Kitabı oku: «Управление фандрайзингом», sayfa 2

Давайте посмотрим на наш фандрайзинговый отдел. Если мы разрабатываем шаблон под внутреннюю цель, то мы можем говорить о том, что это некоторая работа мечты, что мы создаем то самое пространство в городе, на территории вашего присутствия, в которое мечтает попасть каждый сотрудник. Например, как офис Google, офис Microsoft, то, что мы с вами очень часто видим в различных фильмах. Некоторое пространство свободы и творчества. В нашей стране тоже есть такие офисы, например, офисы «Яндекса», где есть возможность себя проявить, найти себе рабочее место в зависимости от того, какой уровень вдохновения у вас сегодня. Вы можете за основу, за некую метафору, за некий образ взять что-то подобное.

Если мы говорим про нашу внешнюю задачу, то мы можем создавать образ, который связан с некоторым положительным опытом, который может проживать человек. Мы можем думать о том, когда человек проживает какие-то приятные моменты, может, какие-то расслабляющие моменты или яркие эмоции, которые также могут быть связаны с парком развлечений. Здесь все зависит от того, какой вы для себя выберете тон общения с вашим донором и какие ключевые ценностные предложения вы ему несете.

Для чего нужна концепция высокого уровня? Для того, чтобы и вовлекать доноров, и дальше выстраивать систему, связанную с удержанием доноров и повышением лояльности, а также для того, чтобы у наших сотрудников была возможность расти и были желание и энтузиазм каждый раз, каждый день создавать что-то новое.

11. Структура расходов. Структуру расходов фандрайзингового отдела также необходимо разделить на две части. Это внутренние расходы, которые связаны с внутренней целью, туда входит обеспечение работы фандрайзингового отдела. А также внешняя структура расходов, которая связана непосредственно с процессом привлечения, удержания и взаимодействия с донорами. Вот несколько примеров статей расходов, которые могут войти в данный раздел.

Внутренние расходы:

• Заработная плата сотрудников отдела (руководитель отдела, фандрайзеры, ассистенты).

• Оборудование рабочих мест (компьютеры, принтеры, телефоны и т. д.).

• Программное обеспечение для ведения базы данных доноров и учета пожертвований.

• Канцелярские расходы (бумага, картриджи, маркеры и т. д.).

• Транспортные расходы и командировки сотрудников.

• Обучение и повышение квалификации сотрудников.

Внешние расходы:

• Изготовление презентационных и информационных материалов (буклеты, брошюры, отчеты).

• PR и реклама (публикации в СМИ, контекстная реклама, SMM).

• Веб-сайт фандрайзинговых кампаний и его поддержка.

• Организация фандрайзинговых мероприятий (аренда площадки, оборудование, кофе-брейки).

• Производство сувенирной продукции.

• Вознаграждение платежных систем за проведение онлайн-платежей.

• Гонорары fundraising-консультантов и юристов.

Конкретное соотношение статей расходов зависит от масштабов деятельности организации и текущих задач отдела. Например, при запуске крупной кампании доля внешних расходов возрастает. Вы можете посмотреть, какие статьи расходов будут релевантны вашей деятельности, а какие нет, а также добавить свои. Самое главное – не писать ничего лишнего, если вы берете в работу канал коммуникации – e-mail рассылки, значит, в структуре расходов должна быть оплата рассылочного сервиса, и так далее. Если у вас уже есть установленная CRM-система и не требуются никакие дополнительные платежи, значит, эта статья расходов не должна присутствовать в данном разделе.

Более подробно мы рассмотрим структуру расходов при составлении фандрайзингового бюджета.

12. Источники доходов. Этот раздел релевантен в том случае, когда мы прорабатываем внешнюю цель фандрайзингового отдела. Поскольку в нашем случае источники доходов или источники поступления напрямую зависят от наших сегментов доноров, этот раздел должен строго соответствовать тем сегментам, которые мы с вами указали ранее. В случае когда мы разрабатываем внутреннюю цель, скорее всего, источники доходов могут остаться незаполненными, либо может быть случай, когда фандрайзинговый отдел делится своей экспертизой на внешнем рынке и таким образом привлекает дополнительные доходы в организацию. Этот пример подходит не всем организациям. Но если вы понимаете, что для вас он имеет смысл, то его, безусловно, стоит указать.

