Kitabı oku: «Продажи в кризис. Как обойти конкурентов в трудное время», sayfa 2

Глава 1. Активность во время кризиса

Нам всем рассказывали в детстве притчу про лягушку, упавшую в крынку с молоком. Она так настойчиво шевелила лапами, что взбила молоко до состояния масла и в результате спасла себе жизнь.

Любой кризис опасен в первую очередь отказом участников что-то делать. Недеяние и есть худшая разновидность кризиса. Чем дольше предприниматели и руководители пережидают риски, неопределенности, неприятности, тем дольше длится кризис. Великая депрессия в США так затянулась, потому что все решили подождать и посмотреть, что будет дальше, вся деловая активность остановилась. Больше эту ошибку руководители государств не повторяют, при малейшем падении деловой активности власти принимают меры для стимуляции экономики. Правда, потом случаются кризисы, подобные произошедшим в 1970-х или текущему, в 2022–2023 годах.

Пандемия нанесла огромный ущерб мировой экономике именно потому, что власти вместо стимулирования активности, наоборот, всячески ее снижали: платили за осознанное бездействие, остановили практически все производство и весь бизнес во имя общей цели спасения жизни людей. В Китае до февраля 2023 года действовал принцип нулевой толерантности к ковиду, когда из-за двух – шести заболевших сажали на карантин города-миллионники. Причем людей заставляли находиться там, где их застал карантин. Представляете, каково это – две недели прожить в магазине или на мебельном складе?

Именно оплата бездействия экономических агентов в странах золотого миллиарда привела к мировой гиперинфляции, ведь люди косвенно получали триллионы долларов, не производя соответствующий объем продукции, просто проедая активы. Пандемийное, не обеспеченное активами финансирование разогнало промышленную инфляцию в Германии до 40 %, во многих странах проходят забастовки с требованием поднять оплату труда для компенсации инфляции. В Британии даже случилась досрочная отставка премьер-министра Элизабет Траст, которая пыталась протолкнуть проект об ограничении свободы забастовок по причине низкой заработной платы.

Но самое главное – пандемия и последующие санкции против России привели к принятию экономически необоснованных, жестких стратегических решений американскими и европейскими компаниями: разрыв логистики, отказ от поставки компонентов, уход с рынка, продажа бизнеса. Собственники под давлением политиков и общественности провели разрушение огромных бизнесов, успешно функционировавших в Российской Федерации более 30 лет.

Тысячи иностранных компаний в 2022–2023 годах изменили свою торговую и промышленную политику, сотни компаний уволили высокооплачиваемых специалистов, закрыв бизнес из-за санкций, десятки иностранных компаний были проданы российским собственникам.

Российский рынок в секторе B2B в очередной раз переживает грандиозную трансформацию. Из-за добровольного ухода самых опасных конкурентов освобождаются тысячи рыночных ниш. Закрываются и уходят из России тысячи привычных покупателей российской продукции с иностранным капиталом. Взамен открываются другие компании, одни бренды уходят, другие трансформируются, проводят ребрендинг, маскируясь от санкций.

Все привычные бизнес-процессы в российской торговле меняются до неузнаваемости по причине глобальной непредсказуемости: огромные колебания цен на похожие продукты, срывы сроков поставки, аресты грузов, безумные цены на морские контейнеры, персональные санкции и, что хуже всего, невозможность решить свои споры в суде из-за санкций. По воле политиков произошло разрушение привычной логистики и страхования грузов. Мы как будто возвращаемся в 1990-е годы, всю торговую инфраструктуру нужно менять: контейнеры, страховщиков, программное обеспечение, договорную базу и многое другое. Для кого-то это прекрасный шанс, для кого-то – крах привычной рентной модели поведения.

Все, кто хотят выжить и хорошо заработать, должны быть активными. Предпринимательская активность – это основа выживания в сложные времена.

Какие активности нужны и полезны вашему бизнесу в начальной фазе кризиса?

• Активность топ-менеджмента компании в скрытом аудите собственной системы продаж. Необходимо четко понимать, что у вас работает в продажах и как. Важно быть честными с собой, выделять реальные факты и своевременно принимать кадровые решения.

• Активность маркетологов и продавцов для установления более близких контактов с представителями компаний потенциальных клиентов. Увы, ваши сотрудники самостоятельно до этого не додумаются, они просто будут выполнять устаревший алгоритм работы с клиентом.

• Активность топ-менеджмента в пересмотре правил материального вознаграждения сотрудников с учетом новой кризисной ситуации.

Анекдот

Приходит Мойша в партизанский отряд:

– Хочу стать пагтизаном.

– Так просто это не делается, – отвечает командир. – Вот тебе листовки, распространишь – возьмем.

