Kitabı oku: «Das E-Commerce Buch», sayfa 2

1998: Ruhe vor dem Sturm

Missverständnis Beratung

„People will always want to buy books in bookstores and never online.“

Riggio Brüder (Barnes & Nobles) zu Jeff Bezos (Amazon)¹

Drei Jahre nach der Gründung von Ebay und Amazon steckt der Online-Handel in Deutschland noch in den Kinderschuhen. Weit unter 10 Prozent der Bevölkerung haben bisher eine Bestellung im Internet getätigt und der gesamte Online-Umsatz in Deutschland kratzt noch nicht einmal an der Marke von 1 Milliarde Euro. Doch auf der anderen Seite des großen Teichs verzeichnet der E-Commerce erste Erfolge und erzielt Umsätze von 8 Milliarden Dollar. Bereits 1997 knackt Dell als erster Online-Shop die 1-Million-Dollar-Umsatzmarke.² Derweilen hat Bezos mit seinem Online-Buchhandel bewiesen, dass Kunden einfach zu handhabende Produkte wie Bücher und CDs online kaufen und zu sich nach Hause liefern lassen wollen. Mit einer riesigen Auswahl im Buchsortiment und bequemem Einkaufen schlägt Amazon zunehmend die persönliche Beratung im Ladengeschäft und gewinnt Kunden. 1998 entsteht außerdem mit Paypal ein zukunftsweisendes Online-Zahlungsmittel, das sich in wenigen Jahren als bedeutende Alternative zur Zahlung mit Kreditkarte und auf Rechnung etabliert.

In diesen frühen Tagen des E-Commerce sind die meisten Offline-Händler eher zurückhaltend damit, eine Digitalstrategie zu verfolgen. Diese würde mit einem hohen Investitionsaufwand einhergehen. Zudem besteht die Befürchtung, dass Umsätze aus den eigenen traditionellen Geschäften abwandern. Entsprechend verhält sich Amazons Mitbewerber im Büchermarkt, Barnes & Noble, in den USA sehr träge, sich dem neuen Marktsegment anzupassen. Warum nicht warten und erst dann in E-Commerce investieren und Amazon angreifen, wenn es ausreichend Online-Kunden gibt und sich das Ganze überhaupt erst lohnt? Jeff Bezos hat diesbezüglich eine ganz andere Ansicht:

(…) I think you might be underestimating the degree to which established brick-and-mortar business, or any company that might be used to doing things a certain way, will find it hard to be nimble or to focus attention on a new channel.³

Im Nachhinein betrachtet soll Bezos recht behalten. In der Zwischenzeit schaltet Amazon einen Gang hoch und ergänzt Warenkategorien wie Spielzeug, Consumer Electronics und andere.

Ausblick der Handelsmodelle 1998

Online-Marktplätze sind die eindeutigen Gewinner der ersten Jahre im E-Commerce. Paradebeispiel ist das Auktionshaus Ebay, das schon 1998 solide Gewinne von 2,4 Millionen US-Dollar generiert, mit einem Umsatz von 47 Millionen US-Dollar und knapp 1,8 Millionen Auktionen von Konsument zu Konsument.⁴

Auch Online-Händler profitieren stark vom E-Commerce-Wachstum. Amazon, vor dem Jahr 2000 noch nicht als Marktplatz, sondern als Online-Pure-Player unterwegs, weist 1997 einen Umsatz von 150 Millionen US-Dollar mit einer beeindruckenden Wachstumsrate von 800 Prozent⁵ vor und verbucht nebenbei einen erfolgreichen Börsengang.⁶

1998 tauchen erste Intermediäre auf, wie die Preis- und Produktsuchmaschinen Yahoo Stores und Shopping.com. Kurz darauf entstehen etliche europäische Modelle, wie beispielsweise Dooyoo (Deutschland), PriceRunner (Schweden) and Kelkoo (Frankreich). Sie profitieren vom Wachstum der Online-Händler und der bis dahin geringen Orientierung der Internetuser (Google startet gerade erst 1998).

Während viele der nordamerikanischen Katalogversender sich bereits in Richtung Stationärgeschäft diversifiziert haben, gibt sich das etablierte Kataloggeschäft in Deutschland noch wenig beeindruckt vom E-Commerce. So haben zwar schon einige Katalogversender einen Online-Shop oder eine Internetpräsenz, der E-Commerce wird aber von den meisten Kataloghäusern nur als weiterer Bestellkanal angesehen, ähnlich der Bestellung über Fax.

