Kitabı oku: «Unternehmenssanierung, eBook», sayfa 19
2.2 „Get Healthy“-Phase
72
Zu Beginn dieser Phase geht es darum, die wesentlichen restlichen Stakeholder ins Boot zu holen, wobei dies auf unterschiedliche Weise geschieht. Erster Schritt der „Get Healthy“-Phase sollte sein, die Mitarbeiter, Betriebsräte und evtl. Gewerkschaften im Detail über das Turnaround-Konzept zu informieren. Dies geschieht natürlich unter Beachtung der arbeitsrechtlichen Gegebenheiten. Damit diese Kommunikation stringent und durchgehend eingehalten werden kann, ist es wichtig, dass alle beteiligten Manager die gleiche Sprache sprechen und in ihren Schilderungen konsistent sind. Es ist sinnvoll, dass es für involvierte Führungskräfte Sprachzettel mit den wesentlichen Fragen und Antworten gibt. Genauso wichtig ist es, dass Fragen, die nicht beantwortet werden können, an das Turnaround-Management-Office (TMO) zur Beantwortung weitergereicht werden. Das TMO übernimmt auch die regelmäßige Kommunikation vis-a-vis den Stakeholdern. Regelmäßig heißt in diesem Zusammenhang nicht unbedingt oft, sondern dass die Kommunikation zu fixierten Meilensteinen auch wirklich erfolgt.
73
Das Einbinden der restlichen Stakeholder, also Kunden, Lieferanten, Kreditversicherer, Banken und der Anwälte erfolgt auf andere Weise. Kreditversicherer und Banken werden nicht direkt involviert. Hier geht es vielmehr darum, vorbereitet zu sein, falls es Fragen geben sollte. Diese Fragen sollten pro-aktiv vorab bestimmt und beantwortet werden, so dass das Management diese im Bedarfsfall beantworten kann. Hierzu sollte das TMO entsprechende Fragen- und Antwortlisten bereitstellen und jegliche Kommunikation koordinieren. Anwälte werden unter Umständen in Spezialsituationen, wie z.B. Mitarbeiterabbau, beteiligt, weswegen diese bei Bedarf eingebunden werden sollten. In diesem Fall gilt dann das Prinzip der Transparenz.
74
Kunden und Lieferanten werden im Rahmen der „Get Healthy“-Phase häufig direkt betroffen sein. Die Kunden werden durch die Aufstellung eines neuen Vertriebsansatzes Veränderungen i.d.R. relativ schnell merken. Gegebenenfalls kann es zu Preiserhöhungen kommen, wenn diese zum Beispiel auf Grund angepasster Produktpolitik als notwendig erachtet werden. Im Prinzip geht es darum, durch die Maßnahmen die Kunden zielgerichteter zu betreuen. Jegliche kommunikative Verbindung zum Turnaround ist eher kontraproduktiv. Einer ähnlich gelagerten Kommunikation bedarf es bei den Lieferanten. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass diese Gruppe aufgefordert wird, im Rahmen der „Get Healthy“-Phase zur Effizienzsteigerung beizutragen. Auch hier geht es nicht primär um Effizienz, sondern darum, wie man ein partnerschaftliches Kunden-Lieferanten-Verhältnis langfristig gewährleisten kann.
75
In Summe ist das Stakeholder-Management in der „Get Healthy“-Phase herausfordernd, aber sehr wichtig. Viele Unternehmen tendieren dazu, in dieser Phase lediglich von Effizienzsteigerungen zu sprechen anstatt vom großen Ganzen. Wenn dies geschieht, ist der Pro-Active Turnaround von Anfang an in Gefahr, da es später nahezu unmöglich ist, den positiven Ansatz der Phasen „Get Strong“ und „Get Business“ argumentativ den Stakeholdern näherzubringen.
