Kitabı oku: «Zeitmanagement und Selbstorganisation in der Wissenschaft», sayfa 3

 In welchen oder zwischen welchen Bereichen meines Lebens kommt es (immer wieder) zu Wertekonflikten? Wie ging ich bisher bzw. wie gehe ich derzeit damit um?

 Wie löse ich externe Wertkonflikte, wenn ich etwa Beruf und Familie den gleichen Stellenwert gebe, meine Umgebung dafür aber wenig Verständnis zeigt?

Persönliche Werte-Hierarchie

Werte sind in aller Munde und auch in Soziologie und Philosophie wieder viel diskutiert. Dennoch gibt es keine allgemein akzeptierte Definition von Werten (etwa im Unterschied zu Tugenden oder Fähigkeiten) und keinen Konsens, wie verschiedene Arten von Werten zu klassifizieren sind.¹² Diese Fragen und auch die alten Debatten um die Subjektivität oder Objektivität von Werten, um deskriptive oder präskriptive, substantielle oder attributive Verwendungsweisen des Begriffs müssen hier ausgeklammert bleiben. Der Zweck der folgenden, keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebenden Tabelle ist ausschließlich praktischer Natur: Sie soll zu etwas mehr Klarheit bei der Selbsterkenntnis und -bestimmung verhelfen.

Dafür wurde hier eine einfache Einteilung in drei Kategorien vorgenommen. Manche Wertbegriffe sind genereller oder prinzipieller Natur (wie etwa Dankbarkeit, die hier gar nicht zugeordnet wurde), andere spezieller. Der Phänomenreichtum ist wichtiger als eine strikte Klassifikation. Einteilungskriterium gemäß der linken Spalte ist, ob ein Wert am meisten auf einen selbst, auf andere oder auf Sachen bezogen ist, aber natürlich betreffen viele auch die beiden anderen Bereiche. Eine hohe Trennschärfe zu erwarten, ist hier fehl am Platz.¹³

Sie können in den rechten Spalten jedem Wert 1 bis 5 Punkte geben, um abzuschätzen, wie wichtig er Ihnen ist. Suchen Sie dann Ihre zehn wichtigsten Werte und schreiben Sie diese unten heraus, um sie abschließend nochmals in eine Reihenfolge zu bringen.

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Selbsterkenntnis: Individueller Verhaltensstil

Worum es geht:

So unterschiedlich wie die spezifischen Herausforderungen an wissenschaftlich Tätige aufgrund ihres Faches, ihrer Stelle und Position, so verschieden wie ihre Lebenssituationen, Ziele und Werte sind auch ihre persönlichen Charakterzüge, Verhaltensstile und Arbeitsweisen mitsamt individuellen Stärken und Schwächen. Darauf ist einzugehen, damit Sie diejenigen Methoden auswählen und umsetzen können, die eine nachhaltige Verbesserung der Selbstorganisation bewirken. Denn die persönlichen Verhaltenspräferenzen haben erheblichen Einfluss auf das Zeitmanagement.

Individualität und Zeitgestaltung

Jeder Mensch ist einzigartig, ist ein Individuum im emphatischen Sinn. Das betrifft alle Ebenen: die biologische (vgl. Fingerabdruck oder genetische Ausstattung), die kognitive (Intelligenzprofil¹⁴), die ethische im Sinn des in Werten und Zielen ausgeprägten Ethos, die geschichtliche, kulturelle und gesellschaftliche Lebenssituation mit ihren Einflüssen, aber auch den Verhaltensstil. Selbstverständlich hängt das alles miteinander zusammen und bedingt sich gegenseitig mehr oder weniger. Vieles davon beeinflusst die persönliche Zeitgestaltung, etwa die Tagesleistungskurve, der Energiehaushalt, der Denkstil, die Reihenfolge der zu verwirklichenden Werte, Traditionen und sozialer Status sowie vor allem der Charakter.

