Kitabı oku: «Vertrieb geht heute anders», sayfa 3

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Die Schnellen fressen die Langsamen und jetzt sogar die Großen

Interessanterweise hinken der aktuellen digitalen Entwicklung derzeit Branchen hinterher, von denen wir es nicht erwartet hätten, wie etwa Beratung und Dienstleistung – speziell die Finanzdienstleistungen. Gerade hier tobt jedoch der Kampf der Etablierten gegen die schnellen und aggressiven Fintechs und Securetechs erbittert. Eine Flut an digitalen Finanz- und Versicherungsplattformen und Apps schwappt über die bisherigen marktbeherrschenden Player hinweg, die sich bemühen, mit Ausgründungen und Zukäufen den Anschluss zu schaffen und mit ihrem Geld neue Ideen zu übernehmen und größer in den Markt zu bringen. Dabei geht es ihren Geschäftsmodellen zum Teil massiv an den Kragen – schauen wir uns den Markt zum aktuellen Stand 2018 / 2019 mal überschlägig an (wenn du dieses Buch zwei oder drei Jahre nach Erscheinen liest, wird das natürlich schon wieder nostalgischen Charakter haben): Digital Services, wie moneymeets beispielsweise, verzeichnen Riesenzuläufe an Neukunden, da sie die Provisions- und Kickback-Modelle der Finanzdienstleister offenlegen und ihre Kunden an diesen beteiligen. Dadurch können sie konkurrenzlos günstig sein. Die 2011 bzw. 2013 gegründeten Einlagenvermittler Deposit Solutions und Raisin haben bereits im vierten Quartal 2018 Einlagen im unteren zweistelligen Milliardenbereich vermittelt. In allen (klassischen Finanzdienstleister-)Bereichen, in denen es etwas zu vermakeln gibt, sind mittlerweile digitale Start-ups am Drücker, auch beim Investment in Immobilienprojekte sowie bei der Anlageberatung: Allein 23 deutsche »Robo Advisor« listet Anfang 2019 die Website robo-advisor.de auf – und ihrem Ansatz ist inhärent, dass Kunden ihre Vermögens- und Anlageverwaltung direkt und selbst online tätigen.

Abbildung 1: Die aktuelle Bedeutung der Digitalisierung in den Unternehmensbereichen

(Van Dick et al. 2016, S. 6)

Abbildung 2: Die aktuelle Bedeutung der Digitalisierung in den Branchen

(ebd.)

»Smartphone-Banken« wie die N26 steigen quasi aus der Gründungsphase heraus mit Milliardenbewertungen in die Riege der Unicorns auf, der Milliarden-Start-up-Unternehmen, und eine Vielzahl neuer Apps und Businesses bieten Kunden an, nicht nur ihre sämtlichen finanzrelevanten Konten, sondern gleich auch ihr Vertragswerk und ihre Vermögensanlage über die Analyse der laufenden Abbuchungen beispielsweise von Telekommunikations- und Stromanbietern aufzulisten, sofort mit anderen Anbietern zu vergleichen – und zu kündigen oder zu kaufen. Der wechselfreudige digitale Kunde sieht dabei keinen Vertriebsmitarbeiter oder Berater mehr – und umgekehrt. Das macht hier was mit dem Vertrieb! Das ist schlicht »das Ende des Verkaufens«. Zumindest, wie wir alle es noch kennengelernt haben.

