Kitabı oku: «Arbeits- und Organisationspsychologie»

1.2.1 Der Zeitgeist der Industrialisierung und der maschinellen Massenfertigung (1890–1930)
Industrialisierung in England

Das, was wir aus heutiger Sicht und im Rückblick »Die Industrielle Revolution« nennen, nahm Mitte des 18. Jhd. in England seinen Anfang (Staehle, 1999). Es kamen zu dieser Zeit verschiedene Entwicklungen zusammen, die als Triebfedern des Kapitalismus gelten (Staehle, 1999):

• Es begann sich ein Weltmarkt zu entwickeln (z. B. Handel mit Amerika).

• Adam Smith propagierte die zentrale Bedeutung der gesellschaftlichen und produktionstechnischen Vorteile der Arbeitsteilung (s. u.) für den Wohlstand einer ganzen Nation.

• Die rechtliche Verankerung der Freiheit und Sicherheit der Person und des Eigentums (womit der Besitz von etwas überhaupt erst attraktiv wurde) setze sich durch.

• Es kam zur Akkumulation von Kapital in den Händen weniger Produzenten und Entstehung einer großer Klasse von Arbeitern gepaart mit dem Glauben an den Segen dieser Ordnung (freier Wettbewerb, Gewinnstreben, Selbstverantwortung, im Gegensatz zum »göttlichem Willen« oder Schicksal), im Zusammenspiel mit einer protestantischen Arbeitsethik (Askese, harte Arbeit, strenge Pflichtauffassung und die Auffassung, dass man aus Kapital mehr Kapital machen müsse).

Diese gesellschaftlichen Entwicklungen wurden angetrieben von drei technischen Innovationen: Die erste verwendbare Dampfmaschine wurde 1712 von Th. Newcomen konstruiert und diente zur Wasserhebung in Bergwerken, im Jahre 1735 folgte die Spinnmaschine von J. Wyatt, in 1769 folgten die patentierte Dampfmaschine von J. Watt sowie 1814 die erste Dampfmaschine auf Rädern (als Vorläufer der späteren Eisenbahnen) von G. Stephenson (Staehle, 1999; Bauernhansl, 2014).

Industrialisierung in Deutschland

Ende des 18 Jhd., als England schon zu weiten Teilen industrialisiert ist, galt Deutschland noch als Agrarland, denn 85 % der Bevölkerung lebte auf dem Land. Das Handwerk ist bis dahin die noch vorherrschende Produktionsform (Staehle, 1999). Der Beginn der Industrialisierung Deutschlands wird mit den Jahren 1835–1845 angegeben.

Auch in Deutschland kamen verschiedenen begünstigende Entwicklungen zusammen (Staehle, 1999):

• Die Vereinheitlichung der Währung und der Wirtschaftspolitik sowie die Schaffung eines wirtschaftlichen Großraums (1834 tritt der Zusammenschluss der deutschen Bundesstaaten zum deutschen Zollverein in Kraft, 1866 wird der Norddeutsche Bund geschlossen, 1871 das Deutsche Reich gegründet).

• Niedrige Löhne und hohe Nachfrage durch Bevölkerungswachstum, durch Verbesserung der hygienischen Verhältnisse sowie der Ernährung und der Gesundheitsfürsorge. Die Sterblichkeitsrate sinkt, die Geburtenrate steigt. Während um 1800 herum ca. 23 Mio. Personen auf dem Territorium des Deutschen Reiches leben, sind es 1900 ca. 56 Mio.

• Einführung der Gewerbesteuer (ab 1866), Erleichterung der Kapitalbeschaffung durch die Rechtsform der Aktionsgesellschaft, Maßnahmen staatlicher Sozialpolitik zur Milderung sozialer Risiken (Krankheit, Unfall, Arbeitslosigkeit).

• Ausbau der Verkehrswege und damit eine Erweiterung der Absatzmärkte und Erleichterung des überregionalen Handels. Der Ausbau des Eisenbahnnetzes wird zum Rückgrat des Transportsystems und zum wichtigen Treiber für den Maschinenbau. 1840 umfasst das deutsche Eisenbahnnetz 420 km, 1860 bereits ca. 5875 km (Staehle, 1999).

Im Zuge besonderer Erfindungen und Entdeckungen haben sich im 19. Jhd. folgende Industriezweige herausgebildet (Staehle, 1999):

Wir befinden uns mit der Entstehung der ersten Organisationstheorien bereits in der Zeit der zweiten industriellen Revolution. Die erste Revolution bezieht sich auf die Erfindung der Dampfmaschine (1712) und die Mechanisierung der Textilindustrie ab ca. 1780 (s. o., Bauernhansl, 2014; Dombrowski & Wagner, 2014; Monostori, 2014; Sendler, 2013).

Die zweite industrielle Revolution (ab ca. 1870), beginnt mit der Einführung der arbeitsteiligen Massenproduktion nach dem Babbage-Prinzip (s. u.) und mit Hilfe elektrischer Energie. Die Energie trieb dabei nicht nur Maschinen an, sondern lieferte auch Energie für Beleuchtung, die es ermöglichte, nicht mehr nur in den hellen Stunden des Tages mit Tageslicht zu arbeiten, sondern »rund um die Uhr« (Pierenkemper, 2009). In dieser Zeit entwickelt sich die Lohnarbeit als dominante Form des Beschäftigungsverhältnisses.

Wie arbeiteten die Menschen vor der industriellen Revolution und vor der »Lohnarbeit«?

Vor der industriellen Revolution, zu Beginn des 19 Jahrhunderts, waren etwa drei Viertel aller Beschäftigten in der Landwirtschaft tätig und jeweils ca. 15 % im Gewerbe und im Dienstleistungssektor (Schissler 1978, S. 72–74; Pierenkemper, 2009).

