Kitabı oku: «Evolution statt Revolution», sayfa 4

Die Unternehmerpersönlichkeit und ihre Eigenschaften

Wann ist ein Unternehmen ein wertschätzendes Unternehmen? Doch wohl vor allem dann, wenn es von klugen Unternehmerpersönlichkeiten mit Haltung geführt wird. Es stellt sich daher die Frage, was eine »kluge Unternehmerpersönlichkeit« überhaupt ausmacht und kennzeichnet. Sich nur an Gesetze und Regeln zu halten genügt nicht. Vielmehr benötigen Unternehmer, Manager und Führungskräfte ein festes und stabiles Wertegerüst, eine klare Haltung, die auf einem Wertebewusstsein beruht und sich an konkreten Inhalten orientiert. Dabei dürfen Moral und Ethik keiner Auszahlungslogik und den Gesetzmäßigkeiten der Gewinnmaximierung unterworfen werden, nach dem Motto: »Ich verhalte mich moralisch, weil es sich lohnt und sich bezahlt macht und ich dann anerkannter und erfolgreicher bin.« Unternehmerpersönlichkeiten reflektieren ihr Denken und Tun ständig und überprüfen ihre Handlungen im Rahmen eines Selbstreflexionsprozesses kritisch, indem sie ihre Aktivitäten und ihre Entscheidungen an ihrem Wertesystem messen: »Werde ich mir selbst, werde ich meinen eigenen – auch moralischen – Ansprüchen noch gerecht?«

Ich nenne solche Persönlichkeiten »fokussierte Menschen« (vgl. Nienkerke-Springer 2018a). Fokussierte Menschen weisen eine klare Haltung auf und können artikulieren, wofür sie stehen. Fokussierte Unternehmer- und Führungspersönlichkeiten werden von ihrem Umfeld als Menschen wahrgenommen, die Ecken und Kanten besitzen, an denen sich andere gerne festhalten, weil sie Orientierung, Halt(ung) und Stabilität garantieren: Wer eine Haltung hat, kann auch anderen Menschen Halt geben.

Selbstbewusstsein, Selbstverantwortung und Selbstsicherheit – aus diesem strategischen Dreiklang ergibt sich eine Haltung, mit der es der fokussierten Persönlichkeit gelingt, sich gegen Konformismus und Angepasstheit widerständig zu zeigen.

Meiner Überzeugung und Erfahrung nach gilt: Eine fokussierte Persönlichkeit weiß genau, was untrennbar zu ihr gehört und was sie in ihrem tiefsten Inneren ausmacht und antreibt. Auf die Frage »Wer bin ich?« hat sie eine Antwort gefunden. Darum kann sie Integrität und Haltung zeigen. »Besser ein Mensch mit Ecken und Kanten als ein rundes Nichts« – danach lebt sie (vgl. Nienkerke-Springer 2018a). Ohne es im strengen Sinn beweisen zu können, bin ich überzeugt, dass sich Unternehmerpersönlichkeiten wie Götz W. Werner oder Dirk Roßmann und etliche weitere erfolgreiche Familienunternehmer an diesem Motto orientieren und daraus die visionäre Kraft und den Mut schöpfen, ihr Unternehmen zu prägen und ihre Mission zu verwirklichen.

Eine fokussierte Persönlichkeit sehnt sich danach, ihrem Tun einen Sinn zu geben. Das erzeugt Resonanz und wirkt auf das Umfeld. Der große Vorteil: Die Menschen im Umfeld – und eben auch die Mitarbeiter und Kunden – wissen, woran sie sind. Darum übernehmen fokussierte Persönlichkeiten gern Führungsverantwortung und zeigen eine klare Haltung, die für die Mitarbeiter erfahrbar und überprüfbar ist. Sie sind oft Vollblutunternehmer mit Körper, Geist und Seele, die sich ihrer Lebensaufgabe und Mission mit Haut und Haaren verschrieben haben.

