Kitabı oku: «La siderurgia de Sagunto durante el primer Franquismo (1940-1958)»

II. BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA HASTA SU ADQUISICIÓN POR AHV SA

1. PRECEDENTES EN LA OBTENCIÓN DEL HIERRO Y PRIMEROS AVANCES TECNOLÓGICOS PREVIOS AL PROCESO DE INDUSTRIALIZACIÓN

El mineral de hierro se encuentra de forma abundante en la corteza terrestre, pero combinado con otros elementos. Lo cierto es que las dificultades de orden técnico que presenta su extracción, fusión y trabajo fueron la causa de que pasara tanto tiempo antes de su utilización a gran escala.

Parece que la primera vez que el hombre entró en contacto con el hierro como tal fue a través de meteoritos, es decir, fragmentos de astros caídos a la tierra. Quizá por ello, la etimología del término siderurgia hace referencia al latín sidus, que significa ‘estrella’ o ‘astro’. Y tal vez debido a ello se explique, en parte, el hecho de que durante mucho tiempo este metal tuviera un carácter mágico y simbólico. Como señala Ramiro Reig:

Desde el neolítico, el dominio del hierro fue, hasta fechas recientes, el símbolo de la conquista de la naturaleza por la inteligencia y la técnica. Los hombres de hierro, como los de La fragua de Vulcano velazqueña, aparecen rodeados de una aureola mítica.¹

Respecto a la primera industria del hierro, su datación histórica se refiere a la primera mitad del segundo milenio a. C., coincidiendo de lleno con el florecimiento de los hititas, al sur del Cáucaso, en las regiones de la costa sur del mar Negro y en las montañas de Armenia. Parece que los hititas, conscientes de las ventajas que les aportaban las armas de hierro sobre sus enemigos, restringieron las exportaciones. Es a la caída del imperio hitita cuando el trabajo del hierro se extiende a zonas más amplias: Siria, Palestina, Anatolia y Persia, donde se extiende su aplicación a actividades económicas, en especial para la agricultura y usos militares. Desde allí, esta industria da muestras de su desarrollo en Egipto, Grecia, Italia, Europa central, Francia, Suiza, España…, siempre varios siglos a. C. Esta industria encontraba su mayor aplicación en la elaboración de material bélico, por lo que su producción llevaba implícita una connotación de fuerza, si bien también se empleó para la agricultura y oficios diversos.

Los procesos de obtención y transformación del hierro desde su estado natural fueron mejorando con el transcurrir del tiempo. Hasta el siglo XIV (1340) no se conseguirá obtener el hierro en estado líquido, también llamado arrabio o hierro fundido. Esto será posible gracias a que el horno, al tomar más altura, alcance mayores temperaturas. El combustible básico empleado durante mucho tiempo para este fin fue el carbón vegetal, lo que obligaba a talar muchos árboles. Los elementos auxiliares de la industria del hierro (fuelles, martillos, cilindros para laminar, etc.) requerían de la energía hidráulica, por lo cual se hará necesario que la localización prioritaria de esta industria se dé en lugares con abundante agua y bosques para el carbón. Los países nórdicos responden a estos requisitos, y durante mucho tiempo serán más competentes en el mercado del hierro, al tiempo que también les permitirá avanzar en desarrollo tecnológico.

Cuando los bosques se fueron agotando se hará necesario la utilización de la hulla como combustible. A principios del siglo XVIII (1709), el inglés Abraham Darby obtuvo hierro fundido empleando coque, lo que supone un paso más en la progresión tecnológica; y en esta misma línea, la máquina de vapor ideada por Watt (1770) fue desplazando a la rueda hidráulica en las tareas de transformación del hierro.

A mediados del siglo XIX (1856), el inglés Bessemer obtiene el acero, una vez que se ha eliminado al mínimo el contenido de carbono, manganeso y silicio en el hierro fundido. Esto lo consigue a través de una corriente de aire que atravesaba, por el fondo de un convertidor, el baño de hierro fundido que previamente se había obtenido en el horno alto. Estos elementos se oxidan por efecto del aire y de la elevada temperatura, con lo que pasan a formar parte de la escoria, y ese hierro con bajo contenido de estos es lo que llamamos acero. El convertidor Bessemer permitirá a la siderurgia europea producir nuevas calidades de acero a gran escala. La incorporación de esta tecnología por la siderurgia vizcaína fue uno de los factores que le llevaron a la primacía siderúrgica en España.

Los hermanos Siemens, para poder elevar la temperatura de llama, desarrollaron la idea de calentar previamente el aire de combustión por medio de regeneradores o apilados de material refractario calentados por los gases de combustión antes de salir por la chimenea. Con el aire caliente y utilizando gas de carbón, se pudieron alcanzar temperaturas superiores a 1.525 grados centígrados, necesarios para fundir el acero.

Los hermanos Martin consiguieron mejorar el sistema fundiendo una mezcla de arrabio y chatarra, por lo que a este proceso se le conoce como Siemens-Martin. Con la aparición del «horno abierto» Martin-Siemens se mejora el método Bessemer. Vizcaya incorpora este sistema y mantiene su hegemonía en España.

En las ciudades austriacas de Linz y Dusenverforen en 1952 y 1953 se utilizó la aplicación directa del oxígeno puro en los convertidores, por lo que a este procedimiento se le conoce por las siglas L.D., iniciales respectivas de las dos ciudades mencionadas.

2. ORÍGENES DE LA INDUSTRIA SIDERÚRGICA EN ESPAÑA

La industria siderúrgica en España tiene una antigua tradición debido a la abundancia y calidad de sus menas, de fama reconocida desde la época más remota.

Los inicios de la industria del hierro se remontan a la denominada Edad del Hierro, entre los siglos VIII y II a. C., con los celtas e íberos fundamentalmente. Pero desde los tiempos primitivos hasta la aparición del horno alto habrá que esperar bastantes siglos, en el transcurso de los cuales se practica una técnica rudimentaria, limitada a reducir minerales muy ricos por medio de carbones vegetales.

En el siglo XII aparecen las Ferrerías del Norte y las Forjas catalanas, y España llega a adquirir una posición destacada por la alta calidad de sus aceros, entre los que sobresalen los de Toledo, Vizcaya y Mondragón, que compiten ventajosamente con otros extranjeros.

En su decurso, la industria española pierde su prestigio por razones de tipo político y económico, derivadas de sus empresas guerreras y el mantenimiento de sus extensos dominios. Sin embargo, el primer horno alto construido en España del que se tiene noticia corresponde a la época de las manufacturas reales, en 1726, en el pueblo de Júzcar, correspondiente a la serranía de Ronda (Málaga), en la denominada «Real Fábrica de Hoja de Lata de San Miguel». Este horno consumía carbón vegetal y producía 2,5 Tm/día en barras o lingotes que luego pasaban por un rudimentario tren de laminación. Estas instalaciones funcionaron hasta finales del siglo XVIII.

