Kitabı oku: «El poliedre del lideratge»

4. El lideratge i els seus crítics

Tanmateix, des de diversos àmbits i plataformes es continua qüestionant i discutint sobre la necessitat o no de disposar de líders i sobre l’oportunitat actual del lideratge. És una situació curiosa. Per a alguns, mai com ara hem estat tan urgits de líders, sigui a Catalunya, a Espanya o a Europa, sigui en els governs o en les empreses. Per a altres, convindria elogiar la funció del bon gestor i propugnar la desaparició del lideratge, oblidar-lo una vegada per sempre. És veritat que de vegades en aquests temes hom justifica les seves preferències no tant per raons objectives com per l’intent de salvar la pròpia posició. En la crisi diplomàtica entre detractors i defensors de la guerra de l’Iraq, per exemple, els europeus recordaven als nord-americans que quan es té un martell tots els problemes comencen a semblar clau, mentre que aquests responien als europeus que, si no es té un martell, no es vol veure res que s’assembli a un clau. Una cosa semblant pot passar també amb el lideratge: que el defensi qui el creu posseir (i el vol exercir) i el menyspreï qui no el té (i sap que no el pot exercir).

Malgrat aquest perill, hem d’anar més enllà i avaluar els arguments adduïts en un sentit o altre. Alguns col·legues ho han fet qüestionant la validesa, si no del lideratge, sí d’una determinada concepció d’aquest. Hi ha qui considera que l’existència de líders és estranya i poc abundant, i que, en general, les organitzacions no necessiten ni herois ni èpica, perquè disposen de mecanismes i procediments que les ajuden a planificar i executar el treball. El lideratge (carismàtic, inspirador, visionari, transformador) seria oportú només en situacions excepcionals, poc estructurades, quan estan en joc les grans visions i valors. En situacions normals, en canvi, no hauríem de prestar interès als líders sinó sobretot a disposar de bons mètodes per gestionar bé el govern de les organitzacions i complir els seus objectius. Davant d’un lideratge enlluernador a la florentina (Lorenzo de Mèdici), es proposa un lideratge a l’estil «venecià», el dels dogos, governants gens heroics, sotmesos al control i als interessos de la república, però que la van fer perdurar durant deu segles.

En el mateix sentit, hi ha qui adverteix del perill que un lideratge fort comporti una ciutadania feble, i defensa que la qualitat democràtica d’un país es basa més en l’existència d’una ciutadania forta i implicada que en el carisma personalista d’un líder. Davant del lideratge carismàtic, es proposa un lideratge «habilitador» (Barber, 1984), compatible amb l’enfortiment del compromís cívic.

Ambdós plantejaments són prou coherents com a reflexió teòrica, però la realitat –si més no, al nostre país– no sembla anar ben bé per on apunten aquests plantejaments. Vistos els nostres nivells de desafecció ciutadana i d’abstencionisme electoral, pot ser que aquesta crítica del lideratge contribueixi, sense voler-ho, a incrementar la feblesa de la ciutadania i a dificultar l’aparició de lideratges sòlids. En països amb una democràcia consolidada això pot ser més o menys assumible per una llarga temporada. Però el nostre país es pot ressentir molt si els ciutadans decideixen que fan vacances cíviques i els nostres polítics actuen només com a gestors.

D’altra banda, les empreses poden o han de prescindir del lideratge i dedicar-se només a executar la feina? Si l’entorn econòmic, tecnològic i geopolític fos estable i previsible, n’hi hauria prou de disposar de gerents o directius aplicats per elaborar plans detallats, dissenyar l’estructura organitzativa, identificar bé els passos a seguir i, a partir d’un control i una supervisió bons, aconseguir resultats predictibles. El problema és que aquest escenari correspon al de les empreses d’èxit dels anys cinquanta i seixanta, però no al present. Avui estem en una situació diferent. Tenim encara, com llavors, organitzacions altament complexes per les seves operacions, la grandària, la tecnologia, la dispersió geogràfica i el nombre de productes i serveis. Això continua fent aconsellable disposar de bons directors gerents. Però alguna cosa ha canviat. Ara aquestes empreses han d’aconseguir resultats en un entorn global i de crisi altament canviant i en alguns territoris de ràpid creixement. L’estabilitat «normal» es va acabar. Algú, amb visió, haurà de marcar nous rumbs a seguir (desitjables i factibles), comunicar-los bé, elaborar una bona estratègia i, arribat el moment, impulsar el canvi motivant i inspirant el seu equip. Per a això, el «cap» organitzador del gestor no és suficient. Es necessita també el «cor» i l’energia dels líders. Sense ells, avui els països i les empreses no es converteixen en un fumador d’opi, sinó que senzillament desapareixen.

