений вы быстро перестроитесь и внесете их в план действий.

Разрабатывая стратегию развития своего волейбольного клуба «Сетка», я включил в нее бизнес-модель (подробнее о ней рассказано на с.73). Этот полезный инструмент позволит лучше понять клиентов, определиться с конкурентными преимуществами и, как следствие, составить более эффективный план действий.

Для вашего удобства все составляющие части стратегии оформлены в виде пирамиды (так называемого стратегического треугольника). Самые верхние уровни пирамиды соответствуют более абстрактным, но основополагающим вещам – миссии и видению организации, а основание треугольника – это перечень задач, план действий и механизм внедрения и корректировки стратегии. Каждая из составных частей треугольника будет подробно рассмотрена ниже.

Схема 2. Составляющие части стратегии (стратегический треугольник)

Обратите внимание на два пункта стратегического треугольника, которые обведены на схеме. Это именно те пункты, которые традиционно принимают за стратегию организации (долгосрочные и краткосрочные цели, а также перечень задач и план действий). Как вы видите, понятие «стратегия» гораздо шире. Качественно проработайте каждый из восьми пунктов, начиная от миссии и заканчивая механизмом внедрения и корректировки, и получившийся план окажется более эффективным, вдохновляющим и приведет к желаемому результату.

Некоторые организации пренебрегают этими пунктами. Например, не умеют или не хотят тратить время на формулировку ценностей или не задумываются о том, какую Большую Амбициозную Цель они хотят достичь. Однако опыт показывает, что усилия, вложенные в качественную работу над каждым пунктом стратегии, окупаются сторицей.

2. Пять преимуществ наличия стратегии развития

Я выделил пять главных преимуществ наличия программы развития у спортивной организации.

Преимущество №1. Руководитель и команда видят конечную цель

В современном мире очень часто встречаются люди, которые не видят конечную цель своей работы и не понимают, зачем они что-то делают. Получается работа ради работы, процесс без конкретного измеримого результата. В спортивной организации это может выражаться в виде набора в секцию каких-то детей (без четких параметров для будущих спортсменов) или в виде какой-то работы со спонсорами (без четких ожиданий по результату). Пример из обычной жизни – это расположение канализационных люков на одной из улиц в Екатеринбурге. Люки размещены настолько хаотично и так мешают транспорту, что становится понятно, что у работников и их руководителей точно не было понимания конечной цели и стратегии «построить удобную для людей дорогу».

Чем выше и глобальнее сформулирована цель, тем лучше. У Федерации хоккея цель – это подготовка спортсменов высшей квалификации. Но у ДЮСШ есть и задачи – тактические и стратегические на текущий год, на следующий, на 2—3 года вперед. Например, на каком-то этапе подготовки выиграть чемпионат России. Но самое главное – это подготовить спортсмена для сборной России и команды уровня КХЛ.

Вячеслав Деменьшин

Ставьте перед командой четкую и понятную цель и рисуйте «путь», «карту», по которой они к этой цели придут.

Такими целями могут стать:

1. Воспитать двух олимпийских чемпионов к 2026 году.

2. Победить на трех крупных соревнованиях через три года.

3. Участвовать в чемпионате Европы и занять одно из трех призовых мест в 2017 году.

4. Довести количество занимающихся детей до 4500 к 2018 году.

5. По итогам года стать клубом номер один в области или России.

6. По итогам года стать клубом номер один в России.

Мечтайте, планируйте, ставьте амбициозные цели, не ограничивайте себя!

Преимущество №2. Правильно расставленные

приоритеты и повышение эффективности работы

План работ помогает расставить приоритеты и распределить ресурсы. Видя картину целиком, вы эффективно управляете людьми и ресурсами. Пример из жизни: спортсмен, который бежит длинную дистанцию, равномерно расходует силы и ускоряется ближе к финишу. Так он увеличивает свои шансы на победу. Спринтер, наоборот, выкладывается с самого начала. Эти же принципы можно применять и в организации своего дела.

Если ваша цель – воспитать олимпийских чемпионов, концентрируйтесь на ней. Нет смысла делать ставку на увеличение загрузки тренеров за счет большего количества занимающихся. Пусть занимающихся будет много, но каждый из них обладает параметрами и качествами будущего олимпийского чемпиона – это касается характера, роста, веса и прочих показателей. Если же ваша цель привить любовь к спорту как можно большему количеству детей, тогда и каждый тренер осознает, что его задача – не только заниматься со «звездочками», но и уделять внимание каждому ребенку независимо от его способностей.

Преимущество №3. Знание о своих возможностях и рисках

При составлении стратегии пропишите узкие и проблемные места организации и затем сделайте все, чтобы снизить риски. Аналогично с возможностями – проведите мозговой штурм с сотрудниками, и вы удивитесь, какое количество доступных ресурсов не использовали раньше. У одного есть знакомые в СМИ, которые могли бы поддержать ваш проект, второй учился в одном классе с успешным бизнесменом и поддерживает с ним отношения, третий – дальний родственник заместителя областного министра. Качественно проведенный мозговой штурм докажет лучше любого фильма американскую теорию «шести рукопожатий» – у всех есть связи, полезные знакомства, и нужно использовать их для развития своего дела.

Преимущество №4. Видение, как зарабатывать больше денег

Включите в программу развития систематическую работу с потенциальными спонсорами и партнерами, и вашу деятельность будет гораздо легче монетизировать. Составьте четкий план действий, поставьте перед сотрудниками конкретные цели по количеству контактов и проведенных переговоров со спонсорами. И реализуйте наполеоновские планы.

Преимущество №5. Вдохновение на результат

Наличие у команды Большой Амбициозной Цели и расставленные приоритеты в работе объединят всех участников и придадут сил преодолевать препятствия.