Kitabı oku: «Unternehmenssanierung, eBook», sayfa 22
II. Analyse des zu sanierenden Unternehmens
1. Einführung
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Anlass für die Beauftragung von Beratern zur umfassenden Analyse eines Unternehmens sind typischerweise empfundene oder tatsächliche Informationsdefizite. Auch wenn im Regelfall das zu analysierende Unternehmen selbst den Auftrag vergibt, so ist die Unzufriedenheit über den aktuellen Informationsstand oder eine Verunsicherung über die Entwicklung bei Gesellschaftern und/oder Kreditgebern Auslöser für eine solche Beauftragung. In selteneren Fällen mag auch das Management interessiert sein, die aktuelle Unternehmenssituation durch unabhängige Dritte umfassend analysieren zu lassen. Art, Umfang und Ausgestaltung des Auftrages sind dabei in Abhängigkeit vom Krisenstadium zu bestimmen. Als Krisenstadien werden typischerweise unterschieden:[15]
| - | Stakeholderkrise, |
| - | strategische Krise, |
| - | Erfolgskrise, |
| - | Liquiditätskrise. |
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Aufgrund der Thematik dieses Handbuches werden die Aspekte einer Beauftragung in den ersten beiden Krisenstadien nicht weiter erörtert.
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Für den Auftragsinhalt sowohl im Falle einer Erfolgs – als auch in einer bereits eingetretenen Liquiditätskrise ist eine sehr umfassende Unternehmensanalyse erforderlich. Ist bereits eine Liquiditätskrise[16] eingetreten oder zeichnet sie sich kurzfristig ab, so kann der Umfang und die Tiefe einer ersten Unternehmensanalyse allein aufgrund des noch zur Verfügung stehenden Zeitrahmens nicht allumfassend sein. Es empfiehlt sich, in jedem Falle Art und Umfang der Analyse im Rahmen der Auftragsannahme sorgfältig und intensiv mit dem Auftraggeber und den Adressaten eines späteren Berichtes abzustimmen. Diese Abstimmung sollte schriftlich dokumentiert und an alle Adressaten kommuniziert werden. Etwaige Einschränkungen des Auftragsumfangs sollten dabei sorgfältig hinterfragt werden. Wo die Einschränkungen erkennbar zu wesentlichen Beeinträchtigungen einer sinnvollen Gesamtaussage führen, sollten diese auch in jedem Fall abgelehnt werden.
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Als Berichtsform hat sich die Präsentation gegenüber dem Fließtextgutachten durchgesetzt. Die Präsentation hat auch den Vorteil, dass wesentliche Punkte klarer und transparenter hervorgehoben und dargestellt werden können. Risiken ergeben sich bei der Präsentationsform aber durch die typischerweise schlagwortartige Darstellung. Dies kann zu Fehlinterpretationen bei Adressaten führen, die lediglich die Präsentation erhalten und denen diese nicht vom Berater persönlich präsentiert und erläutert worden ist. Diese Risiken sollten sowohl in der Auftragsbestätigung als auch in der endgültigen Präsentation in klarer und verständlicher Form ausdrücklich angesprochen werden.