II. La formació del lideratge

5. Gestió o lideratge?

El lideratge té a veure amb la conducció del futur. Cal associar la reflexió sobre el lideratge a entorns d’adaptació i processos de canvi, a l’aprenentatge de nous mètodes i conductes, especialment quan hi ha el perill (per part de les organitzacions) de caure presoners del sistema establert.

Al final de la Segona Guerra Mundial, Winston Churchill reconeixia que «estem modelant el món més de pressa del que podem canviar nosaltres, i estem aplicant al present els hàbits del passat». I més recentment, el professor del mit, Peter Senge, afirmava que «potser per primera vegada en la història la humanitat ha estat capaç de crear molta més informació de la que pot absorbir, fomentar més interdependència de la que ningú pot gestionar i accelerar els canvis a un ritme que difícilment podem seguir». Churchill i Senge, en contextos ben diferents, diagnostiquen bé les raons per les quals és necessari el lideratge. En contextos d’innovació accelerada, cal: 1) gestionar gradualment la nostra adaptació al canvi; 2) crear i aplicar nous hàbits de conducta, i 3) comprendre i orientar la direccionalitat del canvi mateix. Això requereix trencar amb el conformisme, esdevenir impulsors del canvi, veure-ho tot d’una altra manera, disposar de persones precursores que obrin camins inèdits, que es puguin avançar al seu temps.

Les respostes possibles davant d’aquesta situació són quatre: resiliència, adaptació, anticipació o transformació.

5.1 Resiliència

Hi ha una forma positiva de resistència personal, col·lectiva i organitzativa que va lligada amb la nostra manera d’interaccionar amb les amenaces del context. El context de vegades pot ser recessiu, hostil o negatiu. En aquests casos, resistir implica desenvolupar una actitud que no tem fer front a les adversitats, que no accepta la resignació i que no s’enfonsa davant les escomeses. Més endavant vincularem aquesta actitud amb el valor de la resiliència. Estem parlant de la capacitat de mantenir la consistència, de superar la destrucció o de preservar la nostra voluntat de ser. La resistència pot ser una manera lloable de manifestar la seguretat en nosaltres mateixos, la capacitat de superació o de fer front a la frustració. En determinades circumstàncies, resistir ja és guanyar, és demostrar la fortalesa interna, la determinació, la convicció ferma de perseverar. Podem relacionar aquesta forma positiva de resistència amb el lideratge resilient, el qual implica disposar de recursos per fer front al conformisme, el desànim i la dimissió, i ser capaços de forjar un comportament vital positiu tot i que les circumstàncies siguin difícils.

Sense resistència i voluntat de ser no hi ha futur. Però tan sols amb resistència tampoc no hi ha futur. Cal incorporar també a la nostra acció una orientació creativa que ens obri al futur, que no visqui només del passat, que aporti esperança en l’avenir. El resistencialisme –no fer res més que aguantar– ens pot conduir a l’obsolescència. Aquesta és la conseqüència d’acceptar ser presoners dels nostres vells paradigmes o de no voler sortir de la nostra antiga «zona de confort». A diferència del que sovint es diu, el resistencialisme no té el seu origen en l’aversió al canvi, sinó en l’aversió a les possibles pèrdues personals originades per aquest canvi: pèrdua d’estatus i estabilitat, pèrdua de sentit vital i de control, pèrdua de coneixement, pèrdua del mapa d’orientació, pèrdua d’identitat, etc. En l’actitud resistencial, doncs, no hem de confondre la voluntat de superació davant l’adversitat amb l’immobilisme enfront de tota forma nova de canvi.

5.2 Adaptació

En determinades circumstàncies, l’adaptació, encara que sigui reactiva, ens pot assegurar la supervivència i un cert coneixement del context, perquè es basa en la voluntat de voler interaccionar amb la (nova) realitat. En el moment adaptatiu ens enfrontem a un desafiament que no havíem vist mai amb anterioritat i per al qual no disposem de respostes. Són situacions complexes i incertes que ens obliguen a modificar primer els nostres models mentals. La conducta adaptativa, per tant, no modifica el context ni ho pretén, sinó que aspira tan sols a adequar mínimament les seves pautes de comportament i les estructures organitzatives al nou statu quo. És una manera hàbil d’acoblar-se al present tot evitant riscos tant per defecte (arribar tard) com per excés (arribar massa d’hora). Acceptem canviar nosaltres (una mica), però no aspirem ni intentem canviar el context. El context és una variable que ens supera, en el qual som i pel qual som afaiçonats. La virtut de la conducta adaptativa, en comparació del resistencialisme, rau a detectar i reconèixer que el context ha canviat. L’adaptació implica una connexió atenta als petits canvis de la realitat. Alguns autors, com ara Ronald Heifetz (1994), han arribat a suggerir la idoneïtat d’un lideratge adaptatiu per a temps de crisi. La tasca fonamental d’aquest model de lideratge no consistiria tant a modificar la realitat com a contribuir a modificar la consciència, la perspectiva i les actituds d’aquells que pateixen la crisi, sobretot perquè les persones són una part essencial del problema i també de la solució. El lideratge transformacional aspira a canviar la realitat, mentre que el lideratge adaptatiu comença per intentar canviar la mentalitat de les persones i les seves capacitats.

