Kitabı oku: «Gestión de personas en organizaciones innovadoras», sayfa 7

1.7. La organización y su entorno

La noción de empresa como organismo en el que todos sus miembros cumplen un papel vital ya estaba presente en la visión del filósofo, sociólogo y antropólogo inglés Herbert Spencer (1820-1903). Spencer adoptó esta visión orgánica e intentó aplicar las leyes de la Biología y de la Termodinámica a los fenómenos sociales para integrarlos al campo de la ciencia. Con esa inspiración enuncia el principio de la “uniformidad o constancia de las leyes naturales”.

Spencer presenta un universo material y orgánico, donde los cambios se producen por intercambio de fuerzas (energía). En esta dinámica se generan procesos evolutivos e involutivos mientras la energía o materia del conjunto permanece invariable, lo que va conformado la historia universal. El principio se traslada a las sociedades que se integran por el incremento de su población y por el aumento de la densidad en algunas regiones.

La evolución de Spencer se regiría por las siguientes pautas generales:

1. Estaría implicando cambios progresivos de una forma menos coherente a otra más coherente; es decir, una creciente integración.

2. Durante la evolución se produce una diferenciación creciente. De lo homogéneo a lo heterogéneo.

Pero toda evolución tiende a un equilibrio, cuando se termina la posibilidad de intercambiar energía “… pues la continua división y subdivisión de fuerzas produce su disipación o transmisión al medio ambiente, y acabará, pues, por reducir al reposo a cada ser en evolución”78.

El punto es que la evolución de las organizaciones (consideradas como organismos) se produce mediante un intercambio dinámico con el entorno, que da lugar a una creciente integración de los individuos y a un aumento de la diferenciación de las funciones por estos desempeñadas. Tal como ocurre en el cuerpo humano, donde cada órgano cumple su función, las estructuras sociales dispersas y uniformes tienden a reunirse para asumir roles cada vez más específicos y a depender cada vez más unas de otras.

Los cambios del entorno se traducen en el organismo empresario como un desplazamiento del “centro de gravedad” del tipo de habilidades requeridas para la supervivencia. De una empresa enfocada en la eficiencia de los procesos se pasa a una en las que predominan las funciones de adaptación. De allí que las estructuras mecánicas sean desplazadas por estructuras de carácter orgánico.

Estructuras organizativas

Que se haya evolucionado hacia una empresa “orgánica” no significa que se hayan abandonado ciertas funciones que requieren el estricto respeto de los procesos, tales como las tareas de producción, contables o legales. Sucede que ese tipo de estructura queda circunscripta a determinadas áreas donde son más convenientes los criterios de eficiencia en entornos previsibles, en los que la tecnología no puede producir cambios fundamentales y en donde los resultados pueden medirse con criterios objetivos de evaluación. En la actualidad, las tareas de este tipo son llevadas a cabo por sistemas informáticos integrales del tipo ERP79, SCM o CRM, como los del tipo SAP o JD Edwards.

Las áreas “blandas” de la organización, como investigación y desarrollo, marketing y gestión de personas, son las que requieren mayor adaptación al entorno, ya que se desenvuelven en un ambiente en el que prima la ambigüedad. Estas áreas realizan tareas poco estandarizadas porque los problemas tienden a ser diferentes y particulares. Dar respuesta a estas características del ambiente necesita desarrollar habilidades soft, tales como creatividad, capacidad de liderazgo, adaptación al cambio y gestión de la incertidumbre. Peter Drucker (1909-2005) ya había notado esta tendencia, y en uno de sus últimos trabajos sostenía que innovación y marketing eran las únicas competencias centrales80 de las empresas modernas.

Las fronteras de la organización

En este entorno tan ambiguo las fronteras aparecen difusas y permeables. La organización se integra a su entorno por medio de alianzas estratégicas, acuerdos de colaboración, proyectos conjuntos, sistemas informáticos similares –en muchos casos compartidos de manera total o parcial– y otros tipos de asociaciones de corto o largo plazo. Los roles de competidores, proveedores, clientes y agencias estatales aparecen menos definidos, en gran parte por el avance de las comunicaciones.

Siguiendo la línea de Spencer, de influencia darwinista, el proceso de evolución empresaria puede resumirse en tres pasos similares a los realizados durante la evolución de cualquier organismo vivo: variación –ampliación– de funciones, selección de las variaciones exitosas y retención de los vencedores.

Las empresas agregan funciones, productos o servicios como variantes complementarias a sus capacidades centrales; el resto de las organizaciones imitan a las exitosas y dan lugar a nuevas formas de organización. Las organizaciones que no evolucionan y se adaptan tienden a desaparecer81. La adaptación al cambio es la competencia esencial para la supervivencia y para la sustentabilidad.