2.3 „Get Strong“-Phase
76
Wie erwähnt, sollte man in der „Get-Healthy“-Phase die Kommunikation statt auf Effizienz auf die positiven Maßnahmen der Folgephasen fokussieren. Hilfreich hierfür ist es, frühzeitig einen Plan für die „Get Strong“-Phase zu erstellen und diesen auch schon während der „Get Healthy“-Phase zu vermitteln. Sobald dieser Plan erstellt ist, sollte er mit den Eigentümern abgestimmt werden, um deren Unterstützung zu erhalten.
77
Je näher der Übergang zwischen den beiden Phasen rückt, umso intensiver muss das Management kommunizieren, vor allem um die Arbeitnehmer(-vertreter) für das Projekt zu gewinnen und deren Unterstützung für die geplanten Maßnahmen zu gewinnen. Es ist zudem entscheidend, die Mitarbeiter immer wieder zu motivieren. Man kann in vielen Organisationen beobachten, dass nach Abschluss einer Effizienzsteigerungsmaßnahme eine Erholungsphase eingeplant wird. Für ein erfolgreiches PAT-Programm ist dies allerdings nicht förderlich, da Prozesse gestärkt und ausstehende Effizienzsteigerungsmaßnahmen umgesetzt werden müssen. Hierfür muss rechtzeitig Verständnis geschaffen werden.
78
Die wesentlichen Arbeiten mit den Betriebsräten und Gewerkschaften sind mit der „Get Healthy“-Phase abgeschlossen. Jedoch sollte vor allem der Betriebsrat auch in der „Get Strong“-Phase weitereingebunden werden und als Sparringspartner dienen.
79
Kunden und Lieferanten sollten automatisch in einer neuen Art und Weise betreut werden, die die erreichten positiven Veränderungen in den Vordergrund der Kommunikation stellt. Über die Kanäle Vertrieb, Produktion und Einkauf sollte sich „herumsprechen“, dass das Unternehmen einen Sprung nach vorne gemacht hat. Auch das Management kann durch Besuche bei den wesentlichen Kunden und Lieferanten von den Veränderungen berichten und den Plan für die kommenden Jahre vorstellen.
80
In dieser Phase ist es sinnvoll, Kreditversicherer und Banken aktiv über die Veränderungen im Unternehmen zu informieren. Diese sind mit großer Wahrscheinlichkeit durch Dritte über die Effizienzmaßnahmen informiert worden und von daher an genaueren Informationen interessiert, um anstehende Kreditentscheidungen unterstützen zu können. Auf jeden Fall sollte das Management bei Meetings mit diesen Stakeholdern auf die vielfältigen und positiven Veränderungen des Unternehmens hinweisen.
81
Zusammenfassend lässt sich zu dieser Phase sagen, dass es vor allem Aufgabe des Managements mit Unterstützung der Eigentümer ist, die Stakeholder-Gruppen motiviert und informiert zu halten. In vielen Turnarounds wird das Stakeholder-Management in dieser Phase unterschätzt, da Unternehmen nach einer anstrengenden „Get Healthy“-Phase Ruhe wollen. Das ist verständlich, aber kontraproduktiv. Turnarounds sind nicht in einem Jahr zu meistern, weshalb das PAT-Konzept auch einen Zeitraum von mindestens drei Jahren ansetzt.
2.4 „Get Business“-Phase
82
Die Stakeholder-Management-Ansätze für Unternehmensleitung, Eigentümer und Arbeitnehmer(-vertreter) sind in dieser Phase ähnlich gelagert wie zuvor. Da es in der „Get Business“-Phase um Wachstum geht, sollte sich allerdings der Ton der Kommunikation ändern. Das Management und die Eigentümer sollten die Dynamik aus den Phasen zuvor nutzen, um die Mitarbeiter für die Zukunft zu motivieren. Sie sollten aber auch darauf achten, dem Thema Effizienz weiterhin Beachtung zu schenken. Jedes Unternehmen sollte auch in Wachstumsphasen daran arbeiten, effizienter und schlagkräftiger zu werden, da Effizienzgewinne und daraus entstehende, zusätzliche liquide Mittel in das weitere Wachstum des Unternehmens investiert werden können.[29]
83
Hinsichtlich Banken und Kreditversicherern ändert sich das Stakeholder-Management in dieser Phase. Dies ist vor allem damit zu erklären, dass anorganisches Wachstum finanziert und bearbeitet werden muss. Insofern sollten das Management und die Eigentümer offen die Erfolge des PAT ansprechen und den Finanzierungspartnern erklären, warum es nun wichtig ist, das Wachstum des Unternehmens zu stärken.