Мойша уходит, возвращается через неделю.

Командир:

– Почему так долго?

Мойша (доставая пачку денег):

– Сложный товагец вы мне подсунули…

В силу специфики этого конкретного кризиса мы советуем вам превентивно расстаться с тревожными, эмоционально выгоревшими работниками и записными пессимистами. Трудности могут поджидать в самом неожиданном месте. У вас могут внезапно призвать в армию лучших сотрудников. Проблемы с кадрами коснулись в этом году всех, и вам, как управленцу, в кризис просто необходимо поддерживать правильный психологический настрой в отделе продаж. Как говорилось в старом анекдоте: «С таким настроением ты слона не продашь!» Нытикам, страдальцам, борцам за справедливость нет места в вашей команде во время кризиса. Кроме увольнений, нужны изменения в системе материального поощрения за хорошую работу в текущих условиях.

Преодолеть некоторые кризисные явления поможет народная мудрость: «Запас карман не тянет».

Всегда в кризис начинайте с создания запасов: товаров на складе, денег на счете, одобренных кредитов в банке на покрытие кассовых разрывов или выгодные покупки у конкурентов. В этом году наличие товара на складе – серьезное конкурентное преимущество. В некоторых случаях цена продукта для покупателя реально не имеет значения, если вы гарантируете его поставку в срок. Пандемия показала, что клиенты готовы переплачивать за своевременную поставку в 2–5 раз: деньги у них есть, надо только заставить открыть кубышку.

Ежедневно контролируйте движение денежных средств, отказывайтесь от отсрочек по оплате в пользу снижения суммы договора.

Проведите аудит товарных и материальных запасов. Оцените, на сколько месяцев у вас хватит денег, чтобы платить зарплату в условиях двух- или трехкратного падения спроса на продукцию.

Дешевая альтернатива на время кризиса. Несмотря на специализацию вашей компании на конкретных товарных позициях (европейских или американских поставщиков), в кризис стоит оперативно искать более дешевую альтернативу. Это особенно актуально сейчас, в условиях жестких санкций.

• Для дорогих товаров предлагайте клиентам ремонт и запчасти. Это может стать основой для роста компании во время кризиса. В некоторых случаях нужен джейлбрейк программ и контроллеров. Вместо дорогих товаров предлагайте дешевые аналоги от азиатских и российских поставщиков.

• В некоторых случаях целенаправленно выкупайте у клиентов б/у технику и оборудование, особенно если у вас есть развитая ремонтная база. В условиях кризиса и санкций это наиболее быстрая возможность обеспечить себя редкими запчастями и комплектующими.

• Объединяйтесь с конкурентами по наличию оборудования и товаров на складе, чтобы оперативно удовлетворить срочную премиальную заявку.

Юридический аватар на случай персональных санкций. Мы живем в удивительное время, когда вас и ваш трансграничный бизнес можно уничтожить по щелчку пальцев, введя персональные санкции без суда и следствия. Вас могут включить в санкционный список за сделку, которую вы совершили несколько лет назад с крупной госкомпанией, которая теперь находится под санкциями, за посещение мест типа Крыма, по жалобе оппозиционера-иммигранта или общественной организации.

Поэтому предусмотрительные предприниматели образца 2023 года, подобно нелегальным онлайн-кинотеатрам, создают зеркала. Юридические лица в разных юрисдикциях способны подхватить выполнение контрактов, парализованных санкциями. Для межстрановых расчетов во время кризиса активно используют цифровые валюты. Обратите внимание на работу крупнейших рынков Москвы, торгующих продукцией китайских предприятий. Они ни на день не прерывали свою работу, никакие проверки или запреты не прекращают торговые операции. Ходят фантастические слухи о криптобиржах на территории крупнейших рынков, которые позволяют купить нужный товар, не прибегая к рублям, долларам или юаням.

Ваша компания в 2023–2025 годах получит существенное преимущество перед конкурентами, если создаст собственную систему альтернативных расчетов – через страны, которые не присоединились к антироссийским санкциям.

«Клиентский водопой». По меткому выражению Ии Имшинецкой, клиентов в кризис необходимо ловить там, куда они регулярно приходят вне зависимости от настроения и обстоятельств. Точно так же охотиться на животных надежнее и проще на тропе у водопоя. Ищите «клиентский водопой» – этому уже 20 лет учит Ия.

До введения блокировок социальных сетей абсолютное большинство торговых компаний старалось поддерживать свое присутствие во всех ключевых социальных сетях. Продавцов на тренингах учили заводить полезные контакты в Facebook*, Instagram*, LinkedIn. На продвижение в социальных сетях и повышение сайта компании в поисковой выдаче тратились значительные суммы. Сейчас все возвращается в 1990-е: чтобы успешно продавать, нужны рекомендации. Снова актуальны холодные звонки, прямая рекламная рассылка, даже визитки постепенно возвращаются в нашу деловую жизнь.