Таким образом, вы получаете стратегию развития фандрайзингового отдела, которая, в свою очередь, делится на две цели: внутреннюю и внешнюю. Также вы проработали текущие решения, пользователей, ценностные предложения, каналы коммуникации, через которые вы несете эти предложения вашей аудитории, вашу концепцию высокого уровня (к чему вы идете? к какому образу результата?). У вас сложилось понимание, по каким ключевым метрикам вы отслеживаете, насколько хорош и эффективен ваш путь, а также имеете представление о структуре доходов и структуре расходов. Подобный подход позволяет вам видеть буквально на одном листе ключевые элементы фандрайзинговой отдела. После проделанной работы вы можете сделать некоторый блок с выводами. Например, опробуйте выписать ближайшие задачи, которые вам стоит реализовать, чтобы приблизиться к разработанной стратегии.

1.2. Разработка политики и процедур работы отдела

Наличие четких и понятных политик и процедур крайне важно для эффективной работы любого подразделения организации, в том числе и фандрайзингового отдела. Документированные политики позволяют упорядочить процессы внутри отдела, распределить зоны ответственности сотрудников, устранить дублирование функций. Это приводит к повышению скорости и качества работы.

Также наличие утвержденных процедур обеспечивает преемственность в работе отдела. Новые сотрудники быстрее вливаются в рабочий процесс, если имеют четкие инструкции. Документированные политики позволяют избежать ошибок, связанных с неправильным пониманием процессов. Если все процедуры прописаны, риск отклонений сводится к минимуму.

Помимо этого, наличие утвержденной политики упрощает контроль и оценку деятельности отдела. Появляются объективные критерии для анализа эффективности работы каждого сотрудника и отдела в целом. Четкие правила внутренней работы формируют профессиональную культуру в отделе, способствуют росту заинтересованности сотрудников в общих результатах.

Таким образом, продуманная и хорошо документированная политика и процедуры являются залогом слаженной и результативной работы фандрайзингового отдела. Их разработка должна стать одним из приоритетов при создании или реорганизации подразделения. Давайте пошагово разберем наши действия.

Шаг 1. Выявление существующих процессов.

Проще всего начать этот шаг с интервью и опросов сотрудников фандрайзингового отдела. Вот несколько советов по проведению интервью:

• Разработать структуру интервью – список ключевых вопросов, которые помогут выявить этапы процессов, документы, роли и зоны ответственности.

• Проводить интервью индивидуально с каждым сотрудником отдела. Уделить внимание специалистам, отвечающим за разные направления работы.

• Задавать открытые вопросы, позволяющие сотрудникам подробно описывать процессы. Например: «Расскажите, как у вас происходит подготовка заявки на грант от начала и до конца».

• Уточнять детали по ходу интервью. Например: «А что происходит после того, как заявка отправлена? Какие документы при этом заполняются?»

• Попросить показать реальные примеры документов, шаблонов, отчетов, которые используются в работе.

• В конце интервью кратко резюмировать описанный сотрудником процесс и уточнить, все ли этапы были зафиксированы верно.

• Поблагодарить сотрудников за уделенное время и полученную информацию.

• Проанализировать результаты интервью и зафиксировать выявленные процессы в виде схем, алгоритмов, текстового описания.

К каждому интервью нужно готовиться индивидуально, поскольку у сотрудников могут быть разные зоны ответственности и типичные вопросы могут вас не привести к результату. Попробуйте заранее составить список подготовительных вопросов, которые вы сможете задавать на этапе диалога, например:

• Расскажите, пожалуйста, ваши основные задачи и зоны ответственности в работе отдела.

• Опишите подробно процесс поиска и отбора потенциальных доноров. Какие инструменты для этого используются?

• Как происходит процесс подготовки заявки на грант? Кто в нем участвует и как распределяются обязанности?