Übereinstimmung zwischen Unternehmen mit Persönlichkeit und Unternehmerpersönlichkeit

An dieser Stelle fällt die Kongruenz auf zwischen Unternehmen mit Persönlichkeit und Unternehmern mit Persönlichkeit, eine Kongruenz, die auch dadurch zustande kommt, dass eine Unternehmerpersönlichkeit erheblichen Einfluss auf die Entwicklung und Geschicke einer Firma nehmen kann. Etwas anders sieht es bei den Führungspersönlichkeiten aus. Mir begegnen viele ambitionierte Menschen mit Führungsverantwortung. Allerdings: Hemmend wirken sich oftmals die Bedingungen des Systems aus, sprich des jeweiligen Unternehmens, das Einzigartigkeit nicht zulässt oder erschwert. Windschnittige 08/15-Führungskräfte sind häufig beliebter als Persönlichkeiten, die ihre Einzigartigkeit leben. Systemische, durch die Struktur des Unternehmens bedingte Faktoren verhindern, dass sich Menschen in ihrer Persönlichkeit entfalten und entwickeln können. Klassisches Beispiel sind Unternehmen, deren Strukturen es verhindern, dass sich mittel- und langfristige Interessen statt kurzfristiger Gewinnmaximierung und damit auch entsprechende Führungspersönlichkeiten durchsetzen können. Der Druck, im Quartalsrhythmus Zahlen vorzulegen, die die Aktionäre zufriedenstellen oder gar in Verzückung geraten lassen, steht langfristigen Orientierungen im Weg. Besonders fatale Auswirkungen drohen, wenn Vorstände, Manager und Führungskräfte durch falsche Anreize die eigenen Interessen wie etwa den Joberhalt und Bonuszahlungen über die langfristigen Interessen des Unternehmens stellen.

Hier müssen Unternehmen umdenken. Denn meiner Ansicht nach werden diejenigen Unternehmen am Markt erfolgreicher sein, die mithilfe einer wertschätzenden Unternehmenskultur kreatives Querdenkertum fördern und es Führungskräften und Mitarbeitern erlauben, ihre individuellen Stärken und Potenziale zu entfalten. In Firmen, in denen eine fokussierte Unternehmerpersönlichkeit an der Spitze steht, ist auffällig häufig zu beobachten, dass es auch den Führungskräften gelingt, ihre Individualität und Einzigartigkeit zu zeigen.

Zum Wesenskern der Persönlichkeit vordringen

In zweiten Teil dieses Buches werden Sie erfahren, wie es mithilfe einer Executive Personal Brand Strategy (EPBS^©) gelingt, sich zu einem fokussierten Menschen zu entwickeln, der als solcher auch wahrgenommen wird. An dieser Stelle soll der Hinweis genügen: Fokussierten Menschen mit Haltung ist es gelungen, ihren Wesenskern zu identifizieren. Sie haben ihre Mitte gefunden und sind bei sich selbst angekommen. Sie ruhen in sich und verfügen darum über einen inneren Kompass, der ihnen zeigt, was richtig ist und was falsch. Sie agieren aufgrund einer erworbenen und nicht aufgrund einer verliehenen oder geliehenen Autorität, die sie lediglich ihrer Visitenkarte verdanken.

Mit Ihrer Persönlichkeit steht Ihnen ein Hebel zur Verfügung, um dem Unternehmen ein Alleinstellungsmerkmal zu verschaffen, mit dem es sich vom Wettbewerb abhebt und differenziert. Das heißt: Wenn es Ihnen gelingt, von Kunden und Stakeholdern tatsächlich als einzigartige Persönlichkeit wahrgenommen zu werden, können Sie auch das Unternehmen nachhaltig im Gedächtnis der Menschen verankern.

Allerdings: Wer sich derart exponiert, setzt sich oft auch der Verurteilung durch die Öffentlichkeit aus. Natürlich wird es Menschen geben, die Ihren Eigenheiten skeptisch gegenüberstehen und Ihnen darum nicht gerne folgen werden. Darum müssen Sie die Grundsatzentscheidung fällen, ob und inwiefern Sie sich exponieren wollen. Die Frage ist allerdings, ob Sie mit solchen Menschen überhaupt zusammenarbeiten wollen und es nicht zielführender für beide Seiten ist, getrennte Wege zu gehen. Was nutzt es, Kunden zu gewinnen und Mitarbeiter zu binden, mit denen es keine gemeinsame Wertebasis gibt? Fokussierte Unternehmerpersönlichkeiten treffen die häufig auch schmerzhafte Entscheidung, mit welchen Menschen sie den weiteren Entwicklungsweg gehen möchten.

Die Menschen an der Spitze des Unternehmens: Das Wichtigste im Überblick

Unternehmen mit Persönlichkeit und Unternehmerpersönlichkeiten bilden oft eine Einheit und werden vom Umfeld auch als solche wahrgenommen.