Posteriormente, en la última década del siglo XVIII se instalaron otros hornos altos como en La Cavada (Santander), Sargadelos (Lugo) en 1791 y Trubia (Asturias), a orillas del Nalón, en 1794, donde se empezó a utilizar el carbón de coque, con el que se obtuvieron resultados satisfactorios hacia mediados del siglo XIX. También son de esta época las fábricas de Heredia, en Marbella (Málaga); la de Pedroso, en Cazalla de la Sierra (Sevilla); la de Guriezo, en Santander, y las de Villayana, Mieres y Sama, en Asturias. En 1848 se fundó la empresa Santa Ana de Bolueta (Vizcaya), que será la que ponga en funcionamiento el primer alto horno en la provincia.

En 1855 se instaló en Baracaldo la fábrica de hierro de Nuestra Señora de la Merced. En ella se instalaron tres hornos altos, de los que uno de ellos funcionaba con carbón vegetal y los otros dos con coque. El hierro obtenido se transformaba en acero por medio de hornos «Pudler».

Pero es a partir del inicio de la implantación de los métodos Bessemer, Siemens y Thomas, para la fabricación de aceros, cuando surgen las industrias de mayor importancia, como son Altos Hornos y Fábricas de Aceros de Bilbao SA Echevarría. Esta empresa se había creado en 1882 a partir de la fusión de la de Santa Ana de Bolueta y la Fábrica Nuestra Señora del Carmen, creada por la familia Ibarra en Baracaldo; junto a ella se encuentran también: la SA Metalúrgica y Construcciones La Vizcaya; las fábricas de San Francisco del Desierto; la Compañía Anónima Basconia; San Pedro de Elgóibar; Industrial Asturiana; Sociedad Metalúrgica Duro Felguera; Fábrica de Mieres; La Unión Cerrajera; Nueva Montaña del Hierro y del Acero; José María Quijano; Forjas de Buelma. A su vez, en 1902 se funden Altos Hornos y Fábricas de Acero de Bilbao con La Vizcaya e Iberia, constituyéndose la sociedad anónima Altos Hornos de Vizcaya, durante mucho tiempo emblema de la industria bilbaína; y, por último, la Siderúrgica del Mediterráneo, ya bien entrado el siglo XX.

De este modo, aunque Cataluña continuó siendo el complejo industrial más grande de España, en la década de 1870 se estaba desarrollando un segundo centro en las provincias vascas en torno a la industria del hierro, por lo que la prosperidad vasca se basó en las minas de hierro de Vizcaya.

Fueron las leyes liberales sobre la minería de la Revolución de Septiembre de 1868, unidas a las demandas del proceso Bessemer para las «menas rojas» vizcaínas de bajo contenido en fósforo, las que animaron la inversión extranjera, en particular la británica, en las minas de Vizcaya. Las minas de hierro abiertas se encontraban próximas al mar y había una importante oferta de trabajo barato. En 1889 se exportaron al sur de Gales cinco millones de toneladas de mineral.

Estas inversiones se contemplaban como una «explotación colonial». Pero fueron las rentas que se pagaban a los propietarios de las minas y los fletes de regreso con coque barato los que proporcionaron el dinero y el combustible barato para modernizar la industria del hierro vasca, técnicamente atrasada. El primer horno de coque –horno alto– empezó a funcionar en 1865, tal como se ha apuntado arriba. El primer convertidor Bessemer para la producción de acero dio su primera colada en 1885 en la Fábrica Altos Hornos de Bilbao creada en 1882. En esta misma instalación, en 1900 había instaladas tres baterías de coque y tres hornos altos de 100 Tm de capacidad cada uno.

También apareció, a finales de siglo, una industria astillera y de metalurgia pesada. La primera locomotora se fabricó en 1884. Las distintas factorías siderúrgicas de AHV SA en Baracaldo, Sestao y Sagunto producirán este tipo de productos. Muchas embarcaciones propiedad de AHV aparecen relacionadas con nombres de personas que son accionistas importantes de la susodicha empresa.² Conviene recordar que el transporte marítimo de mineral constituirá siendo uno de los elementos de la acumulación originaria de capital para la industria siderúrgica y, además, posterior sostén para un desarrollo sostenido. También resulta oportuno señalar que los principales propietarios de AHV lo son también de empresas relacionadas con el sector: astilleros, minería, transporte marítimo y entidades de crédito, formando, así, un grupo empresarial muy potente.

Durante estos años se establecieron los grandes bancos mixtos vizcaínos, que junto con las compañías ferroviarias, no solo fueron las primeras corporaciones modernas de España, sino que en el caso concreto de Vizcaya iban a desempeñar un papel importante al inyectar ahorros para el crecimiento industrial. El Banco de Bilbao y el Banco de Vizcaya, luego fusionados en BBV, ocuparon un papel importante en la financiación de esta industria. Se puede observar una coincidencia de apellidos en los consejos de administración del Banco de Bilbao, AHV y la Sociedad Española de Construcción Naval,³ donde se localizan las familias Ibarra, Chavarri, Urquijo y Gandarias, todas ellas pertenecientes al grupo oligárquico empresarial referenciado arriba.

Los hornos altos marcharon hacia donde se encontraban las minas de hierro y la posibilidad de conseguir coque galés barato. De ahí que en 1844 Málaga producía el 72% del hierro español, mientras que en 1868 solo suponía un 5%.

Aun así, la mayor parte del mineral de hierro español salía de España. Solo una décima parte de este iba a parar a los altos hornos locales. A pesar de ello, en 1900 había registrados en el censo más obreros que artesanos, y en este contexto, la industria vasca era una industria moderna que contaba con un auténtico proletariado industrial.

La empresa propietaria de la instalación siderúrgica saguntina durante el periodo que abarca este trabajo, Altos Hornos de Vizcaya, se constituyó en 1902 para explotar las fábricas de hierro, acero y hojalata de Baracaldo y Sestao, para lo cual se fusionaron tres sociedades: Altos Hornos de Bilbao, Sociedad de Metalurgia y Construcción de Vizcaya y la Compañía Anónima Iberia. Es en 1908 cuando Tomás Zubiría Ibarra, conde de Zubiría, creó la Sociedad Española de Construcción Naval (SECN) con elementos de Altos Hornos de Vizcaya y junto a otras que constituirían un emporio industrial en la ría de Bilbao.

La industria siderúrgica saguntina se instalará ya dentro del siglo XX, pero vinculada a las circunstancias apuntadas sobre el desarrollo industrial vasco a partir de la explotación del hierro, comercialización y posterior producción de acero. De hecho, los propietarios que la ponen en marcha son vascos, y también lo era el propietario de las minas de Ojos Negros y Setiles (Echevarría), y que previamente habían constituido la sociedad Sierra Menera para la explotación de minas de hierro y su posterior comercialización, la cual va a actuar durante mucho tiempo como «empresa madre» de la Compañía Siderúrgica del Mediterráneo.

