Kitabı oku: «La gestión de proyectos en el Perú», sayfa 2

2.2. Medición del éxito de un proyecto

De acuerdo con los resultados, la satisfacción de los interesados es el criterio más importante para medir si un proyecto fue exitoso o no. Como se puede ver en la figura 2.2, este aspecto alcanza el 68% frente a los menores porcentajes de otros criterios: tiempo (48%), calidad (48%) y presupuesto o costo (47%).

Figura 2.2. Medición del éxito de un proyecto

Por otro lado, los encuestados reconocieron que el área de gestión de los interesados es una de las que presenta menor madurez en sus proyectos (el 74% indicó que se encuentra en los niveles 1 y 2; es decir, que la gestión de los interesados se utiliza de manera esporádica o limitada como se ve en la figura 2.3), la otra es gestión de las comunicaciones (el 71% muestra niveles entre 1 y 2 como se ve en la figura 2.4).

Figura 2.3. Madurez del área de gestión de los interesados

Figura 2.4. Madurez del área de gestión de las comunicaciones

Los resultados indicaron que las áreas de gestión más maduras son costos, tiempo, integración y alcance, mientras que las menos maduras son riesgos, comunicaciones y gestión de interesados (ver figura 2.5).

Figura 2.5. Orden de madurez de las áreas de conocimiento

Además, el 38% de los encuestados manifestó que sus proyectos tienen desviaciones superiores al 25% en el tiempo estimado originalmente. Utilizando el análisis estadístico de técnicas de regresión múltiple, se concluyó que los factores que influyen en esa desviación (76% de los casos) son no haber utilizado una metodología de gestión de tiempo ni manejado la ruta crítica en el cronograma con un nivel de madurez 5 o de tipo efectivo (ver cuadro 2.1).

Otro factor de peso respecto al tiempo estimado de duración de un proyecto es que la organización cuente con un mayor número de gerentes de proyecto PMP (Project Management Professional) certificados por el Project Management Institute, Inc. (PMI).

Como se observa en la figura 2.6, tener pocos gerentes de proyecto certificados (lado izquierdo de la gráfica en círculo rojo) hace que sea más probable la desviación del tiempo estimado para la ejecución de un proyecto, mientras que tener varios gerentes de proyecto certificados (lado derecho de la gráfica en círculo verde) la hace menos probable.

Cuadro 2.1. Pronóstico en la desviación del tiempo de un proyecto

Figura 2.6. Desviación respecto al tiempo versus el número de gerentes de proyecto PMP certificados por el PMI

3. MARCO METODOLÓGICO

3.1. Modelo de madurez

Para el análisis de madurez, se empleó una combinación de varias metodologías que serían las que mejor se adaptan a la población de estudio. Las herramientas de estas metodologías son:

■ El PMBOK (Project Management Body of Knowledge) del PMI (2013).

■ El OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) del PMI (2008).

Los grados de madurez son evaluados con una escala de 1 a 5, de acuerdo con las definiciones mencionadas en la figura 3.1.

Figura 3.1. Los cinco niveles de madurez posibles de ser medidos

Cabe señalar que para catalogar a una empresa en un determinado nivel de madurez, todos los factores tienen que alcanzar ese nivel. Por ejemplo, si una empresa alcanzó el nivel 5 en gestión de tiempo, el nivel 4 en gestión de alcance y el nivel 3 en gestión de comunicaciones, no se puede inferir que, en su totalidad, haya logrado el nivel 5 de madurez. Esos grados de madurez se cruzan con las áreas de conocimiento establecidas en la gestión de proyectos, según indica el PMBOK, de acuerdo con el cuadro 3.1.

Cuadro 3.1. Áreas de conocimiento según el PMBOK

Elaboración propia.

Otra dimensión adicional de la evaluación está relacionada con las organizaciones y su apoyo a la gestión de sus proyectos, como lo indica la figura 3.2.

Contamos, por tanto, con varias dimensiones para la evaluación de los proyectos: desde el punto de vista de la organización, la gestión y la proporción de cumplimiento o éxitos logrados, como lo indica la figura 3.3.

Figura 3.2. Apoyo a sus proyectos

Figura 3.3. Dimensión de la evaluación de la organización versus los proyectos

3.2. Modelos estadísticos

Para el pronóstico de los resultados de un proyecto basado en el nivel de madurez de la empresa en gestión de proyectos, además del análisis de varianza, se han realizado análisis estadísticos de los datos recolectados y utilizado regresiones multivariadas.

El siguiente es un modelo matemático que servirá para pronosticar las desviaciones en costos, tiempo y satisfacción: Y = β₀ + β₁X₁ + β₂ X₂ +…+ β_kX_k. Se formuló de acuerdo con el siguiente criterio: ¿manejan metodologías de gestión de proyectos o no?, ¿obtienen el apoyo de sus organizaciones o no?

3.3. Universo de estudio

La población de estudio estuvo conformada por 100 empresas con presencia en el Perú, de las cuales 85 pertenecen a diferentes sectores, como banca, seguros, telecomunicaciones, minería, construcción, energía, industria, distribución, entidades del Estado; además de 100 personas encuestadas.

3.4. Recolección de datos

Para el estudio se utilizó un muestreo no probabilístico discrecional a fin de seleccionar un ejemplo representativo que pueda arrojar resultados más precisos. El proceso consistió en elegir intencionalmente a los individuos de la población sobre la base del conocimiento o juicio del investigador.

Se realizó una encuesta a cada una de las personas seleccionadas, tanto a nivel personal como grupal. También se distribuyó la encuesta vía Internet para que pueda ser resuelta por ese medio.

3.5. Estructura de la encuesta

La encuesta considera 19 preguntas que se muestran en el cuadro 3.2, las cuales abarcan aspectos tanto de la organización como aspectos relacionados con la gestión de los propios proyectos.

Para conocer el grado de madurez de cada una de las áreas de conocimiento en la gestión de proyectos, se realizaron varias preguntas que ayudarían a determinar ese estado. Se tomó como base los niveles propuestos por OPM3: 1 = Definido, 2 = Limitado, 3 = Medido, 4 = Controlado y 5 = Efectivo. Siguiendo esta misma definición, para que sean más comprensibles para el encuestado, los niveles se han personalizado como: 1 = Esporádico, 2 = Limitado, 3 = Implementado, 4 = Controlado y 5 = Optimizado.

Cuadro 3.2. Preguntas de la encuesta

Para catalogar a una empresa en un determinado nivel de madurez en cada área de conocimiento, todas las preguntas tienen que alcanzar el mismo nivel. Por ejemplo, si una empresa alcanzó el nivel 5 en la pregunta 1, pero el nivel 4 en la pregunta 2 y el nivel 3 en la pregunta 3, no se puede inferir que, en su totalidad, haya logrado el nivel 5 de madurez.

Las áreas de conocimiento analizadas en la gestión de proyectos son las siguientes:

■ Integración

■ Alcance

■ Tiempo

■ Costo

■ Calidad

■ Recursos humanos

■ Comunicaciones

■ Riesgos

■ Adquisiciones

■ Interesados

3.6. Metodología para ordenar el nivel de madurez de las áreas de conocimiento

La metodología que se utilizó para establecer el orden de madurez de las áreas de conocimiento fue como sigue.

Primero se parte de la matriz de madurez creada con los datos de los encuestados (se muestra parcialmente algunas observaciones solo para ilustrar los cálculos).

Luego, para estimar el orden de madurez, se creó una tabla con los pesos para cada nivel de madurez.

El peso se colocó siguiendo un criterio de orden relativo; por ejemplo, el tener una madurez 5, de tipo efectivo, «equivale» a tres veces más que una madurez 1, de tipo definido. Otros pesos pueden elegirse.

Después se multiplica la matriz anterior por los pesos para obtener la siguiente matriz, que se muestra parcialmente.

Al sumar cada columna, se obtiene:

Eso genera la clasificación que se muestra en el cuadro 3.3.

Cuadro 3.3. Clasificación del nivel de madurez de las áreas de conocimiento

4. DATOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN

Como se observará en este capítulo, el estudio considera como datos generales el sector económico al que pertenece la empresa del encuestado, el rol de la persona que contestó la encuesta y la cantidad de proyectos que se ejecutan en su empresa.

4.1. Sector económico al que pertenece la empresa del encuestado

La mayoría de los encuestados pertenece a los sectores de servicios (27%), construcción (15%), energía y minas (11%) y finanzas (10%). Los demás están en el sector público o Gobierno, telecomunicaciones y otros.

Figura 4.1. Sector económico al que pertenece su empresa

4.2. Rol de la persona que completó la encuesta

El 38% de los encuestados fueron gerentes de proyectos, les siguieron ejecutivos de las empresas (27%). El 35% restante estuvo compuesto por gerentes, consultores y otros.

Figura 4.2. Rol en su empresa de la persona que completó la encuesta

4.3. Número de proyectos gestionados anualmente y su costo promedio

El 28% de los encuestados indicó que anualmente sus empresas gestionan como máximo cinco proyectos: En el otro extremo, 7% de encuestados señaló que gestiona más de cien proyectos.

El 23% de los proyectos de las empresas tiene un costo menor a los 100,000 dólares, mientras que el 14% tiene un costo mayor a los diez millones de dólares.

Figura 4.3. Número de proyectos anuales

Figura 4.4. Costo promedio de cada proyecto en dólares

5. LOS PROYECTOS EN LAS EMPRESAS

El estudio analiza aquello que origina la concepción y ejecución de los proyectos en la empresa, las razones por las que se les otorga prioridad y el modo como se mide su éxito; luego se analiza si se utiliza una metodología de gerencia de proyectos y la norma en que aquella se basa, el número de gerentes certificados (PMP) y si existe o no existe la profesión o el cargo de gerente de proyecto en las empresas.