Fintechs: Vom Wirbelwind zum Plattformgeschäft

Aber weiter im Text: Zahlungsdienstleister Wirecard stellt gerade den Markt auf den Kopf – er hat es zudem in kürzester Zeit auf eine Marktkapitalisierung von fünfeinhalb Milliarden Euro gebracht und im Sommer 2018 der Deutschen Bank den Titel als wertvollstes deutsches Geldinstitut abgejagt. Über das Jahr 2019 hinaus avisiert das Unternehmen schon jetzt weitere Wachstumsprognosen. Mit dem Boom des Online-Shoppings verdienen Firmen wie Wirecard oder Adyen Milliarden. PayPal ist mittlerweile das Bezahlsystem der Wahl für die Kunden von heute – ein Unternehmen, das diese Option nicht anbietet, wird von Kunden gnadenlos abgestraft. In diese Kerbe hauen auch Google Pay und Apple Pay, das Ende 2018 nach 26 anderen Ländern auch in Deutschland gestartet ist und den Kunden die (analoge) Geldbörse abnehmen will – wobei das so ziemlich der einzige Teilmarkt ist, mit dem sich sämtliche Fintechs schwertun, denn der Deutsche liebt sein Bargeld. Daher ist der Bereich Peer-to-Peer-Payment gerade noch das »Auge der Stille« des digitalen Hurrikans, der die ganze Finanzdienstleister- und Versicherungsbranche durcheinanderwirbelt und dort auch im Vertrieb und Kundengeschäft B2C und B2B keinen Stein mehr auf dem anderen lässt. Wirecard wirkt übrigens auch an Apple Pay mit und will laut manager magazin seine Wertschöpfungskette mit Zusatzdiensten wie Gutscheinen oder Versicherungen ausbauen. Denn so erhalten diese Unternehmen Relevanz für ihre Kunden: indem sie möglichst alle Leistungen aus einer Hand anbieten und / oder sich als Plattform aufstellen, die alle Möglichkeiten vereint. Wirecard-Wettbewerber Adyen schreibt sich das auch gleich in den Claim: »The payments platform built for growth«.

Die Plattform-Ökonomie: Der eigentliche Markt-Disruptor

Damit sind wir bei einem digitalen Treiber, der wie kaum ein zweiter die Märkte, in denen wir uns mit unseren Firmen, Angeboten und Services bewegen, bestimmt: rasch wachsende digitale Plattformen, die gezielt Monopolistenstatus anstreben und mit immer höher aggregierten Zusammenschlüssen nach nichts weniger als der »ökonomischen Weltherrschaft« streben.

Denn dabei geht es diesen Plattformbetreibern nicht »nur« um das Streben nach den jeweils größten Anteilen an Handels- und Verkaufsvolumina weltweit, sondern sie bestimmen auch die (Richtung der) technologischen Entwicklung, des kulturellen Austauschs, vielleicht sogar soziopolitische Strömungen weltweit. Was vielleicht mal als »digitaler Marktplatz für Bücher« (ja, so hatten wir alle Amazon mal auf dem Schirm, erinnerst du dich noch?) und der Fast Moving Consumer Goods (FMCG) begann – und damals schon Einzelhändler und ganze Shoppingmalls vernichtete – hat sich heute zu (nahezu) alternativlosen Ökosystemen ausgewachsen, in denen wir – und damit meine ich auch unsere Unternehmen – überleben und unseren Handel treiben müssen. Was digitalisiert werden kann, was zu einer Plattform werden kann, das wird auch digitalisiert und zu einer Plattform werden.

Plattform-Ökonomie ist meines Erachtens das der Social Economics zugrundeliegende – und damit vielleicht sogar wichtigere – Phänomen der Digitalisierung. Dabei ist es nicht ausreichend, auf »GAFA« zu starren: Google, Amazon, Facebook und Apple, auf die ich unter dem Stichwort »die vierplus apokalyptischen Reiter« später im Buch noch mal zurückkomme und auf die wir uns in Europa massiv eingeschossen haben. Nicht mal, wenn wir Alibaba als größten (Verkaufs-)Plattform-Player aus China dazunehmen. Plattformen, die sich zu kompletten Ökosystemen auswachsen, betreffen auch Cloud Computing, Rechner- und Speicherumgebungen, Softwares und Payment-Dienstleister – das sind die eigentlichen Haie. Haie, mit denen wir im Vertrieb in den nächsten Jahren in immer volleren Gewässern schwimmen müssen. Da reden wir natürlich auch von den oben genannten Anbietern, aber zusätzlich von Microsoft, Google-Übermutter Alphabet, SAP, Samsung und Tencent, das mit WeChat (»Weixin«) eine App betreibt, über die halb Asien nicht nur kommuniziert, sondern auch seine Finanzgeschäfte abwickelt. (Vgl.: Dr. Holger Schmidt – www.netzoekonom.de 2018: Globale Plattform-Ökonomie. Die 70 wertvollsten Plattformen der Welt.)