A partir de la Primera Guerra Mundial se instalan en España varias fábricas de relaminación y acerías al horno eléctrico. Es precisamente hacia los años veinte cuando la siderurgia saguntina se convierte en la principal competidora de la de Vizcaya. Pero el verdadero auge de estas no llega hasta después de la Guerra Civil española y a medida que la demanda de acero laminado crece con la industrialización del país. Es así como en 1950, por decreto de la Presidencia del Gobierno del 15 de junio, se creó la Empresa Nacional Siderúrgica SA (ENSIDESA), filial del Instituto Nacional de Industria, con la que se pretendía cubrir el déficit existente en el mercado interior, e incluso llegar a realizar, si las circunstancias lo aconsejaban, exportaciones de coque, lingote y laminados. Más tarde, ENSIDESA se convierte en ACERALIA que, al integrarse a la francesa USINOR y la luxemburguesa ARBED, dieron lugar a la actual ARCELOR, actual propietaria de la siderurgia saguntina a la finalización de este estudio. Por otro lado, la antigua AHV SA, se convirtió en Acería Compacta de Bizkaia (ACB), situada en Sestao, en las antiguas instalaciones de AHV SA.

3. ORIGEN DE LA INDUSTRIA SIDERÚRGICA DE SAGUNTO. SÍNTESIS HISTÓRICA

Durante el periodo que ocupa este trabajo, la empresa siderúrgica saguntina pertenecía a la Sociedad Altos Hornos de Vizcaya SA, con el nombre Altos Hornos de Vizcaya SA, Fábrica de Sagunto. Así lo fue desde 1941 a 1974, y, a partir de entonces, pasaría a ser Altos Hornos del Mediterráneo hasta que en 1979, AHM (Sagunto) pasó a formar parte de la empresa pública ENSIDESA, que desmanteló los hornos altos y mantuvo la planta de laminación en frío del Puerto de Sagunto. Más tarde, esta fábrica se vendería a una empresa de Luxemburgo, constituyéndose SIDMED, y posteriormente, al integrarse la compañía luxemburguesa ARBED con la francesa USINOR, dieron lugar a ARCELOR, actual propietaria de la siderurgia saguntina.

Pero el origen de esta industria en Sagunto hay que situarlo en 1917, cuando se crea la Compañía Siderúrgica del Mediterráneo por parte de la Sociedad Sota y Aznar, y en relación con la actividad de extracción del mineral de hierro y su salida por el Mediterráneo a través de Sagunto, una actividad que ya habían iniciado estos empresarios vascos desde principios del siglo XX.

La CSM aparece desde su constitución como sociedad vinculada al grupo de empresas Sota y Aznar, pero, sobre todo, a la Compañía Minera de Sierra Menera. Esta le asegurará el suministro necesario de hierro a través del ferrocarril que unía las minas de Ojos Negros y Setiles con Sagunto, y le proporcionará todas las instalaciones y servicios de los que disponía esta empresa en Sagunto, incluidos los talleres de briquetas y nódulos, almacenes y el puerto, si bien para este último, la CSM aportaría el capital necesario para las obras de acondicionamiento y ampliación que requiriera.

El principal propietario, Ramón de la Sota y Llano, había iniciado sus negocios en el campo de la minería del hierro y el transporte marítimo cuando los ingleses establecieron numerosas empresas mineras en Asturias y el País Vasco. Otros países europeos siguieron a los ingleses en su búsqueda del hierro necesario para la siderurgia europea. El mineral de hierro español era muy deseado por su alta calidad y por su bajo precio, con lo cual la exportación y producción del mineral fueron muy importantes a finales del siglo XIX. La Sociedad Sota y Aznar comenzó sus actividades en este ambiente y centraron sus negocios en la explotación minera y el transporte marítimo del mineral. En esta segunda actividad se aprovechaba para traer los barcos de vuelta (de Inglaterra principalmente) cargados de carbón para la siderurgia vasca, con lo que la actividad naviera se convertía en altamente rentable. En esta misma línea hay que señalar que los titulares de la Sociedad Sota y Aznar también eran propietarios de la mayor empresa de astilleros localizada en Vizcaya, se trataba de Euskalduna.

Los grandes beneficios obtenidos de estas actividades originaron una acumulación de capital que llevó a Sota y Aznar a extender su inversión a otras áreas relacionadas con las primeras, tratando, a su vez, de hacer entre ellas un círculo de colaboración, apoyo o compensación. Es así como se creó Euskalduna, para la construcción y reparación de buques; una empresa de seguros: Seguros Polar, y su propio banco: el Banco de Comercio, que más tarde sería el principal accionista del Banco de Bilbao.

Cuando se crea la CMSM, con ella sus propietarios trasladan la zona tradicional de explotación minera y su salida al exterior desde Asturias o Vizcaya a la zona de Sierra Menera (en las provincias de Teruel y Guadalajara) en cuanto a la explotación del hierro, y desde el Cantábrico al Mediterráneo en cuanto a la salida para la exportación. Solo quedaba completar el ciclo de producción con la puesta en marcha de una siderurgia en Sagunto, en la zona más cercana al mar, punto de salida del producto acabado para la exportación, y de entrada de carbón a través de buques de gran calado.

Según apunta Girona,⁴ la idea de crear una acería ya está en la mente de Ramón de la Sota cuando se crea la CMSM, pero no será hasta que se produzcan las circunstancias especiales que conllevó la Primera Guerra Mundial cuando se decida a utilizar parte de los beneficios obtenidos en los fletes durante el periodo de guerra por la compañía naviera que formaba parte del grupo de empresas Sota y Aznar, en la construcción de una acería.

Las expectativas en que se fundaba el proyecto consistían en proporcionar productos acabados a los países mediterráneos que no poseían siderurgias, y teniendo en cuenta que durante el conflicto bélico se reclamaban más productos acabados que materia prima. Además, se contaba con el incremento de los beneficios que supone vender el mineral de hierro ya transformado en laminados. Por otro lado, se había llegado a conseguir unos índices de extracción de mineral en Ojos Negros y Setiles más que suficientes para su empleo en una acería; el ferrocarril que transportaba el mineral de hierro a Sagunto había demostrado sus posibilidades; y el problema del mineral polvoriento había sido resuelto con la instalación de talleres de briquetas y nódulos en Sagunto, y por tanto, dispuestos para ser utilizados en los hornos.

La Compañía Siderúrgica del Mediterráneo fue constituida formalmente el 28 de agosto de 1917, con un capital social de cien millones de pesetas, con domicilio social en Bilbao y cuyos directores gerentes deberían serlo durante el tiempo que durara esta: D. Ramón de la Sota y D. Luis M.ª de Aznar. Su objeto es la fabricación y elaboración de hierros y aceros, y de todas las operaciones necesarias para el desarrollo de dicho objetivo.

La CSM se establecerá sobre 66 Ha de terreno en el municipio de Sagunto, en la zona del Puerto, al sur del embarcadero y el ferrocarril de la CMSM con el que lindaba.

La fábrica se realizará según el proyecto del ingeniero americano Frank C. Roberts, quien, a su vez, sería el director de la construcción de la nueva siderurgia. El proyecto original contemplaba una producción anual de 300.000 toneladas de aceros laminados a obtener a partir de cuatro hornos altos (que al final se quedaron en tres), diez hornos de acero Martin Siemens, laminadores y servicios auxiliares. Para esa producción era necesario disponer de una planta de coque de 125 hornos. En la práctica, el proyecto quedó limitado a una batería de setenta hornos más un adicional de quince hornos en la década de los cuarenta. Aquella planta de coque tenía incorporadas las instalaciones para la recuperación y tratamiento de subproductos: gas, sulfato amónico, alquitrán, creosotas, breas, fenol, benzoles, etc.