2. Ziele einer Unternehmensanalyse
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Es ist sinnvoll, sich schon bei der Auftragsannahme mit dem Auftraggeber und den Adressaten auf die Ziele der Unternehmensanalyse zu verständigen. Typischerweise sollten am Ende einer Unternehmensanalyse folgende Punkte klar herausgearbeitet sein und entsprechend dargestellt werden:
| 1. | Krisenursachen,[17] |
| 2. | aktuelle wirtschaftliche Lage und voraussichtliche zukünftige Entwicklung, |
| 3. | die Stärken und Schwächen des Unternehmens, |
| 4. | wesentlicher Wettbewerbsvorteil/Alleinstellungsmerkmale, |
| 5. | wesentlicher Träger des wirtschaftlichen Erfolges und wesentliche Ursachen für Verluste (Top-Ten/Flop-Ten), |
| 6. | die Risikoposition der wesentlichen Beteiligten, |
| 7. | Aussage zur Einschätzung der grundsätzlichen Sanierungsfähigkeit, |
| 8. | Empfehlungen für das weitere Vorgehen. |
3. Inhalt der Unternehmensanalyse
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Eine umfassende Unternehmensanalyse hat das gesamte externe und interne Unternehmensumfeld eingehend zu beleuchten, die vorhandenen Managementkapazitäten zu bewerten und die aktuelle finanzielle Situation eingehend darzustellen. Ergänzend ist auch die Risikoposition der wesentlichen Beteiligten, typischerweise Gesellschafter, Kreditgeber, wesentlichen Kunden und Lieferanten sorgfältig herauszuarbeiten.[18] Hierfür hat sich die Simulation einer Insolvenz und Ermittlung der finanziellen und sonstigen Auswirkungen für diese Beteiligten bewährt (sog. Estimated Outcome Statement, EOS). Es mag besondere Einzelfälle geben, in denen sich der Umfang der Analyse reduzieren lässt. Hierbei wäre an die aktuell und sehr häufig anzutreffende Situation zu denken, in der Unternehmen aufgrund eines Leveraged-Buy-Out in der Boomphase in nachhaltige finanzielle Probleme gekommen sind, das Unternehmen selbst aber operativ durchaus profitabel ist. In diesen Fällen mag es auf den ersten Blick ausreichen, sich auf eine Analyse der Finanzierungssituation zu beschränken und die maximale Schuldentragfähigkeit (debt capacity) zu ermitteln. Der Autor kann diese Vorgehensweise nicht empfehlen, da die Gesellschafter und Kreditgeber in einer solchen Situation durchaus daran interessiert sind, von unabhängiger Seite darüber informiert zu werden, welche Potenziale zur operativen Ergebnisverbesserung das Unternehmen aufweist, um durch die Hebung dieser Potenziale die mit der zwingend anstehenden Refinanzierung für die Beteiligten verbundenen Einbußen ggf. einschränken zu können.
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Eine sehr umfassende Darstellung zu Methoden einer Unternehmensanalyse und zu Vorgehensweisen findet sich im WP Handbuch 2014 Band II.[19] Die Darstellung der Vorgehensweise und der Inhalte einer umfassenden Unternehmensanalyse kann immer nur beispielhaft sein. Das konkrete Vorgehen muss sich individuell am jeweiligen Unternehmen, der Branche, der Einbindung in eine Unternehmensgruppe und sich aus Krisenstadium und Krisenursachen herleitenden Besonderheiten ausrichten.
3.1 Analyse des externen Unternehmensumfelds
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Am Anfang einer Analyse des externen Unternehmensumfelds steht eine Analyse der Branche oder der Branchen, in denen das Unternehmen tätig ist. Es ist dabei sorgfältig zu hinterfragen, in welcher Branche oder in welchem Branchensegment das Unternehmen tätig ist. Diese Branche bzw. das Branchensegment ist dann hinsichtlich seiner Marktgröße, Marktentwicklung und marktüblichen Profitabilität zu analysieren. Bei der Analyse sind auch die typischen Kunden, das von ihnen nachgefragte Volumen und sich ergebende, ggf. unterschiedliche, Renditen zu ermitteln. Weitere Punkte, die zu adressieren sind, sind der Standort, der Lebenszyklus, in dem sich ein Produkt oder die Produkte befinden, der aktuelle Marktanteil und seine Entwicklung sowie die Positionierung des Unternehmens im Verhältnis zu den Mitbewerbern.
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Die Besonderheiten der Märkte und ihre Attraktivität im Hinblick auf Profitabilität, Wachstum und voraussichtliche zukünftige Entwicklung sind gezielt herauszuarbeiten.
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Die identifizierten Wettbewerber sind hinsichtlich ihrer Anzahl und Größe zu benennen, ihre Strategie und ihre Stärken und Schwächen (technologisch, Vertrieb, Breite des Angebotes, wirtschaftlicher Erfolg, Kapazität usw.) sind angemessen darzustellen.