Betrachtet man die in der Landwirtschaft Beschäftigten, so arbeitete nur eine sehr geringe Anzahl als »leitendes Personal« (Gutsbeamte, Verwalter) und die wenigsten als sog. Lohnarbeiter. Auch sog. Vollbauern galten als Selbstständige, ebenso wie die Kleinbauern, die eine große Gruppe der in der Landwirtschaft Beschäftigten ausmachte (Pierenkemper, 2009). Der Landbesitz der Kleinbauern reichte oft nicht aus, um eine Familie zu ernähren. Als Zuerwerb arbeiten sie deshalb in einem Dienstverhältnis als Eigenversorger oder als kontraktlich gebundene Arbeitskraft auf den Gütern oder bei den Vollbauern. Andere wiederum arbeiteten als Landhandwerker oder Heimgewerbetreibende in quasi selbstständiger Tätigkeit. Menschen, die kein Land besaßen, die sog. »Landlosen«, waren als Hilfskräfte (Deputatsempfänger, Dienstleute) in der Land- und Güterwirtschaft tätig, genauso wie das »Gesinde«, das gegen Kosten und Logis im Haushalt der Bauern oder der Gutsherren arbeitete (Pierenkemper, 2009). Es dominierten somit stark feudal geprägte Arbeitsformen (Pierenkemper, 2009).

Der gewerbliche Sektor bestand zu Beginn des 19 Jhd. aus handwerklichen Tätigkeiten (Wehler 1987). Die Gesellen blieben meist in einem traditionellen Arbeitsverhältnis, d. h. sie unterstanden der hausherrlichen Gewalt des Meisters sowie den Regelungen der jeweiligen Zünfte (z. B. dem Wanderzwang, wie man das heute noch von Zimmerleuten kennt). Kost und Logis stellten einen beachtlichen Teil ihrer Entlohnung dar (Pierenkemper, 2009).

Quasi-Selbstständige mit eigenen Produktionsmitteln, wie z. B. einem Spinnrad oder Webstuhl und weiteren Familienmitgliedern als Hilfskräften, arbeiteten zeitlich begrenzt für überörtlich tätige sog. Verleger. Diese Verleger waren die Auftraggebenden, die Geld und Material »vorlegten«.

Im damaligen »Dienstleistungssektor« waren z. B. Schiffer oder Fuhrleute tätig, die ihre Dienste unregelmäßig anboten, oder es waren Dienstboten beschäftigt, die als Diener, Köchinnen oder Kindermädchen ebenfalls Kost und Logis erhielten und keinen Barlohn.

So finden sich Lohnarbeiter/innen zu Beginn des 19 Jhd. lediglich in den ersten entstehenden Eisenhütten und den frühen Textilfabriken (Kocka 1990b; Pierenkemper, 2009).

Die gedanklichen Grundlagen der Massenproduktion

Die gedanklichen Grundlagen der arbeitsteiligen Massenproduktion sind die Arbeiten von Adam Smith (1723–1790) und Charles Babbage (1792–1872). Smith, der Ihnen ggf. aus den Wirtschaftswissenschaften auch in Bezug auf den Markt bekannt vorkommen könnte, gilt als der »Vater« des Gedankens der Arbeitsorganisation, durch die durch Spezialisierung Arbeit effizienter ausgeführt werden kann. Indem Arbeit in einfache Tätigkeiten heruntergebrochen wird, würde es möglich werden, Fertigkeiten gezielter zu entwickeln, Zeit bei der Ausführung zu sparen und spezialisierte Werkzeuge herzustellen und zu nutzen.

Auszug aus Adams Smith »The wealth of nations« (1776, in Anlehnung an Kwok, 2014)

• each individual strives to become wealthy;

• productivity will increase with division of labour;

• the free market provides the best environment for wealth accumulation; and

• property rights are vital to the concept of free market.

Mit der Frage der optimalen Allokation (Einsatz) der menschlichen Arbeit im Industriesystem – als eine wesentliche Voraussetzung für die Steigerung der Effizienz und der weiteren Mehrung des gesellschaftlichen Reichtums – waren gravierende Veränderungen in der gesamten Organisation der gesellschaftlichen Arbeit durch die Entstehung der sog. »Lohnarbeit« verbunden (Pierenkemper, 2009).

Mit der Annahme, dass jeder Mensch nach Reichtum strebt, erleben wir damit eines der Menschbilder, die in den folgenden Jahrzehnten und inzwischen Jahrhunderten bis dato die »Natur« von Organisationen maßgeblich prägt. Charles Babbage, als Ingenieur, Philosoph und Wissenschaftler bezeichnet (Kwok, 2014), befasste sich auf Ebene einzelner produzierender Industrieunternehmen (und nicht auf der Ebene ganzer Nationen wie Adam Smith) mit dem Zusammenhang zwischen Produktion, Organisation und Wirtschaftlichkeit. Mit seiner Betrachtungsweise der Kosten auf Ebene der spezialisierten, heruntergebrochenen Teiltätigkeiten wurde es möglich, potenzielle Einsparungen bei Investitionen für Ausbildung und Training, beim Arbeitsprozess und den Arbeitsmethoden zu quantifizieren.

Das Babbage-Prinzip (nach Charles Babbage, 1792–1872)

»Dass nämlich der industrielle Unternehmer durch Aufspaltung der auszuführenden Arbeit in verschiedene Arbeitsgänge, von denen jeder einen anderen Grad an Geschicklichkeit oder Kraft erfordert, gerade genau jene Menge von beiden kaufen kann, die für jeden dieser Arbeitsgänge notwendig ist; wogegen aber, wenn die ganze Arbeit von einem einzigen Arbeiter verrichtet wird, dieser genügend Geschicklichkeit besitzen muss, um die schwierigste, und genügend Kraft, um die anstrengendste dieser Einzeltätigkeiten, in welche die Arbeit zerlegt worden ist, ausführen zu können.« (nach dem 1832 in London erstmals erschienenen Werk »On the economy of machinery and manufactures«)

Arbeitsteilung gab es bereits in der Antike beim Bau der Pyramiden (Kieser, 1999a), aber erst Adam Smith verschriftlichte die Effizienzvorteile der Arbeitsteilung, die folgende Ursachen haben:

1. die erhöhte Geschicklichkeit der einzelnen Arbeiter/innen (durch mehr Übung und Routine in Bezug auf eine Tätigkeit),

2. die ersparte Zeit, die bisher bei den Übergängen von einer zur anderen Tätigkeit erforderlich war, und

3. die Erfindung zahlreicher Maschinen, die die Arbeit erleichtern und es einem/r Arbeiter/in ermöglichen, die Arbeit schneller zu erledigen (Kieser, 1999a).

