Kitabı oku: «Shine», sayfa 3

Terminaremos revisando las dos estrategias que tienen que ver con aplicarnos a transformar la realidad. La primera de ellas –«actúa de forma impecable»– se refiere a la necesidad, especialmente en los tiempos que corren, de hacer acopio de una voluntad y disciplina férreas para abordar las transformaciones con solidez y sin tomar atajos. Y de hacerlo desde una mezcla de flow (flujo, fluir) y grit (determinación), ambos factores críticos para lograr avanzar en defensa de nuestras causas. Los tiempos nos exigen mantenernos fieles a nuestra intención más pura, hacer lo máximo que podamos, cuidar los detalles y perseguir los mejores resultados de la forma más acertada –que no perfecta– a nuestro alcance, sin desconocer el componente de oportunidad, fundamental para el éxito, y sin caer en la inercia. Nos exigen también que emprendamos acciones que nos aseguren un mínimo consumo de energía para el máximo rendimiento, eliminando gestiones y patrones de comportamiento no esenciales o inconsistentes con quienes somos para poder enfrentarnos bien pertrechados a lo desconocido.

La última estrategia tiene que ver con descubrir y recordar que en el fondo todo es un juego. No tiene esto nada que ver con el cinismo que a veces adoptamos para poder seguir adelante con el corazón protegido. Se trata más bien de teñir la imagen que tenemos tanto de nosotros mismos como de los otros con grandes dosis de irreverencia, amabilidad, sentido del humor y compasión. De ponerle a nuestras vidas un poco de «mediterraneidad», conservando intactos al mismo tiempo un cierto candor y un compromiso firme con el mundo que nos rodea. De entender que en todos los sistemas y organizaciones existe un juego que se va volviendo más complicado a medida que vamos ascendiendo por la pirámide, un juego que tenemos que comprender y aprender a jugar, especialmente si pretendemos aportar algo a la agenda grande. Y de aceptar que, para poder transformarlo, debemos jugarlo limpiamente y sin perdernos en él en lugar de juzgarlo o desdeñarlo.

Como pronto descubriréis, cada una de estas dimensiones o estrategias incluye un contenido que podríamos denominar «teórico», en el que analizaremos y compartiremos referencias, modelos y aproximaciones tanto conceptuales como prácticas y que aparece tejido con historias de muchas de las personas a las que he tenido el privilegio de encontrarme en el camino. Cada capítulo incorpora además el perfil de una persona o grupo de personas que para mí representan esa dimensión, explicando su trayectoria, lo que simbolizan y qué pueden tener que aportarnos como referentes. Todas las dimensiones incluyen además herramientas concretas y una sección con preguntas que espero os sirvan para guiar vuestra reflexión y os permitan decidir acciones concretas a llevar a cabo en este momento de vuestras vidas, tanto en la esfera personal como en la profesional.

Mi experiencia me permite declarar que poner en marcha estas estrategias os hará la aventura de liderar –y de vivir– más placentera, plena y exitosa, así que me atrevo a animaros a intentarlo. Ojalá las historias que aparecen en estas páginas sean tan inspiradoras para vosotros como lo han sido para mí. Ojalá os sirvan también para construir un espacio donde vuestra propia sabiduría se pueda revelar. Y ojalá las compartáis con muchos «otros», porque los tiempos hacen más urgente que nunca crear y alimentar espacios de conversación y acción donde diseñar e impulsar lo que deseamos en lugar de quejarnos de lo que hay y de lo que vendrá. Este libro es al mismo tiempo mi estrategia para encontrarme con muchas otras personas «inoculadas» con quienes construir nuevos mañanas basados realmente en el futuro. Cuento con vosotros para promover esos espacios de encuentro. Nada puede merecernos más en este momento.

19 Kairós, el «tiempo de Dios». Ya hablamos de ello en el Prólogo.

20 Covey, Stephen R. (2011). «7 hábitos de la gente altamente efectiva». Paidós Ibérica. Sin duda uno de los mejores de libros de Management que se ha escrito, que resiste con fuerza el paso del tiempo.

21 Aparece en una cita latina que proviene de las Sátiras de Juvenal, del siglo II, la época del Imperio romano. Se refería a la necesidad de disponer de un espíritu –no solo la mente– y de un cuerpo equilibrados para poder orar.

Revoluciones Privadas:

EL PROCESO DE

AUTOTRANSFORMACIÓN

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Cultiva tu presencia

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Cultiva tu presencia

Estar en calma es el mayor logro de nuestro ser.