5.3 Anticipació

A diferència de l’adaptació, l’anticipació ja és una conducta clarament proactiva. Hem interpretat la realitat, hem llegit els signes dels temps i hem previst quins fets i quines oportunitats s’esdevindran. L’anticipació és, doncs, tasca d’emprenedors. Ens avancem als esdeveniments perquè hi hem copsat una oportunitat, preparem les veles del vaixell i redefinim el rumb del timó perquè intuïm per on bufaran els vents. En l’anticipació es barregen dosis diferents d’intel·ligència contextual i d’assumpció de riscos. Audentes fortuna iuvat, ‘la fortuna somriu als audaços’, diu Virgili a l’Eneida. En l’anticipació incorporem audàcia i gosadia perquè ens atrevim a transitar per un camí encara no segur. I és aquesta audàcia la que ens pot aportar fortuna (quan l’encertem) o fracàs (quan ens equivoquem). Així doncs, hi ha més risc en la conducta anticipativa que en la conducta adaptativa. Amb l’adaptació aspirem a sobreviure. Amb l’anticipació aspirem a guanyar. La tasca adaptativa consisteix en un procés d’experimentació i selecció llarg, evolutiu i subtil basat en petites proves d’encert o error, tot evitant prendre mal, en què anem decidint què és prescindible i què no. Cal una reflexió selectiva sobre què conservar i què no. Els dilemes o els dubtes són entre la preservació i la incorporació, entre la permanència i el canvi, entre el manteniment i l’abandonament. Amb el benentès, però, que tot abandonament és dolorós perquè representa la pèrdua d’una porció personal (una manera de fer, un costum, una assumpció, una prioritat, una actitud). La tasca d’anticipació, en canvi, va més enllà. Com en l’autoretrat de René Magritte (1936) en què el pintor mira un ou i pinta un ocell, en l’anticipació hom interpreta l’ordre dels esdeveniments, hi creu trobar una clau interna explicativa i s’atreveix a continuar-la en el proper estadi abans que aquest hagi arribat. L’anticipació «va per davant» dels fets. Per això podem parlar de lideratge emprenedor.

5.4 Transformació

L’anticipació, però, no implica necessàriament el lideratge en totes les seves dimensions. Liderar vol dir també, i sobretot, orientar la direccionalitat del mateix canvi, conduir el temps. Ara no aspirem a aprofitar-nos del vent, sinó a conduir-lo. Ara no veiem les oportunitats amagades dels canvis, sinó que volem esdevenir el motor i el timó del propi canvi. Hi ha una diferència fonamental entre adaptar-se o anticipar-se al context i el fet de modificar el propi context o, encara més, de crear-lo. Això és possible?

En el darrer llibre que va dedicar a la Xina, Henry Kissinger afirma: «Els líders no poden crear el context en què actuen. La seva contribució personal consisteix a actuar en el límit del que permet una situació donada. Si excedeixen aquests límits, s’estavellen. Si fan curt en el que cal fer, la seva política s’estanca» (Kissinger, 2011). Henry Kissinger, que sempre ha defensat una visió realista de la geopolítica, té molt en compte el context concret des del qual està parlant i és molt conscient de les dificultats dels líders per maniobrar. Però des d’una perspectiva més àmplia –incloent-hi també la geopolítica– de vegades hi ha la possibilitat, per petita que sigui, d’impulsar i conduir el canvi. Ho veiem, per exemple, en les reflexions del pensador Isaiah Berlin relacionades amb la Segona Guerra Mundial. Si el 1940 Churchill no hagués estat primer ministre britànic, els nazis possiblement haguessin conquerit Europa: «En la història –diu Berlin– hi ha moments en què els individus o els grups poden modificar lliurement la direcció de les coses. [...] L’arc d’elecció no és gaire gran. Diguem-ne que l’u per cent. Però aquest u per cent pot ser decisiu» (Berlin, 2009). La diferència entre lideratge transaccional i lideratge transformacional, o, de manera molt esquemàtica, entre gestionar i liderar, ens pot ajudar a comprendre millor aquesta qüestió.

Segons J. M. Burns (1978), en lloc d’adequar-se a l’autointerès immediat dels seguidors (com fa el lideratge transaccional), els líders transformacionals mouen els seguidors envers assoliments, paràmetres de creixement i desenvolupament a un nivell més alt, modificant les seves percepcions, valors, expectatives i aspiracions i generant canvis significatius en les seves vides i en les organitzacions.