Manche springen frühmorgens voller Energie aus dem Bett, andere sind erst am späten Vormittag ganz einsatzbereit, dafür aber auch spät abends noch wach. Italiener halten, wo möglich, eine lange Mittagspause, während Amerikaner gewohnt sind, das Essen nach einer halben Stunde zu beenden und an den Schreibtisch zurückzukehren. Die einen sind in der Lage, sich leicht zwei Stunden lang auf eine Sache zu konzentrieren, während die anderen öfters zwischen verschiedenen Tätigkeiten wechseln. [36]Manchen helfen große Tabellen und detaillierte Pläne beim Zeitmanagement, andere werden davon in Schrecken versetzt und kleben sich lieber Erinnerungszettel mit kleinen Bildchen oder Symbolen auf den Computer und die Schreibtischplatte oder an die Türe. Die einen haben immer ein offenes Ohr für ihre Mitmenschen, weil sie für sie da sein wollen, während die anderen begrenzte Sprechstunden einführen und ansonsten die Bürotüre schließen und das Telefon abstellen. Die eine analysiert und entscheidet schnell, der andere hält das für schlampig und besteht auf einer gründlichen Diskussion aller relevanten Gesichtspunkte.

Viele Zeitmanagement-Ratgeber und Trainings nehmen auf die Individualität wenig Rücksicht und können es auch schwer, da es objektiv schwierig ist, in einem Buch, dessen Leser unbekannt sind, oder in einem kurzen Seminar allen möglichen Stilen gerecht zu werden und individuell treffsichere Hilfen anzubieten. Sie beschränken sich notgedrungen auf allgemeine Regeln und Standardtipps und überlassen deren Auswahl und Adaptierung ganz der Leserin oder dem Trainingsteilnehmer. Je mehr aber ein Beruf von der Persönlichkeit dessen, der ihn ausübt, geformt wird, je gestaltungsoffener er ist, umso wichtiger ist es, der Individualität Rechnung zu tragen.

Wie kann man diesem Ziel etwas näher kommen? Eine Möglichkeit ist die Typisierung, also eine Ebene zwischen der Individualität im strengen Sinn und dem Allgemeinen, das für alle gelten soll, zu nutzen. Auf dieser Basis können dem Einzelnen Hilfen angeboten werden, sich selbst einzuschätzen und konkreter weiterzuarbeiten an der Anpassung der Zeitmanagement-Instrumente und Strategien an sein oder ihr persönliches Verhalten.

Nicht nur der Beruf an sich, sondern auch die Selbstorganisation, also nicht nur das „Was“, sondern auch das „Wie“ muss, so gut es geht, zur individuellen Persönlichkeit passen. Wo das auf Dauer nicht zusammenstimmt, wird es sehr anstrengend, hohe Leistungen zu erbringen. Umgekehrt winkt Erfolg dort, wo jemand sein Umfeld und seine Routinen so organisiert hat, dass die persönlichen Stärken genutzt werden und die Schwächen nicht zu sehr bremsen. Noch besser ist es, von der individuellen Selbsterkenntnis bis zu einer Selbstentwicklung zu kommen, sodass die eigene Person in ihrem ganzen Potenzial ausgeschöpft wird, um den verschiedenen situativen Anforderungen besser zu entsprechen. Es geht also um eine wechselseitige Anpassung von Umfeld und Verhalten, die wir alle intuitiv ständig leisten, die aber bewusst verbessert werden kann, um Reibungsverluste, die bis zu Blockaden gehen können, zu vermeiden. Wer eine hohe Fähigkeit zu einer solchen Übereinstimmung erreicht hat, bemerkt das durch schnelleres und effektiveres Arbeiten, höhere Zufriedenheit und Ausgeglichenheit und im [37]Normalfall mehr Erfolg. Von solchen Menschen wird oft gesagt, sie seien „ganz sie selbst“ bei dem, was sie tun – ob es nun die stille und einsame Arbeit am Schreibtisch ist oder die begeisternde Vorlesung, effektives Führungshandeln oder wertvolle kollegiale Mitarbeit im Forschungsteam.

Warum geht eine Dozentin gerne in mündliche Prüfungen und genießt es, die Studierenden bei der Gelegenheit ein Stück weit persönlich kennenzulernen, hat auch nichts dagegen, dabei die Zeit zu überziehen, während ein anderer lieber Multiple-Choice-Tests entwickelt und einsetzt, weil sie eine standardisierte und rasche Benotung ermöglichen?¹⁵ Warum ergreift ein Institutsvorstand sofort eine sich bietende Gelegenheit, ein großes drittmittelfinanziertes Forschungsprojekt zu beantragen, und setzt die dafür nötigen Schritte auch gegen Widerstände durch, während eine Kollegin sehr lange überlegt und am Ende mehr Bedenken und Gegenargumente ausformuliert hat als Konzepte? Warum scheint eine Professorin dankbar zu sein für persönliche Gespräche, nach denen sie sich rasch und inspiriert wieder ihrer Arbeit widmet, während ein anderer sich durch jeden Besucher aus der Konzentration herausgerissen und gestört fühlt?