Dass Apple 2018 als erstes Unternehmen die Billion-Dollar-Börsenbewertung geschafft hat, zeigt nicht nur die enorme Marktmacht, sondern auch die »Fantasie« des Marktes, was aus diesem Haus noch alles kommen wird. Knapp dahinter Microsoft – das es bisher geschafft hat, sich dem »GAFA-Hai-Bashing« zu entziehen –, sowie Amazon, Alphabet und Facebook. So weit, so US-amerikanisch. Aber für unsere Unternehmen in Europa ist die US-Plattform-Ökonomie absolut bestimmend, denn auf lange Frist noch handeln wir im Wesentlichen über diese Plattformen und Aggregatoren.

Dann folgt der asiatische Raum, wobei die Aufholjagd auf die US-Amerikaner im vollen Gange ist, wie die Zahlen von Statista zeigen. Und weit abgeschlagen, aber eben auch zentral bestimmend für Europa: SAP. Aber auch in einzelnen afrikanischen Ländern wachsen spannende Plattformen, so »findet weltweit heute jede zweite mobile Geldtransaktion in Kenia statt«, wie die NZZ bilanziert. Safaricom ist das Unternehmen, das mit M-Pesa eine Finanzinfrastruktur aufgebaut hat, die dort nicht mehr wegzudenken ist. Denn in den sich entwickelnden Ländern des afrikanischen Kontinents wächst eine »digital only«-Generation heran, die – mangels bisheriger Infrastrukturen – alle Transaktionen über Smartphone ausführen wird. Das wird auch für exportorientierte Unternehmen extrem spannend werden auf die mittlere Sicht.

Aggregatoren: Relevanz schaffen

Kommen wir noch mal beispielhaft auf den Markt der Finanzdienstleistungen zurück, denn hier ist der Trend zur Plattform-Ökonomie gerade besonders gut sichtbar. Nahezu jeder Anbieter von Produkten und Leistungen – ob etabliert oder Start-up – versucht hier, eine Plattform aufzubauen oder mehrere Bereichs- oder Nischenplattformen zu einer aggregierten »Übersichtsplattform« zusammenzubringen, da die digitalen Kunden den »Kauf auf einen Klick« bevorzugen, also am liebsten nur ein Kundenkonto anlegen wollen, auf einen Blick aus möglichst vielen Vergleichsangeboten auswählen können, nur einmal alle Daten eingeben möchten, sich nur ein Passwort merken wollen. Bestimmende Faktoren der Plattform-Ökonomie sind damit für die Anbieter – also die vertriebsorientierten Unternehmen – aus meiner Sicht u. a.:

1.Relevanz (je mehr wichtige Marktteilnehmer vertreten sind, desto besser),

2.Transparenz (Vergleichsangebote),

3.Bequemlichkeit (einfaches Interface),

4.Payment (die wichtigsten bzw. beliebtesten Bezahlmethoden müssen angeboten werden),

5.Interkonnektivität (Web-Plattform und Apps funktionieren gleich und verwalten dieselben Daten),

6.Datensicherheit und Datenschutz und

7.Kommunikation (Möglichkeit der Kommunikation mit dem Anbieter bzw. Helpdesk sowie Bewertungen und Rezensionen von Nutzern).

PS: Es gibt noch einen weiteren Punkt, der sich bei manchen Plattformen als wesentlich aus Kundensicht erweist, und das ist die Kuratierung. Aber dazu später mehr.

