Kitabı oku: «Твой первый бизнес, или Как запустить свой предпринимательский проект ещё в школе», sayfa 3
1.6. Конкуренты
Здесь мы пришли к очень важному вопросу: у нас всегда есть выбор, на что потратить своё время или деньги. Как же мы выбираем? Вспомни, что ты купил недавно. Почему ты выбрал именно этот товар? Были ли другие, сколько они стоили? Что было для тебя важно в том товаре, который ты купил?
Предположим, ты предлагаешь холодный лимонад летом. Проблема, которую ты решаешь, – желание чего-нибудь холодненького. В этом случае твой потребитель может выбрать другой холодный напиток. Или просто воду. Или мороженое. Это всё конкуренты лимонада. Либо прямые конкуренты (другой лимонад) – они делают примерно то же самое, либо косвенные конкуренты (мороженое) – они решают ту же проблему, но по-своему.
Прямым конкурентом «Пятёрочки» будет «Магнит», а косвенным, если речь идёт о покупке продуктов на ужин, – ближайшее кафе. В качестве средства передвижения прямым конкурентом Toyota будет Hyundai, а косвенным – метро или маршрутка. Для стрижки детей разные парикмахерские будут прямыми конкурентами друг друга, а мама с ножницами – косвенным.
Попробуй описать их как можно более конкретно. Найди их в интернете или в реальных магазинах, узнай их цены и всё про их продукцию, сделай скриншоты или фотографии их предложений. И обязательно сохрани всё это, в будущем пригодится. Выясни, в чём их преимущества и недостатки с точки зрения твоего пользователя, обрати внимание на продукт, цену, удобство и другие их особенности. Такое исследование называется конкурентный анализ. Если ты думаешь, что у тебя нет конкурентов, – подумай ещё раз.
Для социальных проектов не принято использовать термин «конкуренты», потому что все, кто нацелен на решение одной социальной проблемы, являются союзниками в борьбе за общее дело. Если помнить об этом, то обязательно найдётся способ договориться о том, как объединять усилия, а не бороться друг с другом.
Не думай, что конкуренты – это твои враги. Да, в борьбе за внимание и деньги клиента они противники, но у вас есть общие интересы в общении с поставщиками, государством и новыми конкурентами. Поэтому конкуренты зачастую объединяются для решения общих задач, например для проведения дорогих исследований или внедрения отраслевых стандартов. Производители телефонов, например, договорились о стандартах разъёмов зарядок или карт памяти.
1.7. УТП
Ты уже знаешь, какой у твоего потребителя есть выбор. Ответь теперь на вопрос: почему твой потребитель предпочтёт именно твоё предложение? В чём уникальность, конкурентные преимущества твоего продукта?
Сразу скажу: если цена – единственное твоё преимущество, то у тебя не очень много шансов на успех. Продавать что-то дешевле, чем у всех, не так сложно. Но не выгодно. Попробуй продавать дороже. И подумай: чем всё-таки твой продукт лучше? Отличия могут быть в чём угодно: удобство или дизайн, скорость доставки или индивидуализация, многофункциональность или простота, безопасность или гарантия качества…
Опираясь на описание проблемы, которую решает твой проект, и на его конкурентные преимущества, которые ты выписал выше, ты можешь теперь сформулировать уникальное торговое предложение, или УТП, твоего продукта. Это простая и понятная формулировка ключевой ценности продукта и его отличия от конкурентов. На основе УТП делают рекламу. Например, «Доставим за 60 минут, или пицца – бесплатно» (акцент на гарантии срока) или «Найдёте дешевле – мы готовы вернуть разницу!» (акцент на низкой цене).
Посмотри примеры УТП и узнай больше о том, как их создавать
1.8. Касдев
Ты уже описал идею своего проекта, проблему, которую решаешь, ЦА, портрет пользователя, конкурентное поле и составил УТП продукта. Ты уверен, что это очень полезный продукт. Можно запускать, но для начала было бы неплохо проверить, что его востребованность – не плод твой фантазии. Нет более надёжного источника информации о потребителях, чем сами потребители. Надо их расспросить, то есть провести касдев (от английского customer development, cusdev, – проработка потребителей).
Это, пожалуй, самая важная часть работы над проектом. Если мы запустим проект и не поговорим до этого ни с одним потенциальным клиентом, мы почти наверняка не угадаем, что им нужно.
Касдев – это проверка востребованности твоего продукта в разговорах с потенциальными потребителями. Звучит сложновато, но на практике всё просто. Надо найди людей, которые попадают под описание твоей ЦА, и поговорить с ними об их жизни, проблемах в той области, к которой относится твой проект. Твоя задача – выяснить не то, как они относятся к твоему продукту, а то, есть ли проблема, которую ты собираешься решать, и как эта проблема решается сейчас, пока твоего продукта ещё нет.
ЦЕЛИ ПРОВЕДЕНИЯ КАСДЕВА:
1 Выяснить, есть ли у пользователя проблема, которую ты собираешься решать, и насколько она важна для пользователя
2 Узнать, как часто пользователь на самом деле сталкивается с проблемой, которую решает твой проект
3 Узнать, как пользователь решает эту проблему сейчас (кто конкуренты – мороженое / холодная вода)
4 Понять, как именно пользователь выбирает между конкурирующими продуктами
5 Узнать, сколько денег пользователь уже тратит на решение проблемы и сколько готов потратить
Обрати внимание, что все эти вопросы – открытые, то есть на них нельзя ответить «да» или «нет». От открытых вопросов больше толку: твой пользователь не просто подтвердит твою догадку, но расскажет тебе, как он думает, а это сейчас самое главное.