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Weiter sind auch die für die Branche wesentlichen Wettbewerbsfaktoren zu bestimmen und darzustellen. Dies sind neben der Intensität des Wettbewerbes die Frage, inwieweit mit neuen Anbietern gerechnet werden muss oder welche Rolle mögliche alternative Produkte spielen. Wo dies wesentlich ist, sind auch die Marktstärke der Kunden und Lieferanten darzustellen. So ist zum Beispiel in der Automobilzulieferindustrie die Stärke der Fahrzeughersteller für die Situation der Zulieferer von überragender Relevanz.
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Besondere Sorgfalt sollte auch der Frage gewidmet werden, warum sich die Kunden für das Unternehmen entscheiden:
| - | Warum kaufen die Kunden? |
| - | Wann kauft ein Kunde? |
| - | Wer trifft die Entscheidungen für den Kauf? |
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Am Ende sollte sich eine klare Aussage zur Positionierung des Unternehmens innerhalb der Branche oder des Branchensegments finden, die auch die Chancen und Risiken des Unternehmens in seinem Umfeld klar herausstellt.
3.2 Interne Unternehmensanalyse
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Die interne Unternehmensanalyse sollte alle Bereiche umfassen. Wesentliche Punkte sind dabei insbesondere:
| - | Qualität und Umfang der internen Informationssysteme, |
| - | Struktur und Profitabilität der Produkte, Dienstleistungen und Kunden, |
| - | Tiefe der Produktion oder Leistungserbringung, |
| - | Strategien des Unternehmens zur Reduzierung von Kosten, |
| - | Strategien zur Reduzierung der nichtproduktiven Bereiche, |
| - | Möglichkeiten zur Reduzierung des Netto-Umlaufvermögens, |
| - | Anpassungsnotwendigkeiten der Organisationsstruktur. |
3.2.1 Analyse der internen Informationen
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Interne Informationssysteme in Unternehmen sind häufig historisch gewachsen und damit insbesondere in kritischen Situationen nicht immer zielführend. Es hat sich bewährt, die in Unternehmen vorgefundenen Ergebnisrechnungen und Ermittlungen von Produkt-, Kunden- oder Spartenergebnissen umfassend kritisch zu hinterfragen. In vielen Fällen sind die Mechanismen zur Verrechnung von Kosten unvollständig oder berücksichtigen die aus der individuellen Komplexität (geringe Stückzahl, niedriges Auftragsvolumen, logistische Probleme, Inkassoschwierigkeiten usw.) resultierenden Kosten nicht zutreffend. Zudem liegen wichtige Daten vielfach gar nicht vor. Die Begründung, dass sich bestimmte Daten nicht oder nur mit massivem Aufwand ermitteln lassen, trifft in der Regel nicht zu.
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Mit einem Grundverständnis der Abläufe, der Organisation und mit angemessenem Pragmatismus lassen sich solche Werte fast immer in für eine Analyse ausreichender Präzision ermitteln. Die Ergebnisse sind für die Gesamtbetrachtung des Unternehmens von hoher Relevanz und helfen häufig auch der Unternehmensführung, ein besseres und klareres Verständnis für die eigene Situation zu entwickeln.
3.2.2 Produkt- und Kundenstrategien
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Auf Basis der ermittelten Informationen, ist die vom Unternehmen verfolgte Produkt- und Kundenstrategie zu ermitteln und kritisch zu hinterfragen. Im ersten Angang sind hierfür ABC-Analysen der Kunden und Produktangebote hilfreich.
3.2.3 Produktion
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Für eine umfassende Analyse der Produktion empfiehlt sich die Hinzuziehung spezialisierter Berater.
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Inwieweit sich im Produktionsbereich wesentliche Ansätze zur Optimierung ergeben, kann allerdings auch ein nicht umfassend technisch versierter Berater in der Regel schnell abschätzen. Im Rahmen einer Begehung der Betriebsstätten sollte man dazu das Augenmerk auf den Produktionsfluss legen. Eine effiziente Produktion reiht die einzelnen Prozesse logisch und ortsnah zueinander auf. Auf diese Art und Weise werden kostenträchtige innerbetriebliche Transporte und Zwischenlagerungen auf ein erforderliches Mindestmaß reduziert.
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Ein weiteres Merkmal für eine effiziente Produktion ist auch die Auftragsdurchlaufzeit. In einer effizienten Produktion erklären sich der Fertigungsbeginn und die Fertigstellung des Produktes in weitesten Teilen aus der notwendigen Dauer der einzelnen Prozesse. Erhebliche Pufferzeiten führen zu kostenintensiven Zwischenlagern und weisen auf Koordinations- und Abstimmungsmängel oder Kapazitätsengpässe hin.
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Zu hinterfragen ist auch, ob das Unternehmen sich bei seiner Produktion auf die wesentlichen Produktionsstufen beschränkt. Wurde für alle Prozesse die Alternative des Zukaufs oder der Drittvergabe angemessen analysiert und wurden die Ergebnisse umgesetzt?
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Wichtig ist auch, zu analysieren, ob die vom Kunden zwingend geforderten Voraussetzungen hinsichtlich Preis, Lieferzeiten und Qualität von der Produktion angemessen sichergestellt werden und ob die Differenzierungsmerkmale Preis, Qualität, Lieferzeit oder Service im Produktionsbereich bekannt sind und angemessen berücksichtigt werden.
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Sollten die vorgenannten ersten Schritte wesentliche Auffälligkeiten zeigen, so ist ein qualifizierter Berater hinzuzuziehen oder im weiteren Projektverlauf einzuschalten.
3.2.4 Möglichkeiten zur Kostenreduzierung
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Die Identifizierung von Kostenreduktionspotenzialen im Bereich der direkten und der Gemeinkosten ist eine wichtige, oft aber für den mit dem Unternehmen noch wenig vertrauten Berater, schwierige Aufgabe. Die identifizierten Potenziale sollten deshalb regelmäßig mit unterschiedlichen Ebenen im Unternehmen diskutiert werden, um zu vermeiden, dass Anregungen gegeben werden, die nicht umsetzbar sind, oder aber mit erheblichen anderweitigen Nachteilen verbunden sind.
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Wichtige mögliche Ansatzpunkte für eine Reduzierung der Kosten sind Überlegungen zur
| - | Losgröße, |
| - | Zukauf/Fremdvergabe, |
| - | Fokussierung auf margenstarke Produkte, |
| - | Konzentration auf wesentliche Kunden. |
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Sämtliche Vorschläge dieser Art sind hinsichtlich ihrer Auswirkung sorgfältig intern zu diskutieren. Dabei kann es auch hilfreich sein, betroffene Kunden in eine Analyse einzubeziehen, um festzustellen, inwieweit eine kostenorientierte Optimierung geeignet ist, die Kundenbeziehung zu gefährden oder zu sondieren, inwieweit der Kunde bereit ist, für bestimmte Produkte und Leistungen einen höheren (angemessenen) Preis zu zahlen.
3.2.5 Nichtproduktive Bereiche
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Das historische Problem, dass nichtproduktive Bereiche bei Anpassungsmaßnahmen häufig nicht mit einbezogen wurden, ist sicher so nicht mehr existent. Es bleibt aber das Problem, die Effizienz und damit die kostenoptimale Dimensionierung dieser Bereiche sicherzustellen.
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Mögliche Methoden hierzu sind der Drittvergleich (Benchmarking) oder im Zweifel eine tiefergehende umfassende Analyse, die vorhandene Kapazitäten und Transaktionsvolumen sauber ermittelt. Damit wird zum einen aufgezeigt, wieviel Zeit pro Transaktion zur Verfügung steht und damit die Angemessenheit der vorhandenen Kapazitäten leichter ersichtlich, zum anderen wird auch aufgezeigt, wo Probleme bestehen, die ein Vorhalten von zu hohen Kapazitäten erfordern.