1.8. Phillip Selznick: la institución, una organización con carácter

Frente a esta idea de la empresa considerada como organismo, Phillip Selznick82 (1919-2010) introduce la necesidad de la presencia de un líder que tendrá la difícil tarea de orientar ciertas tensiones propias de las organizaciones. Entre las más destacadas pueden mencionarse los principios idealistas y la conveniencia, la libertad individual y el apego a la organización, el corto y el largo plazo, y otros dilemas similares. La proliferación de organizaciones públicas, políticas, industriales y educativas desplegadas por todo el mundo hace que la responsabilidad del bienestar de un número creciente de individuos dependa de un amplio grupo de líderes. Dadas las obligaciones sociales que deben asumir las empresas, el rol de los líderes empresarios en gran medida pasa a confundirse con el de los políticos.

Este nuevo contexto lleva a Selznick a sostener que la idea de empresa como organización privada deba ser elevada al grado de “institución”, lo que implica mayor relevancia y sentido de su alcance social.

El modelo mecánico original, con sus reglas y objetivos determinados, resultó un medio eficiente para dirigir los esfuerzos de los individuos en pos de metas concretas. Pero para Selznick, el término “organización” tiene una connotación de “herramienta desechable” por lo que debería ser reemplazado por el concepto de “institución” que es perdurable, ya que trasciende a las personas que la fundaron.

Se trata de una manera distinta de enfocar el sentido de una organización. No es un modelo puro, sino que se puede dar en forma combinada o aparecer en tiempos diversos. Lo importante del concepto es que “institucionalizar” significa infundir valor más allá de los fines económicos propios de la empresa.

Considerada de esta manera, la organización deja de ser una herramienta descartable y se transforma en una “fuente de satisfacción personal”. Dicho en otras palabras, lo que Selznick intenta es darle un sentido trascendente a la organización. La institución no se termina con la tarea, y adquiere una connotación diferente que genera una identificación mayor en la comunidad que la integra. El objetivo es infundir un “carácter” personal a la organización, tarea que recae dentro de las responsabilidades de sus líderes.

Resumiendo, para Selznick la organización es tan solo una herramienta destinada a la consecución de un objetivo determinado. Las instituciones trascienden este objetivo material al sumarle valores que les dan sentido, con lo que adquieren un cierto carácter infundido por sus líderes, imprescindible para adaptarse a la dinámica del contexto. En el modelo institucional subyace un nuevo compromiso asumido ante todo por sus líderes y, a partir de ellos, por todos los miembros de la institución. El carácter infunde personalidad a la organización, que deviene entonces en institución.

Los factores emocionales

La ambigüedad de los fines empresariales hizo que los modelos racionalistas de Taylor y Fayol fueran superados por la realidad. Los conflictos, las luchas en pos de intereses particulares, la formación de coaliciones informales y otros elementos generadores de roces dentro de las organizaciones han sido siempre la expresión de la inevitable tensión existente entre el individuo y la institución. Para orientar estos intereses particulares –a veces enfrentados– es que las organizaciones deben encontrar mecanismos para legitimar el poder ejercido desde la dirección. La solución debe darse considerando la doble naturaleza humana; es decir, abandonar la idea del hombre con comportamiento exclusivamente racional83 e incorporar al análisis también su naturaleza emocional.

El ingreso de factores emocionales al análisis introduce mayor incertidumbre, ya que las metas son más ambiguas y resulta más difícil cuantificarlas de manera objetiva. Es decir, a las dificultades de un entorno competitivo debe sumársele la situación interna de la organización, conformada por elementos de carácter bastante difuso vinculados a la subjetividad propia de lo humano.

Es entonces cuando aparece la necesidad de analizar el sentido de las acciones sociales para que sirvan como guía de las decisiones directivas. Herbert Simon (1916-2001) propone un análisis de “racionalidad limitada” para analizar el entorno. Dentro de este esquema, las dificultades que tiene el directivo a la hora de decidir se manifiestan tanto en torno a la definición del problema como a los fines a lograr y a los medios adecuados para conseguirlos. En este tipo de escenario se está lejos de obtener “soluciones óptimas” del estilo de las que proponen los modelos econométricos. Nos movemos dentro del campo de las soluciones de compromiso y no tanto en la rigurosidad de lo fáctico.

De allí que tome relevancia otro tipo de análisis de la realidad, basado en las señales que ofrece el contexto más que en datos objetivos obtenidos por procedimientos racionales. En esta línea se expresa Karl Weick, el próximo pensador que analizaremos.