Diese Beispiele zeigen, wie der individuelle Verhaltensstil die vielen täglichen zeitrelevanten Entscheidungen beeinflusst. Sie wollen nicht nahelegen, dass es in den diversen Situationen nur ein „richtiges“ Verhalten gäbe, wohl aber, dass es wichtig ist, seine spontanen Verhaltenspräferenzen zu kennen, Ursachen für Ineffektivität zu identifizieren und die Bedingungen, unter denen man gut arbeiten kann, auch gegenüber anderen zu sichern. Auch die angemessene Planung hängt davon ab.

 Wie wichtig ist es mir, für das Entwerfen eines Vortrags oder das Verfassen einer Arbeit große Zeitblöcke zu reservieren, in denen ich Unterbrechungen ausschalte?

 Wie wichtig ist es für mich, durch Diskussionen z.B. auf Tagungen Inspirationen zu erhalten?

 Wie viel ruhige Abgeschlossenheit brauche ich, wie oft sollte ich meine Projekte in den mündlichen Diskurs einbringen?

Alle angeschnittenen Fragen erlauben eine interessante psychologische Debatte. Für eine solche ist hier nicht der Ort und die Zeit – unser Ziel ist, [38]Ihnen ein heuristisches Instrument an die Hand zu geben, mit dessen Hilfe Sie Ihr persönliches Verhalten, dessen Wirkkraft und Dysfunktionalitäten Sie aus Erfahrung einigermaßen kennen, systematisch besser verstehen und steuern können. Wir verlassen uns dabei auf ein wissenschaftlich gut validiertes, praktisch hervorragend ausgearbeitetes und millionenfach bewährtes Persönlichkeitsmodell.

Ein Modell zur Beschreibung und Entwicklung des Verhaltens

Das aufgrund der theoretischen Arbeit von William Moulten Marsten von John G. Geier weiterentwickelte Modell¹⁶ beschreibt einen wesentlichen Faktor, der menschliches Verhalten steuert, welchen man umgangssprachlich und ungenau mit Charakter oder Persönlichkeit bezeichnet. Selbstverständlich spielen auch kognitive Überzeugungen und Werte eine wichtige Rolle bei Entscheidungen, und hinter den individuellen Verhaltensdispositionen stehen lebensgeschichtliche Erfahrungen seit der Geburt. Aber was das Modell erfasst, sind derzeit beobachtbare Verhaltenstendenzen, und das bedeutet ein Vierfaches:

Erstens geht es um Verhalten an der Schnittstelle von Person und Umwelt, das im Prinzip von anderen auch wahrgenommen werden kann – nichts tief im „Inneren“ oder der Vergangenheit Verborgenes. Zweitens geht es um spontane Tendenzen, die natürlich nicht automatisch umgesetzt werden, weil im Normalfall die Möglichkeit besteht, sich zu einer anderen Reaktion zu entschließen. In Stresssituationen jedoch steigt die Wahrscheinlichkeit, den spontanen Verhaltenspräferenzen gemäß zu reagieren. Drittens sind diese das Individuum charakterisierenden Tendenzen oder Verhaltensdispositionen in gewissen Grenzen veränderbar. Sie haben sich in ständiger Auseinandersetzung mit der Umwelt entwickelt, angefangen bei den Eltern bis hin zu einem spezifischen Wissenschaftsstil, und können und müssen auch in Zukunft an neue Situationen und andere Menschen angepasst werden. Viertens haben wir alle durch diese meist intuitiven Anpassungsleistungen an diverse Ansprüche ein Repertoire von Verhaltensstilen entwickelt, die für verschiedene Situationen und Personen jeweils angemessener sind: Der Institutsvorstand wird als Chef etwas anders auftreten als in seiner Rolle als Vater eines Kleinkindes, oder die Assistentin wird in einer Kommissionssitzung etwas andere Verhaltenstendenzen[39] zeigen, als wenn ein Student in der mündlichen Prüfung verzweifelt zu weinen beginnt.