Топ-менеджменту компании для разумного управления продажами и маркетингом нужно лично убедиться, что продавцы и маркетологи знают, где сейчас стоит охотиться на клиентов. Важно отучать их от ожидания горячих лидов из интернета, пора снова посылать «в поле» всех, кто может привести компании горячих лидов.

У большинства компаний отлаженная машина маркетинга сломалась: она была слишком завязана на сервисы компаний Google, Meta* или Yandex. Введенные взаимные санкции сломали привычный и понятный алгоритм сбора лидов в интернете. Увы, но многие агентства не умеют работать в современных условиях и гарантировать качественный входящий трафик лидогенерации. Это особенно больно аукнулось всем, кто торгует квартирами и другой недвижимостью. Прежде отлаженные механизмы сбора лидов, приглашения клиентов на просмотры квартир и массового оформления договоров требуют настройки, смазки. Песок кризиса заклинил шестеренки продаж. Рынок жилой недвижимости в России нуждается в очередной реорганизации.

«Торгуют все». Именно в кризис, когда сроки сделок удлиняются, оплаты задерживаются, денежный поток сокращается, необходимо вновь искать клиентов «в холодную», как много лет назад, когда вы только начинали. Рынок полностью изменился, исчезли иностранные поставщики, которые были лидерами рынка долгие годы.

В фильме «Волк с Уолл-стрит» главный герой в исполнении Леонардо Ди Каприо учил своих сотрудников решать проблемы:

– У вас ипотека? Круто! Подняли трубку, набрали номер!

– Вас бросила девушка? Круто! Подняли трубку, набрали номер! Я хочу, чтобы вы решали проблемы, набивая кошелек!

У ваших сотрудников в эти сложные времена наверняка есть проблемы: платежи по ипотеке, сорванные планы на отпуск, нарушение привычного образа жизни. Со всем этим они приходят к вам в надежде получить помощь, прежде всего материальную, плюс моральную индульгенцию на безделье. Кризис – никто не покупает!

Не совершайте глупости, не пытайтесь помочь всем или помочь первым, кто обратился. Берегите ресурсы, они вам еще понадобятся! Ваша задача как руководителя – сохранить бизнес и работу для большинства сотрудников. Иногда для этого необходимо кого-то уволить, кому-то урезать зарплату.

Но чаще всего для этого директору необходимо заставить всех сотрудников:

• искать клиентов для компании;

• звонить по телефону;

• обрабатывать входящие звонки.

У многих компаний на время кризиса вводилась особая модель материальной мотивации персонала. Пора включить ее в действие, а если ее нет – разработать. Ваши сотрудники должны получать деньги за активность на пользу компании, а не имитацию такой активности. В первую очередь – за поиск и обработку лидов.

Вам нужно за короткое время собрать информацию от клиентов об их планах и намерениях, спрогнозировать свою выручку с учетом собранных данных и затем принять решения в отношении работников компании, если денег перестает хватать. Это полезная активность ваших сотрудников для бизнеса компании, за которую стоит поощрять и благодарить.

Мы уже ранее говорили, что текущий кризис существенно отличается от финансовых кризисов прошлых лет. Тогда в первую очередь банки, чувствуя кризис, заботились о себе, например скупая доллары на время турбулентности. Эгоистическое поведение банков невольно останавливало деловуюактивность предприятий, осуществляемую в кредит. Теперь российские банки лишены возможности накапливать валюту и спекулировать ею. Выдача кредитов стала единственным стабильным источником доходов. Банки могут стать вашими партнерами или вашим «водопоем» для поиска клиентов.

На кризисные явления быстрее всего реагирует малый и средний бизнес. Эти компании легче и проще принимают решения о самотрансформации: увольнения, сокращения, преобразования. Они за 12 месяцев СВО уже и сократились, и перестроились, и преобразовались. С ними уже снова можно полноценно вести дела. Большой бизнес очень долго тормозит, пытаясь реализовать антикризисные планы. Пока он готовится выполнить программы по оптимизации, кризис уже обычно заканчивается. И сокращения, и увольнения оказываются не нужны. Главное, чтобы у руководства хватило мудрости понять это.

Поэтому в кризис, во время глобальной неопределенности, проще искать клиентов из числа среднего и малого бизнеса. Они уже адаптировались и наладили производственные и торговые процессы. Это проще, чем пытаться уговорить крупную компанию на новый контракт, даже если это ваш старый и надежный клиент. Усилий потрачено много – результат разочаровывающий.