Els líders transaccionals es concentren en el present i en el funcionament eficient de l’organització. Per aquest motiu el seu domini gerencial és clau. L’objectiu dels líders transaccionals és mantenir l’estabilitat dins de l’organització i fer augmentar la productivitat. No cal fer grans canvis, el que cal és millorar el rendiment dels col·laboradors. Aquí és on intervenen les funcions transaccionals. Cal assolir els objectius i millorar els resultats, però per fer-ho cal alhora conèixer les necessitats i les expectatives dels seguidors i els membres de l’equip i tenir una forta habilitat de gestió. La transacció inclou uns complexos trade-off i un sistema afinat de seguiment i intercanvi. El líder proporciona els recursos considerats vàlids per a l’equip, i l’equip, a canvi, funciona a ple rendiment. El lideratge transaccional ha de saber lligar les necessitats i els desitjos dels seguidors amb el compliment dels objectius especificats en les tasques. En explicar bé i amb claredat el que s’espera d’ells i en assignar un sistema compensatori atractiu, els líders transaccionals augmenten la confiança dels seguidors.

D’altra banda, el lideratge transformacional es caracteritza per la capacitat de produir canvis substantius. Els líders transformacionals són capaços d’emprendre els canvis a partir de la definició de la visió, l’estratègia i la cultura de l’organització, i també d’afavorir les innovacions. En lloc d’analitzar i controlar transaccions específiques amb els seguidors utilitzant regles, instruccions i incentius, es concentren en elements simbòlics com la visió, els valors compartits i les idees, amb el propòsit d’inspirar, aglutinar, dotar de major significat l’acció dels seguidors i oferir un terreny comú per enrolar els seguidors en el procés de canvi. La dimensió transformacional és potent perquè pot arribar a modificar la realitat, perquè aconsegueix realitzar canvis profunds en les persones i en l’entorn.

Tanmateix, alguns pensadors com Joseph S. Nye (2011) alerten sobre la tendència a no considerar suficient el paper del lideratge transaccional i a sobrevalorar les funcions del lideratge transformacional, especialment en el camp de la política internacional. Nye fa la comparació entre el jardiner delicat, que ha de tenir cura constant d’una complexa sèrie d’actors, interessos i fites a fi que tot funcioni bé, i el paisatgista transformador, que al damunt d’una retroexcavadora pot provocar de manera barroera un moviment profund de terres i transformar radicalment el paisatge. El president Bush, per exemple, fou descrit a The Economist com algú «obsessionat per la idea de ser un president transformacional, no tan sols un operador de l’statu quo com Bill Clinton». I Condoleezza Rice, la seva secretària d’Estat, havia defensat també el paper de la diplomàcia transformacional, tot afirmant que no calia acceptar el món tal com és, sinó que calia intentar canviar-lo. «L’ambició de Rice no era tan sols ser jardinera, sinó paisatgista», com va quedar demostrat en l’intent de provocar per la força el canvi de règim en països com l’Iraq, la qual cosa va obligar després el president Obama a afirmar que «cap nació pot imposar o ha d’imposar a cap altra un particular sistema de govern» (discurs del Caire, 4 de juny de 2009). En avaluar, doncs, l’exercici del lideratge, hem de parar atenció tant als actes omesos com als realitzats, al que va succeir i al que es va evitar, als gossos que van bordar i a aquells que no ho van fer, remata Nye.

Tornem de nou a la inquietud de Churchill i Senge sobre les nostres capacitats per adaptar-nos, anticipar i conduir el canvi. Té raó Abraham Zaleznik quan afirma que «les fórmules de l’èxit del passat són la llavor de la decadència d’avui» (2004). La frase és especialment certa quan hem d’abandonar estadis rutinaris d’estabilitat, d’aplicació tècnica dels models vigents.

És la conducció del temps la que determina la diferència d’accents entre gestionar i liderar. En temps de continuïtat s’imposen situacions tècniques, horitzons previsibles, condicions estàtiques. En contextos de turbulències, quan el futur és incert, hem de saber resoldre situacions adaptatives. Fem, doncs, la diferència entre gestionar el present (management) i liderar el futur (leadership). El directiu-gerent planifica i executa l’acció i obté resultats en contextos estables i amb procediments preestablerts. Els líders han de conèixer els (nous) fins i propòsits que hauran de guiar l’acció futura i contribuir al fet que els altres també els arribin a formular. Líder és aquell que impulsa i facilita el procés de canvi en qualsevol nivell de la seva organització a fi d’obtenir-ne una nova visió compartida.