2.5 Zusammenfassung
84
Der Ansatz für das Stakeholder-Management des PAT ist in allen Phasen auf die jeweiligen, über die Zeit variierenden, Bedürfnisse der Stakeholder ausgerichtet. Der gemeinsame Nenner besteht darin, dass es Aufgabe des Managements und der Eigentümer ist, die Stakeholder durch den Turnaround zu führen. Entsprechend kommt der Führungsrolle des Managements und der Eigentümer im PAT eine entscheidende Rolle zu. Voraussetzung für diese Führung ist die absolute Überzeugung von der Richtigkeit des Turnaround-Programms und das Festhalten daran. Dies bedeutet nicht, dass die einzelnen Aktivitäten des PAT im Verlauf des Programms nicht angepasst werden können. Auch wenn das ausgearbeitete Konzept in seinen Grundzügen und Ausrichtung beibehalten werden sollte, kann es in Nuancen noch verändert werden.
3. Fallbeispiel
85
Der im Folgenden geschilderte Fall skizziert exemplarisch einige Facetten des Stakeholder-Managements innerhalb eines Pro-Active Turnarounds. Es geht darum aufzuzeigen, wie Stakeholder-Management in einzelnen Situationen betrieben werden kann, anstatt es in Gänze zu beleuchten.
3.1 Das Unternehmen und die Ausgangssituation
86
Das betroffene Unternehmen ist ein Marktteilnehmer in der Mineralölindustrie auf dem afrikanischen Kontinent. Mehrheitseigner des börsennotierten Unternehmens ist eine europäische börsennotierte Holding. Minderheitsaktionäre existieren und sind bekannte, afrikanische Investitionsfonds.
87
Die Firma ist Marktführer in ihren Segmenten und seit vielen Jahrzehnten am Markt vertreten. Allerdings erfüllte das Umsatz- und EBITDA-Wachstum der letzten zehn Jahre nicht die Erwartungen, da es zwar positiv war, aber weit unter dem Wachstum der wenigen Wettbewerber lag. Das Unternehmen benötigte einen Pro-Active Turnaround, welcher schließlich durch die Eigentümer beauftragt wurde.
3.2 „Get Ready“-Phase
88
Im vorangegangenen Abschnitt wurde beschrieben, dass in dieser Phase die Stakeholdergruppen Eigentümer und Management sowie Mitarbeiter bzw. Betriebsräte/Gewerkschaften wichtig sind. In diesem Fall arbeitete das Management allerdings gegen die Eigentümer, weshalb auch die Arbeitnehmer(-vertreter) negativ gegenüber den Eigentümern eingestellt waren. Daher gestaltete sich das Stakeholder-Management in der „Get Ready“-Phase anders als ursprünglich vorgesehen. Defacto wurde das Turnaround-Konzept für den PAT in alleiniger Abstimmung mit den Eigentümern entwickelt. Aufgrund der feindlichen Stimmung der Organisation gegenüber den Eigentümern wurden in die Konzepterstellung keine weiteren Stakeholdergruppen einbezogen. Vielmehr wurde in dieser Phase ein Konzept erarbeitet, um das Management zu ersetzen, damit man anschließend die restlichen Stakeholder für das Projekt gewinnen und überzeugen kann. Dieses Vorgehen war zielgerichtet, brachte jedoch Probleme mit sich. Ohne das Involvement des Managements und der Arbeitnehmer(-vertreter) war das Turnaround-Konzept reine Theorie. Daher stellte sich die Frage, wie man es dennoch mit Beteiligung aller Stakeholder umsetzen kann.