Das »Verdienst« von Charles Babbage war dagegen, zu erkennen, dass man nicht nur Zeit spart, sondern dass der Fabrikbesitzer auch seine Personalkosten senken kann, wenn er für die verschiedenen Tätigkeiten nur die Qualifikation »einkauft« (Lohn bezahlt), die auch gebraucht wird (Babbage, 1835). Sowohl Smith als auch Babbage sahen zudem den Vorteil bei der Nutzung »der Maschinen« in der Disziplinierung der Arbeiter/innen, und dem Schutz vor »Unachtsamkeit, Trägheit und Spitzbüberei« der Arbeiter/innen (Babbage, 1835). Obwohl Adam Smith die Märkte bereits thematisiert, werden Organisationen zu dieser Zeit in erster Linie als geschlossene Systeme verstanden. Es wird dabei eine »Rational System Perspective« eingenommen (Huber, 2011). Mit der Perspektive der Organisation als rationales System wird die Zweckgebundenheit und die Zielausrichtung von Organisation betont (z. B. die Profitabilität) sowie die Formalisierung und Rationalisierung der Arbeitsprozesse und -strukturen, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

Wandel der Produktionsformen hin zur Fabrik

Im 18. Jhd. ist die vorherrschende Produktionsform das Handwerk (Staehle, 1999). Der Handwerksbetrieb umfasst einen Meister und eine kleine Zahl von Gesellen und Lehrlingen, die ohne Maschinen und ohne Arbeitsteilung produzieren. Der Handwerker fertigt und kontrolliert sein Produkt von Anfang bis Ende und verkauft es an Abnehmer seiner Wahl.

In der Manufaktur findet sich die Arbeitsteilung, die bisher vor allem auf ganze Funktionsbereiche (Beschaffung, Produktion, Verkauf) übertragen wurde, auch im Produktionsbetrieb noch einmal speziell weiterverfolgt. Dabei wird zwar mit Werkzeugen gearbeitet, aber nicht mit Maschinen (Staehle, 1999).

Der wesentliche Unterschied der Fabrik zur Manufaktur besteht in der Verwendung mechanischer Kraft zum Betrieb von Werkzeugen. Zentrale Energiequellen sind zunächst Wind und Wasser (oder Tiere), später Dampf, Gas und Elektrizität (Staehle, 1999).

Das damals vorherrschende Menschenbild ist das des homo oeconomicus:

• Er/sie ist verantwortungsscheu, weil die Arbeit eine Mühe ist und Kosten, Zeit, Anstrengung verursacht.

• Er/sie ist nur durch monetäre Anreize motivierbar.

• Er/sie handelt zweckrational.

• Er/sie handelt nach der Maxime des größten Gewinns.

• Er/sie strebt nach der Maximierung des Nutzens.

• Er/sie besitzt vollständige Übersicht über die eigenen Handlungsmöglichkeiten.

• Er/sie ist mit der Voraussicht in wirtschaftlichen Belangen begabt.

• Seine/ihre Bedürfnisse sind stabil und linear in die Zukunft gerichtet und unabhängig von anderen Personen.

Zudem werden die Arbeiter/innen als ineffiziente Maschine betrachtet (Kirchler et al., 2004). Unzulänglichkeiten der Arbeiter/innen sollen mit Werkzeugen und Arbeitsabläufen ausgeglichen werden.

Dimensionen der Arbeitsteilung sind heute die Teilung von Besitz (einer Maschine, eines Computers etc.) und deren Bedienung, die Teilung von Erwerbs- und Reproduktionsarbeit ( Kap. 6), die Teilung von Hand- und Kopfarbeit und die Spezialisierung (Bamberg, Mohr & Busch, 2012).

Die psychologisch bedeutsamen Folgen der Arbeitsteilung sind nach Bamberg et al. (2012)

• die Beschränkung der Entscheidungsspielräume über das Was, Wie, Wann und Wo der Erwerbstätigkeit,

• die Intensivierung der Arbeit durch Technologien,

• weniger abwechslungsreiche Tätigkeiten durch Spezialistentum (one best man),

• die Schaffung von Restaufgaben mit minimalen Qualifikationsanforderungen,

• die Dehumanisierung der Arbeit durch Reduzierung der Denkanforderungen,

• das Vereinbarkeitsproblem zwischen Erwerbs- und Reproduktionsarbeit.

Fordismus und die Nutzung der Fließbandfertigung

Neben dem Begriff des Taylorismus etablierte sich der Begriff des Fordismus. Für die Rationalisierung der Produktion in den USA war nach Kieser (1999a) der Fordismus bedeutsamer als der Taylorismus. Durch die Nutzung der Fließbandfertigung (auch Fließfertigung oder Montageband; Abb. 1.3) konnte Henry Ford in seiner Automobilfabrik auf die »Überwachungsbürokratie« verzichten. Ford übertrug die Vorteile der Arbeitsteilung auf die rationelle Organisation von Großbetrieben in Form des Montagebands. Das Vorbild dazu lieferte die Zerlegeabteilung der Chicagoer Schlachthöfe (Greif, 1995), in denen bereits seit 1850 Fließbänder eingesetzt wurden (Kieser, 1999a).

Abb. 1.3: Im Jahr 1913 führt Ford die Fließfertigung ein. http://corporate.ford.com/company/history.html (21.03.2016).

Ford formulierte seine Produktionsprinzipien wie folgt (Kieser, 1999a; Ford, 1923, S. 93):

• Ordne Werkzeuge wie Arbeiter in der Reihenfolge der bevorstehenden Verrichtungen, so dass jedes Teil während des Fertigungsprozesses der Montage einen möglichst geringen Weg zurücklegen muss.

• Nutze Gleitbahnen oder andere Transportmittel, damit die Arbeiter/innen nach Beendigung der Tätigkeit das Teil, an dem er/sie gearbeitet hat, stets an dem gleichen Fleck, der sich an der handlichsten Stelle befinden muss, ablegen kann.

• Nutze die Montagebahnen, um die zu montierenden Teile in handlichen Zwischenräumen ab- und anfahren zu lassen.