• Какие документы заполняются в процессе подготовки заявки? Есть ли утвержденные формы и шаблоны?

• Как организован процесс взаимодействия с донором после одобрения заявки? Какие отчеты и документы для этого готовятся?

• Как у вас происходит администрирование полученного гранта? Какие процедуры для этого существуют?

• Какие системы и базы данных используются в работе? Кто отвечает за их ведение и актуализацию?

• С какими трудностями или сложностями вы сталкиваетесь в своей работе? Что можно улучшить и упростить?

• Есть ли у фандрайзингового отдела утвержденная политика и документированные процедуры? Насколько они соответствуют реальным процессам?

После проведения ряда интервью у вас должен появиться список всех возможных и существующих процессов, которые стоит обсудить в том числе и с другими сотрудниками. Потому что в фандрайзинговом процессе участвуют не только фандрайзеры, но также и специалисты по работе со СМИ, PR-специалисты, SMM-менеджер, бухгалтер, финансовый менеджер, юрист и так далее, все зависит от того, как выглядит ваша организационная структура.

Наша ключевая задача на самом первом этапе – составить максимально полную картину. Если вам кажется, что вы что-то упускаете, вы всегда можете проконсультироваться со специалистами из фандрайзинговой сферы, которые уже имеют подобный опыт описания процессов и составления карты процессов. Благодаря их опыту вы сможете найти недостающие звенья, а также увидеть, какие потенциальные процессы могут появиться в вашей организации в случае ее роста.

Также рекомендуем провести группировку однотипных процессов или процессов, которые связаны с одним из направлений фандрайзинга или одним из инструментов. Например, сгруппировать процессы, связанные с участием в грантовых конкурсах, начиная от поиска грантодателей, заканчивая подачей заявки. Сгруппировать процессы, связанные с работой с частными лицами. Возможно, разделить их по инструментам в зависимости от того, пользуетесь ли вы площадками-агрегаторами, занимаетесь ли e-mail-маркетингом и так далее. Сгруппировать процессы по работе с корпоративными донорами, начиная от момента их поиска, ведения переговоров, составления фандрайзинговых предложений, подготовки презентационных материалов, заключения сделки, контроля за выполнением работы и подготовки отчетности. Подобная группировка поможет вам определить ответственных за каждый процесс лиц в зависимости от их функционала.

Шаг 2. Анализ существующих документов/

положений/регламентов/инструкций.

Для начала давайте обозначим некоторую идеальную картину, в которой каждый процесс, абсолютно каждый, который нам удалось выявить на предыдущем этапе, должен быть описан в некоторую технологию выполнения. Как мы уже говорили выше, подобное описание решает много задач, начиная от нормирования фандрайзинговых действий, заканчивая быстрой и упрощенной передачей дел в случае смены сотрудника. Поэтому этот этап необходим нам для того, чтобы определить, какие процессы уже обеспечены определенными документами.

Вот примеры типовых документов, которые могут использоваться в работе фандрайзингового отдела. Этот список поможет вам сориентироваться, что мы имеем в виду, когда говорим о разных типах документов, чек-листов и регламентов.

• Регламент ведения базы данных потенциальных доноров (описание требований к внесению и обновлению данных о донорах).

• Регламент подготовки отчетности для доноров (сроки, форматы, ответственные, порядок согласования и утверждения).

• Инструкция по работе в CRM-системе (поиск доноров, фиксация взаимодействия, создание заявок).

• Чек-лист сбора данных о доноре (контакты, интересы, предыдущее сотрудничество).

• Чек-лист проверки готовности заявки на грант перед подачей.

• Шаблон отчета для донора о реализации проекта.

• Шаблон пресс-релиза по результатам получения гранта.

• Регламент оценки эффективности фандрайзинговых мероприятий.

• Регламент хранения и доступа к документации отдела.

• Инструкция по работе с почтовыми рассылками донорам.

• Чек-лист подготовки информационных материалов для доноров.

• Шаблон письма-обращения к донору о поддержке проекта.

• Регламент организации фандрайзинговых мероприятий.

• Положение о конфиденциальности данных доноров.