3.3 „Get Healthy“-Phase
89
Ein wesentlicher Grund, die verschiedenen Stakeholder in der „Get Ready“-Phase zu beteiligen, ist, dass man zügig mit der Implementierung des Konzeptes beginnen kann. Diese Implementierung bedarf jedoch des Engagements der Mitarbeiter und der Betriebsräte bzw. Gewerkschaften. In dem vorliegenden Fall kam es daher statt zur sofortigen Implementierung zu einem Stillstand in den ersten Wochen der „Get Healthy“-Phase. Die erste Managementebene befasste sich nicht mit den entwickelten Vorschlägen, sondern nutzte die Zeit, um alles in Frage zu stellen. Die zweite Managementebene versuchte mit Detailfragen jegliche Veränderung zu verhindern. Jedes Einbinden des Managements führte zu einer noch größeren Blockade.
90
Es bedurfte eines Austauschs im Management, um diese Blockade zu lösen. Ein neuer CEO wurde zeitnah angeworben und das komplette Managementteam neu aufgestellt. Damit war die Grundlage für eine positive Begleitung des Turnaround-Programms geschaffen. Als nächster Schritt wurde das neue Managementteam an Bord geholt. Um deren „Buy-in“ für das Konzept zu gewährleisten, war die Kommunikationspolitik eine Mischung aus Vorgabe und Gestaltungsfreiheit. Vorgabe deshalb, weil die Zeit für die Implementierung des Konzeptes auszugehen drohte. Insofern gab es gewisse Punkte des Konzeptes, die nicht mehr verändert werden konnten (vor allem die grundsätzlichen Hebel). Gestaltungsspielraum gab es allerdings bei der Frage, wie diese Veränderungen angegangen werden, sodass das neue Management aktiv partizipieren konnte. Das so involvierte Management kümmerte sich nun auch selbst um die Belange der verschiedenen Stakeholder, wodurch es die anfänglichen Probleme überwand und den Turnaround zurück auf die Erfolgsspur führen konnte. Der Austausch des Managements hatte einen weiteren positiven Aspekt im Sinne des Stakeholder-Managements – die Betriebsräte und Gewerkschaften sahen, dass der Turnaround nicht nur auf den unteren Ebenen der Organisation stattfand. Diese Tatsache war später ein entscheidender Vorteil bei den Verhandlungen bzgl. der Interessensausgleiche und Sozialpläne.
91
Der Erfolgsgarant für das Erreichen der Ziele in der „Get Healthy“-Phase war das klare Bekenntnis des neuen CEO. Um dieses Engagement zu erreichen, bedurfte es einer engen Abstimmung zwischen Eigentümern, CEO und dem Leiter des Projektteams. Hier wurde der CEO zum integralen Bestandteil des Projektteams und übernahm nach wenigen Wochen zusammen mit dem Projektleiter die Leitung des PAT. Dies war im Sinne des Stakeholder-Managements ein wichtiges Zeichen und sorgte auch dafür, dass der CEO bei wichtigen Entscheidungen durchgreifen konnte. CEO und Projektleiter agierten abgestimmt und als gleichberechtigte Partner. Jeder Stakeholder konnte erkennen, dass die erfolgreiche Implementierung des PAT nicht in Frage stand.
3.4 „Get Strong“-Phase
92
Das Management in diesem Unternehmen hatte entschieden, die Mitarbeiter als Stakeholder-Manager für die „Get Strong“-Phase zu nutzen. Zusammen mit dem Management wurde dem Pro-Active Turnaround-Programm ein neuer, zukunftsorientierter Name gegeben. Außerdem wurden Werte für alle internen Stakeholder definiert und eine stringente Kommunikation entwickelt. In Zusammenarbeit mit allen Angestellten wurden die neuen Werte und Verhaltensweisen, welche an den Zielen des PAT ausgerichtet waren, nach und nach im Unternehmen verankert und gelebt. Dies führte dazu, dass sich die Ziele des PAT nach einem Zeitraum von sechs bis zwölf Monaten im Unternehmen als neue Maxime festgesetzt hatten und integraler Bestandteil der internen und externen Kommunikation wurden. Im Anschluss haben auch Stakeholder wie Kunden, Lieferanten, Gewerkschaften, Kreditversicherer, Banken und Anwälte eine konsistente, zukunftsorientierte Kommunikation aufgenommen und konnten somit den positiven Veränderungsprozess des Unternehmens direkt unterstützen.
