Kitabı oku: «Protocolos de familia: su relevancia como mecanismo de gobierno familiar y empresarial»

1.3.2. GERENTE FAMILIAR: FUNDADOR VERSUS HEREDEROS

Al parecer el gerente familiar no solo trae consigo un nivel de involucramiento de la familia fundadora en la gerencia, sino, además, horizontes de inversión de largo plazo y menos miopía gerencial. Por lo tanto, una empresa administrada por un gerente familiar debería obtener siempre resultados financieros superiores a los que obtienen sus pares no familiares, e incluso empresas familiares en las que la posición de ejecutivo principal está asignada a un profesional que no pertenece a la familia. Sin embargo, diferentes investigaciones sugieren que este efecto positivo en el desempeño financiero se genera cuando la gerencia está a cargo del fundador, pero no necesariamente cuando está a cargo de uno de sus herederos.

Un estudio fundamental que resalta las diferencias entre el gerente fundador y los gerentes herederos es el de Villalonga y Amit (2006), quienes analizaron el involucramiento familiar en las 500 empresas más importantes de Estados Unidos entre 1994 y 2000, teniendo en cuenta no solo la presencia de la familia como propietaria, sino además la utilización de mecanismos que incrementan el control, tales como estructuras piramidales, o la emisión de diversas clases de acciones con diferentes derechos de voto. Además, observaron el involucramiento de la familia en la junta directiva y en la gerencia.

Los resultados del estudio señalan que la propiedad familiar crea valor para todos los accionistas y lleva a la empresa a un desempeño financiero superior solo cuando el fundador se encuentra activamente involucrado en la empresa, sea como gerente o como presidente de la junta directiva con un externo ejerciendo las funciones de gerente. Cuando la gerencia de la empresa es ocupada por un heredero los accionistas minoritarios perciben menos beneficios que los que obtendrían invirtiendo en una empresa no familiar. Además, los resultados igualmente sugieren que la situación menos favorable se presenta cuando la empresa cuenta con el fundador como presidente de la junta y un heredero como gerente.

El efecto positivo del fundador ha sido corroborado por diferentes estudios. Por ejemplo, Fahlenbrach (2009) asegura que en Estados Unidos el 11% de las empresas más grandes está aún bajo la gerencia del fundador. Su análisis revela que los gerentes fundadores muestran unos patrones de inversión estadísticamente diferentes y económicamente significativos en comparación con otros gerentes. Los fundadores invierten un 22% más en investigación y desarrollo y un 38% más en activos fijos. Además, realizan fusiones o adquisiciones más convenientes y enfocadas al objeto social de la empresa. El autor demuestra que este comportamiento diferencial implica un mejor desempeño financiero y una mayor valoración en el mercado para las empresas dirigidas por gerentes fundadores, y para ello analiza el retorno que se hubiese alcanzado al invertir en un portafolio conformado por las empresas dirigidas por sus fundadores entre 1993 y 2002, y encuentra que se hubiese alcanzado un retorno adicional de 8.3% anual.

De manera similar, Adams, Almeida y Ferreira (2009) analizan las 500 empresas más grandes estadounidenses para el periodo 1992-1999, y encuentran no solo que efectivamente los gerentes fundadores generan un desempeño financiero superior, sino que, además, ante muy malos o muy buenos desempeños están dispuestos a dejar la posición que ocupan en la empresa. Los autores aseguran que esto sucede porque los fundadores piensan en el bienestar de sus empresas. Así, ante malos desempeños se harán a un lado para contratar un gerente con habilidades suficientes para recuperar el desempeño financiero de la empresa. Y ante un muy buen desempeño financiero, deciden llevar a cabo la sucesión gerencial que han planeado, retirándose de manera oportuna y conservando su reputación como ejecutivos excepcionales.