Der stationäre Handel hingegen erkennt in der anrollenden E-Commerce-Welle eine negative Entwicklung, wenn auch bislang wenige Händler selbst in den Online-Handel investieren. Barnes & Noble beispielsweise sieht Amazon als ernst zu nehmenden Konkurrenten und klagt taktisch einen Tag vor Amazons Börsengang im Mai 1997 gegen Amazons Slogan „the world’s largest bookstore“ mit der Begründung, dass Amazon ja kein wirklicher Store sei – die Klage wird fünf Monate später aufgehoben.⁷

Für Hersteller stellt der Online-Handel zunächst eine große Herausforderung dar. Preis und Leistung der Online-Verkäufer sind praktisch nicht kontrollierbar und undurchsichtig für Marken und Hersteller. Außerdem fürchten die Hersteller einen Kontrollverlust des Markenauftritts und negative Imageeffekte. Insbesondere Ebay ist in diesem Zeitraum unter Markenherstellern noch stark verrufen und leidet unter einem schlechten Image.⁸ Erste Hersteller versuchen sich online im Direktvertrieb, stoßen dabei aber oftmals auf neue Herausforderungen, sowohl mit Kunden (schlechte User-Experience) als auch mit Händlern (Gefährdung der bestehenden Handelsbeziehungen).

2002: Intermediäre gewinnen

Missverständnis Information

„Nobody is going to buy shoes without trying them on.“

Etliche Silicon Valley VCs zu Tony Hsieh und Nick Swinmurn, Zappos ⁹

Um die Jahrtausendwende tut sich im Online-Handel eine ganze Menge: Der E-Commerce boomt und kommt 2002 auf stolze 54 Milliarden Dollar Umsatz in den USA sowie 8 Milliarden Euro in Deutschland.¹⁰ Die „Dotcom“-Blase, wie man diese Zeit später nennen wird, ist die Zeit der Intermediäre und Online-Händler, in die Unmengen von Venture Capital investiert wird. Dabei beweisen vor allem Marktteilnehmer aus der Modebranche, dass auch emotionale und komplizierte Produkte wie Schuhe (Zappos) oder Damenunterwäsche (Victoria’s Secret) im Internet gekauft werden. Dies gelingt vor allem durch kundenfreundliche Produktdarstellung und Fokus auf Service wie das 365 Tage kostenfreie Rückgaberecht bei Zappos.¹¹

Sowohl die Technologie als auch die Internetuser haben sich weiterentwickelt und nutzen neue Kaufmechanismen zugunsten des E-Commerce-Wachstums. Beispielsweise hat sich PayPal als beliebtes Zahlungsmittel etabliert und verzeichnet Ende 2002 über 1 Million User. Generell ist in fast allen Branchen eine Machtverschiebung zum Endkunden hin messbar, welcher durch neues Kaufverhalten im Internet den Handel revolutioniert.

Traditionell sucht ein Kunde mit konkretem Kaufinteresse im stationären Handel erst einen Anbieter und nimmt dort die Produktauswahl vor. Allein durch den hohen zeitlichen Aufwand und die örtlichen Distanzen der Anbieter lohnt es sich selten, verschiedene Läden aufzusuchen, um sich für das ideale Angebot zu entscheiden. Im Internet gilt das jedoch nicht mehr. Der nächste Anbieter ist nur einen Klick entfernt, Preis- und Produktsuchmaschinen aggregieren deren Angebote sogar übersichtlich nach Preis und Leistung auf einen Blick. So kann der Kunde nun oftmals Zwischenhandelsstufen umgehen und damit attraktivere Angebote bekommen. Dieser Mechanismus sorgt in den meisten Fällen für einen Niedrigpreiseffekt, durch den der günstigste Anbieter oder der Anbieter mit der größten Auswahl zu einem wettbewerbsfähigen Preis gewinnt. Online ist der Händler also oft nur noch eine Art Transaktionsgehilfe und verdient im Preiswettbewerb deshalb auch weniger Geld als mit anderen Handelsmodellen. Die stationäre Positionierung eines Händlers bewahrt allerdings auch nicht vor dem Preiswettbewerb, wenn die Sortimente des Händlers mit dem Online-Handel im Wettbewerb stehen – was vor allem in der Elektronikbranche bei Händlern wie dem amerikanischen Best Buy oder dem deutschen Media Markt zu beobachten ist.¹²