La participación valenciana en el proceso de creación de la siderurgia saguntina fue muy escasa; se limitó a aportar los terrenos y mano de obra no especializada.

El capital con el que se puso en marcha la empresa fue exclusivamente vasco. Fue muy importante en este sentido la aportación de la CMSM, no solo aportando instalaciones de las que esta ya disponía, sino que incluso acometió las obras de ampliación del puerto, las plantas de coque, hornos altos y de acero, planta de laminación y central de fuerza. Incluso se hizo una fábrica en Sagunto solo para producir el material refractario (ladrillos) para los hornos. En muchas de las actividades de construcciones metálicas también colaboraron los talleres de Euskalduna. Por otro lado, la mayoría de los materiales necesarios para la construcción de la siderurgia se compraron a la industria vizcaína.

El proceso de integración horizontal de las actividades del grupo empresarial vasco Sota y Aznar funcionaba en este caso aportando medios endógenos para culminar el cierre del círculo empresarial, en torno a las actividades relacionadas con el mineral del hierro, con la construcción de la siderurgia.

El proceso productivo de la CSM se inicia el 7 de enero de 1923 con la primera colada de lingote en su horno alto n.º 1, y cuando la plantilla de la empresa se cifraba en 1.841 trabajadores. Parecía entonces que los cien millones invertidos empezaban a dar sus frutos. Pero no hay que olvidar que el objetivo principal de la CSM era producir laminados, que tenían un mercado menos cubierto y un margen mayor de beneficio. De esta manera, las inversiones siguen y el 31 de agosto de 1924 sale el primer acero del horno Martin Siemens y se pone en marcha la laminación, con los trenes blooming, estructural y comercial. El 16 de junio de 1926 dio su primera colada el horno alto n.º 2 y ya funcionan tres hornos de acero, una batería de coque, un tren de chapas y un tren comercial. De este modo, quedaba culminada la primera etapa de construcción que permitía una producción de 125.000 Tm de laminados y 245.000 Tm de lingote. Más tarde, en 1928, queda terminado el 4.º horno de acero, con lo que podían obtenerse 190.000 Tm de acero. Por su parte, los departamentos de laminación están dispuestos para transformar en perfiles de todas clases hasta 300.000 Tm/anuales.

Con el final de la Primera Guerra Mundial las potencias europeas beligerantes iniciarán la reconstrucción de sus respectivas siderurgias. La recuperación de esos países inicia una etapa de prosperidad que repercute en un reavivamiento del tráfico en el puerto de Sagunto, adonde los buques que transportaban mineral de hierro vuelven cargados de hulla para alimentar la siderurgia.

También, el inicio de la explotación contó con otro elemento favorable debido a la fuerte expansión de las obras públicas impulsadas por la Dictadura de Primo de Rivera; incluso el rey Alfonso XIII visita en 1927 la fábrica de Sagunto como prueba del interés que esta inspiraba a los entonces gobernantes del país. De hecho, era reconocida en esos momentos como una de las mejores y más modernas de Europa.

Sin embargo, esa coyuntura favorable duró poco y la empresa tuvo que afrontar el problema de que la fábrica estaba pensada para producir el doble de lo que el mercado estaba absorbiendo. El mercado nacional le proporcionaba pedidos que apenas cubrían el 50% de su capacidad de producción. Las pretensiones de sus fundadores, al estar la fábrica situada a orillas del Mediterráneo, eran vender productos laminados en el mercado mediterráneo, especialmente a los mercados francés e italiano, que en esa época carecían de siderurgia propia. Pero al final de la guerra europea se dio un empuje siderúrgico en Italia y esto acabó con las ilusiones de inundar ese mercado con laminados fabricados en Sagunto.

La planta siderúrgica de Sagunto alcanzaba en 1929 su máximo nivel productivo (181.392 Tm de acero) con solo dos hornos altos de los cuatro proyectados y una plantilla de 2.900 obreros. A partir de entonces la producción inicia su caída en picado. El horno alto n.º 2 se apaga el 31 de julio de 1930 y no volverá a encenderse hasta el 27 de febrero de 1941. El horno alto n.º 1 se para el 24 de abril de 1932 y no volverá a encenderse hasta el 5 de marzo de 1948.

Sin embargo, el Catálogo General que la CSM presentó a la Exposición Internacional de 1929 celebrada en Barcelona muestra la gran capacidad de producción de esta fábrica, que utiliza una tecnología y medios muy modernos, aunque no acordes con sus posibilidades de mercado. También da cuenta de la gran variedad de productos acabados y ofertados al mercado, y todos los servicios que eran complemento preciso de los departamentos de producción, desde su conexión con el ferrocarril de Ojos Negros y el ferrocarril que tenía la Compañía de Ferrocarriles del Norte y Central de Aragón, hasta la libre disposición de un puerto particular, una batería de 16 calderas, central eléctrica, taller de mantenimiento mecánico y eléctrico, fabricación de ladrillos refractarios y laboratorios para el control de fabricación. La plantilla era en 1929 de 4.000 hombres (entre empleados y obreros).

Del lado de lo social, en esta fecha ya existen una sociedad de auxilios mutuos, con secciones de enfermedad y defunción; un hospital de 30 camas; una cooperativa de consumo; una escuela graduada y otra de artes y oficios; la iglesia; un barrio de chalets para ingenieros y altos empleados, y otro muy importante de casas de obreros.

Sin embargo, a partir de 1929, como ya se ha avanzado anteriormente, se inicia un proceso de crisis que se hace notar en julio de 1930 con el cierre del Alto Horno n.º 2 y con el desarrollo de importantes huelgas por parte de quienes veían peligrar su puesto de trabajo. En la huelga de febrero de 1930 se llegó a crear un movimiento de solidaridad impulsado por el diario El Pueblo, el partido Unión Republicana y el Sindicato Metalúrgico, que llevó incluso a que centenares de niños, hijos de trabajadores en huelga o despedidos, fuesen acogidos por familias de Valencia.

Cuando se apaga el horno alto n.º 1 en abril de 1932 la situación se agrava, pues se cierran otras instalaciones como la fábrica de ladrillos refractarios, talleres, horno de nódulos, etc., con el consiguiente despido de obreros, reducción de salarios o de tiempos de trabajo. Durante este año, el goteo de cierres y despidos continúa y se recrudecen los movimientos huelguísticos, en unos casos con el objetivo de evitar el cierre total de las instalaciones, y en otros, los que conservaban sus puestos de trabajo, en defensa de sus jornales y condiciones de trabajo.

Un sector de trabajadores abandonó Sagunto con sus familias y volvieron a sus lugares de origen, en algunos casos con billetes pagados por el Ayuntamiento de Sagunto.

Al final, en julio de 1932, la empresa decide cerrar totalmente ante la carencia de perspectivas de encargos por parte del Estado, cuya política económica ahora priorizaba otros sectores más directamente sociales, y, excepto 600 obreros que se mantienen en el taller de calderería, se despide a 1.100 trabajadores.