Eine fokussierte Unternehmer- und Führungspersönlichkeit weiß, was untrennbar zu ihr gehört und was sie in ihrem tiefsten Inneren antreibt. Auf die Frage »Wer bin ich?« hat sie eine individuelle Antwort gefunden.

Ihre Überzeugung auf den Punkt gebracht lautet: »Lieber ein Mensch mit Ecken und Kanten als ein rundes Nichts.«

»Man muss etwas Neues machen, um etwas Neues zu sehen.«

GEORG CHRISTOPH LICHTENBERG

Kapitel 3
»Mit diesem Unternehmen arbeiten wir gern zusammen!«

	Ihr Check für die schnelle Übersicht
Was dieses Kapitel bietet	Sie erfahren, warum Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Stakeholder mit einem evolutionären Unternehmen, das Persönlichkeit hat, gern zusammenarbeiten.
Fortschritte, die Sie erzielen können	Prüfen Sie, wie es um Ihre Beziehungen zu den Stakeholdern des Unternehmens bestellt ist.

Menschlichkeit als zentraler Wert

Bei der Beschreibung dessen, was ein evolutionäres Unternehmen mit Persönlichkeit auszeichnet, spielt der Begriff Menschlichkeit eine bedeutende Rolle. Was heißt das? Ein menschliches Unternehmen mit Persönlichkeit – das sind große Worte, die mit Inhalten gefüllt werden wollen. Etliche Experten sind der Meinung, gerade in der digitalen Arbeitswelt fehle es am zentralen Wert der Menschlichkeit. Allzu oft würde im Zuge der digitalen Transformation vergessen, die beteiligten Menschen mitzunehmen. In vielen Firmen werden zwar die Möglichkeiten und Chancen der Digitalisierung gesehen, dabei bleiben allerdings die Menschen auf der Strecke, etwa die Mitarbeiter, die sich vor den rasanten Veränderungen schlicht und einfach fürchten. Ein Kulturwandel jedoch, der von Ängsten und Befürchtungen begleitet wird, droht nicht nur zu scheitern, er muss geradezu scheitern! Es gehört zur humanitären Verantwortung der Führungskräfte, die Ängste der Mitarbeiter ernst zu nehmen.

Darum ist es so wichtig, die notwendigen Veränderungsprozesse zu begleiten und gemeinsam mit den beteiligten Menschen zu gestalten. »Macht’s menschlicher« ist ein Artikel überschrieben, der im Oktober 2017 in der Zeitschrift managerSeminare erschienen ist und in dem es darum geht, bei der Gestaltung des digitalen Wandels endlich auch humanitäre Werte zu berücksichtigen (Dilk 2017).

Stephan Brockhoff und Klaus Panreck haben dazu sogar einen ROI (Return on Investment) der Menschlichkeit entwickelt (Brockhoff, Panreck 2016). In ihrer Systematik versuchen sie, Aspekte wie Transparenz, Vertrauen und andere sogenannte weiche Faktoren für eine »Menschlichkeitsbilanz« heranzuziehen und in die Erfolgsbilanz eines Unternehmens zu integrieren. Ziel der »Menschlichkeitsbilanz« ist nach Brockhoff und Panreck der Beleg, dass sich zum Beispiel das Vertrauen, das eine Führungskraft einem Mitarbeiter entgegenbringt, in Euro und Cent auszahlt: Wer den Mitarbeiter – natürlich unter Berücksichtigung der Compliance-Regeln – zum Essen einlädt, mit ihm auch einmal ein privates Gespräch am Arbeitsplatz führt und in den Aufbau einer wertschätzenden Kultur investiert, darf damit rechnen, dass dieser sich mit noch mehr Engagement für die Erreichung der Unternehmens-, Abteilungs- und Teamziele einsetzt.

Richtig und lobenswert sind alle Initiativen, die dem Ansatz dienen, humanitäre Werte in die Erfolgsbilanz eines Unternehmens einzurechnen. Unternehmen mit Persönlichkeit versuchen dies zumindest.