Um diese oben genannten sieben wesentlichen Voraussetzungen erfüllen zu können, bewegen sich momentan viele Insurtechs und Financetechs aufeinander und auf die etablierten Player zu, denn alleine können sie kaum die notwendige Relevanz und Transparenz für die Kunden erzielen, geschweige denn, in genügender Geschwindigkeit ausreichend große Kundenzahlen generieren. Und Kundenzahlen, gut gepflegte und aktive Kundenprofile als hochqualifizierte Datensätze, sind eine harte Währung in dieser Welt – ohne diese gibt’s auch keine weiteren Finanzierungsrunden, was bereits einige vor Kurzem noch hochgelobte Start-ups bitter erfahren mussten. Umgekehrt profitieren die etablierten Versicherer und Banken natürlich von den neuen Geschäftsmodellen, Technologien und Entwicklungen der Techies (obwohl einige wie die Bayerische gerade mit einer eigenen Digitalausgründung voranschreiten).

Versicherungsplattformen boomen – und GAFA will einen Anteil

Daher sagen Branchenexperten aktuell eine »Blütezeit für Versicherungsplattformen« voraus, auf denen sich Etablierte und Start-ups mit ihren Apps zusammenfinden: »Das stärkt wiederum die Bedeutung von Software-Plattformen, die in der Branche bereits weit verbreitet sind.« Denn egal wie einfach die Apps von Insurtechs in der Anwendung auch sein mögen, im Allgemeinen benötigen die (Vertriebs-)Mitarbeiter Schulungen dafür; was dafür spricht, sie direkt ins Dashboard der bekannten Softwares einzubauen.

Im Auge behalten sollten wir aber auch Angebote wie den Amazon-Aggregator-Service und Überlegungen der »GAFA«, selbst Versicherungsleistungen anzubieten. Noch gibt es dafür viele regulatorische Hürden, doch wäre dies nur die logische Konsequenz dieser Firmen, die sowieso bereits über sämtliche Daten, Risiken, Wünsche und Entwicklungen von Unternehmen und Einzelpersonen verfügen.

Denken wir daran: Direkt als Leistungsanbieter und nicht mehr »nur« als Intermediär und Marktplatz aufzutreten, ist ein Modell, das Amazon bereits in einigen Branchen höchst erfolgreich durchgezogen hat: Angefangen vom Verlagswesen über Kleidung bis hin zu FMCG und jetzt ganz aktuell auch Tierfutter stellt sich Amazon in sämtlichen großvolumigen Segmenten als Produzent und Anbieter auf. Was das bedeutet, sehen wir auch im nächsten Kapitel, wenn wir uns kurz mit Voice-Commerce und Microservices beschäftigen.

Take-away für dich im Vertrieb

1.Wie kannst du im Vertrieb bzw. wie kann deine Firma besser von der Plattform-Ökonomie profitieren? Hast du, hat dein Unternehmen schon alle alten Bedenken über Bord geworfen und alle Plattformen ausrecherchiert, auf denen ihr euch präsentieren könnt?

2.Ist dein Vertrieb »digital sichtbar« genug für eure künftigen (Unternehmens-)Kunden? Wo seid ihr gelistet? Im Social Media? Betreibt ihr stetiges Scouting an Plattformen und Aggregatoren, um auf dem neuesten Stand zu sein?

3.Gibt es Möglichkeiten, selbst Plattform-Anbieter in eurem (Nischen-) Markt zu werden? Mit welchen zusätzlichen Anbietern könntet ihr euch zusammenschließen, um mehr Relevanz für eure (potenziellen) Kunden zu gewinnen? Mit wem / welchen Marktteilnehmern gibt es Synergien, die ihr bisher noch nicht digital umsetzt?

4.Machst du, macht deine Firma die Menschen in eurem Vertrieb »digital sichtbar«? Falls ja, (wie) geht das über ein Portrait auf der eigenen Website hinaus? (Selbst ein solches einfaches Portrait ist nach aller Erfahrung und meiner Internet-Recherche den allermeisten Vertrieblern nicht gegönnt.)

Plattformen: Die Schnittstellen zum Kunden

Die Frage ist immer: Wer beherrscht die Schnittstellen zum Kunden B2C, B2B oder B2P. Anbieter wie Parlamind beispielsweise stürzen sich als Dienstleister in die Vermittlung »virtueller Teammitglieder«, digitaler Kauf- und Serviceassistenten oder Online-Verkaufsagenten, auf den Bereich Kundenservice und besetzen damit strategisch intelligent den nächsten Kontaktpunkt zum Kunden, also die Schnittstelle, wo die Customer Experience zum großen Teil bestimmt wird.