Yogui Tea

Una de las conclusiones más importantes de mis años dando vueltas por el mundo es que la herramienta fundamental para el ejercicio del liderazgo –y de la vida– es una presencia poderosa. En estos tiempos de derrumbes y oportunidades es un requisito para cualquier ser humano que aspire a tener un cierto grado de libertad y una existencia no inocua.

Los mejores directivos y directivas que conozco son personas que cultivan esa presencia, y eso les permite canalizar su atención en formas poderosas, concentrándola en los propósitos, proyectos y personas que la merecen en cada momento. Mi experiencia, sin embargo, en contraste frontal con esta afirmación, es que nuestro mundo está cada vez más lleno de personas ausentes, en el sentido más amplio del término. Ese sentimiento de ausencia que todos experimentamos en algún momento, se ha visto agudizado por nuestra dependencia de la tecnología, por la cultura del selfie y del like, y por el afán de estar siempre disponibles. Esa presencia requiere que cultivemos de forma deliberada el silencio, la reflexión y el espacio interior.

De hecho, los estudios llevados a cabo por el equipo de Nitin Nohria –actual decano de la Escuela de Negocios de Harvard– sobre diferentes tipos de líderes y de liderazgos revelan que la única cualidad ampliamente compartida por los directivos más exitosos es la capacidad de reflexión. Será por eso por lo que algunos grandes líderes como Bill Gates, que es solo un ejemplo de una tendencia cada vez más común, se precian de hacer al menos un retiro al año. Sin embargo, en mi trabajo me encuentro con personas, equipos y organizaciones que actúan durante la mayor parte del tiempo sin apenas pararse a reflexionar. Y con reflexionar no me refiero a elaborar estrategias y planes más o menos eficientes, sino a escuchar y actuar desde la presencia, primero individual y después colectiva, en un encuentro profundo con el entorno, con los otros y con uno mismo.

Esta presencia es requisito indispensable para cultivar una visión estratégica y sistémica, rasgo fundamental de los grandes líderes, aunque desgraciadamente poco habitual en nuestros días. Únicamente sobre esa visión pueden apoyarse la creatividad y la innovación verdaderas, que parten de una mente y una conciencia expandidas y no se consiguen solo con técnicas más o menos depuradas. Una visión fundamental para enfrentarse a los dilemas que nos impone este «Nuevo Orden», que requieren una lógica diferente de aquella en la que se crearon y a los que no podemos enfrentarnos con soluciones procedentes del pasado.

Cuando trabajo con grupos me resulta enternecedora y dramática a la vez la dificultad que tienen muchos de sus miembros para elevarse, saliendo del territorio de la acción inmediata para poder conceptualizar o pensar a medio o largo plazo. En realidad, tengo que confesaros que encuentro paradójico que tantas personas hayan podido llegar adonde están pensando que gestionar sus quehaceres diarios con diligencia es sinónimo de liderazgo o contribución suficiente para un directivo. Eso sin mencionar lo que podríamos concluir de los que los han puesto ahí, que podría parecer que evitan a quienes piensan por sí mismos. En los tiempos que vivimos, el ejercicio del liderazgo no puede consistir meramente en ordenar el día a día, sino que hace necesario que nos adentremos en territorio ignoto y aprendamos a cultivar los vacíos como territorio fértil en lugar de esforzarnos por llenarlos y concentrarnos mayoritariamente en el hacer, y especialmente si es irracional.

Presencia y «gravitas»

La presencia a la que me refiero está necesariamente alimentada por la gravitas (entendida como dignidad y seriedad exentas de frivolidad), una de las antiguas virtudes que la sociedad romana más apreciaba. La gravitas tiene poco que ver con la gravedad o auto-importancia –tan frecuente en ciertos foros y por ello tan monótona–, a pesar de su etimología común, ya que ambas derivan de la palabra latina que indica peso. La gravitas a la que me refiero tiene un sentido ético, de seriedad y dignidad, y connota una cierta sustancia o profundidad en la personalidad. Para ser un gran líder hay que cultivar ese peso, hay que reflexionar, interpelarse, cuestionarse y cuestionar. La gestión del día a día, por muy complicada que nos resulte y por mucha energía que nos requiera, no puede ser suficiente.

El cultivo de presencia y gravitas en el mundo de hoy, donde las únicas constantes son la incertidumbre y el cambio, no solo no son un lujo elitista, sino que son estrategias esenciales para el éxito de los proyectos y las organizaciones, y un rasgo distintivo de los liderazgos capaces de transformar sus entornos. Por tanto, si queremos merecer y ejercer por derecho propio papeles de liderazgo tenemos que fabricar el tiempo para cultivar presencia y gravitas. Ambas requieren de mucha disciplina personal, más y más a medida que aumenta el grado de complejidad de los desafíos. Son también el sustrato donde surge la magia y florece la verdadera contribución de los grandes, porque más allá de eso, como solía decir un CEO con el que trabajé, «lo demás es carpintería», por mucho trabajo diligente que esa carpintería requiera.

Esta presencia tiene asimismo una connotación muy literal: se trata de hacerla aparente, cuidando nuestro «continente» y la impresión que provocamos en el otro –que ojalá sea de calma y solidez, en lugar de aparecer desbordados o a punto de desbordarnos buena parte del tiempo–, si queremos transmitir la sensación de estar atentos, en un solo sitio a la vez y «completos». Confieso que este es un tema en el que me ha tocado trabajar a menudo con mis directivas, que a menudo no se ponen a sí mismas por delante en su lista de prioridades y con algunos, aunque menos, de mis directivos.

Esta presencia se transparenta en nuestro rostro, en nuestra postura y en nuestro cuerpo, pero también en nuestro discurso, en su temática, en nuestro tono, en nuestras «formas» y en nuestra capacidad para no pretendernos multitarea22, concentrar nuestra atención en ser, vivir cómodamente en los silencios para poder crear y compartir espacios de creatividad. Suele ir unida además a la capacidad para ir más allá de lo obvio y para escuchar profundamente, una habilidad tan fundamental en especial en los momentos más difíciles.

Sin embargo, este rasgo está, paradójicamente, bastante ausente en nuestras instancias de poder. Creo que coincidiréis conmigo en que una vez se llega arriba, la cosa debería dejar de ir de demostrar constantemente cuánto hemos trabajado y trabajamos para merecer estar ahí para tratar más bien de descubrir e impulsar dinámicas productivas, de entender cuál es el juego y quiénes los jugadores, y de comportarse como alguien que está en esa mesa por derecho propio. Eso permitiría que nuestros órganos de decisión y gobernanza lo fueran de verdad, que pudieran darse encuentros «entre adultos» más allá de las tan habituales posiciones defensivas y que fueran posibles el pensamiento y el diálogo incrementales, tan necesarios en esos momentos.

La gestión de las emociones

El cultivo de nuestra presencia es también clave para salir del mundo líquido de las emociones, que, aunque tan reales cuando las vivimos, a menudo tienen la cualidad de hacernos entrar en ebullición para enfriarse después. Existe un detallado cuerpo teórico desarrollado por expertos en la materia sobre las emociones y su espacio en los equipos y en las organizaciones23, así que no me voy a detener en el tema. Sí puedo decir que el autoconocimiento, la conexión –ojalá sabia y madura– con las propias emociones y el gestionarlas con cierto arte son requisito previo para alcanzar y conservar la lucidez necesaria. De hecho, el consejo de los sabios es no intentar huir de las emociones fuertes, sino aprovechar la oportunidad que representan para ir hacia ellas, profundizar en nuestro entendimiento y fortalecernos.24

En torno a este tema, una de las conclusiones de mi trabajo con personas de diferentes culturas es precisamente que en la forma y el grado de expresión de las emociones sí existen diferencias sustanciales basadas, al menos en parte, en la cultura de la que procedemos y en las reglas que esa cultura plantea. Esas reglas, con respecto, sobre todo, a la aceptación y expresión de las emociones promovidas por culturas distintas son campo abonado para el desencuentro. Ampliar el registro que nos es natural de comprensión y expresión de las emociones es por tanto necesario para hacer posible una coexistencia más armoniosa con uno mismo y con los otros.

Aún recuerdo el empeño que ponía un general hindú, extremadamente formal y exquisitamente caballeroso, al descubrir por primera vez los rudimentos básicos del mundo de las emociones, en desarrollar su propio kit de supervivencia para principiantes. Su descubrimiento le llevó, entre otras cosas, a demostrar a los miembros de su equipo el valor que tenían para él, haciendo cosas tan radicales como por ejemplo organizar encuentros informales para contrarrestar la soledad y las duras condiciones en el país en guerra en el que trabajaban. Todavía me enternece su fascinación al descubrir la eficacia de estos encuentros como estrategia para resolver problemas antes de que escalaran. También su empeño en organizarlos superando su incomodidad para intimar e incluso su falta de vocabulario para mantener conversaciones fuera de lo estrictamente profesional. Recuerdo igualmente el asombro de un experto asesor político sudanés, que justo en el otro lado del espectro entendió que lo abrupto y falto de empatía de su estilo de liderazgo era un elemento paralizador para sus subordinados, y que algunos incluso lo vivían como acoso.

Estado de gracia o «flow»

Una externalidad positiva de esa presencia es precisamente el poder dar un paso atrás, para traer a la conciencia lo que a menudo es inconsciente y desarrollar una capacidad de observación profunda de nosotros mismos que nada tiene que ver con la tan extendida corriente de auto–referenciamiento25 que vivimos. Solo desarrollando la cualidad contraria, es decir, la propriocepción26 de la que hablaba David Bohm, lograremos que el observador que está dentro de nosotros pueda dictarnos nuestro comportamiento para permitirnos una reacción consciente, proporcionada, efectiva y en el instante, en lugar de abandonarnos a la suerte de nuestros juicios, hábitos o emociones… y de nuestro pasado. Un observador como el de esos pocos seres cuya presencia constituye en sí misma una enseñanza, que han aprendido a vivir más allá de la constante oscilación entre confusión y claridad que es nuestra vida y que después de años de trabajo parecen vivir en una especie de estado de gracia.

Desde este estado de gracia (flow, o fluir, para aquellos a quienes os resulte más cercano este concepto)27, nuestra presencia y nuestras acciones tienen la capacidad de ser realmente transformadoras y podemos parar el tiempo y el espacio, y hacérselo sentir a los que tenemos cerca. Este estado de gracia lo hemos vivido todos individualmente en algún instante, aunque haya sido por un corto espacio de tiempo, y seguramente en algún momento y en algún lugar también de forma colectiva. Son esos momentos de cruce de umbral, que de alguna forma grande o pequeña nos transforman para siempre y nos permiten darle la vuelta a situaciones, proyectos, equipos, organizaciones… y a nuestras vidas. Esos momentos de presencia individual o colectiva, de presencing28, nos cambian y lo cambian todo, y hacen que merezca la pena todo lo que viene después, incluyendo el trabajo duro, las frustraciones, la inseguridad, los fracasos y las decepciones.

Conectar con esa presencia a voluntad requiere mucho trabajo personal y una relación sana con nosotros mismos, con nuestras fortalezas y con nuestras limitaciones. No hacerlo, o descruzar el umbral una vez atravesado, por miedo, ignorancia o desidia, nos hace vivir en lo que, si somos sinceros con nosotros mismos, sentimos como fracaso personal, que gestionamos de cara al exterior mediante una dosis más o menos elevadas de cinismo e hipocresía. El castigo ineludible de esa traición es una vida más o menos inocua, en la que nunca podremos desarrollar del todo nuestro potencial. Por eso intento trabajar con jóvenes, especialmente con los que tienen la vocación de dedicarse al servicio público, para que puedan ahorrarse parte del tiempo malgastado persiguiendo vidas inocuas. La externalidad positiva es que la reflexión permanente a la que me fuerzan con su todavía «sabia inocencia» me mantiene conectada con mi propia presencia.

Esta sensación de fluir, ese saber que todo es posible si así lo decidimos y que hay orden al otro lado del caos, es un punto de inflexión. Aprender a vivir desde ahí y apreciar las promesas de este estado, actuando desde esa sabia inocencia y volviendo a ella a nuestro antojo, es un arma poderosa. Ese fluir del que hablo no solo nos lleva a ser extremadamente conscientes, sino que nos impide permanecer en situaciones de adormecimiento (laisser aller o ausencia, en palabras de Otto Scharme29), o dedicarnos «a ver series» mientras la vida transcurre en paralelo. Este fluir es también el único lugar desde el cual son posibles las auténticas transformaciones.

Un momento de pura presencia, de puro fluir, que guardo entre mis mejores recuerdos, lo viví con el consejero delegado y con el director general de una gran multinacional española. El consejero delegado nos recibió a los dos en su lugar del Olimpo para la conversación de lo que en coaching llamamos «encargo», en la que estaba previsto que coachee, supervisor y coach estableciéramos los objetivos del acompañamiento. El consejero delegado, uno de los mejores ejemplos de gravitas que me he encontrado en el camino, nos recibió durante casi una hora desde su propio estado de gracia, mostrándonos con su ejemplo exactamente lo que le estaba pidiendo a su director general. Cerró la conversación enfatizando su confianza, poderosa y sincera, en que su colaborador no solo era capaz de hacer lo que le pedía, sino que, de hecho, y a su manera, ya lo estaba haciendo.

De la reunión salimos ambos habiendo cruzado el umbral, comprometidos y con claridad meridiana sobre lo que nos estaba pidiendo. También inspirados por haber vivido un instante de esos que crean lealtades inquebrantables y que definen las vidas de las personas, los equipos y las organizaciones. Y es que durante unos instantes, el director pudo sentir esa presencia y esa gravitas como suyas y se encontró sin saber muy bien cómo del otro lado del umbral.

La necesidad de disciplina y la calma como estado natural de nuestra mente

Me gustaría terminar compartiendo un aprendizaje básico que viene de mi propia experiencia y de la de muchas de las personas a las que acompaño. Hay muchas posibles disciplinas para cultivar la presencia, pero las vidas poderosas requieren necesariamente que elijamos una y nos comprometamos con ella lo más pronto posible con paciencia, constancia, sabiduría, coraje y humildad. Igualmente crucial es respetar las disciplinas que elijan los demás.

Sin disciplina llega un momento en que olvidamos que la calma es el estado natural de nuestra mente, y que las decisiones verdaderamente estratégicas son muy pocas pero fundamentales. Sin esa disciplina llega un momento en que dejamos de ser capaces de centrar nuestra atención y nuestro radar en las oportunidades, y solo vemos problemas. Solo desde la calma son posibles la escucha generativa y el pensamiento creativo con mayúsculas…, y sin ella se esfuman tanto la posibilidad de ser grandes en lo que hacemos como la de acompañar a otros en su camino a la grandeza.

La tarea, por tanto, es vigilar nuestra experiencia interna, adoptando la posición de testigos, observando nuestros pensamientos y emociones sin juzgarlos, y mantenernos firmes en el objetivo de elegir cada vez más y mejor nuestras acciones para poder llevar a cabo aquellas que en cada momento estén disponibles para nuestra mejor versión. De confiar en la intuición, entendiendo que el verdadero origen de nuestras reacciones emocionales no está en el exterior sino en el interior. De cultivar esa presencia disciplinadamente sin sucumbir a la tiranía de la acción… y de comprender que cuando logremos que el lugar desde el que escuchamos, dialogamos y actuamos sea el mejor al que podamos acceder, todo lo demás se transformará.

22 Sobre ser multitarea, la investigación demuestra que de momento nuestro cerebro no ha desarrollado esa capacidad. No lo somos. Tampoco las mujeres… Repito: tampoco las mujeres. Una buena referencia para saber más sobre el tema: Kahneman, Daniel (2013). Thinking Fast and Slow. McMillan.

23 Algunos autores de referencia para los que quieran empezar a desarrollar el vocabulario básico son Paul Ekman y Daniel Goleman, quien en el año 1995 con su libro Inteligencia emocional (Kairós), introdujo el tema de las emociones por derecho y para quedarse en el mundo de los negocios.

24 Rimpoché, Sogyal (2006). El Libro tibetano de la vida y de la muerte. Sogyal Rimpoché. Urano. Pp. 213–215.

25 Perdón por la palabra, que no existe, pero me he permitido inventar (trayéndola de una forma más o menos liberal del inglés) porque el fenómeno se ha vuelto tan común que me parece importante nombrarlo temporalmente hasta que la Real Academia de la Lengua lo contemple.

26 Propriocepción. Concepto derivado de la Física que David Bohm desarrolla en su libro Sobre el Diálogo (Kairós, 1997). Para Bohm, el pensamiento debe tornarse consciente de sus consecuencias, algo que a menudo no ocurre. Se trata de desarrollar esta cualidad con base en la noción neurofisiológica, que significa «percepción de uno mismo». El cuerpo, por ejemplo, es capaz de percibir su propio movimiento, ya que, cuando nos movemos nos damos cuenta de la relación entre nuestra intención y nuestra acción, y entre el impulso a moverse y el movimiento mismo. Imaginaos cuántos problemas nos ahorraríamos si fuéramos capaces de funcionar siempre desde ahí.

27 Csíkszentmihályi, Mihály (2011). Fluir. (Flow). Una psicología de la felicidad. DeBolsillo.

28 Concepto de presencing que combina las palabras presencia y sentir, y que se refiere a la habilidad de sentir y crear como individuos y como grupos, en el momento presente, el futuro con mayor potencial de entre los posibles. Betty Sue Flowers, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski, Peter M. Senge (2005). Presence: Exploring Profound Change in People, Organizations and Society. Hodder & Stoughton General Division.

29 Scharmer, C. Otto (2015). Teoría U. Eleftheria.