1.9. Karl Weick y la interpretación de símbolos en las organizaciones

Karl Weick (1936) parte de la premisa de que para tener respuestas adecuadas hay que tener idea del entorno compuesto por los grupos, las instituciones y las personas con sus expectativas. No son datos que se obtengan de manera explícita sino que son producto de la interpretación de la realidad por parte de los directivos y del resto de la organización84 sobre la base de estudios de mercado y del entorno social en general. Las organizaciones deben interpretar la realidad con datos parciales y limitados, que son los que posee para tomar decisiones85.

La idea es que para lograr el éxito en un determinado momento se debe actuar porque es imposible conocer el futuro. Asumiendo una actitud pragmática, primero hay que actuar, probar y hacer algo. Solo la acción mueve al logro de objetivos. Desde esta postura, Weick propone un procedimiento de prueba y error. La legitimidad de la decisión se consigue luego de que el procedimiento haya demostrado su efectividad.

En este sentido se podría comparar con la definición de Alfred Chandler (1918-2007)86 de estrategia, para quien es “la determinación de fines y objetivos básicos a largo plazo, y la adopción de cursos de acción y de asignación de los recursos necesarios para lograr esos fines”.

La definición de Weick plantea la estrategia como resultado de hechos históricos y no como el fruto del examen de las relaciones de causalidad entre los elementos del entorno. Se prioriza la capacidad de la estrategia como factor de movilización de las energías de la organización necesarias para la concreción de cualquier objetivo. De alguna manera se busca transformar los planes de acción en las profecías autocumplidas de las que habla Robert K. Merton (1910-2003)87.

1.10. Nuevo institucionalismo en el análisis de las organizaciones

Existen otras maneras de plantear el tema de la legitimidad en la organización. A una de ellas se la conoce como “nuevo institucionalismo” y se basa en autores de la década de 1980 como Walter W. Powell (1951) y Paul DiMaggio (1951). El problema central de la legitimidad es que los directivos no pueden esperar ver el resultado de las acciones emprendidas para explicar y explicarse por qué obtuvieron el resultado que han tenido88.

Para lograr esa legitimidad las empresas emplean “mitos racionalizados” que los empleados van asumiendo como verdaderos. La legitimidad se apoya en la creencia y en la confianza, elementos imprescindibles para liderar personas y procesos. Por eso, para Powell y DiMaggio las empresas tienden a parecerse cada vez más entre sí y aplican políticas, prácticas y sistemas similares89.

1.11. La sociedad y el concepto de stakeholders

Las organizaciones no se desenvuelven aisladamente, sino que mantienen una relación estrecha con el resto de la ciudadanía de los ámbitos político, cultural, asociativo, religioso, sindical y otros. Así surge la necesidad de que las empresas reconozcan su rol dentro del tejido social y que asuman las responsabilidades asociadas.

La responsabilidad social de la empresa da lugar al concepto de stakeholders. La palabra (sin traducción al español) surge como una combinación entre stockholders o accionistas y stake que puede interpretarse como “apuesta”. Un stakeholder es entonces una persona (que pertenezca o no a la compañía) u organización que tiene algún interés en la empresa o que es afectada por las acciones que ella realiza.

La organización y sus directivos tienen la responsabilidad de no defraudar la confianza que los empleados y los demás grupos de interés han depositado en ella. El valor que deben aportar las compañías no es solamente económico y de corto plazo, sino social y ecológico, lo que las hace sustentables a largo plazo.

La transparencia que brinda Internet ayuda a que cada individuo se convierta en un auténtico auditor del comportamiento de las compañías y de sus directivos. Las redes sociales son un vehículo potente para comunicar cualquier desvío. Abrazar la responsabilidad social empresaria se convierte así en una necesidad de supervivencia.

1.12. La evolución de la cultura empresaria en el Modelo I/E

Emplearemos el cuadro del Modelo I/E90 (interior/exterior) para el análisis de las tendencias organizacionales históricas. Considerando la organización enfocada en la “eficiencia productiva” de principios del siglo XX (identificada con el fordismo y el taylorismo), podemos volcar en el Modelo I/E la posición del “centro de gravedad cultural” de la empresa y ver cómo se fue desplazando a medida que se fue “humanizando” el enfoque directivo. En cada etapa existen cambios en la presunción básica sobre la naturaleza de la persona.

El punto de vista apoyado exclusivamente en los parámetros eficiencia operativa y en la función (Teoría X, hombre egoísta, con racionalidad económica) se abandonó de manera gradual a medida que las teorías de la organización comenzaron a incorporar nuevos factores de estimulación.

Elton Mayo91 descubre la influencia del entorno en la producción; Maslow introduce las motivaciones y produce un importante salto cualitativo al considerar también elementos emocionales y de satisfacción personal. El trabajo debe tener sentido, lo que evitará producir el fenómeno de alienación generalmente asociado a la división del trabajo.