Per aquesta raó, la figura del lideratge avui va lligada a les característiques de l’emprenedor, de l’innovador, del «destructor creatiu». El gestor planifica, organitza, coordina, decideix i controla. En entorns dinàmics, el líder gestiona expectatives, tensions i turbulències, afronta oposicions, contribueix al desaprenentatge sistemàtic, revisa el valor (de determinades coses) i els valors, reinventa l’organització, redefineix el projecte, estimula en grup processos nous, inventa noves maneres de fer les coses, genera i combina idees divergents, afavoreix espais informals d’activitat, etc.

Els líders, però, no són només els instruments vàlids per a determinats contextos dinàmics, sinó que sovint són ells els que els afavoreixen i els que marquen el canvi de ritme dels temps. En paraules de Charles Handy, «els grans líders són producte de les grans causes, però els líders, en el millor dels casos, també generen grans causes».

Durant els darrers anys hem tingut ocasió de participar en programes per a alts directius a llocs molt diversos. En tots els casos, sense excepció, la petició que se’ns ha fet era coincident: no insisteixin en la M (de management) i accentuïn, si us plau, la L (de leadership). Aquest missatge no hauria de donar peu a confusions. El coneixement i el domini de les competències de gestió (tant en el sector privat com en el públic) continua sent considerat un element bàsic; per a l’exercici de les responsabilitats i les complexitats de la funció directiva, però, la gestió, tot i que és una condició necessària, ja no és suficient.

Per tant, en el moment actual la formació en lideratge és un repte de primer ordre en totes les seves dimensions i per a tots els agents que hi intervenen: formadors, organitzacions i directius.

Ho és, en primer lloc, perquè al lideratge no s’hi accedeix per una simple transferència de coneixements o pel domini tècnic d’unes habilitats. El treball del lideratge és més qualitatiu que quantitatiu, té més a veure amb el plantejament dels perquès vitals que amb el dels coms operatius. Ho explica prou bé Simon Sinek en el llibre Start with why (2009). En el lideratge el que vull fer i com ho faré no és el factor principal, el que és fonamental és per què vull fer-ho. La clau del lideratge és actuar i comunicar-se des de dins cap a fora. «Hi ha líders i n’hi ha que lideren –diu Sinek–. Els líders sostenen una posició de poder o influència. Els que lideren ens inspiren. Seguim els que lideren no perquè haguem de fer-ho, sinó perquè volem fer-ho. Seguim els que lideren no per ells, sinó per nosaltres mateixos.» Seguim els que lideren, diríem nosaltres, perquè som capaços de veure-hi un perquè, un propòsit; perquè tenen una creença convençuda i creïble en un objecte o causa major que ells mateixos que els compromet. El lideratge comença amb un perquè i un què inspiradors.

És per això que formar en lideratge no és fàcil, i si es planteja amb els paràmetres convencionals de formació és impossible. I no és un problema específic dels directius. La gent, i de vegades fins i tot els directius, volen que se’ls transfereixin idees i coneixements, no que se’ls remoguin les seves vides (professionals i, de vegades, personals) per dins. Volen espais (aules) i procediments (classes, casos, textos, etc.) segurs i coneguts. Volen respostes clares, fórmules màgiques i tècniques aparentment infal·libles, i no preguntes fonamentals o sessions d’indagació interior. Prefereixen fer músculs al gimnàs a meditar al monestir. El contrari és dolorós i, de vegades, perillós, perquè ens obliga a mirar o explorar en llocs que l’acadèmia i l’empresa consideren tabú i que a un mateix li provoquen vertigen. I obliga, sobretot, a indagar dimensions personals que fins ara es consideraven alienes al desenvolupament professional. Ens ho deia fa temps Ed Freeman (l’iniciador de la teoria dels stakeholders) en una conversa privada: «Quan als meus estudiants els explico teories discuteixen amb mi; quan els confronto amb o els interpel·lo sobre la seva autenticitat, s’enfaden amb mi.»

Aquesta última consideració ens permet ara afegir que la formació en lideratge és també desafiant per a les organitzacions, tant per a les acadèmiques com per a les empresarials. Comencem per aquestes últimes. Enviar una jove promesa a formar-se en lideratge comporta riscos. Esmentem-ne almenys dos. El primer risc és confondre l’esforç formatiu amb els miracles. «Els envio un gestor i vull que em retornin un líder.» Doncs no. Els canvis vitals són de llarg recorregut. L’assoliment vindrà com a conseqüència de perseguir i aconseguir el que un vol. L’èxit, sigui el que sigui, vindrà quan un tingui clar per què vol una cosa i després de lluitar per aconseguir-la. Aquesta tasca d’indagació i propòsit no és instantània. El segon risc deriva d’una confusió molt comuna. Les organitzacions diuen que volen formar els seus directius en líders, però molt sovint el que volen són gestors més ben preparats com a tals. En realitat, no estan disposades a permetre que tinguin idees pròpies i molt menys que les intentin impulsar i desenvolupar, i encara menys que es puguin equivocar.