Para el caso colombiano, González et al. (2012) analizan 523 empresas para el periodo 1996-2006, la mayoría de ellas con afiliación a los principales grupos económicos en el país. Los resultados sugieren que los gerentes fundadores impactan de manera positiva y significativa el desempeño de las empresas. Sin embargo, este efecto decrece con el tamaño y edad de las empresas, sugiriendo que cuando las operaciones se hacen más complejas el fundador no agrega tanto valor en el cargo de ejecutivo principal. Para el caso de los herederos, los análisis estadísticos realizados por los autores no encuentran ningún impacto diferenciado en el desempeño de la empresa. Es decir, el desempeño de la empresa no es mejor ni peor al que se obtiene al nombrar un gerente externo a la familia propietaria.

Cabe preguntarse, entonces, ¿qué sucede con los herederos? Es necesario resaltar que los análisis que se realizan en estudios econométricos arrojan resultados promedio respecto de la muestra, lo que implica que no todos los herederos necesariamente destruyen valor, pero sí que en promedio afectan de manera negativa el desempeño financiero de la empresa. Es decir, son más los que destruyen que los que generan valor. Un estudio muy relevante al respecto es el de Pérez-González (2006), quien analizó 335 sucesiones gerenciales de empresas estadounidenses no financieras con más de 20 años de fundadas. De ellas, 122 podían clasificarse como familiares, porque la persona nombrada en el cargo de gerente era familiar del gerente saliente, el fundador o el accionista mayoritario.

Los resultados de Pérez-González (2006) demuestran que las promociones de gerentes sin vínculos familiares fueron las únicas que generaron un mejor desempeño operativo en los tres años subsiguientes al nombramiento del gerente. En un análisis más detallado, el autor encontró que los gerentes familiares nombrados en la muestra de empresas analizadas eran ocho años menores en promedio que los gerentes externos. Luego, para comprobar si la causa del nombramiento era principalmente el nepotismo (favorecimiento de familiares sin el cumplimiento de los requisitos) realizó un análisis de las hojas de vida de los gerentes familiares con el fin de determinar si la universidad donde obtuvieron el grado era de calidad y prestigio. Pérez-González (2006) encontró que 45% de los gerentes familiares asistieron a universidades de dudoso prestigio, y que, en ese subgrupo, las empresas obtuvieron los resultados más bajos tres años después de la sucesión.

Bennedsen et al. (2007) alcanzaron resultados similares analizando una muestra de empresas dinamarquesas. Los autores encontraron que las sucesiones gerenciales familiares impactaron de manera negativa y significativa la rentabilidad operativa sobre los activos. Además, demostraron que el impacto negativo fue aún mayor en industrias de crecimiento acelerado y en aquellas donde se requería personal altamente calificado.

Sin embargo, no todos los estudios encuentran un efecto negativo de los gerentes herederos sobre el desempeño. Por ejemplo, Poutziouris, Savva y Hadjielias (2015) analizaron los efectos sobre el desempeño financiero del involucramiento familiar en las empresas listadas en la Bolsa de Valores de Londres. Los resultados señalan que tanto los gerentes fundadores como los gerentes herederos estaban relacionados de manera positiva y significativa con el retorno obtenido sobre los activos. De igual manera, Sraer y Thesmar (2007) estudiaron el desempeño de las empresas familiares listadas en el mercado de valores francés, y encontraron que en general las empresas familiares alcanzaron un mayor desempeño financiero, en comparación con las empresas de propiedad dispersa. Lo interesante es que este resultado se mantiene para empresas dirigidas por el fundador y por los herederos.