Als Beispiel für die Entwicklung vom zahlengesättigten Managertyp hin zu einer menschenorientierten Führungskraft gilt Bodo Janssen. Der Geschäftsführer der Hotelkette Upstalsboom hat in seiner Firma nach einer verheerenden Mitarbeiterbefragung das Glück des einzelnen Menschen zum obersten Unternehmensziel ausgerufen und versucht gleichfalls, mehr Menschlichkeit im Unternehmen als Erfolgsfaktor zu etablieren. Und tatsächlich sind in seinem Unternehmen die Krankentage und Fehlzeiten zurückgegangen, Umsatz und Mitarbeiterzufriedenheit hingegen haben sich verdoppelt. Er führt dies zurück auf die Ausrichtung »Mehr Menschlichkeit im Unternehmen«. (Janssen 2016)

Beispiele wie diese zeigen, dass die weichen Faktoren durchaus einen positiven Einfluss auf die harten Faktoren wie Kosten, Umsatz, Produktivität und Verweildauer der Mitarbeiter im Unternehmen ausüben können. Entscheidend ist dabei stets das zugrunde liegende Menschenbild. Bei VAUDE ist die Geschäftsführung »grundsätzlich davon überzeugt, dass unsere Mitarbeiter sich gerne und aktiv einbringen möchten«. Mitarbeiter werden prinzipiell als Menschen wahrgenommen, nicht als Variablen oder Faktoren, die Ärger und Kosten verursachen könnten.

Gelungene Mitarbeiterbeziehungen durch Mitarbeiterorientierung

Für fokussierte Unternehmer- und Führungspersönlichkeiten hat Führung immer zum Ziel, dass die Menschen mit Ambition und Leidenschaft bei der Sache sind und das Unternehmen betreten, weil sie der Unternehmenswelt gern angehören. Die Mitarbeiter können sich darauf freuen, einer Arbeit nachzugehen, die sie erfüllt und mit der sie sich verbunden fühlen. Sicherlich: Wir alle wissen, dass dies in der Unternehmenswirklichkeit noch nicht die Regel ist, aber dies kann fokussierte Persönlichkeiten nicht davon abhalten, ein Umfeld zu gestalten, in dem sich die Menschen mit Spaß und Freude aufhalten und ihrer Tätigkeit intrinsisch motiviert nachgehen.

Bodo Janssens Unternehmen Upstalsboom, Götz W. Werners dm-Läden und auch Antje von Dewitz’ Firma VAUDE und die GLS Gemeinschaftsbank sind Beispiele dafür, dass dies gelingen kann. Dabei spielt der Faktor »Wertschätzung« die größte Rolle. Bei VAUDE etwa wird betont, dass Vertrauen und Wertschätzung in den Beziehungen zu den Mitarbeitern die tragenden Säulen und konstituierenden Elemente der Unternehmenskultur sind.

Immer wieder belegen Umfragen, Untersuchungen und Studien, dass das Gehalt und andere materielle Faktoren zumindest in Deutschlands Firmen eine eher untergeordnete Rolle spielen. Wichtig sind den Arbeitnehmern vielmehr Punkte wie eben jene Wertschätzung und das Verhältnis zu den Kollegen und den Chefs. Jüngst haben dies die Unternehmensberatungen Boston Consulting Group, StepStone und The Network durch eine weltweite Befragung von über 366 000 Menschen nachgewiesen, bei der unter anderem auch die zehn wichtigsten Jobfaktoren für Berufstätige in Deutschland ermittelt wurden – die Wertschätzung landete auf Platz eins, das gute Verhältnis zu den Kollegen auf Platz zwei. (Boston Consulting Group 2018)

Menschen arbeiten in der Regel gern dort, wo sie wertgeschätzt werden und ein angenehmes Arbeits- und Betriebsklima vorfinden, kurz: wo der Mitarbeiter im Fokus steht.

Umgekehrt sind der Ärger über schlechte Chefs und mangelnde Anerkennung für erbrachte Leistungen häufige Kündigungsgründe. Führungspersönlichkeiten legen darum viel Wert darauf, zu coachen und zu inspirieren, statt zu kontrollieren; sie führen mit Vereinbarungen statt mit Vorgaben und Anweisungen. Wohl die meisten Mitarbeiter möchten an Entscheidungen beteiligt werden, sie fordern zumindest bei den wichtigsten Entwicklungen im Unternehmen Transparenz und Offenheit. Eine Lernkultur, bei der Fehler als Anstöße zu Lernprozessen und zur Verbesserung gelten, stößt auf größere Akzeptanz als eine Fehlerkultur, bei der die Suche nach einem Schuldigen im Vordergrund steht.

Die genannten Faktoren werden oft deklariert, aber nicht immer mit Inhalten gefüllt. Bei dm scheint dies anders zu sein. Dort gibt es beispielsweise eine »Wertbildungsrechnung«. Gemeint ist, dass alle Mitarbeiter die Möglichkeit haben, auf die Unternehmensergebnisse zu schauen, damit die dm-Filialen auf einem Kenntnisstand sind, der es ihnen erlaubt, Entscheidungen für die Filiale zu treffen.