3.2.6 Nettoumlaufvermögen
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Die Optimierung der Liquidität durch eine Reduzierung des Nettoumlaufvermögens (Forderungen, Vorräte, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen) weist in vielen Unternehmen erhebliches Potenzial auf.
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Forderungslaufzeiten und Kundenkonditionen werden in vielen Fällen nicht oder nur unsystematisch hinterfragt. Allzu häufig wird auch übersehen, dass Inkassoprobleme ihre Ursache typischerweise in der Auftragsannahme haben. Sorgfalt bei der Akzeptanz von Kunden und klar kommunizierte transparente Konditionen sind essentielle Voraussetzungen. Für dennoch auftretende Probleme sind ein konsequentes Mahnwesen und eine Rückkoppelung von Inkassoproblemen an den Vertrieb notwendig. Der Vertrieb sollte auch in das Inkasso eingebunden werden. Wenn im Vertrieb mit finanziellen Incentives gearbeitet wird, sollten diese auch das Inkasso berücksichtigen. Für Kunden, die nachhaltig die Zahlung verweigern, muss unbedingt ein Lieferstopp ausgesprochen werden, und es sollten keine weiteren Aufträge mehr angenommen werden.
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Bei kundenspezifischen Produkten ist dabei zu beachten, dass ein Lieferstopp rechtzeitig in der Produktion und ggf. auch im Einkauf Berücksichtigung findet. Alternativ mag es noch akzeptabel sein, wenn die weitere Belieferung an klare Vereinbarungen mit Vorkasse oder mindestens unmittelbarer Bezahlung für weitere Lieferungen und zur Tilgung der aufgelaufenen Rückstände gekoppelt ist. Dabei ist auch zu beachten, dass die Tilgung von Altforderungen ein Anfechtungsrisiko birgt, wenn der Kunde ausfällt. Insoweit sollte vorrangig die Bezahlung zukünftiger Lieferungen absoluten Vorrang haben.
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Bei der Zusammenarbeit mit einem Warenkreditversicherer sollten die von dem Warenkreditversicherer vorgegebenen Kreditlimits beachtet werden. Etwaige über die vom Warenkreditversicherer gewährten Kreditlimits hinausgehende Kreditierungen sollten einzeln genehmigt sein und einer fortlaufenden Kontrolle unterliegen. Bei kundenspezifischen Produkten sollte die Versicherung auch das bestehende Lagerrisiko mit umfassen.
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Möglichkeiten zur Reduzierung der Vorräte ergeben sich häufig aus dem Abgleich mit den eigenen historischen Daten des Unternehmens oder dem Vergleich mit entsprechenden Daten von Konkurrenten. Ergänzend zu prüfen ist die Entwicklung von Inventurbeständen mit Überreichweiten sowie veraltete Vorräte. Das Niveau der unfertigen Erzeugnisse und die notwendige Vorratshaltung im Produktionsbereich müssen kritisch hinterfragt werden.
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Auf der Lieferantenseite sind die Konditionen und Zahlungsziele zu analysieren. Durch die Einführung von Konsignationslagern, Depotsystemen u.Ä. ergeben sich weitere Möglichkeiten, die Kapitalbindung und damit die Liquidität zu optimieren. Da durch derartige Systeme die Bindung an den Lieferanten deutlich verstärkt wird, lassen sich diese zudem gut vermarkten.
3.2.7 Organisationsstruktur
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Die Organisationsstruktur des Unternehmens ist im Hinblick auf ihren logischen Aufbau und die angemessene Kommunikation zu überprüfen:
| - | Sind die Einheiten klar gegliedert? |
| - | Sind Mitarbeiter mit Leitungsfunktionen in den Budgetierungsprozess eingebunden und für Soll-Ist-Abweichungen verantwortlich? |
| - | Ist die Personalausstattung in den einzelnen Bereichen an die Unternehmensentwicklung der überschaubaren Vergangenheit angemessen angepasst worden? |
| - | Wurden in anderen Bereichen der Untersuchungen Krisenursachen festgestellt, die erkennbar auf fehlende oder unzureichende Kommunikation zurückzuführen sind? |