• Регламент оформления договоров с донорами.

• Чек-лист сбора документов к отчетности для донора.

• Шаблон аналитического отчета по фандрайзинговой деятельности.

• Чек-лист контроля расходования грантовых средств.

Перед собой вы видите неструктурированный набор идей, мы не можем сказать, что это идеальный список того, что должно быть, потому что идеального списка не существует. Каждая организация уникальна в своем наборе действий, поэтому и список документов у каждого уникальный. Помимо прочего, само описание процесса зависит от многих факторов: профессионализма команды, количества сотрудников, реализуемого функционала, видов деятельности организации и даже целей и миссии. Ваша задача – просто критически посмотреть на эту страницу и задать себе вопрос: а как должно быть у меня?

Шаг 3. Описание процессов.

На первом шаге мы выявили список текущих и возможных процессов фандрайзингового отдела, сгруппировали эти процессы в определенной логике (например, по инструментам). На втором шаге мы определили, какие уже есть задокументированные действия, какие процессы по своей сути подкреплены описательной частью. Теперь перед нами стоит несколько задач:

а) пересмотреть существующие документы на предмет актуальности, провести корректировку;

б) описать существующие процессы, которые никаким образом не задокументированы на данный момент

в) описать потенциальные процессы, которые должны быть реализованы в фандрайзинговом отделе согласно разработанной вам стратегии.

Первое, что стоит учесть при описании процесса, – это максимальная детализированность. Возьмите для примера любой кулинарный рецепт. У вас есть название блюда и есть фотография финального результата. Далее вам рассказывают, из каких ингредиентов это блюдо состоит и, самое главное, какое количество каких продуктов вам потребуется, чтобы приготовить определенное количество порций. В вашем случае вы видите некоторый образ результата – идеальную картину, как должна выглядеть заявка на грантовый конкурс, отчет для донора, карточка донора в CRM-системе и так далее. А ваши ингредиенты – это ресурсы, которые необходимы, чтобы прийти к результатам. Среди ресурсов могут быть и люди (но не забывайте, что держатель процесса всегда один, ответственный за этот процесс), и программное обеспечение, и утвержденные шаблоны и так далее.

Возвращаемся к кулинарному рецепту, у нас есть очень маленькие и понятные шаги: один шаг – одно действие, налили масло, положили соль, согрели молоко и так далее. Пишем каждое действие таким образом, чтобы любой человек (даже без опыта) мог повторить каждый шаг. Если у вас есть возможность приложить к шагам скрины (фото или видео) работы в какой-то конкретной программе, это стоит сделать. Более того, к шагам вы можете добавить полезные ссылки с материалами, которые укрепят понимание исполнителя. Не забывайте указывать длительность каждого этапа (это послужит первым шагом к нормированию). Помните наш любимый вопрос: сколько вы пишете заявку на грантовый конкурс? Две недели. А если в часах? 12 часов. Две недели и 12 часов – согласитесь, разные категории.

Дополнительно стоит указать, с какими процессами связан данный процесс, где он находится на общей карте процессов, что является ценным конечным продуктом (результатов выполнения), какие бывают исключения или отклонения от стандартного хода процесса. В ходе описания можно поделиться примерами и кейсами из жизни вашей организации, а также добавить определенные советы или лайфхаки от тех людей, которые уже по этому процессу работали неоднократно.

Шаг 4. Разработка фандрайзинговой политики.

После реализации первых трех шагов у вас появился фундамент для того, чтобы подойти к первой версии фандрайзинговой политики. Да, не самое популярное словосочетание. Но давайте попробуем взять какой-то пример на слуху и разобрать основные элементы. Вы точно слышали словосочетание «редакционная политика». Если говорить простыми словами, это справочник с инструкциями по составлению текстов. Она нужна, чтобы все авторы писали в похожем стиле, не допускали одинаковых ошибок и быстрее включились в работу. Обычно за редполитику отвечает главный редактор. В нашем случае фандрайзинговая политика нужна, чтобы все сотрудники отдела эффективно пользовались фандрайзинговым инструментарием, в максимально похожем смысловом стиле выстраивали коммуникацию с донорами, придерживались одних целей и задач как внутри отдела, так и в организации в целом.