Bemerkenswert: dm hat ein Wörterbuch entwickelt, in dem Wert auf eine achtsame Sprache gelegt wird, um dem Menschen im Mitarbeiter gerecht zu werden. Geschäftsführer heißen intern Regionsverantwortliche, statt Firma sagt man Arbeitsgemeinschaft. »Wir sprechen nicht von Personalkosten. Wenn ich jemandem vermittle, Du kostest Geld!, könnte der sich als Belastung empfinden. Das wollen wir nicht«, so eine junge Filialverantwortliche bei dm. Die Auszubildenden heißen dort »Lernlinge« – in einem Interview betont Werner: »Wenn ich junge Menschen einbinden will, dann darf ich sie nicht Auszubildende nennen, weil das etwas ganz Passives ist. Wir wollen sie zum eigenverantwortlichen Lernen ermutigen und nicht belehren. Die Ausbildung wird zum Teil eines ganzheitlichen Bildungsgedankens. Und was den Begriff ›Mitarbeitereinkommen‹ angeht: Von Personalkosten zu sprechen, ist widersinnig. Mitarbeiter sind keine Kostenfaktoren! Sie ermöglichen vielmehr die zukünftige Leistung des Unternehmens. Das ist eine ganz andere Perspektive – eine, die motiviert und Sinn stiftet.« (Werner 2018)

Ein weiterer Beleg für das Engagement, die Mitarbeiterbeziehungen so zu gestalten, dass sich die Menschen durch die ihnen entgegengebrachte Wertschätzung am Arbeitsplatz wohlfühlen, ist die Einkommensbestimmung: Es gibt einen »Einkommensfindungsprozess«, sodass die Gehaltsstrukturen für alle nachvollziehbar sind. Mitarbeiter sollen in ihrer Tätigkeit einen Arbeitsplatz sehen, nicht nur einen Einkommensplatz. Götz W. Werner sagt dazu: »Ich bin der Auffassung, man muss in die Menschen investieren und ihnen etwas zutrauen, sodass sie bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Es ist eine Grundfrage, ob man den Menschen kontrollieren oder ihm Verantwortung übertragen will. Meiner Meinung nach ist jeder verantwortungswillig und auch verantwortungsfähig.« (Werner 2019)

Auch bei dm und den anderen aufgeführten Unternehmen wird es immer wieder Stolpersteine und auch Verwerfungen in Veränderungsprozessen geben. Entscheidend ist für mich, dass es mithilfe der genannten Maßnahmen gelingt, ein Vertrauensverhältnis aufzubauen und eine Vertrauenskultur zu etablieren, in der von den Mitarbeitern etwas verlangt werden kann, aber ihnen auch etwas zugetraut wird.

Dabei gehen die Unternehmen das Thema »Vertrauensaufbau« durchaus nicht blauäugig und naiv an. Bei VAUDE beispielsweise weiß man, dass sich Mitarbeiter dann am Arbeitsplatz wohlfühlen, wenn sie, vor allem durch die Führungskräfte, Vertrauen erleben und im Verhalten spüren – darum ist die Vertrauenskultur ein »wesentlicher Bestandteil unserer Unternehmenskultur und -werte«. Zugleich jedoch heißt es dort: »Uns ist bewusst, dass wir uns damit als Organisation verletzlich machen. Wir vertrauen diesbezüglich auf unsere Mitarbeiter und bauen darauf, dass sie das Vertrauen zurückgeben. Wir verfügen jedoch auch über die notwendigen Mittel, um Vertrauensbrüche zu identifizieren und in entsprechenden Situationen angemessen reagieren zu können.«