Douglas McGregor lo resume en la Teoría Y92, como contraposición a la X. Las escuelas de sistemas consideran la empresa desde una perspectiva orgánica, interesándose por lograr consistencia. Se aproximan más al hombre, apreciado como un ser complejo e individual, contenido en la organización e integrado a ella.

La escuela institucional se interesa por las relaciones humanas –formales e informales– en las empresas que persiguen la inserción social. Selznick93 define lo institucional como una “empresa con alma”, e introduce un sentido que va más allá de lo exclusivamente económico. De apelar al comienzo a factores de motivación “extrínsecos” (como el dinero u otro tipo de recompensa explícita) las empresas se orientan a los “intrínsecos”, entendidos como aquellos que residen en el interior de la persona, como la satisfacción por el aprendizaje u otro logro personal. Más cerca de nuestro tiempo, pensadores como Juan Antonio Pérez López hablan de motivación “transcendente”94 en la que la preocupación desinteresada por el bienestar de un tercero es el principal motor de la acción. Una especie de moral altruista que orienta a las organizaciones económicas en línea con los conceptos de sustentabilidad y responsabilidad social corporativa, cada vez más presentes en la prioridad de los directivos empresarios.

Cuadro 3

Luego de revisar el desarrollo histórico parecería apropiado dejar planteada la tendencia hacia un mayor peso de la espiritualidad95, que utiliza formas y estructuras emparentadas con lo cultural e, incluso, con lo religioso.

2. Caso de estudio
Zappos, una holocracia para servir al cliente

En Zappos, deseamos que la gente nos llame. Creemos que formar conexiones personales, emocionales con nuestros clientes es la mejor manera de proveer un gran servicio96.

Tony Hsieh, CEO de Zappos.

2.1. Los orígenes

Un día de 1999, Nick Swinmurn recorría un mall de San Francisco para comprar un par de zapatos97. En un negocio encontró el estilo que quería, pero no el color que le gustaba; en otro tenía el color, pero no el número… Frustrado, volvió a su casa sin conseguir lo que buscaba. Desde su computadora exploró las ofertas, nuevamente sin éxito. En aquel entonces ya existían las tiendas on-line pero ninguna se especializaba en zapatos. En ese momento le surgió la idea de lanzar una zapatería virtual.

Su propósito era fundar un sitio web en donde se pudiera encontrar la mejor selección de zapatos en términos de marca, estilo, colores y tamaños. Para conseguir financiamiento se acercó a Tony Hsieh (se pronuncia shay) y a Alfred Lin, quienes hacía poco tiempo habían vendido su compañía, Link Exchange, a Microsoft por 265 millones de dólares.

Swinmurn había conseguido que Hsieh abandonara su escepticismo inicial cuando le señaló que el calzado en los Estados Unidos era un negocio de 40.000 millones de dólares y que por entonces el 5% se vendía por medio de catálogos en papel98. Hsieh y Lin decidieron arriesgar dos millones a través de Venture Frogs, su compañía de inversiones. La nueva empresa se inscribió bajo el dominio ShoeSite, nombre que al poco tiempo se transformó en Zappos (palabra inspirada en “zapatos”) para no limitarla al mercado del calzado. Luego de un arranque lento, en 1999 consiguieron recaudar 1,6 millón de dólares. Entusiasmado con el proyecto, en 2000 Hsieh se sumó como CEO.

En 2001 llegaron a 8,6 millones. Abrieron un centro de distribución en Kentucky en 2002. El crecimiento se daba más por el “boca a boca” que por inversiones en publicidad.

Tony Hsieh y su equipo tenían una visión basada en tres premisas:

• Algún día el 30% de las compras en Estados Unidos será por Internet.

• Las personas les comprarán a los sitios que tengan los mejores productos y la mejor selección.

• Zappos sería esa compañía.

Fijaron como metas de largo plazo, para 2010, llegar a vender 1.000 millones y figurar en la lista de la revista Fortune como una de las mejores compañías donde trabajar.

En 2003 alcanzaron los 70 millones y decidieron manejar directamente99 todo el inventario de productos. Tony Hsieh consideraba que esa era la única manera de controlar la calidad del servicio al cliente, para lo cual debieron expandir la capacidad logística. En 2004 llegaron a los 184 millones, mudaron las oficinas centrales de San Francisco a Nevada, y recibieron 35 millones de inversión del fondo Sequoia Capital. En 2007 agregaron a su inventario carteras, anteojos, ropa, artículos para chicos y relojes. En 2008, dos años antes de lo previsto, llegaron a los 1.000 millones de ventas. Un año más tarde aparecieron con el número 23 en la lista de Fortune de las 100 mejores compañías para trabajar.