93
In dieser Phase kam es auch zu einer neuen Bewertung des Managementteams, da sich die Anforderungen änderten. Während der Fokus in der „Get Healthy“-Phase hauptsächlich auf dem Heben von Synergien und dem Reorganisieren des Unternehmens lag, geht es in der „Get Strong“-Phase vor allem um die Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf den Kunden. Der Kundenfokus war jedoch in der „Get Healthy“-Phase schwach ausgeprägt gewesen; daher war es zentrale Aufgabe des Teams, diesen Fokus wiederherzustellen. Um dies zu gewährleisten, musste ein erneuter Austausch auf einigen Managementpositionen vollzogen werden. Im Nachhinein stellte sich abermals heraus, dass die Neubesetzung eine große positive Wirkung auf die internen Stakeholder hatte.
94
Am Ende der „Get Strong“-Phase wurde vor allem das Management marktseitiger Stakeholder sehr wichtig. Die Ergebnisse des Unternehmens waren sehr gut und übertrafen die Erwartungen. Aufgrund der Börsennotierung wurde die positive Entwicklung transparent, was zu steigender Marktkapitalisierung und einer erhöhten Erwartung aller Shareholder führte. Banken, Berater und sonstige Beobachter wurden aufmerksam und das Management musste seinen Fokus nun auch auf die Bearbeitung dieser Stakeholdergruppen ausrichten. Die erfreulichen Kapitalmarktnachrichten führten wiederum zu einer verstärkten und positiven Diskussion mit den Mitarbeitern.
95
Erfolgsgaranten des Stakeholder-Managements waren auch in der „Get Strong“-Phase der CEO des Unternehmens, der Programmleiter des PAT und die zweite Managementebene, die es verstanden, ihren Fokus der Situation entsprechend anzupassen und als Team nicht davor zurückzuschrecken, weitere Veränderungen zu implementieren.
3.5 „Get Business“-Phase
96
In der „Get Business“-Phase wurde das Stakeholder-Management bis auf die folgenden zwei größeren Veränderungen in weiten Teilen beibehalten. Die Kommunikation wurde nun auf das Thema Wachstum ausgerichtet, was auch aufgrund des Gewinns eines neuen Großkunden notwendig war. Für die Kommunikation wurden neue Plattformen wie LinkedIn und Facebook genutzt, was zum einen neue Arbeitsweisen im Stakeholder-Management mit sich brachte und zum anderen eine noch größere Transparenz schaffte. Aufgrund dieser Transparenz sowie der anhaltend positiven Entwicklung des Unternehmens kam eine neue Stakeholdergruppe auf die Agenda, die bisher noch nicht intensiv betrachtet wurde – die Presse. Bei Turnarounds wie dem PAT steht für Unternehmen viel auf dem Spiel, und damit besteht generell ein großes Interesse an Berichterstattung, die allerdings gerade in den frühen Phasen eines Turnarounds auch kontraproduktiv sein kann.
97
In der „Get Business“-Phase kann es – wie in diesem Fallbeispiel – sinnvoll sein, die Presse aktiv zu involvieren. Hier ging es im Speziellen darum, die wieder stark gewordene Leistungsfähigkeit des Unternehmens einem breiteren Publikum zu vermitteln, um das Unternehmen für große Bieterverfahren positiv zu platzieren, was auch erfolgreich gelang. Auf der anderen Seite erzeugte die Pressearbeit einen großen Druck auf das Management, die Firma und die Erwartungshaltung der finanziellen Stakeholder.