Daraus folgt, dass Sie bei Ihrer Selbsteinschätzung an eine typische Situation denken sollen, für welche Sie Ihre Verhaltenspräferenzen besser verstehen wollen.

 Würde ein Sportsfreund mein typisches Verhalten anders beschreiben als eine Hörerin meiner Vorlesung?

 In welchen häufigen beruflichen Situationen fühle ich mich sicher, spüre ich, dass ich die Anforderungen leicht erfüllen kann? In welchen Situationen bin ich unsicher und ahne, dass jetzt ein anderes Verhalten besser wäre?

Zwei Faktoren bestimmen unmittelbar das Verhalten eines Menschen: wie die Umwelt spontan wahrgenommen wird, als eher feindlich oder freundlich, und wie die Person sich selbst wahrnimmt, als stark oder schwach. Aus dieser Wahrnehmung resultiert, wie bestimmt oder zurückhaltend reagiert wird.

In der ersten Dimension gibt es eine Bandbreite von Wahrnehmung der Welt als herausfordernd und anstrengend auf dem einen Extrem, als förderlich und angenehm auf der anderen Seite. Darin spiegelt sich die fundamentale motivationale Dualität von Schmerz und Lust wider. Natürlich kann ein solcher Eindruck durch Überlegen korrigiert werden: Auch wer allgemein dazu neigt, seine Umwelt als positiv für sich wahrzunehmen, kann sich z.B. dessen bewusst werden, dass ein Gutachter im Habilitationskolloquium nicht wohlgesonnen ist, und wird entsprechend vorsichtiger agieren. Es geht aber hier darum, die spontane Färbung der Weltwahrnehmung zu erkennen und ebenso der Reaktionsneigung in der zweiten Dimension, also die unwillkürliche Disposition zu starkem, offensivem, bestimmtem oder zu defensivem, zurückhaltendem Auftreten.

Um mit den beiden Dimensionen, die Verhalten bestimmen, vertrauter zu werden, zeichnen Sie sich zwei Skalen: Auf der einen tragen Sie ein, wie die Welt auf Sie wirkt zwischen den Polen „anstrengend“ und „angenehm“, auf der zweiten, wie Sie häufig zu reagieren geneigt sind, zwischen „bestimmt“ und „zurückhaltend“.

Insoweit es richtig ist, dass diese beiden Faktoren der Wahrnehmung der Umwelt zwischen günstig und ungünstig sowie der Selbstwahrnehmung zwischen stärker und schwächer die spontanen Verhaltenstendenzen bestimmen,[40] sind sie so miteinander zu verbinden, dass sich die vier grundsätzlich möglichen Kombinationen als Haupttendenzen ergeben. Diese werden mit den vier Buchstaben D, I, S und G bezeichnet. Sie stehen für vier Adjektive, die so ungefähr die jeweilige Tendenz charakterisieren, aber im allgemeinen Sprachgebrauch oft mit Wertungen verbunden sind, die das Verständnis erschweren können. Darum ist es wichtig, sich von Konnotationen dieser Worte frei zu halten und zu verstehen, wie jede Haupttendenz aus den beiden erklärten Dimensionen entsteht:

D: Wenn das Umfeld als fordernd und anstrengend erlebt wird und die Reaktion bestimmt oder offensiv ist, sprechen wir vom „dominanten“ Verhaltensstil. Das Bestreben ist, sich durchzusetzen, Ergebnisse zu erzielen auch gegen Widerstand, die Dinge rasch und energisch anzupacken.

Menschen mit einem hohen D-Faktor sind selbstbewusst, risikobereit, entscheidungsfreudig und konsequent.

 Wie sehr trifft diese Beschreibung auf mein Verhalten zu?

 Wie viele Punkte von 1–5 würde ich mir geben?

I: Wo wie beim D die Reaktion bestimmt ist, aber das Umfeld als wohlwollend und förderlich wahrgenommen wird, liegt die „initiative“ Haupttendenz vor. Sie will mit anderen zusammen die Dinge weiterbringen und gewinnen: Menschen von einem Vorhaben überzeugen und dazu motivieren. Da das Umfeld gar nicht so anstrengend erscheint, kann man ja spielerisch gewinnen.

Personen mit einem hohen I-Faktor sind demnach offen, optimistisch, kommunikativ, vielseitig und somit unterhaltsam.

 Wie sehr trifft diese Beschreibung auf mein Verhalten zu?

 Wie viele Punkte von 1–5 würde ich mir geben?