Und das ist ja auch der Grund, warum wir uns in diesem Kapitel so ausführlich der Plattform-Ökonomie widmen: weil sie für uns im Vertrieb im schlimmsten Fall gefährlich ist, im besten Fall eine Herausforderung. Plattformen besetzen nicht nur die Märkte, sondern beschränken auch den Zugang zu ihnen, sie sind »Gatekeeper«. Vertriebsprofis sind mehr und mehr gezwungen, dort um jeden Preis mitzuspielen, aber sie können nichts mitgestalten –, Plattformen kanalisieren die Zugänge zu den Kunden und sie greifen auch noch die (»unsere«) Kundendaten und -profile ab. Damit bauen sie ihre Marktmacht, ihre Unabdingbarkeit aus, während wir mit unseren Kunden auch noch auf ihre Macht einzahlen.

Dazu noch mal ein Beispiel aus der Amazon-Welt: das boomende Angebot »Amazon B2B«. Amazon identifiziert unter den Abermillionen von Kundenaccounts diejenigen, die im Unternehmenssegment einkaufen. Und bietet diesen exklusive B2B-Leistungen und -Produkte der Firmenkundenlieferanten an. Und was meinst du, was Firmenkundenlieferanten, also B2B-vertriebsorientierten Unternehmen, passiert, die nicht auf die Amazon-B2B-Lieferantenkonditionen eingehen? Tja, sie finden nicht statt. Vielleicht ist es deine Firma, bist du es in Kürze, der in diesem Kontext nicht mehr stattfindet …

Interfaces: Alles muss immer einfacher werden

Welches Marktfeld wir auch betrachten, überall tauchen an der Schnittstelle zum Kunden neue digital oder online aufgestellte Vermittler und »Makler« auf, die den Vertrieb massiv ändern bzw. schon geändert haben. Die Assets, die sie mitbringen, bestehen u. a. aus der Sammlung, Verknüpfung und Analyse von Big Data, also von aussagekräftigen Kundendaten in großer Menge und Tiefe sowie in der vertikalen Integration von Leistungen und Produkten, die zusammen einen großen Mehrwert für die Kunden schaffen. Weitere Faktoren, die deine (Führungs-)Arbeit im Vertrieb in den nächsten Jahren massiv beeinflussen werden, haben Dr. Martin Handschuh und Dr. Christian Gebhardt von AT Kearney in ihrer interessanten Studie »Wie die Digitalisierung den B2B-Vertrieb verändert« im Überblick zusammengestellt.

Abbildung 3: Vertrieb im Jahr 2024

(Anteil aller Vertriebsmanager, die folgende Szenarien als sehr wahrscheinlich oder wahrscheinlich einschätzen, in Prozent)

(Gebhardt, Handschuh 2016, S. 47)

Spannend ist dabei die Betrachtung der Antworten der Durchschnittsperformer im Vertrieb mit den Top-Performern: Dass die Angebote an den und die Kommunikation und Interaktion mit dem Kunden möglichst einfach (im Sinne von: zugänglich, intuitiv und mit niedriger Hemmschwelle) sein sollen, darin stimmen noch beide Gruppen überein. Top-Performer aber sind sich weitaus stärker der Aspekte bewusst, die wir gerade besprochen haben:

•die Relevanz »neuer digitaler Absatzmittler und Intermediäre«

•die Nutzung von Partnerschaften im Markt

•die Wichtigkeit der Unterstützung des B2B-Vertriebs durch Online-Interaktion

Interessant sind drei weitere Ergebnisse dieser Umfrage, die direkt in Verbindung mit den nächsten Abschnitten dieses Kapitels stehen:

1.die »digitale Aufsplittung« der »Käufer-Verkäufer-Beziehungen« in wertige Partnerschaften und »no frills«-Lösungen

2.die Automatisierung der Vertriebs-Backoffices durch die digitale Transformation

3.»Der B2B-Vertrieb nimmt Struktur und Parameter des B2C-Vertriebs an.«

Und klar ist: Auch wenn Abbildung 3 mit dem Titel »Vertrieb 2024« überschrieben ist – die dahinter liegenden Entwicklungen sind bereits in vollem Gange. Jetzt entscheidet sich, ob du im Jahre 2024 noch auf dem Markt mitspielen wirst.