Das Prinzip die Arbeitstätigkeiten und Maschinen entlang des Fertigungsflusses anzuordnen, und die zu bearbeitenden und zu montierenden Produkte an ihm vorbei zu führen, ist die Grundidee der sog. Fließfertigung. Dabei bestimmt sich die Arbeitsintensität durch die Geschwindigkeit des Bandes.

Ford nutzte zur Effizienzsteigerung zudem eine hohe Standardisierung der Produkte (ein immer gleiches Auto – das Ford Modell T in schwarz). Es wird beschrieben, dass durch die Einführung des Fließbandes die Produktionszeit eines Fahrzeugs von 1,5 h auf 93 min gesenkt wurde (Ford Motor Company, 2016; Kieser, 1999a).

Die hohe Mechanisierung der Produktion und die damit verbundene implizite Koordination (die bei Taylor noch durch die Funktionsmeister ausgeübt werden musste), führten dazu, dass für ca. 40 000 Mitarbeiter/innen nur 4 Beamt/innen zuständig waren. Auch bei Ford findet sich das Prinzip der Selektion des/der Bestarbeiter/in. Ford zahlte zur damaligen Zeit im Vergleich hohe Löhne von 5 $ und senkte die Arbeitszeit auf 8 h/Tag in der Annahme, dass hohe Löhne und niedrige Preise zur Schaffung einer kaufkräftigen Nachfrage der eigenen Produkte führen.

Dafür forderte Henry Ford jedoch als »Gegenleistung« ein Verbot von Gewerkschaften in seinen Werken, während Gewerkschaften und die Arbeiterbewegung in Deutschland und Europa seit Ende des 19. Jhd. eine wichtige Stellung einnahmen und Rechte wahrnehmen konnten. Erst 1941 unterschrieb Ford eine Vereinbarung mit den Gewerkschaften (UAW-CIO) (Ford Motor Company, 2016), nachdem die UAW Ford zehn Tage lang bestreikt hatte (UAW, 2016).

Warum wehrten sich die Industriearbeiter/innen in den USA im Vergleich zu den Arbeiter/innen in Europa erst recht spät gegen ihre Arbeitsbedingungen?

Nordamerika ist flächenmäßig groß und die Vielzahl von Beschäftigungsangeboten förderte eine hohe geografische Mobilität, was die Entwicklung eines solidarischen Arbeiterbewusstseins und eines organisierten Widerstands erschwerte (Staehle, 1999). Erst als vermehrt Einwanderer/innen aus europäischen Ländern mit einer gewissen gewerkschaftlichen Tradition und Erfahrung im Widerstand gegen Unternehmerwillkür in die USA kamen, nahmen Streiks und weitere gewerkschaftliche Aktivitäten ein für die Unternehmer bedrohliches Ausmaß an (Staehle, 1999).

Betrachtungen aus heutiger Sicht

Das Scientific Management war eng assoziiert mit dem in seiner Entstehungszeit vorherrschenden Fortschrittsdenken. Getragen wurde die Taylorismus-Bewegung vor allem von den College-Absolventen der Mittelschicht, die im Scientific Management eine Technik sahen, die ihnen als Experten Einfluss nicht nur auf das Geschehen in der Unternehmung, sondern auf die gesellschaftliche Entwicklung im Allgemeinen verschaffte (Kieser, 1999a). So wurde das Scientific Management »universitätsfähig« und es entwickelte sich hieraus die moderne Arbeitswissenschaft, das moderne Fertigungsingenieurwesen und das Operations Research (Kieser, 1999a). In Veröffentlichungen aus den sich damals im Entstehungsprozess befindlichen Ingenieur-, Wirtschaftsingenieur- und Wirtschaftswissenschaften findet sich häufig der Begriff der Managementtheorien. Deren Autoren beschäftigten sich mit der Beziehung zwischen den Abteilungen einer Organisation, deren Aufgaben und Prozessen und mit der Förderung von zunehmender Effizienz und Produktivität bei den Arbeiter/innen (Kwok, 2014). Produktivitätssteigerungen waren das wichtigste Ziel.

Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung gelten als Managementlehre bzw. -theorie, d. h. als die Lehre von der guten Praxis (Kieser, 1999a, 2014b). Dabei identifiziert man gute bzw. bewährte Praxis und formuliert diese als Regeln, damit andere diese ebenfalls verwenden können (Kieser, 1999a/2014b). Dieses Vorgehen erinnert an die »Comps« (s. o.) und die Annahme, dass sich gute »Gene« einer Organisationspopulation (evolutionstheoretische Theorien) verbreiten, indem sie von anderen Organisationen kopiert werden.

Laut Kieser (1999a) erwies sich der Taylorismus eher als eine Art Ideologie, die sich durch den praktischen Erfolg selbst bestätigte. Gleichsam ist der Taylorismus keine Theorie im engeren Sinne, da keine theoretischen Zusammenhänge postuliert und gegen Alternativhypothesen geprüft wurden, sondern nach Lösungen für Organisationsprobleme gesucht wurde.

Für die Ingenieurwissenschaften erwies sich die wissenschaftliche Betriebsführung jedoch als äußerst attraktiv, da sich mit den darin postulierten Annahmen die eigene Machtposition festigen ließ.

In Deutschland begründete die Rationalisierung nach Taylor das Fundament für die Entwicklung des 1924 eingesetzten Reichsausschusses für Arbeitszeitermittlung (REFA), der bis in die Gegenwart als Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung tätig ist (Schäfer, 2015).

Aus arbeits- und organisationspsychologischer Sicht führt das tayloristische System zu diversen dysfunktionalen Wirkungen auf die Arbeiter/innen in Bezug auf Arbeitsleistung, Arbeitsmotivation und Qualifikationserhalt sowie auf die Flexibilität einer tayloristisch geprägten Organisation. In Bezug auf die einleitenden Worte zum Organisationsumfeld erweist sich das Taylor-System für Betriebe mit Serienfertigung als geeignet, weniger aber für flexible Fertigung und Innovationen, da Reorganisationen nur mit hohem Aufwand durchzuführen sind (siehe vorne). Die Folgen davon waren eine Aufblähung des mittleren Managements (die Funktionsmeister-Ebene) und der Widerstand der Arbeiter/innen einhergehend mit Arbeitskämpfen, obwohl Taylor doch gerade ein »versöhnliches« und herzliches Miteinander erreichen wollte. So führen die Prämien für den »best man« zu Überanstrengung und die hoch arbeitsteilige Arbeitsweise zu Monotonie und Dequalifizierung ( Kap. 6). Zwei Beispiele dazu sind in den Infoboxen beschrieben. Die Erfolge der Effizienzsteigerung gingen aus heutiger arbeits- und organisationspsychologischer Sicht zum größten Teil auf die Arbeitsintensivierung und nur zu einem kleinen Teil auf die Rationalisierung zurück, mit dem Nebeneffekt, dass die Arbeiter/innen eine erhebliche Mehrleistung mit potenziell gesundheitsgefährdenden Folgen erbringen musste (Lysinski, 1923).