La situación para todos estos trabajadores se hace tan desesperada que se conseguirá por mediación del Ayuntamiento, Diputación y la ciudad de Valencia, a través de su prensa, la suficiente resonancia para que el asunto fuese tratado por el Consejo de Ministros, que el 13 de octubre de 1933 decide «someter a conocimiento y acuerdo de la Diputación Permanente de las Cortes la aprobación de un crédito extraordinario para la adquisición de material ferroviario a la CSM». Así, se aprobó una ayuda de 10 millones de pesetas para que Sagunto fabricase 25.000 Tm de carriles para el ferrocarril, lo cual supuso la reanudación del trabajo en la acería y laminación durante unos meses. Después de cumplido el encargo del Estado, los intentos por relanzar la actividad no tuvieron ningún éxito.

En esta situación de crisis y de baja actividad comienza la Guerra Civil (1936), dividiendo al país en dos zonas enfrentadas y levantadas en armas.

En el Puerto de Sagunto se organiza una manifestación multitudinaria de apoyo a la República, y el mismo 18 de julio una multitud de obreros acudieron a la factoría y se hicieron cargo de ella para ponerla al servicio de la República. Mientras tanto, el Gobierno comienza a publicar decretos económicos encaminados a defender la legalidad constitucional. A través de su ministro de Industria, Juan Peiró, se pone de manifiesto la necesidad de incautar e intervenir toda la maquinaria industrial y económica del país, convirtiendo así la acería de Sagunto en industria de guerra. Durante los años que van de 1936 a 1939, la fábrica de Sagunto será incautada por el Gobierno republicano y funcionará como la Fábrica n.º 15 de la Subsecretaría de Armamento, hecho que le hará ser objeto de numerosos bombardeos por parte del ejército rebelde.

A pesar de todo, los hornos altos no llegaron a encenderse y, por otra parte, las instalaciones serían objeto de numerosos bombardeos a fin de paralizar la fabricación de material de guerra, que fundamentalmente se resumía en vasos para proyectiles, piquetas para alambradas, bombas de medio y grueso calibre para la aviación e incluso se llegaron a construir cuatro trenes blindados. Se calcula en alrededor de 3.000 obreros los que trabajan en esta época en la fábrica.

La eficacia y rentabilidad de la siderurgia saguntina quedó en entredicho por dos hechos que determinaron esencialmente su papel durante la confrontación bélica. Por un lado, la instauración del control obrero bajo la dirección de CNT y UGT propició un enfrentamiento entre los trabajadores y los que defendían los intereses de la CSM, y se produjo una considerable disminución (tanto física como profesional) de los técnicos y personal especializado, que provocó importantes errores en los proyectos de producción de la acería, y al mismo tiempo mermó el rendimiento y las aportaciones que unas instalaciones como las del Puerto de Sagunto pudieron haber hecho al ejército republicano. Como botón de muestra de esta apreciación se puede dar cuenta de la construcción de un tren blindado que no pudo entrar en combate en el frente de Teruel porque sus dimensiones –mal calculadas– impidieron que el referido tren pudiera pasar por debajo de los puentes.

El final de la guerra y el cambio de titularidad

Finalizada la guerra, todos los bienes muebles e inmuebles de D. Ramón de la Sota son incautados debido, fundamentalmente, a su vinculación con el Partido Nacionalista Vasco. La CSM, como el resto de sus empresas en las que era el socio mayoritario, sufrirá las consecuencias de esta decisión. La empresa quedaba bajo la dirección del otro gran propietario, D. José Luis Aznar (hijo del anterior cofundador de la empresa), quien se declaraba fiel al nuevo régimen y que pronto traspasará la empresa siderúrgica saguntina a la que hasta entonces había sido su principal competidora, Altos Hornos de Vizcaya SA,⁵ asegurándose, por otra parte, un puesto en el Consejo de Administración.

Después de numerosos contactos y negociaciones para fijar las condiciones de absorción de CSM por AHV, se llega a un acuerdo a mediados de 1940 por el que se entrega todo el activo de la CSM a AHV, y, en compensación, se entrega a los accionistas de la CSM 27.444 acciones de AHV. De este modo, AHV consiguió hacerse con la empresa competidora solo con la emisión de 50.000 nuevas acciones y ningún desembolso en efectivo. El 31 de diciembre de 1940 la CSM será adquirida formalmente por AHV, registrándose como Altos Hornos de Vizcaya SA, Fábrica de Sagunto.

A partir de este momento, la Fábrica de Sagunto será una más, junto a la de Baracaldo y Sestao, de AHV, y en ella se aplicará una política de complementariedad de la de Vizcaya. Toda la maquinaria moderna será instalada en Vizcaya, y en Sagunto se instalará aquello que ha sido usado en Bilbao. Las ventas y la política general serán centralizadas por Bilbao.

¹ Ramiro Reig: «Recuérdalo tú y cuéntaselo a otros. Las relaciones laborales en Altos Hornos de Sagunto», en Revolución y reconversión. Industrialización y patrimonio en el Puerto de Sagunto, Valencia, Universitat de València, 1999, p. 47.

² Véase anexo de fotografías relacionadas con la industria naviera y astilleros.

³ Véase anexo de M. Tuñón de Lara (dir.): Historia de España, tomo X. pp. 570, 572.

⁴ M. Girona Rubio: Minería y siderurgia en Sagunto (1900-1936), Valencia, IVEI, 1989.

⁵ En estos momentos AHV se encuentra en fase de absorción de empresas del mismo sector para asegurarse un mayor control de este.

III. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

1. INTRODUCCIÓN

La cronología de este trabajo comienza, de hecho, a partir de la adquisición de la Compañía Siderúrgica del Mediterráneo por Altos Hornos de Vizcaya. Se trata, esta última, de una empresa ya existente, dentro del mismo sector, y que con esta adquisición experimenta un proceso de crecimiento.

Es por ello que se hace necesario un apartado que caracterice las formas organizativas con las que cuenta la empresa adquisidora, de tal manera que ayude a analizar y comprender los resultados de su implantación en Sagunto, tanto a nivel productivo como de los recursos humanos. Al mismo tiempo, al evidenciar los distintos factores que llevan a constituir la estructura y tipología propia de AHV, también podrá constatarse la causa de la compra de la empresa saguntina y lo que ello significó para AHV a nivel global de la empresa.

Sin embargo, antes de comenzar a dilucidar las características de la estructura organizativa y la tipología resultante para el caso de la empresa tratada, conviene hacer referencia a algunas consideraciones generales y específicas de la empresa adquisidora desde sus orígenes y de cómo la encontramos en el momento de la adquisición de la CSM.

La compañía adquisidora de la CSM pertenecía al grupo empresarial AHVSECN, cuyos máximos exponentes fueron las familias Ibarra-Zubiría y Chávarri, la cual mantiene un alto grado de integración vertical en la ría de Bilbao y que reunía a la industria siderúrgica, construcción naval, Banco de Vizcaya, grupo hidroeléctrico, minería, transporte marítimo, metalurgia y ferrocarriles.