3.6 Zusammenfassung
98
Das Fallbeispiel zeigt auf, dass die Grundprinzipien des Stakeholder-Managements auch in PAT-Situationen gelten. Es ist jedoch wichtig, diese den speziellen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens anzupassen, um ein bestmögliches Ergebnis zu erzielen. Erfolgsfaktor Nummer 1 für das Management eines Turnarounds und der Stakeholder sind der CEO, die Programmleitung und deren nahtloses Zusammenspiel. Dies beinhaltet auch die Flexibilität, getroffene Entscheidungen in Frage zu stellen und neue Stakeholder zu adressieren, jedoch ohne den Turnaround im Grundsatz in Frage zu stellen.
V. Schlussbemerkung
| „Sanierungen sind eine Kunst.“ [30] |
99
Der vorliegende Beitrag hat gezeigt, dass die Berücksichtigung von Stakeholder-Interessen und der professionelle Umgang mit ihnen von entscheidender Bedeutung für das Bewältigen einer Unternehmenskrise sind. Anders als bei der reinen Erstellung von finanzwirtschaftlichen und operativen Restrukturierungsmaßnahmen, steht beim Stakeholder-Management vor allem das Beziehungsgeflecht im Vordergrund. Die Fähigkeit, die unterschiedlichen Stakeholder-Ansprüche zu verstehen und auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen, erfordert neben Restrukturierungs-Know-how, auch viel Verhandlungsgeschick, Sozialkompetenz und Erfahrung mit solchen Situationen. In den meisten Fällen mangelt es dem betroffenen Management jedoch genau hieran – Krisen sind nach wie vor Ausnahmesituationen. Hinzu kommt, dass neue Akteure auf die Agenda getreten sind (z.B. Distressed-Debt-Investoren), die Sanierungen komplexer werden lassen. Kreditgeber sind außerdem, dank spezialisierter Sanierungsabteilungen, sowohl fachlich als auch hinsichtlich des Erfahrungsschatzes dem Management und Eigentümern meist deutlich überlegen.
100
Von daher ist es für das Management fast unabdingbar auf externe Experten zurückzugreifen, die genau solche Situationen bereits mehrfach erfolgreich gemeistert haben. Insbesondere wenn ein erfahrener CRO involviert wird, der als neutraler Makler darauf spezialisiert ist, die Interessen verschiedener Anspruchsgruppen in Einklang zu bringen und die Umsetzung der definierten Maßnahmen federführend begleitet, steigt die Wahrscheinlichkeit auf eine erfolgreiche Sanierung.
101
In der Praxis bewährte Stakeholder-Management-Tools beinhalten ein Stakeholder-Mapping und damit verbundene zielgruppenspezifische Kommunikationsmaßnahmen. Eine transparente, ehrliche und auf Fakten basierte Kommunikation, die alle Stakeholder rechtzeitig miteinbindet, ist Grundpfeiler dieser Vorgehensweise.
102
Der vorgestellte PAT-Ansatz veranschaulicht, dass Unternehmen mittels aktivem Stakeholder-Management auch in einer noch nicht existenzbedrohlichen Situation große Transformationen umsetzen können. Entscheidend hierbei ist, dass Management und Eigentümer eine „Burning Platform“ so glaubhaft kommunizieren, dass allen Beteiligten die Notwendigkeit des Handelns verdeutlicht wird. Dies ist die Grundlage, um die auf vier Phasen ausgelegte und mindestens drei Jahre andauernde Transformation erfolgreich umzusetzen.
Was passieren kann, wenn dieses Verständnis nicht von allen Stakeholdern geteilt wird, hat der beschriebene Fall der Transformation eines afrikanischen Unternehmens veranschaulicht. Nur durch Austausch von CEO und anderem wichtigen Führungspersonal gelang es, interne Blockaden zu brechen und die Veränderungsprozesse in die Wege zu leiten. Für das Identifizieren dieser entscheidenden Stellschrauben und die angemessene Reaktion auf Blockaden, ist es notwendig auf externe Spezialisten zurückzugreifen, die ohne politische Seilschaften aufkommende Konfliktsituationen nüchtern betrachten und mit viel Erfahrung und Sachverstand lösen können.
