Kitabı oku: «Бизнес по понятиям, или Как выжить наемнику в частной компании», sayfa 6
В некоторых случаях, на начальном этапе аудитов или корпоративных расследований, собственники демонстрируют желание докопаться до сути проблем и готовность решать их. Но, к сожалению, ближе к финалу, когда становится понятна глубина и системный характер выявленных рисков, им бывает комфортнее примерять «вуаль неведения» – психологический прием, когда человек отторгает факты, не вписывающиеся в его картину Мира.
Часть 3 Как выжить
Итак, наемный менеджер изучил историю и корпоративную культуру своей новой Компании, уяснил систему ценностей и принципы принятия решений акционерами, определил основные риски для себя и границы дозволенного.
Осталось понять, как существовать и, главное, действовать в этих условиях.
Решение, вероятно, лежит скорее в области психологии, чем менеджмента и корпоративного управления.
Многое зависит от личности и психотипа бизнес-заказчика и степени его готовности смотреть в глаза правде.
Чтобы перестроить бизнес из состояния «по-понятиям» к работе «по процедурам», необходим «тон сверху», то есть осознанная поддержка акционеров. Если они внутренне не согласны или не видят ценности во внедряемых новшествах, то невольно будут транслировать нейтральное или даже негативное отношение «старой гвардии», сотрудникам с которыми когда-то начинали свой бизнес и к мнению которых до сих пор прислушиваются. А те, в свою очередь обеспечат качественный саботаж всех изменений.
Преодолеть это можно лишь одним способом – снова и снова информировать собственников о проблемах, вызванных отсутствием четко описанных правил принятия решений с упором на суммы убытков, вызванных таким подходом.
Таким же способом можно бороться с исключениями и «особыми случаями».
Если плохие новости воспринимаются болезненно, есть смысл дробить глобальные проблемы на более локальные и «заносить» их небольшими дозами, одновременно предлагая заранее согласованные с другими участниками процесса, решения.
Когда вина за провал лежит на родственнике акционера, целесообразно не упоминать его имени вовсе, а лишь назвать возглавляемое им подразделение или процесс в зоне ответственности, чтобы владелец завершил логическую цепочку самостоятельно…
И, пожалуй, самое главное – не стоит ждать быстрых побед. Можно за одну неделю переписать все регламенты и должностные инструкции, но потребуются месяцы, чтобы заставить их работать и годы, чтобы укоренить эти изменения.
Наверное, такая тактика менее эффективна с точки зрения скорости внедрения улучшений и снижения рисков, но она определённо продлит life-time «наемнника» в частной Компании.
Некоторые из описанных особенностей встречаются и в организациях, возглавляемых наемными директорами, особенно, когда CEO занимает свою должность много лет и любые системные ошибки являются результатом его деятельности. Тогда, лучше работать с ним, так же как с отцами-основателями.
При этом, мы помним, что «ничто не вечно под луной» и однажды владелец может на самом деле отойти от дел, передав свои полномочия кому-то другому, например, наследнику.
У нового Главы Компании может быть более широкий взгляд на правила ведения бизнеса и корпоративное управление, свои мысли и установки…
В любом случае, чтобы выжить и преуспеть «наёмник» должен знать проблемы предприятия на всю глубину бизнес-процессов, иметь в запасе готовую на 80-90% «дорожную карту» по наиболее чувствительным рискам, а свои доклады и отчеты уже адаптировать под личностные особенности и запросы адресата.
В теории, это позволит нам максимально долго по мере своих сил способствовать процветанию Компании!
Автору помогло…