Els problemes per a la formació del lideratge procedeixen també dels mateixos centres acadèmics, sovint temorosos de sortir dels guions docents oficials clàssics i sempre pendents de no turmentar en excés els participants amb innovacions heterodoxes. Passar de la M (de management) a la L (de leadership) exigirà una tasca hercúlia d’atreviment i innovació perquè els guions per a aquest nou tipus de formació estan, en bona mesura, per escriure.

Recordem algunes característiques del lideratge: 1) és procedimental; 2) és situacional; 3) és relacional; 4) implica autenticitat; 5) és ressonant (o dissonant), i 6) és transformacional. En totes, amb graus diversos, el lideratge inclou un treball profund del jo, dels seus valors, de les seves actituds, de les seves emocions i dels seus perquès. Perquè quan liderem no només transformem la realitat sinó que també ens transformem a nosaltres mateixos: resulta sorprenent constatar quants capdavanters del canvi pressuposen que ha de canviar tot menys ells. L’enfortiment d’aquestes dimensions ens exigirà modificar profundament les estratègies formatives que coneixem i els seus processos. Aquest serà un dels grans desafiaments del futur per als centres acadèmics que vulguin formar líders.

6. L’educació dels líders i els gestors

Com ja hem dit, avui tot va ple de referències als líders i al lideratge. Parlar-ne ha esdevingut la manera de tornar a parlar dels valors, el propòsit i la raó de ser de les organitzacions, especialment en els programes de formació i en el desenvolupament personal. Sembla que amb el terme lideratge les propostes educatives es venen millor, perquè ha esdevingut un esquer imprescindible.

El 1977 A. Zaleznik va publicar l’article «Managers and leaders: are they different?» i va consolidar una separació en el discurs sobre els uns i els altres. Ara bé, quan veiem determinades contraposicions dels dos perfils sempre ens preguntem: després d’això, a qui li quedaran ganes de ser gestor? Si ja es veu que el que té gràcia, gruix, densitat i interès és ser líder... El més raonable és concloure que són gestors, simplement, els que no poden arribar a ser líders. El líder és qui té visió, projecte, compromís, valors i iniciativa, qui impulsa propostes de futur que van més enllà de la realitat present. I el gestor és el que va darrere, l’instrument necessari per tal que les coses funcionin en la direcció marcada. I, és clar, qui és vist o concebut com un instrument actua instrumentalment i ho instrumentalitza tot.

Rakesh Khurana, en un llibre imprescindible (2007), cita un adjunt al degà de Harvard que, el 1926, enmig del debat sobre si les universitats havien d’acollir escoles de negocis, deia que si només es tractava de formar tècnics o gent que tingués èxit a l’hora de fer diners (money-makers), aquests cursos no s’havien d’impartir en una universitat. Moltes de les escoles de negocis més importants van néixer per formar no pas simples gestors, sinó persones capaces de gestionar bé, o sigui, persones amb un sentit professional que tinguessin alhora horitzons amplis i que, a través de l’exercici de la seva professió, contribuïssin a millorar les organitzacions i fessin un servei a la societat. Es tractava de fer millors empreses per tal de fer una societat millor. Què passaria si algú avui entrés en moltes de les actuals escoles de negocis i digués que, si el seu únic objectiu és formar money-makers d’èxit, l’escola no té cap raó de ser? Potser faria riure i li preguntarien si sap en quin món viu i si té alguna noció del que és una empresa i una escola de negocis...

La pregunta és, doncs, si l’èmfasi en el lideratge amaga la renúncia a una aproximació a l’educació del management que no sigui merament instrumental i que no desconnecti la gestió ni de la pregunta per la seva contribució a la societat, ni de la pregunta pels valors intrínsecs a l’exercici de la professió, ni de la pregunta per les conseqüències de les seves accions. Avui la narració i la imatge dominants sobre la gestió és la d’uns individus compromesos fonamentalment amb la seva carrera professional, per a qui les empreses o les administracions en què treballen no són més que instruments o etapes d’aquesta carrera, mentre, correlativament, les empreses o les administracions els utilitzen per millorar el compte de resultats, i només els valoren en funció d’això.

No hi ha millor metàfora d’aquest repte que la dictadura dels rànquings a què estan sotmeses les escoles de negocis. Uns rànquings que mesuren per damunt de tot l’increment salarial que obtenen els participants després de passar-hi, que identifiquen l’educació amb una inversió que s’ha de rendibilitzar al més aviat possible i que, en definitiva, legitimen –i redueixen– el pas per les escoles de negocis com la manera més ràpida d’incrementar els ingressos personals i la xarxa de relacions. Al capdavall, no hi ha res més perillós, com es pot comprovar reiteradament, que gent molt intel·ligent governada per idees mediocres i simplistes.