Abbildung 1.1: Kaufprozess im Vergleich – Stationär und E-Commerce

Quelle: Björn Schäfers, Social Shopping für Mode, Wohnen und Lifestyle am Beispiel Smatch.com in Web-Exzellenz im E-Commerce, Gabler, S. 313

Doch auch im Online-Handel geht nicht alles reibungslos vonstatten. Viele Online-Konzepte, die in den späten 90ern gestartet sind, fahren untragbar hohe Verluste ein und geben ihr Geschäft bereits 2002 wieder auf. Amazon betreibt 2002 sieben Fulfillment-Center und trifft die bedeutungsvolle Entscheidung, sich strategisch auf Distribution als Key Value Driver zu konzentrieren.¹³

Insight

Grundsätzlich hat bei allen Handelsunternehmen 2002 das Thema E-Commerce bereits eine zentrale Bedeutung für die Unternehmensstrategie. Der in Abbildung 1.1 dargestellte Zusammenhang veränderter Kaufprozesse im Internet wird (auch heute noch) von vielen Handelsmanagern angefochten. Da sich viele der bestehenden Handelskonzepte auf bekannte Klassifizierungssysteme stützen, um so ihre Zielgruppen zu bestimmen und einzuordnen, kommt ihnen die Realität des „neuen“ Kaufprozesses besonders unpassend. Angebote werden für Zielgruppen strukturiert, sodass sich Handelskonzepte beispielsweise an Geschlecht, Alter, Einkommen oder auch Konsumpräferenzen (buyer’s preferences) ausrichten. Für Manager, die sehr stark in diesen Klassifizierungssystemen arbeiten und denken, ist deren Auflösung nur schwer hinnehmbar. Das gilt insbesondere dann, wenn sich ein ausreichend großer Teil der Kunden noch scheinbar analog zu den bekannten Milieus verhält. Neuere Geschäftsmodelle, wie About You aus der Otto Group, setzen bereits voraus, dass Kunden sich nicht mehr durch diese Systeme klassifizieren lassen.¹⁴

Ausblick der Marktteilnehmer 2002

Im Jahr 2000 öffnet Jeff Bezos mit dem Marktplatzkonzept Amazon Marketplace seinen Online-Shop für Drittanbieter, sowohl Händler als auch Endkunden. Somit sichert Amazon früh seine Marktposition im Marktplatzsegment und kann dem Kunden eine noch größere Auswahl und Informationstiefe bieten. Das Unternehmen kann bis 2002 den Jahresumsatz auf knappe 4 Milliarden US-Dollar steigern.¹⁵

Statt in die Produktbreite zu wachsen wie Amazon, konzentrieren sich die meisten Online-Händler auf konkrete Kategorien. Man geht davon aus, dass bald jedes Sortiment einen Champion haben wird, der hier den Marktanteil dominieren wird – Modelle wie Zappos in den USA, AO World im Vereinigten Königreich und MyToys in Deutschland entstehen.

2002 gewinnen vor allem die Intermediäre. Das über den Preis gesteuerte Kaufverhalten der Online-Kunden beflügelt Preissuchmaschinen über alle Kategorien hinweg. Der deutsche Preisvergleichsanbieter Dooyoo.de beispielsweise stockt seine sechs Mitarbeiter bis 2002 auf 170 auf¹⁶ und Google startet seine eigene Produktsuche Google Shopping, die damals noch Froogle heißt.¹⁷

Auch die Katalogversender sind im neuen Jahrtausend angekommen und rüsten in Sachen E-Commerce ordentlich auf beziehungsweise nach. In den USA hatten die traditionellen Kataloghändler vorerst stark in die stationäre Expansion investiert, erkennen Anfang des Jahrtausends aber auch die Synergien des E-Commerce mit dem bestehenden Kataloggeschäft. Die drei deutschen Riesen Quelle, Neckermann und Otto bieten nun alle ihr Katalogsortiment auch online an. Vorreiter Otto Group verbucht 2002 einen Online-Umsatz von 1,7 Milliarden Euro, 56 Prozent über dem Umsatzniveau des Vorjahres.¹⁸

Der stationäre Handel spürt die Bedrohung des E-Commerce mehr und mehr. Als Antwort experimentieren große Einzelhändler wie Target (USA) und Thalia (D) mit dem E-Commerce und erstellen eigene Online-Konzepte. Bei Macy’s und Tchibo ist der Online-Handel 2002 bereits etablierter Teil der Kundenansprache.¹⁹

Hersteller sehen sich durch den Online-Handel immer weiter in die Enge getrieben. Die neuen Verkaufskonzepte passen nicht in die Distributionsstrategie vieler Marken. Vor allem die geringen Margen im E-Commerce und der Kontrollverlust über die unzähligen Online-Angebote setzen Hersteller zunehmend unter Druck. So können Ebay-Powerseller beispielsweise im Großhandel Markenturnschuhe (Adidas, Nike, Asics) einkaufen und auf der Auktionsplattform deutlich unter regulären Einzelhandelspreisen, durch schlanke Kostenstrukturen aber dennoch gewinnbringend verkaufen.²⁰ Der damit verbundene Preisverfall der Markenprodukte stellt die Hersteller vor eine große Herausforderung.