S: Wo eine ähnliche positive Weltwahrnehmung vorherrscht, aber dennoch die Reaktion zurückhaltend ist, sprechen wir vom „stetigen“ Verhaltenstyp: Er will gerne mitmachen, aber nicht an vorderster Front, sondern unterstützend. Er ist zufrieden damit, im Hintergrund seinen anerkannt wichtigen Beitrag zum Ganzen zu leisten.

Er gilt als hilfsbereit, einfühlsam, ruhig und geduldig.

 Wie sehr trifft diese Beschreibung auf mein Verhalten zu?

 Wiev iele Punkte von 1–5 würde ich mir geben?

G: Eine zurückhaltende Reaktionsneigung in einem herausfordernden Umfeld führt zur „gewissenhaften“ Tendenz. Die – gegenüber D – defensivere Variante der Auseinandersetzung mit Anstrengendem oder gar riskant Erscheinendem will die Dinge richtig machen und „auf Nummer sicher gehen“. Sie arbeitet sorgfältig und nach genauen Plänen.

Menschen mit einem hohen G-Faktor sind qualitätsbewusst, diszipliniert, analytisch und faktenorientiert.

 Wie sehr trifft diese Beschreibung auf mein Verhalten zu?

 Wie viele Punkte von 1–5 würde ich mir geben?

Wenn die beiden Dimensionen miteinander geschnitten werden, ergibt sich ein einprägsames Übersichtsbild:

[41]

 In welchem der vier Quadranten liegt meine spontane Verhaltenspräferenz in einer typischen beruflichen Situation?

 Wie würde mich eine Person einschätzen, die mich gut kennt und schätzt?

[42]Es ist nun sehr wichtig, zu sehen, dass jeder Mensch alle vier Verhaltensdispositionen in sich hat – allerdings in einer einzigartigen „Mischung“. Außerdem sind alle allgemeinen Wertungen der vier Haupttendenzen hintanzuhalten: Keine ist an sich besser oder schlechter als die anderen, alle vier sind wichtig – nur in manchen Situationen mehr die einen, in anderen mehr die anderen. In jedem menschlichen System wie einem Team oder einer Familie werden alle vier Tendenzen gebraucht: Ohne D-Faktor werden Entscheidungen zu langsam getroffen und bei Schwierigkeiten nicht durchgesetzt; ohne I fehlt die motivierende und verbindende Kraft und die Flexibilität, sich neuen Ideen zu öffnen; ohne S stocken gemeinsame Vorhaben, wenn es an die geduldige und routinemäßige Umsetzung geht, und die Gruppe kann auseinanderfallen; ohne G fehlt das nötige kritische Element, das sorgfältige Prüfen und Abwägen.

Wahrscheinlich haben Sie beim Durchdenken der Erläuterung des Verhaltensmodells sich selbst schon intuitiv eingeschätzt. Um das genauer zu erheben, ist es sehr empfehlenswert, ein persolog®-Persönlichkeits-Profil mit der Hilfe eines zertifizierten Trainers oder einer Trainerin zu erstellen. Dabei können Sie sich nicht nur einem der vier Haupttypen, sondern auch einem kombinierten Stil zuordnen (insgesamt zwanzig) und bis zu sieben Interpretationsstufen durcharbeiten.¹⁷ Dabei werden drei Verhaltensprofile erstellt und grafisch aufbereitet, was tiefer- und weitergehende Schlussfolgerungen für Ihre persönlichen Überzeugungen, Ihre Selbstentwicklung in Bezug auf Erfolgsstrategien, Stresspotential und Kooperation erlaubt.

Verhaltensstil und Zeitgestaltung

Wie ein Mensch mit Terminen und Zeitdruck umgeht, inwieweit er sich und andere diszipliniert, wie es mit seiner Pünktlichkeit, Verlässlichkeit und Zielkonsequenz aussieht, hängt stark von seinem Verhaltensstil ab. Um sich über die Folgen der vier Haupttendenzen für das Zeitmanagement klarer zu werden, sehen Sie in der folgenden Tabelle die wesentlichen Charakteristika jedes Stils.¹⁸

[43]

Unterstreichen Sie mit einem Bleistift diejenigen Aussagen, die auf Sie zutreffen, und streichen Sie durch, was nicht passt. Sie selbst entscheiden, was für Sie wichtig ist, vor allem, wenn Sie auch eine sekundäre Tendenz haben, die teilweise dem primären Verhaltenstyp widersprechen kann (D und S oder G und I). Vergessen Sie nicht, dass Sie sich für eine bestimmte Situation selbst einschätzen.