Die Prämien als Überanstrengungsprämien

Es wurde kritisiert, dass die Prämien in Taylor-System zu Überanstrengungen führten. Dazu eine Anekdote, die sich im Zusammenhang mit der Übernahme des Taylor-Systems durch die Renault-Werke im Jahre 1913 ereignet haben soll, an der auch ein englischer Ingenieur beteiligt war, wie Kieser (1999a) beschreibt:

»Als der englische Ingenieur Pittsburgh besuchte, war er erstaunt darüber, dass er nur junge kräftige Arbeiter antraf, und er fragte den Amerikaner, der ihn herumführte: »Wo sind eigentlich die alten Arbeiter?« Zunächst antwortete der Amerikaner nichts; dann, als Fraser nochmals nachdrücklich fragte, bot er ihm sein Zigarrenetui an und sagte so nebenbei: »Nehmen Sie noch eine Zigarre, und während wir rauchen, wollen wir uns den Friedhof ansehen.« (Vahrenkamp, 1976, S. 23)

Kritikpunkt Dequalifizierung: Wissenschaftliche Betriebsführung im Babiersalon

»In einem Barbiergeschäft hat ein Arbeiter für heisses Wasser zu sorgen, ein anderer den Seifenschaum zu machen, ein dritter ihn auf das Gesicht aufzutragen, ein vierter das Messer abzuziehen, ein fünfter zu rasieren, während noch einige andere das Waschen, Trocknen und Einparfümieren des rasierten Gesichts zu versorgen hatten.

Es ist richtig, dass jeder dieser Arbeiter als hoch entwickelter Spezialist bezeichnet werden kann. Aber ein so geringer Grad von Fertigkeit und gewerblicher Erfahrung, wie er sich bei seiner Arbeit aneignet, dürfte für ihn, sein Gewerbe und für die Allgemeinheit von geringem praktischem Wert sein.« (Frey, 1920, S. 24)

Die Psychotechnik als Ergänzung des Taylorismus

Zur Zeit Taylors etablierte sich die Disziplin der Angewandten Psychologie, die ihre Wissenschaft in die Dienste der Organisationen und der Gesellschaft stellte. Ein prominenter Psychologe, der zur Zeit Taylors lebte, war Hugo Münsterberg (1863–1916). Münsterberg popularisierte den Begriff der sog. »Psychotechnik«, der eigentlich 1903 von William Stern geprägt wurde (Bungard & Lück, 1997). Münsterberg betrachtet die Psychotechnik als die Wissenschaft von der praktischen Anwendung der Psychologie auf Kulturaufgaben, z. B. von Gesundheit, Wirtschaft, Recht, Erziehung, Kunst und Wissenschaft. Die Psychotechnik als Technik betont jedoch das Instrumentarium, dessen man sich bedienen kann, um nicht nur die Naturkräfte, sondern auch die sozialen Kräfte zu beherrschen (Bungard & Lück, 1997).

Die Psychotechnik hat schwerpunktmäßig die psychologische Auswahl (die Psychodiagnostik) für und die Anpassung des individuellen Arbeiters an den Arbeitsprozess zum Gegenstand (Kieser, 1999c). Kieser (1999c) beschreibt die Psychotechnik als Fortsetzung des Taylorismus mit den Mitteln der Psychologie. Der Begriff der Psychotechnik setzte sich in fast allen Ländern durch, jedoch nicht in den USA, in denen der Begriff der »Applied Psychology« vorherrschte. Der Begriff der Angewandten Psychologie hat sich inzwischen ebenfalls in Deutschland etabliert und den der Psychotechnik ersetzt (Bungard & Lück, 1997). Münsterberg wird somit gerne als derjenige Psychologe angesehen, der die Angewandte Psychologie als Einzelwissenschaft etablierte (Bungard & Lück, 1997).

Münsterberg war Professor in Harvard aber auch Austauschprofessor (1910/11) an der Berliner Universität mit der Lehrmeinung, den »hilflosen Dilettantismus« des Scientific Managements bei der Behandlung psychologischer Probleme durch den Ansatz der Psychologie der individuellen Differenzen zu ersetzen. Mit Hilfe experimenteller Methoden sollten die individuellen psychischen Merkmale des einzelnen Arbeiters, wie z. B. Ermüdbarkeit, Belastbarkeit, Ausbildung von Geschicklichkeit etc. erfasst werden, um sie bei der Gestaltung von Arbeitsprozessen wirkungsvoller zu berücksichtigen (Kieser, 1999c).

Münsterberg entstammt einer angesehenen deutsch-jüdischen Kaufmannsfamilie aus Danzig (Bungard & Lück, 1997). Er studiert 1982/83 in Genf und Leipzig Medizin. Durch Kontakte zu Wilhelm Wundt in Leipzig kommt Münsterberg mit der Philosophie und der Psychologie in Kontakt. 1885 promoviert Münsterberg in Philosophie, 1887 in Heidelberg auch in Medizin. Nach dem Studium lässt sich Münsterberg in Freiburg als Privatdozent nieder (1887-1891), wo er sich habilitiert und ein privates psychologisches Labor einrichtet. Es erfolgt 1891 die Ernennung zum außerplanmäßigen (also unbesoldeten) Professor und er hofft auf eine ordentliche Professur, die er wahrscheinlich auch aus antisemitischer Ablehnung der Universitäten heraus nicht erhält. William James ruft ihn 1892 als Professor an die Harvard Universität mit der Aufgabe, das psychologische Laboratorium zu leiten und die höhere Ausbildung der Psychologie zu verantworten (Bungard & Lück, 1997). Münsterbergs Veröffentlichungen sowie Berichte von amerikanischen Studierenden, die bei Münsterberg in Freiburg studierten, waren für seinen Ruf nach Harvard ausschlaggebend. Er baute in Harvard ein psychologisches Labor nach Vorbild des Leipziger Institutes auf und forschte zu verschiedenen grundlagenorientierten und angewandten Fragestellungen. 1895 kehrt er nach Deutschland zurück, erneut mit der Hoffnung auf eine Professur, die ihm aber auch diesmal nicht angeboten wird. 1897 siedelt Münsterberg endgültig in die USA über und gibt das Freiburger Institut auf.