Estos resultados sin consenso sugieren que bajo ciertas condiciones los gerentes herederos están en capacidad de agregar valor. Lo anterior puede obedecer a la utilización de mecanismos de gobierno corporativo que mejoran la probabilidad de una sucesión gerencial exitosa. Por ejemplo, González et al. (2010) analizaron el caso de Carvajal, empresa familiar fundada en 1904 que estuvo bajo la administración de gerentes familiares durante 104 años y fue capaz de crecer y consolidarse en el país y en el exterior. A través del análisis de este caso, los autores argumentan que el conocimiento tácito de las actividades de la empresa, que es complejo de adquirir, puede trasmitirse con mayor facilidad a los herederos si se les capacita e involucra tempranamente, lo que lleva a adquirir no solo un conocimiento muy específico, sino además a desarrollar las habilidades gerenciales en la empresa familiar. Además, los beneficios no monetarios (socioemocionales) de dirigir la empresa de la familia, junto con el conocimiento tácito y las habilidades gerenciales adquiridas, pueden llevar a los gerentes herederos a alcanzar resultados financieros superiores a los de un gerente externo y similares a los de un gerente fundador.

El problema de los herederos en la empresa familiar está en llegar a las posiciones gerenciales sin las capacidades apropiadas para desempeñarse de manera adecuada. De acuerdo con Caselli y Gennaioli (2012), la gerencia familiar dinástica, es decir, aquella que pasa de una generación familiar a otra, representa una falla de la meritocracia que reduce la productividad total de las empresas cuando los herederos no cuentan con el talento para la toma de decisiones gerenciales.

Finalmente, queremos realizar una breve discusión sobre la equidad de género en la empresa familiar, específicamente en las posiciones de gerencia. A pesar de las bondades demostradas al involucrar mujeres en posiciones de liderazgo, al formar capital humano femenino, y al mantener la presencia de mujeres en las juntas directivas, las herederas parecen no ser parte de las prioridades de las familias empresarias. Terjesen, Couto y Francisco (2016) analizaron 3.876 empresas listadas en bolsa en 47 países y encontraron que las empresas con más mujeres en las juntas directivas alcanzaron una mejor valoración en el mercado y un mejor desempeño financiero, medido a través del retorno sobre sus activos. Además, los resultados sugieren que la contribución de los miembros de junta directiva independientes se presenta solo cuando las juntas muestran diversidad en términos de género.

A pesar de lo anterior, los estudios señalan una preferencia de los herederos hombres para los cargos gerenciales y la formación de capital humano en las empresas familiares. Para el caso de Dinamarca, Bennedsen et al. (2007) demostraron que cuando el primogénito es un hombre, la probabilidad de una sucesión gerencial familiar es 33% mayor. Los autores afirmaron que ese hallazgo representaba evidencia empírica en favor de la evidencia anecdótica sobre la preferencia de hijos hombres al momento de la sucesión gerencial. Además, aseguraron que escoger el sucesor por el orden de nacimiento o el género, antes que por sus habilidades gerenciales, tuvo un impacto negativo en el desempeño de la empresa.

Para el caso colombiano, González, Guzmán, Pablo y Trujillo (2020) analizaron las juntas directivas de 523 grandes empresas entre 1996 y 2006, la mayoría de ellas afiliadas a uno de los 28 grupos más importantes del país y encontraron que los herederos hombres que ocupaban posiciones en las juntas directivas contaban con mayor capital humano en comparación con sus pares mujeres, medido principalmente por la formación y la experiencia profesional. Así, los herederos hombres alcanzaron mayores niveles de capital humano, seguidos por las mujeres independientes a la familia fundadora, los hombres independientes a la familia fundadora y, en el último lugar, las mujeres herederas.

Para González et al. (2020) lo anterior evidencia la preferencia de las familias por los herederos hombres, y, también, la necesidad para las mujeres sin lazos familiares de prepararse más que sus pares hombres, para poder ocupar posiciones de liderazgo en las empresas. Además, los autores demostraron que no es el género lo que impacta el desempeño financiero, sino el talento medido por el capital humano y, en consecuencia, entre mayor preparación y experiencia, mayor capacidad del miembro de junta para aportar a la empresa. Esto debe invitar a las familias empresarias para formar todos sus herederos de igual manera, a fin de que estén en capacidad de generar valor y aportar en la consolidación de la empresa familiar.