[44]Notieren Sie sich Ihre persönlichen Schlussfolgerungen, was Sie nun besser verstehen und worauf Sie in Zukunft besonders achten möchten. Wählen Sie aus dem reichen Angebot an Methoden und Ideen in diesem Buch das aus, was zu Ihrem Verhaltenstyp passt.

Das innere Team

Die Vorstellung eines inneren Teams ist ein Coaching-Instrument, um vor allem in Entscheidungssituationen mehreren Gesichtspunkten eine Stimme zu verleihen. Statt in seinen Gedanken immer zwischen Ja und Nein, Schon und Aber hin- und herzuspringen, werden diese in ein geordnetes Gespräch gebracht. Hilfreich ist es, diesen Stimmen Namen zu geben und sich vielleicht dabei eine Gestalt und ein Gesicht vorzustellen.

Das lässt sich gut mit dem Verhaltensprofil verbinden: Stellen Sie sich vor, Ihre vier Tendenzen sitzen an einem Konferenztisch und diskutieren die anstehende Frage. Was sagt Ihre D-Tendenz? Wie stark oder schwach ist sie? Was sagen, wie argumentieren die anderen Tendenzen, und wie sehr können sie sich Gehör verschaffen?

Spüren Sie, dass es in dieser Situation wichtig wäre, eine der Tendenzen zu stärken? Oder dass sich gewohnheitsmäßig eine Tendenz lautstark meldet, während sie jetzt gerade nicht so wichtig wäre?

Wer entscheidet letztlich? Nun, Sie selbst! Sie sind ja nicht eine Ihrer Tendenzen und auch nicht deren Mischung, sondern haben die Freiheit, zu entscheiden. Wahrscheinlich wird Ihnen Ihr inneres D dabei helfen.

Ein Beispiel: Sie wurden angefragt, bei einem Kongress im Ausland nächstes Jahr einen Vortrag zu halten. Das gewünschte Thema haben Sie noch nicht direkt behandelt, es wäre eine Erweiterung Ihres speziellen Forschungsgebiets, die Sie interessiert. Andererseits befürchten Sie, für die Vorbereitung zu viel Zeit zu benötigen, ohne jetzt schon genau zu wissen, was nächstes Jahr noch alles an Lehrveranstaltungen, administrativen und anderen Aufgaben auf Sie zukommt. Sie müssen aber jetzt zu- oder absagen.

Nehmen Sie ein weißes Blatt Papier und schreiben das Datum in eine Ecke. In die Mitte zeichnen Sie mit Buntstift einen Kreis, der den Konferenztisch symbolisiert. Auf ihn schreiben Sie groß das Thema Ihres Vortrags. Rundherum skizzieren Sie in verschiedenen Farben vier Gestalten [45]mit Köpfen in Form der Buchstaben D, I, S und G, vielleicht je größer, desto stärker diese Tendenzen bei Ihnen jeweils sind.

Ordnen Sie die verschiedenen Gedanken, die Ihnen zu der Frage kommen, je einer Tendenz zu und notieren Sie diese in Form von Sprechblasen zu den jeweiligen Gestalten, z.B. derart:

D: „Wir sollten zusagen, können ja auch kurzfristig wieder absagen.“

G: „Das ist nicht fair. Dann werden wir vielleicht nie wieder eingeladen.“ I: „Aber das Thema ist sehr interessant!“

S: „Und es lässt sich auf der Basis unserer Dissertation relativ leicht ausarbeiten.“

… usw.

Während dieser Diskussion Ihres inneren Teams können Sie oft schon spüren, welche Tendenz sowohl zu Ihrer Persönlichkeit als auch zur Situation passt oder eben weniger. Zugleich merken Sie, dass Sie alle vier Möglichkeiten (in verschiedenem Ausmaß) in sich tragen, und können diese ein Stück weit bewusst verstärken oder abschwächen.

Wenn Ihnen nichts mehr einfällt, legen Sie das Blatt beiseite und reflektieren es etwas später noch einmal, um Ihre Entscheidung zu treffen.