Не всегда ваша активность должна ограничиваться продажами. Иногда активность совершается в стратегических целях, для асимметричного захвата рынка. Одна транспортная компания во время последнего кризиса в три раза подняла свою узнаваемость и завязала много новых отношений с покупателями за счет ободряющих холодных звонков – более 10 тыс. звонков во время пандемии. Они писали и звонили только для того, что посочувствовать своим покупателям, пожелать им удачи, предложить свою помощь. Это создало приятную репутацию, запомнилось, и теперь у компании нет отбоя от заказчиков.

Моральный климат среди продавцов. Как только за окном повеяло неопределенностью и кризисом, у сотрудников отделов продаж резко портится настроение, а значит, снижается способность вызывать доверие клиентов и продавать. Они все чаще слышат бескомпромиссные отказы, видят срыв согласованных сделок, утрачивают надежду получить свои комиссионные и впадают в депрессию. Вы не сможете переломить такое настроение простым повышением комиссионных или увольнением самых недовольных.

Мы советуем использовать старый прием, применявшийся во времена прошлых кризисов, – составление карты индивидуальных продаж. Продавцы должны ясно увидеть свет в конце тоннеля, обрести оптимизм и продолжить работать в это смутное время.

Цель каждого продавца – это его доходы, его комиссия. Для хороших продавцов потеря денег сродни внезапной импотенции. Чтобы вернуть им вдохновение и кураж, необходимо с каждым выстроить карту продаж, комбинацию допродаж старым клиентам и обновленный механизм поиска новых клиентов. Глядя на эту карту, продавец должен видеть, что она реализуема и что только от его упорства зависит, как быстро он воплотит в жизнь этот план.

Нужен список продуктов-услуг, которые можно и нужно продавать в нагрузку действующим клиентам, потеснив конкурентов или внеся изменения в продукт, скорректировав его цену. Нужно изучить, что клиент покупает у других, хотя мог бы брать у вас, составить список того, что конкуренты вашего клиента закупают, а он не закупает. Совместное обсуждение плана с продавцами позволит вам увидеть степень оптимизма сотрудника и его работоспособность применительно к старым клиентам. Работа со старыми клиентами вернет продавцу часть оптимизма, поскольку там его не будут с порога посылать по пешеходному маршруту.

Естественно, для организации допродаж придется внести изменения в скрипты, в правила работы, иногда в ценовую политику и, возможно, в технологию упаковки и доставки груза клиенту. Ваша задача как руководителя отдела продаж (далее РОПа) – убедить продавца в реальности обновленного плана продаж и текущих мер воздействия.

При распределении клиентов между новыми и старыми сотрудниками отдела продаж необходимо устранить любые злоупотребления и признаки «дедовщины» (когда старые работники получают незаконное преимущество). Может, даже придется разыгрывать старых богатых клиентов между сотрудниками отдела продаж путем подбрасывания монетки. Вы, как РОП, должны решить, что вам важнее в этом кризисе – защитить старых сотрудников или дать всем равные шансы на вознаграждение.

В кризис работников отдела продаж необходимо по возможности избавить от любой рутины, свойственной богатым временам, в пользу увеличения количественных показателей, прямо влияющих на продажи: своевременные звонки, договоренности о переговорах, количество отправленных коммерческих предложений. В мирное время бухгалтерия, логисты, юристы с молчаливого одобрения руководства «делегировали» продавцам множество мелких рутинных обязанностей, связанных с оформлением сделки. Необходимо снять с них это административное бремя, чтобы оно не стало оправданием отсутствия активности в продажах.

Система материальной мотивации в отделе продаж на время кризиса должна быть скорректирована. Должен выплачиваться безусловной бонус любому работнику, который привел клиента: хоть водителю, хоть бухгалтеру – как за горячий лид. И по завершении сделки тоже должно выплачиваться вознаграждение.

Для сохранения уверенности в завтрашнем дне продавцы должны временно получать больше доходов за счет старых клиентов. Скажем, в мирное время продавцы от старых клиентов получали 20–25 %, а остальное – за счет новых продаж. В кризисное время от старых клиентов получают 45–55 %, остальное – за счет новых. Нужно по возможности убрать все разногласия, все ссоры и обиды, мешающие процессу поиска клиентов и заключения сделок. Все для того, чтобы коллектив не бастовал, не устраивал драк из-за распределения клиентских подношений.

Работа с отказами вместо работы с возражениями. Как преодолеть слово «нет»? Ответ прост и сложен одновременно: чтобы преодолеть слово «нет», продавец должен проявить настойчивость. Если бы мужчины прекращали ухаживать за дамами после первого отказа, человечество давно бы вымерло. И в целом люди умеют преодолевать отказ, когда это по-настоящему необходимо. Есть даже такая поговорка: где нельзя перескочить, там можно перелезть.