Beispiele für Münsterbergs Methoden zur Psychodiagnostik sind 1910 die ersten Eisenbahnertests (eignungsdiagnostische Untersuchungen zur Auswahl von Lokführern) oder die Auswahl von Telefonistinnen für die Bell Telephone Company. Die industrielle Psychotechnik setzt sich in vielen Industrieunternehmen durch: 1926 werden bei ca. 110 Industrieunternehmen im deutschen Reich psychotechnische Untersuchungen mit dem Schwerpunkt in Eignungsuntersuchungen durchgeführt (Bungard & Lück, 1997).

Viele der heute im Human Resource Management ( Kap. 4), der Arbeitswissenschaft und Ergonomie als selbstverständlich erachteten Methoden der Personalauswahl und der individuumsbezogenen Arbeits- und Arbeitsplatzgestaltung gehen auf die Ideen und Methoden von Hugo Münsterberg zurück.

Verwaltungslehre nach Fayol (1916)

Zur Zeit der Industrialisierung und parallel zu den Entwicklungen des Taylorismus und Fordismus, formulierte Fayol (1916) in Frankreich in seinem administrativen Ansatz eine erste Systematisierung allgemeiner Organisationsleitlinien, die als Grundlage der modernen Management- und Verwaltungslehre gilt (Schäfer, 2015). Auch wenn es sich hier ebenfalls um keine Organisationstheorie im engeren Sinne handelt, ist die Verwaltungslehre erwähnenswert, da sich einige der Leitlinien bis heute aktuell sind. Fayol (1949) ist der Ansicht, dass erfolgreiches Management fünf Funktionen erfüllen muss (Kirchler et al., 2004): Planen, Organisieren, Befehlen, Koordinieren und Kontrollieren. Auf der Basis der Arbeit von Fayol (1916) entwickelten Gulick und Urwick (1937) ihre sieben »Hauptfunktionen von Managern«: Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting. Diese allgemeinen Leitbilder haben bis in die Gegenwart ihre praktische Bedeutung für die Managementlehre behalten (Kirchler et al., 2004; Schäfer, 2015).

Die in Fayols Abhandlung »Administration industrielle et générale« benannten vierzehn »Prinzipien« der Unternehmensführung wurden von ihm als universeller Katalog praxisorientierter Regeln zur effizienten und effektiven Organisation eines Unternehmens oder einer Verwaltung entwickelt. Die Koordination der Arbeitsvorgänge vollzieht sich bei Fayol über eine Synthese aus Vergemeinschaftungszwängen und Motivationsanreizen durch Führungspersönlichkeiten (Schäfer, 2015).

Die von Fayol (1916) aufgestellten Leitlinien (14 Managementprinzipien) lauten auszugsweise z. B.:

• Arbeitsteilung: Das Management muss versuchen, den Grad an Spezialisierung zu finden, der dazu geeignet ist, das Ziel der Organisation in einer effizienten Weise zu erreichen.

• Disziplin: Festgelegte Regeln und Vereinbarungen müssen geachtet werden, was sich in Gehorsam, Dienstbeflissenheit, Tätigkeit und äußeren Zeichen der Achtung äußern sollte.

• Unterordnung des Einzelinteresses unter das allgemeine Interesse.

• Gerechte Entlohnung: Gute Leistungen sollen durch (wirtschaftlich vertretbare) gerechte Löhne und Leistungsanreize erreicht werden.

• Hierarchische Organisation: Die Struktur eines Unternehmens sollte ein klares System von Über- und Unterordnung sein.

• Firmentreue der Mitarbeiter/innen: Voraussetzung für eine dauerhafte Organisationsexistenz ist die langfristige Beschäftigung der Mitarbeiter/innen, die auf diese Weise ein hohes Maß an Übung hinsichtlich ihrer Arbeit entwickeln können.

• Initiative: Das Management sollte persönlichen Einsatz und Verantwortungsbewusstsein bei den Mitarbeiter/innen ermutigen.

• Gemeinschaftsgeist: Harmonie und Einigkeit des Personals (»Esprit de corps«) sind die entscheidende Grundlage für die Stärke eines Unternehmens.

Kritik an diesen Organisationsleitlinien bezieht sich häufig darauf, dass Fayol keine Spezifizierung der Bedingungen vornahm, unter denen sich die Wirkung der Regeln zeigt (z. B. aus dem Blickwinkel der Kontingenz/Kongruenztheorien heraus). Die Regeln werden zudem als teilweise zu wenig eindeutig und teils als zu trivial erachtet. Sie zielen auch primär auf die Bewahrung eines Zustandes ab und sind daher eher für eine stabile Umwelt wirkungsvoll. In der Administrativen Theorie von Fayol wird jedoch behauptet, dass damit eine optimale Struktur für alle (möglichen) Organisationen gefunden worden sei. Ihre Techniken seien universal einzusetzen (Kirchler et al., 2004). Da die Theorie (wie auch die wissenschaftliche Betriebsführung) Organisationen als geschlossenes System betrachtet, können Organisationen damit allerdings nur mit größerer Zeitverzögerung auf äußere und unternehmensinterne Veränderungen reagieren. Diese Unflexibilität macht sie unpassend für sich schnell verändernde Märkte (Kirchler et al., 2004 und siehe vorne).

Prinzipiell findet sich aber auch hier das Menschenbild des »economic man« wieder.