Kooperation, Kritik, Konflikt

Wenn Sie das Grundprinzip dieses Verhaltensmodells verstanden haben, werden Sie sofort auch Mitmenschen besser verstehen und angemessener mit ihnen umgehen können. Vielleicht kommen Sie auch dazu, anzuerkennen, dass Personen mit anderen Verhaltenstendenzen als Ihre eigenen Sie gut ergänzen können, wenn Sie sich beide dieser Komplementarität bewusst sind.

Soweit das nicht der Fall ist, liegt es nahe, dass in der Zusammenarbeit mit Menschen, mit denen Sie viel zu tun haben, die aber vermutlich gegensätzliche Tendenzen haben, Missverständnisse, Reibungen und Konflikte entstehen. Besonders in herausfordernden Situationen stört man einander, weil die Problemlösungsstrategien verschieden sind. Es wird kritisiert (offen oder in unproduktiver Weise gegenüber Dritten), ohne dass die Kritik die an sich positive Unterschiedlichkeit adäquat berücksichtigt. So wird Energie und auch Zeit vergeudet. Das können Sie vermeiden, wenn Sie sich vorher folgende Fragen stellen:

 Wer in meinem Arbeitsumfeld zeigt einen offenbar gegensätzlichen Verhaltensstil?

 [46]Wie ist diese Person in der obigen Übersicht der vier Verhaltensstile einzuschätzen?

 Welche Bedürfnisse, Stärken und Schwächen dieser Person erkenne ich in den Beschreibungen wieder?

 Wie muss ich auf sie zugehen, damit sie sich wertgeschätzt fühlt?

 Wie könnte ich meine Bedürfnisse besser kommunizieren, um selbst gut arbeiten und meine Stärken nützen zu können?

Im Kapitel VI.1 „Fokus Forschung“ finden Sie weitere Hinweise zum effektiven Zusammenarbeiten in Teams oder Forschungsgruppen mithilfe dieses Persönlichkeitsmodells.

[47]3

Zeitgestaltung im Lebenshorizont: Karriereplanung, Integration und Balance

Worum es geht:

Eine Planung, die sich in den Horizont des Lebens insgesamt einfügt und dazu hilft, diese Weite auszuleben, hat mindestens zwei Dimensionen: Sie erstreckt sich in der Perspektive der beruflichen Zukunft in die Länge, um sich nicht im kurzfristigen Reagieren auf gerade Begegnendes zu erschöpfen. Dabei berücksichtigt sie auch biologische, rechtliche und finanzielle Rahmenbedingungen. Sie hat aber auch genügend Breite, um alle wichtigen Lebensbereiche und Rollen zu integrieren. In anderen Berufen ist die Wahrscheinlichkeit, geregelte Arbeitszeiten und so ein gelingendes „Privatleben” zu haben, größer. In der Wissenschaft hingegen herrschen trotz höherer Flexibilität doch oft Bedingungen, die es schwierig machen, anderen als den beruflichen Lebensbereichen Zeit zu widmen und eine Balance zwischen allen zu entwickeln. Das betrifft besonders die Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie das Alter bis 40 Jahre. Gleichzeitig ist die Karriereplanung mit vielen Unsicherheiten behaftet.

In der Annahme, dass auch in der Wissenschaft das Leben als Ganzes gelingen können muss, werden in diesem Kapitel nach einer Situationsdiagnose eine individuelle Rollenanalyse, die Ausdifferenzierung des „Privaten” in drei Lebensbereiche und die Unterscheidung dreier Kategorien von Zielen vorgeschlagen. Die Methode des Jahres-Spielplans erlaubt eine sinnvolle Integration der wissenschaftlichen Arbeit in das Leben.

Wissenschaftliche Karriere- und Lebensplanung

Was die Balance im Leben eines Wissenschaftlers und besonders einer Wissenschaftlerin¹⁹ so schwierig macht, ist die typische Vermischung von Arbeits- und Freizeit und die weithin akzeptierte Meinung, dass mindestens ein hundertprozentiger Einsatz für den Erfolg nötig sei (siehe Kapitel I). Diesem Stress-Programm korrespondiert aber keine Sicherheit im Karriereverlauf, darum müssen viele junge Wissenschaftler gleichzeitig auch an beruflichen Alternativen arbeiten. Sonst droht das gängige Schreckbild des promovierten Taxifahrers. In der mittleren Lebensphase möchten viele außerdem eine Familie gründen.