Kundenperspektive: Der digitale Kunde ist nicht mehr »B2C vs. B2B«

Wie also reagieren wir auf die rasanten Entwicklungen? Eine konkrete Lösungsidee sehe ich in der Strategie, einerseits auf »H2H« (Human to Human) zu setzen, und andererseits dem Fakt Rechnung zu tragen, dass es immer weniger »B2B versus B2C« heißt, sondern B2P, wie ich es nenne: »Business to Purchaser«.

Die Unterscheidung zwischen privatem und Business-Kunden wird immer stärker obsolet, denn auch der Business-Kunde, der Einkäufer im Unternehmen, der Firmenverhandler hat mindestens in seinem digital-geprägten Leben als Privatmensch alle Tricks, Tools und Optionen erlernt, um genau denselben »digitalen Komfort«, den er als smarter Kunde gewohnt ist, auch in seiner geschäftlichen Einkäuferrolle zu erwarten, ja, mehr und mehr als selbstverständlich vorauszusetzen! Aus der Kundenperspektive – und nur diese ist in der Welt der Client Centricity entscheidend – macht der Kunde beim »Purchasing« keine Unterscheidung mehr.

Hintergrund

Customer Centricity: Wird manchmal auch als Client Centricity, oder, im Deutschen, als Kundenzentrierung bezeichnet. Gemeint ist damit mehr als »nur« ein Vertriebskonzept, das die Kundenorientierung bzw. den Kundennutzen in den Vordergrund stellt, gemeint ist eine ganze Firmenkultur, eine Philosophie, die sich vollständig um die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden dreht. Damit wird der gesamte Unternehmenszweck und werden alle Abteilungen (also nicht nur Vertrieb und Marketing) und Prozesse im Unternehmen aus der Perspektive des individuellen Kunden gedacht, Wünsche und Erwartungen des Kunden werden zum Leitbild. ( Mehr dazu in Kapitel 3)

Customer Journey: Die sogenannte »Kundenreise« bildet den (virtuellen) Weg ab, den ein (potenzieller) Interessent von der ersten Information (z. B. Werbung, Empfehlung durch andere Kunden etc.) über den ersten Kontakt mit einem Angebot oder Unternehmen bis zum letztendlichen Kauf und darüber hinaus dem Service zurücklegt. Die Customer Journey wird klassischerweise in die Phasen: Bewusstseinsweckung (für ein Produkt), Interessensverstärkung für jenes Produkt, Kaufwunschphase, konkrete Kaufabsicht und Kauf unterteilt. In jeder dieser Phasen erlebt der potenzielle Kunde das Unternehmen und das Produkt bzw. die Leistung an verschiedenen Berührungspunkten – sogenannten Touch Points –, an denen seine Erfahrung, seine »Experience« möglichst positiv sein soll. ( Mehr dazu in Kapitel 3)

Customer Experience: Diese »Kundenerfahrung« wird als die Gesamtheit aller Eindrücke verstanden, die ein Kunde entlang seiner »Customer Journey« mit einem Unternehmen oder Angebot sammelt. Die Customer Experience so positiv wie möglich zu gestalten, zielt weniger auf den direkten Kaufabschluss ab, sondern vor allem auf die Herstellung von Kundenzufriedenheit, positive Bekanntheit einer Marke und kundenseitige Weitergabe (Rezensionen, Testimonials, Empfehlungen) von hervorragenden Erfahrungen mit Unternehmen, Produkt oder Dienstleistung sowie Service. Damit zielt das Customer Experience Management auf den Aufbau einer emotionalen Bindung des Kunden an Unternehmen oder Produkt.