El crecimiento de las empresas industriales durante la Primera Guerra Mundial hizo necesario un cambio en los esquemas de organización y sistemas de gestión. La tendencia general de las grandes empresas europeas y americanas en las primeras décadas del siglo XX llevó a una descentralización cada vez mayor, por líneas de producción o por áreas geográficas. Así, las jerarquías resultantes de la organización de la empresa industrial moderna se establecieron sobre una base funcional.

En el caso de las empresas vascas y en España en general, no se produjo la inversión en medios productivos lo bastante grande como para producir ventajas derivadas de la descentralización y de la construcción de redes de marketing, distribución y aprovisionamiento.

La reestructuración organizativa emprendida por varias grandes sociedades vascas en la postguerra, y por el impacto de la crisis de 1921, consistió en establecer comisiones delegadas derivadas del Consejo de Administración que, en coordinación con la Gerencia y con la Dirección Técnica fueran despachando los asuntos cotidianos. La Gerencia centralizada se mantuvo en todo caso.

AHV emprendió, en esta línea, en 1921 una ambiciosa reorganización de su estructura interna. De acuerdo con el planteamiento de su jefe administrativo, Eduardo Merello,¹ la reorganización efectuada se limitó al establecimiento de cuatro comisiones asesoras de carácter exclusivamente deliberante o consultivo. Las comisiones creadas, fabricación, buques, minas y asuntos generales, revelaban la estrategia que había desarrollado AHV durante la guerra europea: integración vertical hacia atrás para asegurarse el suministro de materias primas y el transporte de estas.

Así pues, pasados los efectos beneficiosos que ejerció la contienda sobre la acumulación de capital, hacia 1921 se inicia la crisis posbélica, que supondrá una disminución de pedidos a los astilleros y un aumento de la competencia siderúrgica por la entrada en funcionamiento de la CSM.

Aprovechando la coyuntura de crisis, el conde de Zubiría y Fernando Ibarra comprarán la fábrica de San Francisco y los Astilleros de Nervión, pertenecientes a los herederos de Martínez Rivas, con objeto de mantener su hegemonía en la siderurgia y la construcción naval.

En esta misma línea, la crisis de la CSM que llevó al cierre de los hornos altos en 1932 y la posterior incautación de los bienes de Ramón de la Sota con el inicio de la contienda crearán la oportunidad para que AHV acceda fácilmente a la única competidora real en la industria siderúrgica, a través de un acuerdo con el otro socio de la empresa, José Luis Aznar. De este modo, el grupo empresarial AHV-SECN se constituirá como el gran vencedor en la lucha por el mercado interior, una victoria que quedaría redondeada con la fusión que dio origen a Iberduero en 1944.

2. CARACTERÍSTICAS Y CONCEPTUALIZACIÓN

Distintos autores, desde Fayol a principios del siglo XX con su Teoría de la Organización (1916),² hasta Mintzberg³ o Strategor,⁴ han intentado definir y caracterizar la estructura organizativa empresarial. De acuerdo con el estudio realizado por Menguzzato, Renau y otros,⁵ en el que se han valorado las distintas propuestas, se puede establecer que las características principales de una estructura organizativa consisten en la especialización, coordinación y formalización, elementos que deben estar interconectados para hacer eficaz el objetivo trazado, fruto de lo cual se podrá establecer el modelo o tipología organizativa específica para cada empresa.

Respecto a la especialización, consiste en esencia en dividir el trabajo en actividades más simples y agruparlas en unidades organizativas. Para Fayol (1916) la finalidad de la especialización o división del trabajo es producir más y mejor con el mismo esfuerzo. Otra cuestión será el modo de especialización empleado. De este modo, la separación de actividades supone hablar de departamentalización. A su vez, los departamentos se pueden establecer por funciones, por productos, por áreas geográficas o mercados, u otros criterios de los que quisiéramos destacar el caso de la departamentalización por tiempo o proceso. La necesidad de reseñarlo aquí es debido a que, junto a la departamentalización por funciones, AHV SA también establecerá este tipo por tiempo o proceso. Esta última departamentalización se aplica para agrupar actividades en aquellas áreas de la empresa en las que la duración del tiempo de trabajo sea superior a la normal del resto de la empresa. Este es el caso de empresas como Altos Hornos, en el hierro, que, como consecuencia de la tecnología empleada, obliga al departamento de producción a trabajar las 24 horas del día, lo que obligará a establecer turnos de trabajo en fábrica y crear departamentos con cometidos iguales pero en momentos de tiempo diferentes.

Otro elemento que constituye una estructura formal es la coordinación que se establece entre las distintas unidades organizativas en aras a conseguir los objetivos marcados por la empresa. Las formas de realizarse la coordinación son variadas. Siguiendo el estudio ya citado de Menguzzato, ya Fayol estableció en 1916 la unidad de mando y de jerarquía como principal mecanismo de coordinación, lo que coincide con la denominada supervisión directa de Mintzberg⁶ (1984), que permite que un superior coordine las tareas de quienes están bajo su mando directo. Cuando la empresa aumenta su tamaño y, por tanto, crece el número de subordinados, deberán producirse más eslabones en la cadena de mando y, por tanto, la complejidad de la coordinación será mayor.

El tercer elemento que constituye una estructura organizativa es la formalización, que consiste en el establecimiento de todos aquellos procedimientos de trabajo para conseguir los objetivos trazados. Un problema puede darse si se da una excesiva burocratización, ya que esto puede derivar en una pérdida de flexibilidad necesaria para adaptarse a nuevas circunstancias. En los años del franquismo que aquí estudiamos las empresas tendrán que adecuar sus procedimientos de trabajo a la abundante normativa laboral que desde los distintos ministerios y gobiernos se pone en marcha, y a una política económica que se deriva de una coyuntura quasi autárquica y depresiva durante estos años. Ello supondrá, sobre todo, un mayor esfuerzo por parte de empresas grandes como es el caso de AHV SA para adecuar sus mecanismos de formalización y coordinación a fórmulas más complejas.

Para el estudio de esta empresa en concreto, aquí se ha optado por seguir, fundamentalmente, el modelo de Mintzberg debido a que su exposición resulta más sencilla pero, al mismo tiempo, completa en cuanto a todos los elementos que aborda,⁷ sobre todo teniendo en cuenta que se trata de una empresa de mediados del siglo XX y creada a principios de siglo.

Siguiendo esta línea de trabajo, el estudio de las organizaciones consta de la mezcla de recursos materiales y humanos, su distribución, coordinación e integración.

La distribución espacial y jerárquica de los medios materiales y humanos que componen una organización-empresa define el concepto de «estructura». Según Mintzberg, el diseño de una estructura se establece a través de nueve parámetros agrupados en cuatro bloques: diseño de puestos, de la superestructura, de vínculos y enlaces y del sistema decisor.

Por otro lado, la estructura existente representa, con frecuencia, las fuerzas establecidas de la costumbre y de la tradición, así como el poder, lo cual supone fuertes resistencias al cambio.

También se puede señalar que

por su acción integradora, la cultura de empresa homogeneiza las conductas personales y refuerza implícitamente el sistema de reglas y la configuración del poder: cultura y estructura se refuerzan mutuamente y condicionan las decisiones y las acciones.⁸

Asimismo, la cultura está en la base de la identidad, e influye en ella en la medida en que contribuye a moldear la imagen de la empresa.⁹

Autores como Schmartz, Davis, Blake y Mouton sostienen que los dirigentes de las empresas son los principales creadores de cultura. Así, la dirección estratégica, que muestra cuál es la dirección emprendida por la empresa a través de sus sucesivas estrategias, es influenciada por la cultura, pero, a su vez, suele provocar cambios en la misma.¹⁰

De este modo, «el componente cultural y el adoctrinamiento en valores son parte fundamental (cultura de compromiso) y estratégica de la empresa».¹¹

En el caso de AHV, pronto va a implantar en Sagunto aquellos valores y creencias que compartirán la gran mayoría de trabajadores de la empresa a partir de un proceso de adoctrinamiento y socialización por parte de la Dirección de esta, como anteriormente lo había hecho el fundador de la primera siderúrgica saguntina, Ramón de la Sota, un trabajo que no será demasiado costoso debido a las connotaciones específicas de la factoría de Sagunto, cuya población nace y progresa de acuerdo con esta industria siderúrgica. Cumple, pues, todos los requisitos que se requieren para constituirse como una factory town.

3. PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN

En la base de toda organización podemos situar a los «operarios», que son los que transforman los inputs en bienes y servicios y que, en cuanto al número, constituyen el componente más amplio de la organización. Arriba se sitúa el área de la «administración», formada por los directivos, que se encuentran en la parte más alta de la jerarquía de poder («ápice estratégico»), y, por debajo de estos, lo que se denomina la «línea media». A la izquierda situaremos a la «tecnocracia», constituida por técnicos y analistas que facilitan la adaptación de la organización a su entorno. En el caso de AHV se trata, fundamentalmente, de ingenieros. Finalmente, a la derecha, el «staff de apoyo», sin conexión con el trabajo de operaciones y que actúan como asesores (jurídicos, fiscales, etc.). Esta delimitación de los recursos humanos de una empresa queda representada en la figura 3.1.

Figura 3.1 Elementos humanos de una organización.

4. PARÁMETROS DE DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN

Son aquellos elementos que conforman los diferentes tipos de organización. Aquí nos centraremos en aquellos que constituyen la tipología organizativa de AHV.

El primer parámetro que establece Mintzberg es la especialización del trabajo, que hace referencia a las tareas específicas a las que se refiere el puesto de trabajo.

Tiene dos dimensiones: horizontal y vertical. La especialización horizontal del puesto es la forma predominante de división del trabajo y constituye una parte intrínseca de toda organización.

La división del trabajo aumenta la productividad al simplificar la tarea del operario y ahorrar tiempo. El trabajo repetitivo que supone la especialización horizontal tiene como ventaja para la empresa el aumento de la productividad, pero como inconveniente genera falta de motivación por parte del operario y absentismo laboral.

En cuanto a las soluciones propuestas para paliar este problema, aumento del número de tareas por trabajador y de la responsabilidad de este en las tareas realizadas, esta circunstancia no se da en AHV durante los años de nuestro estudio: años cuarenta y cincuenta. Durante estos años la empresa cuenta con un entorno externo favorable para obligar al trabajador a rendir al máximo y no abandonar el puesto de trabajo, por lo que podremos concluir que conseguirá mantener una alta especialización horizontal y, como consecuencia, una mayor pérdida de control por parte del trabajador sobre las tareas realizadas y una mayor despersonalización. Aun así, en ocasiones, la desmotivación del trabajador llevará al empresario a incentivarlo con recompensas o castigos. La segunda situación es propia de los años sesenta y setenta, cuando la acción sindical presiona en esta línea de cambios en lo que se llama especialización vertical, por la cual se establece la medida en que el trabajador es más o menos responsable de su trabajo. Así, cuanto mayor es la especialización horizontal, más despersonalización se producirá en el ámbito de la especialización vertical.

El siguiente parámetro que establece Mintzberg es el de la formalización, por la cual se establecen los comportamientos estándar. AHV, en gran medida debido al tipo de actividad que realiza y al tamaño de la empresa, se encuentra fuertemente formalizada.

Las organizaciones que se basan en la formalización del comportamiento para conseguir una coordinación de las actividades son llamadas «burocracias». La estructura burocrática es propia de organizaciones de envergadura con pautas de comportamiento más o menos estables. Este es el caso de AHV durante las décadas estudiadas aquí.

Al igual que en el caso de la especialización, una organización fuertemente formalizada produce falta de iniciativa y de motivación en los trabajadores, lo que puede dar lugar en estos a diversas patologías: rechazo a cualquier innovación, mal trato a clientes, huelgas o absentismo.

De nuevo, las condiciones del entorno externo (político y jurídico) que se dan en los años cuarenta y cincuenta permiten a AHV mantener un grado de formalización alta con escaso esfuerzo o utilización de otros recursos, desde castigos a incentivos.

Siguiendo en esta misma línea, la empresa se asegurará de que el trabajador interiorice las creencias y los valores de la empresa, así como los conocimientos y las habilidades para el puesto de trabajo. Se trata, en este caso, del parámetro denominado preparación y adoctrinamiento. Para conseguirlo, utilizará dos procedimientos: el de reclutamiento y selección de acuerdo con el currículum del trabajador o el de establecer programas para formar a individuos ya contratados.

En este caso, AHV utilizó, para los puestos de operarios, la Escuela de Aprendices, experiencia trasladada desde las sedes de la empresa en Sestao y Baracaldo hasta Sagunto a partir del año 1942. Durante 1941, mientras se estaba rehabilitando el edificio que sería la sede de la Escuela de Aprendices, un grupo de hijos de productores de 15 y 16 años ingresaron en la Fábrica como aprendices en diferentes departamentos. Este trabajo les servía de prácticas de taller, y las clases teóricas las recibían en clases nocturnas en diversas escuelas del Puerto: la de D. José Tarazona, D. Serafín Ortiz y D. Paco Blasco. En los niveles intermedios, analistas o staff, se utiliza más el sistema de selección o reclutamiento, y con frecuencia se recurre a personal de fuera del Puerto de Sagunto, llegando en gran medida procedente de Vizcaya.

Otro de los elementos constitutivos de una organización es la agrupación de unidades (según Mintzberg, el parámetro 4). Se puede establecer una agrupación funcional por la que se reúnen recursos humanos y materiales para un mismo tipo de proceso. Estimula la especialización propia del trabajo no cualificado y de organizaciones burocráticas con una fuerte formalización. Es por ello por lo que este tipo de agrupación es más frecuente en el núcleo de operaciones, que en AHV se corresponde con los departamentos. Los departamentos de producción que durante estos años existen en la Fábrica de Sagunto son los siguientes: n.º 1: Puerto; n.º 2: Fábrica de Ladrillos; n.º 3: Talleres; n.º 4: Hornos de Cok;¹² n.º 5: Hornos Altos; n.º 6: Hornos de acero; n.º 7: Obras; n.º 8: Tendido Eléctrico y Movimientos; n.º 9: Laminación; n.º 10: Laboratorio; n.º 11: Central Térmica.

