Kitabı oku: «Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности», sayfa 3
Почему страх – неэффективный мотиватор
Возможно, когда-то страх мотивировал рабочих конвейера на заводе или работников на ферме – там вознаграждалась индивидуальная скорость и точность при выполнении повторяющихся задач. Большинству из нас встречалась и запомнилась фигура начальника-злодея, который управляет с помощью страха. В поп-культуре этот стереотип преувеличили и сделали комическим, как, например, в мультфильме студии Pixar «Рататуй», где крысенок Реми должен сначала справиться с шеф-поваром – тираном, главенствующим на кухне, если хочет осуществить свою мечту и самому стать поваром.
Хуже того, многие менеджеры, сознательно или нет, по-прежнему верят в силу мотивации страхом. Они считают, что люди, которые боятся (начальства или последствий недостаточно высоких результатов), будут работать лучше во избежание неприятных последствий, и все будет хорошо. Такой подход имеет смысл, если работа простая и шанс столкнуться с проблемами или идеями для улучшения невелик. Но на работе, где для успеха требуется обучение или сотрудничество, страх не является эффективным мотиватором.
Исследования мозга в деталях доказали, что страх препятствует обучению и сотрудничеству. Ученый-бихевиорист начала XX в. Иван Павлов, в чьей лаборатории жили десятки собак, обнаружил, что их способность к изучению поведенческих задач снизилась после того, как они были напуганы во время наводнения в Ленинграде в 1924 г. Сотрудники лаборатории, которые вплавь спасали животных, рассказывали, что вода заполнила клетки настолько, что над водой были видны одни носы26. С тех пор нейробиологи обнаружили, что страх активизирует миндалевидное тело – часть мозга, отвечающую за выявление угроз. Если вы замечали, что у вас громко стучит сердце и потеют ладони перед важной презентацией, – это автоматически реагирует миндалевидное тело.
Страх препятствует обучению. Исследования в области нейробиологии показывают, что он поглощает психологические ресурсы, отвлекая их от частей мозга, которые управляют рабочей памятью и обработкой новой информации. Он мешает аналитическому мышлению, появлению творческих идей и решению задач27. Вот почему людям тяжело демонстрировать лучшие результаты, когда они боятся. В результате то, насколько человек чувствует себя психологически безопасно, формирует его предрасположенность к поведению, способствующему обучению, например, обмену информацией, обращению за помощью или экспериментам. Психологическая безопасность также влияет на уровень удовлетворенности сотрудников работой. Иерархия (или, если говорить более конкретно, страх, создаваемый ею при отсутствии должного управления) уменьшает психологическую безопасность. Согласно исследованиям, члены команды, имеющие более низкий статус, обычно ощущают себя менее безопасно, чем те, чей статус выше. Исследования также показывают, что мы постоянно оцениваем наш статус относительно других, следя за тем, как мы смотримся на их фоне – опять-таки в основном подсознательно. Кроме того, те, кто находится ниже на иерархической лестнице, испытывают стресс в присутствии тех, кто стоит выше28.
Психологическая безопасность характеризуется убежденностью, что межличностные риски, такие как просьба о помощи или признание неудачи, не будут иметь ни формальных, ни неформальных последствий в виде наказания. В психологически безопасной среде люди считают, что, если совершат ошибку или попросят о помощи, другие не будут реагировать негативно. Наоборот, им позволена и даже ожидается откровенность. Психологическая безопасность существует, когда люди чувствуют, что у них на работе царит атмосфера, в которой они могут высказывать свое мнение, предлагать идеи и задавать вопросы, не боясь понести наказание или попасть в неловкую ситуацию. Как у вас на работе относятся к новым идеям: приветствуют и используют? Или критикуют и высмеивают? Что сделают ваши коллеги в ответ на точку зрения, отличную от их: поставят в неловкое положение или накажут? Начнут думать о вас хуже, если вы признаетесь, что чего-то не понимаете?
Чем не является психологическая безопасность
По мере того как все больше консультантов, менеджеров и других исследователей организационной жизни начинают говорить о психологической безопасности, растет риск неправильного понимания смысла этого понятия. Ниже вы найдете несколько распространенных примеров неверного толкования психологической безопасности и разъяснения к ним.
Психологическая безопасность не имеет отношения к любезности
Работа в психологически безопасной среде не означает, что люди всегда соглашаются друг с другом из любезности. Они не всегда хвалят или поддерживают ваши предложения. В действительности все скорее наоборот. Смысл психологической безопасности в откровенности, возможности продуктивно не соглашаться друг с другом и свободно обмениваться идеями. Излишне говорить, что эти возможности совершенно необходимы для обучения и инноваций. Конфликты неизбежны на любой работе. Психологическая безопасность позволяет людям, находящимся по разные стороны конфликта, откровенно говорить о том, что их беспокоит.
Во многих компаниях, где я выступала в роли консультанта или проводила исследования, я слышала разные варианты одной жалобы: «У нас проблема с любезностью». И далее описывали распространенную ситуацию, когда люди стараются быть «вежливыми» на собрании, но не соглашаются друг с другом в приватных беседах в коридорах и не выполняют то, о чем договорились на собрании. Короче говоря, любезность не является синонимом психологической безопасности. Аналогично психологическая безопасность не подразумевает простоты или комфорта. Наоборот, ее суть заключается в откровенности и готовности вступать в продуктивный конфликт, чтобы изучить различные точки зрения.
Психологическая безопасность не связана с личностным фактором
Некоторые считают психологическую безопасность синонимом экстраверсии. Возможно, они думают, что люди молчат на работе из застенчивости или отсутствия уверенности или просто предпочитают держать свое мнение при себе. Однако исследования показывают, что психологическая безопасность на работе не коррелирует с интроверсией и экстраверсией29, так как она относится к рабочему климату, который влияет на людей с разными чертами характера приблизительно одинаково. В психологически безопасном климате люди предлагают идеи и озвучивают сомнения независимо от склонности к интроверсии или экстраверсии.
Психологическая безопасность не является синонимом доверия
У доверия и психологической безопасности много общего, однако они не являются взаимозаменяемыми понятиями. Основное различие заключается в том, что психологическая безопасность ощущается на групповом уровне. Люди, работающие вместе, как правило, имеют схожее мнение о том, является ли климат психологически безопасным. С другой стороны, доверие относится к взаимодействию двух людей или сторон; оно существует в мыслях и распространяется на конкретного человека или организацию. Например, одному человеку вы доверяете, а другому – нет. Или другая иллюстрация доверия в организации: вы можете доверять конкретной компании, зная о ее высоких стандартах.
Кроме того, психологическая безопасность относится к непосредственному опыту в настоящем. Если доверие подразумевает, что вы можете рассчитывать на человека или организацию, что они выполнят обещанное в какой-либо момент будущего, то психологическая безопасность распространяется на результаты немедленного межличностного общения. Например, когда Кристина не спросила врача о лекарстве, которое, на ее взгляд, следовало назначить, она волновалась о немедленных последствиях своего вопроса – риске, что ее отругают или унизят. Доверием в данном примере можно считать убеждение Кристины, что врач знает, что лучше для пациента, и сделает все, что нужно. Эту разницу можно объяснить и по-другому: в случае доверия презумпция невиновности относится к другим, а в случае психологической безопасности – к вам, например, когда вы попросили о помощи или признали ошибку.
Психологическая безопасность не требует снижения стандартов эффективности
Психологически безопасная среда не означает, что от людей не требуется следовать высоким стандартам или выполнять работу в срок. И дело не в том, чтобы чувствовать себя на работе «комфортно». Это особенно важно понимать, потому что многие менеджеры считают привлекательной возможность сообщать об ошибках, просить о помощи и другое проактивное поведение, помогающее организации учиться. В то же время они приравнивают психологическую безопасность к нестрогим стандартам, то есть, как они выражаются, невозможности «призвать людей к ответственности». Это неправильное толкование природы данного феномена. Психологическая безопасность способствует откровенности и открытости и процветает в атмосфере взаимного уважения. Она означает, что люди уверены, что могут – и должны – быть откровенными на работе. В действительности психологическая безопасность способствует постановке амбициозных целей и их совместному достижению. Психологическая безопасность создает условия для более честной, требующей решения проблем и сотрудничества и, следовательно, более эффективной рабочей среды. Как будет сказано в главе 2, исследователи со всего мира пришли к выводу, что психологическая безопасность способствует повышению эффективности в самых разнообразных рабочих условиях и отраслях. Вкратце, как показано на рис. 1.1, психологическая безопасность и стандарты эффективности являются двумя отдельными, но в равной степени важными факторами, каждый из которых влияет на производительность команды и организации в сложной взаимозависимой среде.
Когда и психологическая безопасность, и стандарты эффективности являются низкими (нижний левый угол), работа становится «зоной апатии». Люди ходят на работу, но мысленно находятся в другом месте. Они постоянно выбирают самозащиту, а не усилие. Дополнительные усилия тратятся скорее на социальные сети или на то, чтобы испортить друг другу жизнь.
На работе с высокой психологической безопасностью, но низкими стандартами эффективности (верхний левый угол) люди, как правило, с удовольствием работают друг с другом: они общаются открыто и по-товарищески, но работа не ставит перед ними сложных задач. Давайте назовем это «зоной комфорта». Сегодня все меньше организаций относятся к данному сектору, и это хорошо. Когда сотрудникам комфортно быть собой, но у них нет убедительной причины брать на себя более сложные задачи, в такой организации не будет ни обучения или инноваций, ни вовлеченности или достижений.
Но больше всего меня беспокоит не зона комфорта и не зона апатии. Мне не дает покоя нижний правый сектор. Когда стандарты эффективности находятся на высоком уровне, а психологической безопасности – на низком, что на сегодня является довольно распространенной ситуацией, сотрудники боятся высказывать свое мнение, и страдает как качество работы, так и безопасность на рабочем месте. В главах 3 и 4 вам встретится множество подобных примеров. Менеджеры этих организаций, к сожалению, путают высокие стандарты с хорошим менеджментом. Высокие стандарты в условиях неопределенности или взаимозависимости (или и того и другого) в сочетании с отсутствием психологической безопасности являются рецептом неоптимальной эффективности. А иногда, как вы увидите из следующих глав, это прямой путь к катастрофе. Я назвала эту ситуацию «зоной тревожности». Я имею в виду не тревожность в связи с возможностью добиться сложной цели или в связи с конкурентной деловой средой, а скорее тревожность, относящуюся к межличностным отношениям. Когда у человека есть вопрос или идея, но он не может поделиться ею, уровень удовлетворенности работой резко снижается. И это является серьезным фактором риска в любой компании, оказавшейся в ситуации нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности, или VUCA— этот акроним появился в Военном колледже армии США и получил широкое распространение в современном деловом мире30.
И, наконец, когда и стандарты, и психологическая безопасность находятся на высоком уровне (верхний правый угол рис. 1.1), я называю это зоной обучения. Если в работе наблюдается неопределенность, взаимозависимость или и то и другое, это также зона высокой эффективности. Здесь люди сотрудничают, учатся друг у друга и выполняют сложную, инновационную работу. В мире VUCA высокая эффективность достигается, когда люди активно учатся в процессе.
Измерение психологической безопасности
Исследователи и менеджеры имеют в своем распоряжении полезные инструменты для измерения уровня психологической безопасности, находящиеся в открытых источниках. Опросы определенно являются наиболее популярными из них, и на рис. 1.2 представлено семь пунктов опроса из моей диссертации, широко применяемого с тех пор в исследовательском сообществе. Я использую семибалльную шкалу Ликерта (от «полностью согласен» до «полностью несогласен») для получения ответов, но пятибалльная тоже подходит. Обратите внимание, что три из семи пунктов являются положительными, и согласие с ними указывает на более высокую психологическую безопасность, а три – отрицательными (отмечены на рис. 1.2 буквой «П» – противоположное), и несогласие с ними означает более высокую психологическую безопасность. Таким образом, при анализе данных из отрицательных пунктов важно присваивать баллы противоположным образом, то есть 1 следует заменять на 7, а 7 – на 1, 2 – на 6 и т. д.
К счастью, методика измерения психологической безопасности оказалась надежной, несмотря на варьирование как количества, так и формулировок использованных заданий. Говоря «надежной», я подразумеваю, что собранные данные демонстрируют необходимые статистические свойства, такие как надежность внутренней согласованности характеристик, измеряемая с помощью альфы Кронбаха, и прогностическая валидность, измеряемая с помощью корреляций с другими искомыми переменными. В приложении в конце книги показаны варианты некоторых заданий теста, о которых мне известно. Методика измерения была переведена на множество языков, в том числе немецкий, испанский, русский, японский, китайский и корейский, и на всех этих языках были получены надежные данные.
В исключительно качественном исследовании данные интервью можно кодировать с целью выявления наличия или отсутствия психологической безопасности. Несколько примеров исследований, где был применен данный подход, можно найти в главе 2. Другой полезный подход состоит в том, чтобы предложить интервьюируемым гипотетические сценарии, относящиеся к числу неопределенных у них на работе, и спросить, что бы они или их коллеги делали в такой ситуации. Когда люди уверены в конфиденциальности своих ответов, они довольно открыто говорят, что предпочтут молчать, если только не будут абсолютно уверены, что их слова примут благосклонно. Хорошо составленные ситуации и вопросы о том, как бы люди реагировали в них, можно использовать для сбора данных у большего числа сотрудников, чем можно охватить индивидуальными интервью. В главе 2 я приведу примеры обоих методов.
Психологической безопасности недостаточно
Я не хочу сказать, что психологическая безопасность – это все, что вам нужно для высоких показателей эффективности. Вовсе нет. Я хочу сказать, что психологическая безопасность отпускает тормоза, которые мешают людям достигать возможного. Но она не является движущей силой. В условиях любой отрасли перед лидерами стоит две жизненно важных задачи. Во-первых, они должны создавать психологическую безопасность, чтобы способствовать обучению и избегать ошибок, которые можно предотвратить; во-вторых, они должны устанавливать высокие стандарты, вдохновлять людей и давать им возможности для их достижения. Установление стандартов остается важнейшей задачей менеджмента, как и информирование о значимой цели, ее конкретизация и постоянное напоминание о ней.
Основная мысль, которую следует вынести из этой главы, заключается в том, что сегодня на большинстве рабочих мест просто невозможно добиться высоких результатов, проверяя пресловутые виджеты. В интеллектуальном труде профессионализм невозможно так легко и просто измерить в процессе работы. Более того, почти невозможно определить, что люди не достигли максимально возможных результатов. Чтобы результаты неопределенных программ стали ясными, требуется время, а сам надежный процесс измерения сложен. Иными словами, сегодняшние лидеры должны мотивировать людей на максимально качественное выполнение работы, вдохновляя их, выступая в роли коучей, обеспечивая обратную связь и вознаграждая стремление к высоким результатам. Мотивации и коучингу сегодня уже уделяется достаточное внимание. Я надеюсь, что из этой главы вы запомните, что одной из наиболее важных обязанностей лидеров в XXI веке является создание среды, безопасной для открытого обсуждения проблем, сомнений и возможностей.
Основные идеи
• На работе люди постоянно управляют межличностными рисками, сознательно или нет, что затрудняет открытый обмен идеями, вопросами и сомнениями.
• Когда люди молчат, способность организации внедрять инновации и расти находится под угрозой.
• Психологическая безопасность означает климат, где люди чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы брать на себя межличностные риски и высказывать свое мнение, делиться сомнениями, вопросами и идеями.
• Лидеры команд, отделов, отделений и других групп внутри компаний играют важную роль в формировании психологической безопасности.
Глава 2. Документальное свидетельство
«Находясь на посту генерального директора, больше всего боишься, что тебе не говорят правду».
Марк Коста31
В конце весны 2018 г. Марк Коста, генеральный директор компании Eastman Chemical Company, выступал перед аудиторией студентов-второкурсников программы MBA Гарвардской школы бизнеса. Студенты слушали необычайно внимательно: в его уверенности, энергии и в том, что он нашел время поделиться с ними своими мыслями, было что-то такое, от чего всем хотелось быть похожим на него. Коста, сам выпускник этой школы, много лет проработал в стратегическом консалтинге, прежде чем занять одну из руководящих позиций в Eastman, с которой его затем повысили до исполнительного директора. Проработав на должности генерального директора четыре года, он ясно оценил как возможности, так и ответственность управления международной химической производственной компанией с капитализацией $10 млрд со штаб-квартирой в Кингспорте, штат Теннеси. Под руководством Косты, в соответствии с сформулированной им стратегической целью, устойчиво росла доля продаж инновационных специализированных, а не сырьевых продуктов. Финансовые показатели были высокими. Чтобы добиться таких результатов, было крайне важно привлечь опыт, идеи и знания рынка всех 15 000 сотрудников Eastman по всем миру.
Студентам, которым предстояло писать диплом и искать работу, Коста рассказал о том, что узнал за четверть века, прошедшие после окончания им бизнес-школы. Как процитировано в начале этой главы, он заявил, вероятно, удивив многих из присутствующих, что, находясь на посту генерального директора, больше всего боится не знать, что в действительности происходит в компании. Он изо всех сил пытался донести до сотрудников, что ему нужна правда, какой бы они ни была – хорошей, плохой, неприглядной или разочаровывающей. Он пояснил аудитории, что лидер должен «быть готов быть уязвимым и открыто говорить об ошибках, чтобы другие чувствовали себя безопасно» и говорили о собственных32. Намекая на риск завышенной самооценки, Коста добавил: «Если вы думаете, что знаете все ответы, надо уходить. Потому что вы окажетесь неправы»33.
В сегодняшних организациях психологическая безопасность является не «приятным дополнением», не бонусом вроде бесплатных обедов или игровых комнат, предоставляемых, чтобы повысить уровень удовлетворенности сотрудников. Наоборот, я считаю, что психологическая безопасность необходима для реализации таланта и создания ценности. Больше недостаточно просто взять на работу талантливого сотрудника. Люди должны работать там, где могут и готовы использовать свой талант. В любой организации, где требуются знания – и особенно тех, что требуют интеграции знаний из различных областей, – психологическая безопасность необходима для достижения успеха. Короче говоря, когда компании опираются на знания и сотрудничество ради инноваций и роста, вопрос о том, инвестировать ли в создание климата психологической безопасности, больше не стоит. Каждый менеджер должен следовать примеру Марка Косты.