По сути, мы можем сказать, что фандрайзинговая политика – это некоторый набор правил о том, как максимально эффективно реализовать стратегию работы фандрайзингового отдела. Фандрайзинговая политика как отдельный большой документ работает плохо или не работает вообще. Иногда не стоит ее составлять, чем составить для того, чтобы она просто была. Дело в том, что она имеет смысл, когда руководитель абсолютно точно видит конечный результат (идеальный), и он определяет некоторые правила работы, чтобы снизить свой градус ежедневного контроля и постоянного объяснения сотрудникам, почему что-то стоит делать, а что-то нет. Если образ результата пока отсутствует, то стоит в начале наработать определенный опыт, а пока попробовать сформулировать основные правила «на одном листе А4».

Понять, что фандрайзинговая политика не нужна, довольно просто. Если у вас в команде один фандрайзер (или два), пока проще работать с ним напрямую, без многостраничной системы правил. В таком случае вам будет намного проще объяснить ваши подходы к работе. Прежде чем заводить собственную политику, задайте себе два вопроса:

• Какую цель вы преследуете, планируя создать фандрайзинговую политику?

• Какого результата ожидаете?

Если вы не можете дать четкий ответ, нарабатывайте опыт, формируйте собственные принципы, цели работы, поймите, что для вас по-настоящему важно, а потом приступайте.

Также если вы уже проработали какие-то блоки, например, правила письменной коммуникации с донорами, зафиксируйте их в отдельную инструкцию. Таким образом, ряд инструкций, карта процессов с описательной частью и ваши личные лайфхаки уже могут положить начало политике.

Шаг 5. Организовать обучение персонала

внедрению новых документов.

После утверждения новой фандрайзинговой политики и документации на уровне руководства организации необходимо организовать обучение сотрудников отдела для внедрения этих документов в работу. Обучение можно провести в формате семинара продолжительностью 1—2 дня под руководством опытного внешнего эксперта или внутреннего специалиста. В ходе обучения эксперт должен подробно представить новые документы, ответить на вопросы сотрудников, продемонстрировать порядок работы с документацией на практических примерах. Полезно будет организовать деловые игры или кейсы для отработки навыков использования новых регламентов и инструкций. По итогам обучения рекомендуется провести тестирование, чтобы убедиться, что сотрудники хорошо усвоили новый порядок работы. Сотрудникам также стоит выдать на руки комплекты типовых документов и шаблонов, чтобы они имели постоянный доступ и могли оперативно применять их в своей работе. Качественное обучение персонала является залогом успешного внедрения новой политики и процедур в фандрайзинговом отделе.

Шаг 6. Регулярно анализировать

и при необходимости обновлять политику

и процедуры.

После внедрения новой политики и процедур в работу фандрайзингового отдела необходимо через определенные промежутки времени (например, раз в полгода или год) проводить анализ их актуальности и эффективности. Это можно делать в форме опросов сотрудников отдела на предмет удобства использования документации, а также путем сбора предложений по оптимизации процессов.

Руководитель отдела должен регулярно анализировать статистику, насколько соблюдаются требования документов, нет ли отклонений или ошибок в работе из-за несовершенства политик и инструкций. По результатам такого аудита могут выявляться необходимые обновления документации. Например, при изменении внешних требований доноров или внутренних процессов организации могут потребоваться правки политик и регламентов. Все существенные изменения должны утверждаться на уровне руководства. Обновленные версии документов необходимо довести до сведения сотрудников отдела. Регулярный анализ и своевременная актуализация документации по работе фандрайзингового отдела позволят поддерживать ее актуальность и повышать эффективность работы.

Все ваши разработки станут основой для создания корпоративной базы знаний, о которой мы будем говорить в одной из следующих глав, а также возможностью быстрой адаптации новых сотрудников и снижения время на приобретение опыта работы в вашей организации. Не стремитесь найти проект идеальной фандрайзинговой политики, ее просто не существует, помните, что ваш опыт и ваши ресурсы уникальны.