Die praktische Konsequenz dieser heraus- oder überfordernden Situation ist oft, dass man sich von einem mittelfristigen Ziel (wie z.B. Promotion, [48]einer Vertragsverlängerung oder einem neuen drittmittelfinanzierten Forschungsprojekt) zum nächsten weiter „wurstelt” und dabei weder mögliche alternative Berufswege noch eine Liebesbeziehung langfristig aufbaut.

Stattdessen wäre es strategisch besser und auch für das eigene Wohlbefinden förderlicher, von vornherein eine zweite berufliche Schiene zu legen. Wenn Sie zusätzlich zum wissenschaftlichen Standbein auf einem Spielbein stehen, werden Sie sich nicht eines Tages in einer einzigen Möglichkeit gefangen fühlen.

Was das konkret heißen kann, ist in den einzelnen Fächern so unterschiedlich, dass es unmöglich ist, hierfür pauschale Ratschläge zu erteilen. Für Graduierte der Jurisprudenz, (Veterinär-)Medizin, Technik und Naturwissenschaften bieten sich Standardalternativen an, während beispielsweise Germanisten oder Philosophen mit viel Kreativität und Flexibilität an das Finden weiterer Berufsmöglichkeiten herangehen müssen.²⁰ Der Schuldienst ist nicht für alle eine mögliche oder attraktive Alternative. Es empfiehlt sich, Zeit in die Pflege von Netzwerken und Kontakten zu investieren, die sehr oft die Basis für neue berufliche Optionen bilden.

Bedenken Sie, dass Zeit Leben ist und dass es bei den grundsätzlichen Planungen um Jahre Ihres Lebens geht. „Beachte das Vorhaben deines ganzen Lebens! Ihm muss alles entsprechen, was wir tun... Wir verfehlen uns, weil wir alle über die Teile des Lebens nachdenken, aber niemand das ganze überlegt.”²¹

Um Kriterien für die Bewertung von Berufsmöglichkeiten zu haben, stellen Sie sich der grundsätzlichen Frage, was Sie überhaupt erreichen wollen – beruflich wie auch privat. Entwickeln Sie eine „Vision” Ihres Lebens und ein Bewusstsein Ihrer „Mission” oder Berufung, das heißt eine Antwort auf die Frage, wozu Sie überhaupt da sind oder wofür Sie letztlich leben wollen.

[49]Berufungsfindung, Visionsentwicklung und Lebensplanung sind etwas sehr Individuelles und können nicht im Rahmen dieses Buches angeleitet werden. Wir empfehlen Ihnen, die Unterstützung durch ein Coaching in Anspruch zu nehmen.²²

Für Ihre Karriereplanung sollten Sie Meilensteine definieren und identifizieren, wo Weggabelungen auftauchen dürften, an denen Entscheidungen zwischen Alternativen fällig werden. Überlegen Sie, wie konkret, wie wahrscheinlich und wie langfristig die Aussicht auf die nächste Phase oder Stufe in Ihrer Laufbahn sein muss, um sich darauf einzulassen. Seien Sie sich des Preises bewusst, welchen Sie über längere Sicht für das weitere Verfolgen Ihrer akademischen Karriereziele bezahlen müssen – in Bezug auf soziale Sicherheit, Einkommen, Versäumen alternativer beruflicher Einstiegsmöglichkeiten, Privat- und Familienleben. Das Prinzip Hoffnung ist an sich gut, aber zu viele schaffen es nicht, ihre Wünsche zu verwirklichen, und vermeiden, sich rechtzeitig Fragen und eventuell unangenehmen Entscheidungen zu stellen. Hilfreiche Fragen dieser Art könnten sein:

Wenn Sie gerade Ihr Studium abschließen und sich eine Promotion überlegen:

 Welche zusätzlichen Chancen bietet mir ein Doktortitel? Wie wichtig ist mir die damit verbundene Ehre?

 Welchen Stellenwert hat für mich die wissenschaftliche Tätigkeit an sich, welche Faszination übt sie auf mich aus?

 Welche anderen Ziele habe ich für die nächsten fünf Jahre?

 Welche Alternative im Sinne eines rascheren Berufseinstiegs außerhalb der Hochschulen gibt es jetzt schon, und welche Möglichkeiten eröffnen sich voraussichtlich nach meiner Promotion?

Vor allem, falls Sie aus dem Ausland kommen: