Kitabı oku: «Unternehmenssanierung, eBook», sayfa 25

3.2.1 Marketing und Vertrieb

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Die erfolgreiche Umsetzung von kurzfristigen Maßnahmen im Einkauf und in der Produktion sind in der Regel dadurch determiniert, dass eine entsprechende „Schwungmasse“ zur Verfügung steht. Ohne das Vorhandensein einer „kritischen Masse“ im Einkauf oder aber in der Produktion zur Erzielung entsprechender economies of scale[30] gleicht die Sanierung eines Unternehmens dem Versuch, „ein fallendes Messer zu ergreifen“. Umgesetzte Maßnahmen erbringen nicht oder nicht im notwendigen Umfang die Kosten- bzw. Liquiditätseffekte, die geplant wurden, da sich z.B. die Bündelungseffekte im Einkauf nicht im vollen Umfang realisieren lassen oder aber die Auslastung der Maschinen nicht das notwendige Niveau erreicht. Die Erarbeitung und die Implementierung von entsprechenden Maßnahmen im direkten Bereich ist notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche Sanierung – sollte jedoch keine Stabilisierung auf der Vertriebsseite erfolgen und die notwendigen Volumen nicht generiert werden, steht ein Unternehmen nach relativ kurzer Zeit auf verlorenem Posten. Der Erfolg auf der Vertriebsseite liegt jedoch naturgemäß nicht vollständig im Entscheidungsbereich des Managements – ein Kunde muss zunächst ein entsprechendes Angebot annehmen. Auf der anderen Seite – und durchaus gegensätzlich zu dem was soeben beschrieben wurde – werden existierende Produkte bzw. Kundenbeziehungen im jedem Fall aufrechterhalten – nach dem Motto „koste es was es wolle“. Das Handeln wird demnach durch die irrige Annahme bestimmt, dass mit ausreichender Menge und damit einhergehenden „economies of scale“ schon ein positives Ergebnis erwirtschaftet werden wird.

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Die Ursachen für die Probleme, die zu einem nicht ausreichenden Erfolg in der Vergangenheit geführt haben, liegen im Vertrieb in der Regel auf der strategischen Ebene begründet. Deren Symptome in Form von rückläufigen Volumen und Preisen sowie dem Verlust von Marktanteilen werden erst über einen längeren Zeitraum sichtbar. Häufig werden Marktentwicklungen im Vertrieb bzw. im Marketing nicht realistisch eingeschätzt oder aber nur unzureichend kommuniziert. In der Praxis ist regelmäßig zu beobachten, dass markseitige Veränderungen nicht als nachhaltige Veränderung im Verhalten der Kunden antizipiert werden, sondern als eine kurzfristige Fehlentwicklung, die aber keinesfalls einen neuen Trend entstehen lässt. Dem eigentlich vorhandenen Druck durch diese Veränderungen im Markt wird somit nicht begegnet – mit entsprechend negativen Konsequenzen. Es wird kostbare Zeit für den notwendigen Veränderungs- und Anpassungsprozess verloren. Die Fehleinschätzung führt in der Folge zu einer in dem Planungsprozess zu optimistischen Einschätzung der Absatzmenge und der für die Produkte zu realisierenden Preise. Die Betriebsleistung wird aufgrund der geplanten Absatzmenge zu hoch eingeplant was wiederum zu einer Unterauslastung der Anlagegüter und somit in die Fixkostenfalle führt. Sofern ein Unternehmen sich in dieser Situation befindet, bleibt die Analyse der Ursachen meistens auf der Strecke und das bereits beschriebene Problem des Haltens von Kunden „um jeden Preis“ kommt zum Tragen. Die Gefahr, dass auch Kunden im Portfolio gehalten werden, die entweder aufgrund der Preisstellung oder aber aufgrund einer deutlich überdurchschnittlichen Komplexität im Verhältnis zum generierten Umsatz keine positiven Deckungsbeiträge erwirtschaften, ist dabei erheblich.

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Zur Ergreifung der zum Erfolg führenden Maßnahmen ist eine Analyse der Marktbedingungen- und Anforderungen sowie der Vertriebsprozesse (inkl. Vertriebsinnendienst bzw. Kundenservice) unumgänglich. Die Analyse sollte möglichst folgende Inhalte abdecken, um gezielte Maßnahmen einleiten zu können:

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Auf der Grundlage der Analyse des vorhandenen Kunden- und Produktportfolios und den Markterkenntnissen sollten die entsprechenden Maßnahmen initiiert werden. Hierbei sollte grundsätzlich eine Unterteilung in die am Markt ausgerichteten und den aufbau- sowie ablauforientierten Maßnahmen erfolgen, wobei auch im Vertrieb die operativen Maßnahmen mit einem direkten und kurzfristigen Einfluss auf das Ergebnis und die Liquidität im Vordergrund stehen sollten.

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Den direktesten Einfluss auf die Ergebnis- und Liquiditätssituation im Unternehmen haben in erster Linie Preisanpassungen. Analysen zeigen sehr häufig, dass sich die realisierten Preise bei Kunden für völlig identische Produkte und Dienstleistungen deutlich voneinander unterscheiden. Die Erfahrungen mit bereits in der Krise befindlichen Unternehmen zeigen das folgende Bild: Die Kunden mit überdurchschnittlich hohen Preisen und dementsprechend auskömmlichen Margen sind nicht mehr in dem erwarteten Umfang vorhanden. Vielmehr sind häufig einige wenige dieser „guten Kunden“ im Portfolio verblieben, darüber hinaus besteht der existierende Kundenstamm aus vielen kleinen Kunden mit niedrigen Mengen verknüpft mit zu niedrigen Preisen für die im Unternehmen hervorgerufene Komplexität. Darüber hinaus sind häufig wenige große Kunden mit sehr niedrigen Preisen im Kundenportfolio verblieben. Diese Anpassungen der Konditionen müssen entsprechend differenziert erfolgen. Die standardisierte Erhöhung der Preise um einen linearen Prozentsatz kann leider dazu führen, dass die verbliebenden Kunden mit auskömmlichen Margen sich anderweitig orientieren, wohingegen die Kunden mit einem niedrigen Preisniveau und/oder hoher Komplexität die lineare Preiserhöhung akzeptieren – final dürfte somit auf dem Pfad der Sanierung kein Fortschritt erzielt werden. Die Differenzierung sollte in drei Gruppen erfolgen.

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Die Analyse der Kundenbeziehungen offenbart eine Reihe von „historisch“ gewachsenen Verhaltensweisen, die zur Absicherung der Produkt- sowie der Servicequalität gegenüber den Kunden unbewusst gelebt wurden ohne, dass dies jemals Bestandteil der ursprünglich ausgehandelten Verträge war. Die Aufdeckung dieser Differenzen in der Analyse der Kundenbeziehungen muss in einen entsprechenden Maßnahmenplan münden. Lediglich über die Gewinnung von neuen Kunden lässt sich die Sanierung im Vertrieb nicht bewerkstelligen. Das aktive Management der existierenden Kundenbeziehungen und der konstruktive Dialog über die bestehenden Verträge und deren Einhaltung bzw. Veränderungen in einer Vielzahl von kleineren Maßnahmen birgt ein erhebliches Potenzial – zumal existierende Kunden sich häufig aufgeschlossen zeigen die bereits existierenden Verträge „anzupassen“, sofern dies wirtschaftlich in einem gewissen Rahmen bleibt. Hierzu gehört insbesondere das Berechnen von zusätzlichen Services wie kurzfristige Lieferung, besondere Anlieferung, Verpackung etc.