Diferenciar entre gestió i lideratge és adequat, està bé. On és, doncs, el problema? El problema és si la diferenciació entre gestió i lideratge a favor del bon lideratge és una fugida endavant. És a dir, que permet no afrontar ni qüestionar el triomf d’una certa visió del management, pròpia d’algunes empreses (no totes, ni de bon tros) i d’alguns professionals (no tots, ni de bon tros), purament instrumental, desproveïda de qualsevol vincle amb un propòsit que vagi més enllà de ser money-makers d’èxit. Si el compromís amb valors, la vinculació responsable a projectes, la disposició a connec-tar amb les aspiracions pròpies més profundes i a involucrar-se en una comprensió del món i de la vida més gran que ells mateixos no forma part de l’educació i el missatge que transmeten les escoles de negocis als que seran gestors, ja poden venir després els magnífics líders fent sonar un flabiol: per molt que hagin treballat la motivació i la intel·ligència emocional, això també acabarà sent instrumental. Gestors i líders poden ser diferents. Però si parlem d’educació hi ha dimensions personals que tots ells han de treballar i aprofundir precisament per això: perquè abans que gestors o líders són persones. I sortir ara amb un discurs que focalitza el desenvolupament personal només en el lideratge és una manera elegant de renunciar a considerar el desenvolupament i l’aprofundiment personals com un element estructurador i vertebrador de l’educació per a la gestió; o la dimissió a l’hora de proposar una visió complexa, rica, responsable i no merament instrumental i autointeressada de la gestió. Per tant, és l’anunci que, si això no canvia, també es fracassarà amb relació al lideratge.

7. Tres models d’aprenentatge

Així doncs, voldríem suggerir tres aproximacions diferents i complementàries a la manera d’entendre el lideratge i el seu aprenentatge. La primera i més acadèmica és la que es fa des de la teoria, la segona es fa des de l’acció i la tercera es fa des de la persona.

Podem parlar d’un procés descriptivocognitiu que explica en què consisteix el lideratge, quines teories hi ha i què hi aporten les diverses disciplines que l’estudien. Hi ha també un procés generatiu en què planifiquem i executem exercicis i situacions desafiants de lideratge i mirem què fem i com ho fem quan liderem. I, a l’últim, hi ha un procés reflexiu adreçat a la persona, que ens interpel·la sobre per què ho fem i quin sentit donem a les nostres actuacions. En el primer s’observa i s’estudia la realitat del lideratge. En el segon s’actua sobre la realitat i s’aprèn des de la pràctica. En el tercer es contempla l’acció, el jo i la realitat, s’elaboren els propòsits que ens guien, els valors que ens orienten i les nostres fonts d’energia vital.

Amb la primera aproximació (la del coneixement) treballem idees, conceptes, observacions, interpretacions i teories sobre el lideratge. Amb la segona (la de l’acció), aprenem mètodes i tècniques des de l’experimentació i l’actuació en incidents crítics, desafiaments i reptes organitzatius i en el treball en equip en què es posen en joc aspectes del lideratge. A l’últim, amb la tercera (la de la persona) intentem aprofundir en el creixement com a persones, en qualitat humana, treballant els nostres propòsits i els sentits últims que guiaran les nostres accions. Amb el benentès que la millora del talent personal també redundarà en la millora del nostre talent professional.

De vegades, s’han fet servir diverses metàfores per referir-se a aquestes tres vies d’aprenentatge i desenvolupament. Al coneixement se l’ha anomenat «mirar des del balcó», «observar des de les grades» i, fins i tot, «anar a escola». A la via de l’acció es refereixen expressions com ara «ballar enmig del ball», «sortir a jugar al camp de futbol» o «fer músculs al gimnàs». Per últim, per a la via del procés indagador emprem metàfores com ara «meditar al monestir», «trobar un santuari», «forjar el caràcter» o «conrear actituds».

El món acadèmic ha privilegiat i encara privilegia l’aproximació teoricocognitiva. És lògic. Però aquesta és una aproximació limitada, perquè reduir l’aprenentatge del lideratge a aquesta dimensió té grans perills, entre els quals hi ha creure que n’hi ha prou amb l’assimilació de la teoria (o de les teories). Passa com amb el carnet de conduir. Podem aprovar la teòrica, però ens cal també dominar la pràctica. Per aquesta raó, les escoles de management i altres centres especialitzats en la formació directiva durant les darreres dècades han fet grans esforços i innovacions per incorporar aprenentatges pràctics relacionats amb l’exercici del lideratge. Les tècniques de role playing, el mètode del cas, els treballs de grup, les simulacions competitives, els jocs de negociació, mediació i resolució de problemes, les estratègies de comunicació, etc. són instruments que permeten incidir en el vessant pràctic del lideratge i en algunes de les seves competències.