2007: Online-Euphorie

Missverständnis Erlebnis

„We see that Internet and e-commerce is growing, but at the same time, when buying a new bed, a lot of people want to try it first; and if you buy a sofa, you may want to touch the fabric.“

Peter Agnefjäll, CEO IKEA ²¹

Zwischen 2002 und 2007 verbucht der E-Commerce einen weiteren großen Wachstumsschub und wächst auf einen Jahresumsatz von 136 Milliarden Dollar in den USA²² und 18 Milliarden Euro in Deutschland.²³ Mit einem Online-Käuferanteil von 60 Prozent verdoppelt der E-Commerce seine Reichweite seit 2002 (hier lag der Anteil bei 30 Prozent) und verzeichnet ein starkes Wachstum an Neukunden.²⁴ Zudem bestellen Kunden nicht mehr nur Bücher und Kleidung – auch große Anschaffungen wie Möbel und Großelektronik werden online getätigt. Dank ausführlicher Online-Beratung, Kundenbewertungssystemen und immer attraktiverer Produktdarstellung wird der Kunde nun auch online ausgiebig beraten und informiert. Ein anderes folgenreiches Internetphänomen wird zunehmend deutlich. Eine Handvoll Champions setzt sich durch und penetriert den Online-Handel. Diese Champions heißen 2007 vor allem Amazon, Ebay und Google. Besonders Amazon weist beispiellose Umsatz-Wachstumsraten vor, der Umsatz steigt bis 2007 auf beeindruckende 15 Milliarden US-Dollar.

Abbildung 1.2 erklärt, wie Amazon es schafft, nachhaltig den Markt zu dominieren: Am Anfang steht die große Auswahl an Produkten (Selection). Das schafft ein positives Kundenerlebnis (Customer Experience), welches durch hohe Wiederkaufraten und Weiterempfehlung die Besucherzahlen (Traffic) erhöht. Hat Amazon viele Besucher, so ist das Angebot zudem besonders attraktiv für Drittverkäufer beziehungsweise Marken/Hersteller (Sellers), die entsprechend das Angebot auf Amazon Marketplace erweitern. Dieser positive Kreislauf stärkt Amazons Wachstum (Growth). Diese Regel gilt gleichermaßen für jeden Marktplatz, doch bei dem Online-Riesen kommt eine Besonderheit in der Strategie hinzu: Anstatt das Wachstum zu nutzen, um mit hohen Margen möglichst profitabel am Markt zu agieren, nutzt Amazon die hohen Verkaufsmengen, um seine Kosten (Lower Cost Structure) und folglich auch die Preise (Lower Prices) für die Kunden möglichst niedrig zu halten, und kurbelt somit den Wachstumskreislauf weiter an. Amazon sichert sich damit einen permanenten Wettbewerbsvorteil und agiert mit dieser Strategie weniger wie ein Marktplatz, sondern mehr wie ein besonders effizienter Großhändler. Es zeigt sich ebenfalls, dass diese „Großhandelsstrategie“ zwar stationär in jeder Stadt funktioniert, im Internet jedoch – losgelöst von der Notwendigkeit regionaler Erreichbarkeit und Nähe zum Kunden – nur Platz für einen Champion pro Land beziehungsweise Region ist.