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Bei weiteren Maßnahmen im Bereich des Vertriebes sollte neben der kurzfristigen auch die mittel- und langfristige Wirkung betrachtet und vor diesem Hintergrund kritisch bewertet werden. Zu diesen Maßnahmen die u.U. kurzfristig, aber auch mittel- und langfristig den Absatz als auch den Umsatz beflügeln, gehören Preisrabatte, Kundengutschriften, Preissenkungen etc. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass die einmal gewährten, gegebenenfalls auch zeitlich limitierten Preisreduktionen zu höheren Absätzen führen, sich aber nur unter großen Schwierigkeiten und erheblichem vertrieblichem Aufwand korrigieren lassen. Die inhärente Gefahr für ein bereits in der Sanierung befindliches Unternehmen besteht darin, dass sich das Preisniveau lediglich auf ein niedrigeres Niveau absenkt. Zulässig und sinnvoll sind diese Maßnahmen dann, wenn damit Bestände von Produktionsüberhängen oder aber von Produkten, die zukünftig nicht mehr in das Produktportfolio gehören sollen, abgebaut werden. Auf diesem Wege führen die attraktiven Preise zu einem Liquiditätszuwachs, der in der Sanierungssituation notwendig sein kann, ohne dass das Preisniveau im verbleibenden Produktportfolio nachhaltig gefährdet wird.

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In diesem Zusammenhang erlangt auch die Preiskalkulation für die Produkte im Kontext mit der Umsetzung der Maßnahmen im operativen Bereich eine maßgebliche Bedeutung. In vielen Unternehmen wird nach wie vor eine sog. Zuschlagskalkulation auf Basis der aktuell existierenden Kostenstruktur zur Festlegung der Preisuntergrenzen für die Produkte durchgeführt. Sofern die im Unternehmen etablierten Prozesse sich (noch) nicht auf einem wettbewerbsfähigen Niveau befinden besteht die klassische Gefahr des sog. „aus dem Markt kalkulieren“ mit der Konsequenz, dass der Startpunkt für die Gespräche mit existierenden Kunden und zur Akquisition von Neukunden falsch gesetzt wird. Vielmehr sollte eine wesentliche Maßnahme in der Sanierung die Preiskalkulation auf Basis der angestrebten und mit Maßnahmen hinterlegten, verbesserten Ziel – Kostenstruktur sein. Dies mag im Einzelfall dazu führen, dass der selektiv betrachtete, potenzielle Auftrag nicht die erwünschten Deckungsbeiträge erwirtschaftet. Auf der anderen Seite werden die vorhandenen „economies of scale“ in der Produktion nicht negativ beeinflusst. Da die Anpassung der Strukturen bei geringeren Mengen zunehmend schwieriger wird hat das Aufrechterhalten von existierenden Kundenbeziehungen sowie die Gewinnung von neuen Kunden und Aufträgen auf Basis der mit Maßnahmen hinterlegten und erreichbaren Zielkosten für den nachhaltigen Sanierungserfolg eine große Bedeutung.

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Auf die vertrieblichen Prozesse ausgerichtete Maßnahmen bieten ebenfalls eine Reihe von Ansatzpunkten, die zum Sanierungserfolg beitragen können. Hierzu gehört insbesondere die Vergütung der im Vertrieb beschäftigten Mitarbeiter. Nach wie vor ist im Vertrieb – nebenbei bemerkt auch in erfolgreichen und nicht in der Sanierung befindlichen Unternehmen – eine rein umsatzabhängige Vergütung der Normalfall. Eine umsatzfokussierte Kultur führt im Ergebnis jedoch zu einem niedrigeren Preisniveau als die Fokussierung auf die Generierung von Deckungsbeiträgen oder aber der Hebung von „economies of scale“ durch zusätzliche Mengen oberhalb der Grenzkosten, um eine existierende und nicht oder nur unter Schwierigkeiten anzupassende Infrastruktur besser auszulasten. Die Erfahrung zeigt auch immer wieder, dass die Zeitspanne zur Erreichung von Bonuszielen einen erheblichen Einfluss auf das Verhalten im Vertrieb haben kann. Monatliche Ziele (und Boni) verhindern das Aufbauen von „Puffern“ für traditionell – vertrieblich betrachtet – „schlechtere“ Monate, um dann im Anschluss die Jahresziele zu erreichen. Die klare Vorgabe von Preisen und ein abgestufter Prozess zur Genehmigung von Rabatten, die über das Normalmaß hinausgehen, sind unumgänglich. Eine von der betrieblichen Situation unabhängige Preisgestaltung des Vertriebes darf es nicht geben.