Acabem de dir que en el lideratge no n’hi ha prou amb la teoria sinó que també ens cal la pràctica. Ara encara volem anar un pas més enllà per afirmar que tampoc n’hi ha prou amb la pràctica. És a dir, tampoc n’hi ha prou amb coneixements i competències. La raó és clara: el lideratge no és només una qüestió de com fer, sinó també una qüestió de com ser. És important saber com fer les coses, però la grandesa del bon lideratge s’arrela en la qualitat i el caràcter de les persones, en la seva autenticitat, en el seu autoconeixement. És a dir, depèn del seu estat interior i de la qualitat de la seva consciència. Estem suggerint que, en el fons, a banda de la intel·ligència logicoformal (coneixements) i de la intel·ligència pràctica o executiva (competències), el lideratge és també –i sobretot– una qüestió d’intel·ligència existencial (consciència). Si parem atenció només a les estratègies d’acció, oblidem les fonts dels nostres objectius i la naturalesa profunda del nostre compromís. Treballem llavors sobre les pràctiques però oblidem treballar sobre els propòsits que orienten aquestes pràctiques i les fan rellevants.

Si cerquem avui iniciatives serioses que s’apropin a la dimensió personal i reflexiva del lideratge, ens adonarem que el panorama és bastant migrat, i de vegades sembla fins i tot esotèric. Els acadèmics ens ajuden a saber. Els consultors ens expliquen el que ens cal fer i com fer-ho. Però ningú no ens ajuda a trobar i construir itineraris personals per créixer existencialment com a líders. Si seguim estirant el fil de les metàfores, podem concloure que els directius han assumit que per a l’aprenentatge del lideratge han d’anar a escola i han de fer músculs al gimnàs, però no veuen gens clar això de meditar en un monestir, i encara queda menys clar amb quina mena de monjos. Hi ha una certa conspiració de silenci al voltant de les dimensions personals més profundes que intervenen en l’exercici del lideratge. Un silenci que, al capdavall, esdevé buidor quan es consolida. L’exploració d’aquest tercer tipus d’(auto)coneixement, però, ¿no hauria de formar part del desenvolupament dels líders, també?

III. Elements del lideratge

8. Lideratge i projecte

Deia Nietzsche que qui té un perquè (per viure) pot suportar quasi qualsevol com. Fa temps que els catalans suportem alguns com desagradables, però no tenim clar si tenim un perquè col·lectiu pel qual valgui la pena lluitar. Josep Ferrater Mora i Jaume Vicens Vives havien intentat explicar la survivance catalana apel·lant a una boirosa «voluntat de ser». Diem boirosa perquè creiem que aquesta voluntat de ser pot ser un efecte, una conseqüència, però no la causa de la nostra continuïtat com a poble. Podem tenir voluntat de ser, de continuar sent, quan hi ha alguna cosa a dins nostre –un propòsit comú, un sentit– que ens hi empeny. Parlem, òbviament, d’una causa cultural i política, no pas d’una causa biològica. Els darwinistes, probablement, podrien adduir una pulsió vital instintiva comuna a tot ésser viu que ens du a lluitar contra la pròpia extinció. Però els pobles no són éssers biològics sinó artefactes culturals i polítics establerts per la nostra voluntat i dependents –com diria Ernest Renan– del nostre plebiscit de cada dia. Sense propòsit col·lectiu les nacions baden, després entren en decadència i, finalment, desapareixen. Sense propòsit vital perdem energia i poder.

Els propòsits col·lectius són el resultat d’integrar herència i projecte, permanència i canvi. Som portadors de torxes i creadors de focs nous. Quan diem «pren el relleu, porta’l un tram del camí i després transmet-lo» i ho fem, esdevenim cadena i pont entre generacions. George Bernard Shaw (1907) deia: «La vida no és una “espelma curta” per mi. És una mena de torxa esplèndida que he d’enlairar en tot moment, i vull fer que cremi tan brillant com sigui possible abans de lliurar-la a les generacions futures» («Life is no “brief candle” to me. It is a sort of splendid torch which I have got hold of for the moment; and I want to make it burn as brightly as possible before handing it on to future generations»). Un país –igual que la vida– és el manteniment brillant i la transmissió esperançada d’un vincle (cultural, axiològic, espiritual) entre generacions. Aquesta torxa és l’herència, mentre que el foc nou és el projecte. Perquè un poble no és tan sols història i passat, és també futur i innovació, capacitat de reinvenció i obertura de camins nous.