Abbildung 1.2: Amazons Virtuous Cycle

Quelle: nach Jeff Bezos, 2001

Ein weiteres Ass im Ärmel hat Jeff Bezos mit dem Prime-Service von Amazon: Seit 2004 steht Prime-Mitgliedern für 79 US-Dollar im Jahr das Two-Day-Shipping ohne weitere Kosten zur Verfügung. Obwohl Amazon hier pro Lieferung circa 8 Dollar an Logistikkosten verliert, erweist Prime sich als einer der größten Wachstumstreiber Amazons. Bezos stellt dazu ganz klar fest: „It was never about the $79. It was really about changing people’s mentality so they wouldn’t shop anywhere else.“²⁵

Auch die sich anbahnende Rezession (2007–2009) nimmt für Amazon einen günstigen Verlauf. Viele Wettbewerber gehen angesichts des wirtschaftlichen Abschwungs auf Sparflamme, Kunden werden preissensibler – Amazon investiert weiter in günstige Preise und Wachstum.²⁶

Insight

Bezeichnend für diese Phase ist der massive Investitionsdruck in sogenannte „Category-Killer“. Jedes Segment, jedes Sortiment wird aus Sicht der Investoren von einem dort beheimateten Marktführer dominiert. Für den Bereich Elektronik kann das Newegg sein, Fahrräder dominiert fahrrad.de und im Segment Möbel ist Wayfair klarer Category-Leader. 2007 sind die Umsätze im Online-Handel noch relativ stark über verschiedene Konzepte verteilt und der Siegeszug der Marktplätze ist noch nicht absehbar. Insbesondere ungenutzte Potenziale im Online-Marketing und im Bestandskundenmanagement lassen in den 2007 gültigen Business Cases noch genug Raum für Wachstumsfantasien.

Ausblick der Marktteilnehmer 2007

Online-Marktplätze wachsen weiter: Amazon und Ebay setzen ihr Wachstum fort und 2003 ist Amazon das erste Mal profitabel, allerdings mit geringen Gewinnen. Es setzen sich nationale Marktführer durch, dies sind Amazon und Ebay in Nordamerika und Westeuropa, Alibaba in Asien, Rakuten in Japan und Ozon in Russland. Innovative neue Marktplatzkonzepte wie Etsy ziehen riesige Mengen an Venture Capital an.

Online-Händler wachsen mit dem E-Commerce-Umsatz und verbuchen steten Kundenzuwachs. Die Hochphase der Online-Händler zieht ebenso weltweit Investoren an, die in Online-Konzepte wie Wayfair in den USA und Zalando in Deutschland Millionen investieren. Dabei machen vor allem Shopping-Clubs von sich reden wie Gilt, das 2007 gegründet wird, und Vente-Privée, das im selben Jahr eine große Spätrundenfinanzierung einsammelt.

Die Euphorie der Intermediäre hat nachgelassen und Preisvergleichsseiten verzeichnen Verluste: Dooyoo (Deutschland) muss beispielsweise seine Mitarbeiterzahl drastisch von 170 auf 24 Beschäftigte herunterfahren.²⁷ Shopping.com (USA) büßt ebenfalls stark an Wachstum ein.²⁸ Grund: Champions wie Google (mit Google Shopping und Universal Search) und einzelne Reise- und Finanzportale gewinnen das Rennen um Marktanteile.

Das Kataloggeschäft blickt ebenfalls weniger positiv auf die Entwicklungen – man verliert immer mehr Marktanteile an Amazon und andere. Zwar wächst das Online-Geschäft der Versandhäuser noch, doch im Marktvergleich müssen vor allem JC Penney (USA), Quelle und Neckermann (Deutschland) deutliche Einbußen hinnehmen.

Der stationäre Handel schaut etwas positiver in die Zukunft, hat er doch aus der Kampfansage der Online-Händler gelernt und will nun im E-Commerce mitmachen. Budgets werden verlagert und die Filialgeschäfte wagen mehr und mehr den Schritt in die Online-Richtung. „So kann der Kunde bei uns jetzt das Beste aus beiden Welten erhalten“, argumentieren die Einzelhändler. Doch trotz der Euphorie ist in der Realität nicht alles so leicht umzusetzen wie erhofft. So schließt Media Markt beispielsweise Ende 2007 seinen Webshop Mediaonline. de,²⁹ um sich online neu auszurichten. Der im Oktober 2007 angekündigte Shop über mediamarkt.de lässt allerdings bis 2012 auf sich warten.³⁰

Hersteller sehen die Entwicklungen weiterhin eher kritisch. Zwar wird der Online-Vertrieb langsam kontrollierbarer durch bessere Vernetzung mit den Online-Händlern und dem Ausbau von Markenshops in Marktplätzen, doch stehen Marken noch immer ganz am Anfang. Nicht zuletzt um bestehende Handelsbeziehungen mit dem Fachhandel zu schützen, schrecken noch viele Marken vor dem Direktvertrieb und umfassender Distribution über Online-Marktplätze zurück. Es entstehen jedoch erste markeneigene Shops wie hugoboss.com.