Gelungene Kundenbeziehungen durch dienende Haltung

»Für dieses Unternehmen arbeiten wir gern«, heißt es unter den Mitarbeitern. »Bei diesem Unternehmen kaufen wir gern ein« unter den Kunden. Bei der Beantwortung der Frage, wann genau wir von »gelungenen Kundenbeziehungen« sprechen können, betreten wir ein unendlich weites Feld. Eine wichtige Rolle nimmt das Customer-Experience-Management ein, also das Ziel eines Unternehmens, für die Kunden jederzeit und an jedem Kontaktpunkt positive Erfahrungen zu prägen. Grundlegend ist wiederum die Haltung, und zwar zum Kunden, der nicht als Käufer, Verbraucher, Garant des Gehalts, das das Unternehmen zahlt, oder als lästiges Mittel zum Zweck interpretiert werden darf. Zentrales Anliegen ist vielmehr eine dienende Haltung, ohne allerdings eine kriecherische Attitüde anzunehmen. Dabei soll gar nicht verschwiegen werden, dass es durchaus problematische Kundenbeziehungen gibt. Und das darf auch nicht verdrängt oder schöngeredet werden. Trotzdem: Ein Mitarbeiter im evolutionären Unternehmen sieht im Kunden grundsätzlich jemanden, der für ihn im Moment des Kontakts – sei es von Angesicht zu Angesicht, sei es virtuell, sei es im Austausch per E-Mail, Telefon oder anderen Medien – der »wichtigste Mitmensch auf der Welt« ist. Um jeden Kunden wird gekämpft, jeder Kunde ist gleich viel wert, der Mitarbeiter will jedem Kunden einen größtmöglichen Nutzen stiften. Und darum behandelt er ihn so, wie dieser behandelt werden möchte. Er kommuniziert mit ihm auf die Weise, die der Kunde wünscht.

Ziel ist das Streben nach qualitativer Vollkommenheit, bei der der Kunde das Maß aller Dinge ist. Diese Qualitätskultur führt oft zu wahrhaftiger Kundenbegeisterung.

Dazu ist es notwendig, das Wertesystem und die Motivwelt des Kunden möglichst gut zu kennen. Ist dies der Fall, kann der Mitarbeiter die Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden realistisch einschätzen und im Kundenkontakt eine Subjekt-Subjekt-Beziehung aufbauen. Der Kunde wird nicht als Objekt und Funktionsträger gesehen – nach dem Motto: »Du erfüllst für mich die Funktion, dass du meine Produkte und Dienstleistungen kaufen sollst« –, sondern als Subjekt, mit dem eine empathische Kundenbeziehung möglich ist, in der im Idealfall auch ein gemeinsames Wir aufscheinen kann. In diesem Zusammenhang erinnere ich an das bereits erwähnte Weihnachtskarten-Beispiel: In dem Moment, in dem ich die handgeschriebenen persönlichen Glückwünsche las, hatte ich das Gefühl, für jene Führungskräfte der »wichtigste Mensch auf der Welt« zu sein. Falls dort allen Mitarbeitern und allen Kunden unter dieser Prämisse begegnet wird und sich, über Weihnachten hinaus, diese Haltung stringent durch das Unternehmen zieht, dürfte es in diesem Unternehmen gelingen, an allen Kundenberührungspunkten begeisternde Kundenerfahrungen zu kreieren.

Die Kundenzentrierung ist in den Firmen, um die es hier geht, weit vorangeschritten. Das liegt meistens daran, dass die Kundenorientierung von allen Verantwortlichen, den Führungskräften und allen Mitarbeitern als Top-eins-Priorität angesehen und entsprechend umgesetzt wird. Den Kunden als König zu behandeln ist rasch gefordert und (daher) gesagt. Sich jedoch angesichts hektisch-stressiger Umstände die wertvolle Zeit zu nehmen, dem Kunden persönlich zu schreiben, dem Slogan vom König Kunde also Taten folgen zu lassen, ist die unendlich mühseligere Aktivität. Sie gelingt besser, wenn die Führung vorangeht und über ihre Vorbildfunktion wirkt. Natürlich muss dann auch die notwendige Zeit freigeschaufelt werden, damit die kundenbezogenen Ziele angegangen und die begeisternden Kundenerlebnisse tatsächlich realisiert werden können. Wer den Kunden als König behandeln will, muss die entsprechenden Ressourcen, Kompetenzen und Befugnisse zur Verfügung stellen.

Zudem sollte die Motivation so beschaffen sein, dass Mitarbeiter lieber die kundenbezogenen Ziele verwirklichen wollen als eigene und interessengeleitete finanzielle Ziele. Mit anderen Worten: Wenn die Provisionsregelung den Verkäufer motiviert, viel zu verkaufen, statt sich auf die Erfüllung der Kundenwünsche zu fokussieren, wird er die Kundenwünsche nur an die zweite Stelle setzen. Sein Ziel wird sein, viel zu verdienen – und nicht die Kundenwünsche in den Fokus zu rücken.

Kundenzentrierung muss strukturell in den unternehmerischen Prozessen und Abläufen verankert sein. Sonst läuft sie ins Leere.