La agrupación más frecuente en los niveles directivos es la de mercado, que resulta más autónoma y menos burocrática que las funcionales. En el caso de AHV, debido a que la política de mercado, inversión, ventas, etc., está centralizada en el ápice estratégico y en Vizcaya, para el caso de la Fábrica de Sagunto, junto a los departamentos de producción, podemos constatar la existencia de distintas agrupaciones de unidades, aquí denominadas divisiones, y que afectan al ámbito de lo social. Durante estas décadas cuenta con las siguientes: División de Personal, Seguridad e Higiene, Formación, Asistencial y Sanatorio. Sin embargo, también podemos decir que esta distribución de las distintas divisiones tiene también un carácter funcional, aunque el tamaño de los departamentos de producción suele ser más grande que el de las divisiones de lo social.

En este sentido el tamaño de la unidad constituye otro de los parámetros (n.º 5) que es necesario tener en cuenta en la configuración de una organización-empresa.

El tamaño de una unidad depende de la naturaleza del trabajo que realiza y de los mecanismos de coordinación que ese trabajo requiere. A mayor normalización, mayor será el tamaño de la unidad.

También el tamaño de la unidad dependerá del lugar de la organización en que se encuentre. Las unidades mayores se encuentran en el núcleo de operaciones (más normalización) y el tamaño va disminuyendo según subimos por la escala jerárquica. Finalmente, podemos decir que el tamaño de la unidad forma parte de la estructura organizativa.

El parámetro número seis establece los sistemas de planificación de acciones y control del rendimiento de las unidades.

Respecto al control de los resultados globales de las distintas unidades, se hace en un tiempo determinado. En la Fábrica de Sagunto cada jefe de departamento o división elabora una memoria anual de resultados.

Por otro lado, respecto a la planificación de acciones, pueden existir interdependencias entre distintas unidades. Por ello, aunque en la memoria de cada departamento aparezca una propuesta de planificación de acciones de cada unidad, sin embargo, para una planificación global se hace necesaria, como sistema de coordinación, la supervisión directa mediante la distribución del poder en la jerarquía.

En este sentido, el director general presenta a la Junta de Accionistas una Memoria Anual donde aparecen no solo los resultados alcanzados en las distintas unidades y apéndices fabriles con los que cuenta la empresa, sino también la planificación global de las distintas acciones, estableciendo dónde, en qué medida, inversiones, medios, financiación, etc. En este caso, es la figura del director general quien recibe toda la información de las distintas unidades y, por tanto, quien tiene una visión global de las necesidades, dificultades o problemas que es necesario resolver.

Podemos constatar, así, que, a través del seguimiento de las diferentes memorias y balances anuales que hemos realizado, la Fábrica de Sagunto, durante las décadas que estudiamos, va a ser tratada en inferioridad de condiciones respecto a recursos, inversiones, medios, etc., que las de Baracaldo o Sestao, a las que se les da prioridad en todos estos aspectos. Pero esta cuestión la veremos de forma más concreta y específica en el siguiente capítulo.

Por otro lado, toda organización necesita la adaptación mutua o dispositivos de enlace (parámetro n.º 7) para estimular los contactos entre las personas. Estos pueden ser unipersonales, para coordinar distintas unidades, o colectivos. También pueden tener un carácter temporal (para resolver algún problema o realizar una acción específica) o permanente. Los dispositivos de enlace permanente pasan a formar parte de la estructura organizativa y, a su vez, son más adecuados en los niveles intermedios de la organización o en los staff que realicen un trabajo complejo e interdependiente.

Los parámetros 8 y 9 se refieren al diseño del sistema decisor. Son la descentralización vertical (n.º 8) y la descentralización horizontal (n.º 9).

La descentralización hace referencia al modo en que se distribuye el poder en la toma de decisiones. Cuando todo el poder reside en un solo punto de la organización, decimos que su estructura está centralizada; si el poder de tomar decisiones está disperso entre muchos individuos, decimos que (la organización) está relativamente descentralizada.¹³

Así, la organización centralizada presenta muchos inconvenientes en una organización grande, con un alto grado de especialización y formalización, ya que este tipo de organización carece de flexibilidad y rapidez para tomar las decisiones adecuadas. También es prácticamente imposible que una persona disponga de toda la información o capacidad para decidir lo más adecuado, y, finalmente, entorpece la iniciativa de personas creativas e inteligentes a las que no se les da poder de decisión.

Es por ello por lo que una empresa como AHV responde a la fórmula de descentralización del poder. Por un lado se corresponde con la descentralización vertical, mediante la cual se delega el poder desde el ápice estratégico hasta otros directivos inferiores (jefes de departamento). También puede ser al mismo tiempo selectiva cuando se descentralizan algunas decisiones sobre funciones o áreas funcionales, algo que se da en la mayoría de los departamentos de producción y de lo social.

La transmisión del poder por parte de los directivos a otras personas que están fuera de la línea jerárquica establece distintos grados de descentralización horizontal, último parámetro que Mintzberg establece para el diseño de la estructura organizativa. Aquí el poder se puede establecer desde el analista o experto hasta los operarios profesionales. En el caso de AHV esta forma de descentralización es utilizada en escasas ocasiones. No afecta, pues, a operarios o tecnocracia salvo en decisiones concretas.

Respecto al funcionamiento de esta organización en concreto, pensamos que lo hace como sistema de autoridad formal, que describe el uso de la autoridad o poder formal mediante la supervisión directa.

Como conclusión, podemos establecer, siguiendo a Mintzberg, que la única forma mediante la que podemos realmente empezar a entender cómo funciona una organización es prestando atención a las diferentes partes de esta, es decir, al modo como en la estructura se distribuyen los medios materiales y humanos, más el conjunto de los «flujos reales de autoridad, de materiales de trabajo, de información y de procesos de decisión».¹⁴

5. FACTORES DE CONTINGENCIA

Vistos los nueve parámetros de diseño que conforman los diferentes tipos de organización, ahora se trata de ver cómo selecciona la organización estos parámetros. Cuáles son los factores que nos indican por qué la organización diseña su estructura y sus procesos de una determinada manera.

Los últimos estudios vienen a demostrar que el éxito de una organización depende de la combinación de los parámetros más adecuados.

De este modo, será necesario un adecuado ajuste entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia. Aunque de estos últimos Mintzberg¹⁵ establece hasta doce, nosotros vamos a tratar solo aquellos que pensamos que tienen más relevancia en la empresa que estudiamos, de modo que, a partir de aquí, podamos describir y confirmar su tipología.

5.1 La edad de la empresa y época en que se fundó el sector

Cuanto más antigua sea la empresa, más formalizado será su comportamiento, pues la experiencia suele traducirse en reglas y normas. También las empresas suelen mantener algunas de las características iniciales o de cuando se fundó el sector. En el caso de AHV, su nacimiento se produce a principios del siglo XX, al tiempo que se inicia el sector siderúrgico en España. Aunque la Fábrica de Sagunto no pertenezca a AHV en la época de su creación, sin embargo ya existe como Compañía Siderúrgica del Mediterráneo desde principios del siglo XX, por lo que ambas asumen este factor de contingencia y, cuando AHV compre la Fábrica de Sagunto, no necesitará hacer prácticamente cambios al respecto.