КАСДЕВ ДОЛЖЕН ПОМОЧЬ ТЕБЕ УБЕДИТЬСЯ, ЧТО:
• ты не ошибался при описании ЦА и идеи проекта;
• проблема, которую ты решаешь, действительно есть у твоей ЦА;
• портрет пользователя соответствует реальности;
• ты правильно указал конкурентов и верно понимаешь цены на рынке;
• УТП твоего продукта действительно будет привлекательным для потенциального потребителя.
1.9. Видение и бизнес-модель
Если идея тебе нравится и у твоей ЦА действительно есть предполагаемая проблема, подумай, каким ты видишь свой проект в будущем. Когда ты смотришь в будущее, на 5 или 10 лет вперёд, ты можешь представить себе сколь угодно большой или даже великий проект. Это называется ви́дение.
Если проект не вдохновляет, ты его однажды забросишь. Поэтому не бойся грандиозных целей.
Единственное ограничение – это потенциал рынка. Приведу пример. Если ты продаёшь лимонад, максимальный потенциал рынка – это сколько всего люди выпивают напитков в мире. Но для лимонада потенциал существенно меньше. Более того, если ты нацелен не на весь мир, а только на твой город – твой потенциальный рынок ещё во много раз меньше. И, наконец, твой реалистичный рынок – это небольшая доля от потенциального. Вот эту-то величину и надо уметь очень грубо оценивать. Для этого используют существующие исследования, статистику поисковых запросов в Google и «Яндекс», опросы и т. п.
Познакомься с инструментами оценки размера ЦА и объёма рынка
Впрочем, не всегда надо стремиться занять максимальную долю рынка. Проект может быть и небольшим. Если он изменит жизни всего нескольких человек, например только соседей по двору или одноклассников, он может вдохновлять и тебя, и миллионы людей по всему миру.
Думая о будущем своего проекта, попробуй описать его бизнес-модель. Для этого надо ответить на два вопроса:
1 КАК ИМЕННО ТЫ БУДЕШЬ ЗАРАБАТЫВАТЬ?
Одну и ту же вещь можно продавать или сдавать в аренду; оплату можно получать один раз или регулярно (подписка, лицензия); можно получать деньги за товар (производство) или только комиссию за его продажу (онлайн-магазины); можно предоставлять продукт бесплатно и зарабатывать на рекламе или платных опциях (компьютерные игры)…
2 ЧТО ИМЕННО ТЫ БУДЕШЬ ДЕЛАТЬ САМ, А ЧТО – ОТДАВАТЬ ДРУГИМ?
Поясню на примере. Чтобы ты мог разговаривать по мобильному телефону, его кто-то должен был:
• разработать (придумать технологию и дизайн),
• произвести,
• доставить до магазина,
• продать тебе,
• а потом ремонтировать при необходимости.
А ещё кто-то должен предоставлять услуги мобильной связи. Это называется цепочка создания стоимости. Чем занимается, например, производитель телефонов? Он может оставить себе разработку и передать другим компаниям право производить, доставлять, продавать и ремонтировать телефоны под своим брендом. Причём что-то производитель может оплачивать сам (например, производство) и закладывать это в стоимость товара, а что-то просто отдавать другим, чтобы покупатель это оплачивал отдельно (например, ремонт).
Составь свою цепочку создания стоимости и подумай, какую её часть ты будешь выполнять сам (или, может быть, ты встраиваешься в чужую цепочку?). Например, если ты учишь других собирать кубик Рубика, то в цепочке создания стоимости может быть организация занятий, покупка кубиков Рубика, собственно обучение и проведение соревнований, оплата призов победителям. Что делаешь ты сам? Что будет заложено в стоимость твоей услуги, а что твой пользователь будет оплачивать отдельно?
Узнай больше о разных бизнес-моделях и цепочках создания стоимости
Бизнес-модель проекта может со временем меняться. Так, например, компания, ремонтирующая принтеры, может начать производство своих картриджей для этих принтеров. Но ты должен знать, с чего ты начинаешь.
ИТАК, ЧТО ЖЕ У ТЕБЯ УЖЕ ЕСТЬ К КОНЦУ ПЕРВОЙ ГЛАВЫ?
1 Ты уже хорошо понимаешь, что и кому ты будешь предлагать.
2 Ты уже пообщался с потенциальными клиентами и убедился, что решаемая твоим проектом проблема реально существует, а не является плодом твоей фантазии.
3 Ты узнал, как именно твои потенциальные клиенты делают выбор, и можешь объяснить, почему клиенты пойдут к тебе, а не к конкурентам.
4 Всё это записано на страницах этой книги, чтобы ты мог вернуться к своим записям – это тебе будет очень важно на всех последующих стадиях запуска проекта.
Ну что, пока всё понятно? Будет круто, если ты подтвердишь это, а заодно посмотришь достижения других участников. Успешно пройдя тестирование, ты получишь 5 алмазов знания, и твой профиль на izibiz.club после этого изменится. Переходи по ссылке https://izibiz.club/doc/211.
Ücretsiz ön izlemeyi tamamladınız.