Industrialisierung in Nordamerika und die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung (Scientific Management) nach Taylor

Die Industrialisierung gilt auf dem Territorium der heutigen USA erst um 1880 als abgeschlossen (Industrialisierung = weniger als 50 % der Bevölkerung sind im primären Sektor der Landwirtschaft beschäftigt). Bis 1840 dominierten kleine Produktionsstätten mit hohem Anteil an Kinderarbeit (Staehle, 1999). Um ca. 1900 trugen die Einwanderer/innen mit 40 % zum Bevölkerungswachstum und mit über 70 % zum Wachstum der Industriearbeiter/innen bei (Staehle, 1999). Einwanderungsströme und hoher Kapitalzufluss ermöglichten die technologische Entwicklung in den USA, in deren Mittelpunkt zunächst der Bau von Eisenbahnlinien, Straßen und Kanälen stand (im Prinzip in etwa so, wie man das aus den »Wild West«-Filmen kennt). Auch die Abschaffung der Sklaverei und damit der Wegfall von mehr oder weniger kostenlosen Arbeitskräften veranlassten die amerikanischen Unternehmer, nach effizienten Formen der Produktionsformen auf Basis der Mechanisierung und Rationalisierung zu suchen (Staehle, 1999).

Nach Volpert (1995) lassen sich Taylors Gedanken des Scientific Managements (»wissenschaftliche Betriebsführung«) wie folgt darstellen:

Das Ausgangsproblem von Taylors Überlegungen war, dass die Arbeiter/innen Taylors Ansicht nach infolge von bewusster Leistungszurückhaltung und unökonomischer Verausgabung der Arbeitskraft zu wenig leisteten.

Nach Kieser (1999a) brachte der/die Arbeiter/in den frühen Fabriken, ähnlich der Tätigkeiten im Handwerk, noch ein reichhaltiges Erfahrungswissen in die Arbeit ein: Er/sie plante die Arbeitsabläufe, wählte die Werkzeuge, richtete die Maschinen ein. Nach Taylor nutzte der/die Arbeiter/in dieses Erfahrungswissen aber gleichsam zur »Drückebergerei« (Kieser, 1999a).

Was war Frederick Winslow Taylor für ein Mensch?

Für Taylor (1856–1915), den Quäker aus Philadelphia (Quäker waren Anhänger einer asketischen protestantischen Sekte; Kieser, 1999a), war die Welt gut so wie sie war, wenn jede/r die ihm von Gott zugewiesene Aufgabe zum Wohle der Allgemeinheit erfüllte. Dies bedeutet, sich den herrschenden Gesetzen (bzw. den herrschenden Personen) zu unterwerfen und etwas zu leisten (Volpert, 1995). Der/die Arbeiter/in sollte arbeiten und zum Wohl der Allgemeinheit seinen/ihren Beitrag leisten. Die negativen Konsequenzen der arbeitsteiligen Tätigkeiten und die Abhängigkeit von den Maschinen hielt Taylor für unvermeidbar und für vernachlässigbar im Vergleich zu dem Fortschritt, den diese Entwicklung mit sich brachte. Die Maschinen brachten Wohlstand, und Wohlstand zu fördern, hieß, mehr und effizienter zu arbeiten.

Sein Erfindergeist zeigte sich bereits früh. Da Taylor unter Albträumen litt, erfand er eine Albtraumvermeidungsmaschine. Beim Crocket versuchte er, Schlagstärke und den Winkel, mit dem der Ball zu treffen war, genau zu berechnen. Beim Waldlauf experimentierte er mit der Schrittdistanz, um den geringsten Energieaufwand zu ergründen (weitere Details in Kieser, 1999a). Er machte eine Lehre als Werkzeugmechaniker und Maschinist und studierte nachts in Fernkursen Ingenieurwissenschaften. Durch Experimentieren fand er heraus, dass er am fittesten blieb, wenn er nach Arbeitsende bis Mitternacht studierte, dann einen Dauerlauf einlegte, um sich um 5 Uhr wieder zur Arbeit zu begeben (Kieser, 1999a).

Taylors System hatte das Ziel, die Arbeitsleistung ohne eine wesentliche Steigerung der Belastung zu erhöhen. Die wissenschaftliche Betriebsführung beinhaltet für Taylor zwei zentrale Prinzipien (Volpert, 1995):

1. Statt gegeneinander zu kämpfen, sollen sich Arbeiter/innen und Unternehmensleitung gemeinsam um das höchstmögliche Wohlergehen beider Seiten und der Allgemeinheit bemühen.

Die Unternehmensleitungen und die Arbeiterschaft standen sich meist feindlich gegenüber. Die Fabrikanten versuchten mit Stück- und Akkordlohnsystem den Arbeiter/innen eine möglichst hohe Leistung abzupressen (Volpert, 1995).

Die Arbeiter/innen machten dabei die Erfahrung, dass bei größerer Arbeitsverausgabung die Akkordschraube angezogen wurde (die Produktionsziele wurden weiter hoch gesetzt) und sie somit um die Erhöhung ihres Verdienstes betrogen wurde. Wenn die Arbeiter/innen darauf mit »Bremsen« reagierten, war das in Taylors Augen zwar verständlich, aber für das Gesamtwohl sehr schädlich (Volpert, 1995). »Hat erst ein Arbeiter erlebt, dass der Lohn pro Stück zwei- oder dreimal herabgesetzt wurde als Folge davon, dass er angestrengter gearbeitet und seine tägliche Produktion erhöht hatte, so wird er wahrscheinlich jedes Verständnis für den Standpunkt des Arbeitgebers verlieren und den festen Vorsatz fassen, keine weiteren Lohnniedrigungen mehr zuzulassen, wenn er sie irgendwie durch Zurückhalten der Arbeit verhindern kann« (Taylor, 1913, reprint 1995, S. 23). Es brauchte daher eine gemeinsame Vorstellung darüber, was eine angemessene Tagesleistung bei einer bestimmten Arbeit ist.

2. Diese Harmonie und das gemeinsame Verständnis entstehen nach Taylor durch das Vertrauen beider Seiten auf eine neue Wissenschaft, welche die Erfordernisse und Bedingungen der Arbeitstätigkeit unparteiisch und unanzweifelbar festlegt (Volpert, 1995).

Für Taylor ist das ideale System ein Kraftsparsystem, bei dem mehr getan wird als beim »Bremsen« und der unterstellten Drückebergerei, und eine Leistung erzielt wird, bei der eine Verschwendung und Verausgabung von Arbeitskraft in Folge überflüssiger Bewegungen, ungeeigneter Werkzeuge u. ä. entfällt. Das System würde dementsprechend keine Antreiberei beinhalten und die von Taylor definierte Tagesleistung könne von einer geeigneten Person über lange Jahre ohne physische und psychische Schäden ausgeführt werden (Volpert, 1995). Zusammengefasst heißt das in Taylors Vorstellung: »Kostensenkung durch Steigerung der Arbeitsleistung ohne Erhöhung der Belastung« (Volpert, 1995, S. XXVIII).

Die Methoden und Instrumente der wissenschaftlichen Betriebsführung beinhalten

• die Festlegung jeder Arbeitstätigkeit hinsichtlich der Bewegungsfolge und des Zeitbedarfs als Ergebnis von Bewegungs- und Zeitstudien: »Die Leiter entwickeln ein System, eine Wissenschaft für jedes einzelne Arbeitselement, die an die Stelle der alten Faustregel-Methode tritt« (Taylor, 1913/1995, S. 38). Die Faustregel-Methoden wendeten die Arbeiter/innen auf der Basis ihrer Erfahrungen an (Kieser, 1999a).

• das sorgfältige Auslesen und Anlernen der Arbeitenden unmittelbar am Arbeitsplatz: »Auf Grund eines wissenschaftlichen Studiums wählen sie die passendsten Leute aus, schulen sie, lehren sie und bilden sie weiter, anstatt, wie früher, den Arbeitern selbst die Wahl ihrer Tätigkeit und ihre Weiterbildung zu überlassen« (Taylor, 1913/1995, S. 38).

• die Herstellung der Arbeitsmotivation und -zufriedenheit durch das System der Leistungsentlohnung (Volpert, 1995). »Der Durchschnittsarbeiter wir da zur größten eigenen Zufriedenheit wie zu der seines Arbeitgebers arbeiten, wenn er täglich eine bestimmte Arbeit, die ein richtiges Tagewerk für einen guten Arbeiter darstellt, zugewiesen bekommt. Dies gibt dem Arbeiter einen ›Maßstab‹, mit Hilfe dessen er selbst seinen Fortschritt feststellen kann, und dessen Einhaltung ihm die größte Genugtuung bietet« (Taylor, 1913, reprint 1995, S. 129). Es genügte nach Taylor (1913) aber nicht, das tägliche Pensum für jeden Arbeiter festzusetzen, sondern er müsse auch eine erhebliche Belohnung – eine Prämie – ausgezahlt bekommen, so oft er sein Pensum in der ihm zugemessenen Zeit erledigt, das sog. »Pensum und Bonus-System« (Taylor, 1913; Kieser 1999a).

Für Taylor war die bewusste Leistungszurückhaltung der Arbeiter/innen (»das Bremsen«) der Antrieb vieler Überlegungen. Die Arbeiter/innen leisteten freiwillig weniger und verausgabten sich (zur Zielerreichung der Organisation) nicht und nähmen sogar größere Anstrengungen auf sich, um einen niedrigen Leistungsstandard durchzusetzen.

Taylors Grundannahmen der wissenschaftlichen Betriebsführung können nach Greif (1995) durch die folgenden vier Prinzipien zusammengefasst werden:

1. Die Teilung der Arbeitsaufgabe in einzelne Arbeitselemente, Analyse und Rationalisierung mit Hilfe von Zeit- und Bewegungsstudien.

Für diese Studien sollte man laut Taylor (1913, reprint 1995, S. 126) zehn bis 15 in ihrer speziellen Arbeit besonders guten Arbeiter/innen auswählen und ihre Vorgehensweise bei der Ausführung der Tätigkeit analysieren. Im Fokus stünden hierbei die Reihenfolge und Dauer der einzelnen Arbeitsschritte sowie die dafür verwendeten Werkzeuge. Auf dieser Grundlage könne man ineffiziente Bewegungen beseitigen und sodann eine Abfolge der schnellsten und besten Bewegungen zusammenstellen.

2. Auswahl und Schulung der bestgeeigneten Arbeitskräfte.

Wenn Taylor eine angemessene Tagesleistung festlegte, so galt diese stets für den »first class man«, also für den-/diejenige/n, der/die für die jeweilige Arbeit gut geeignet war. Wer diese Tagesleistung trotz Anstrengung nicht erreichte, galt als nicht geeignet und war vom Arbeitsplatz zu entfernen (Volpert, 1995). Man würde für diese/n Arbeiter/in eine andere first class man-Tätigkeit finden und für jede/n Arbeiter/i würde sich eine solche finden lassen – davon war Taylor überzeugt (Volpert, 1995). War ein Arbeitsplatz mit einem first class man besetzt, so hatte diese/r seine/ihre Aufgabe durch das Befolgen von genauen Instruktionen zu erlernen: »Detailliertes Kommandieren ist so für Taylor der wesentliche Weg, in welchem das Wissen über die Arbeitstätigkeit in den Kopf des Arbeiters kommt.« (Volpert, 1995, S. XLII)

3. Trennung von Kopf- und Handarbeit

Das Management übernimmt die Planungs- und Überwachungsaufgaben, der/die Arbeiter/in die praktische Ausführung. »Arbeit und Verantwortung verteilen sich fast gleichmäßig auf Leitung und Arbeiter. Die Leitung nimmt alle Arbeit, für die sie sich besser eignet als der Arbeiter, auf ihre Schulter, während bisher fast die ganze Arbeit und der größte Teil der Verantwortung auf die Arbeiter gewälzt wurde« (Taylor, 1913/1995, S. 39). Dies führte allerdings dazu, dass in Taylors eigener »Musterfabrik« 45 Arbeiter/innen von 28 Angestellten überwacht und unterwiesen wurden (Greif, 1995; Abb. 1.4)

Abb. 1.4: Prinzipien der Aufteilung in Kopf- und Handarbeit

4. Harmonie und herzliches Einvernehmen zwischen Fabrikbesitzern und Arbeiter/innen.

Die Rationalisierungsmaßnahmen sollten beiden Seiten Vorteile bringen: höhere Löhne für die Beschäftigten und höhere Leistungen für die Arbeitgeber (Greif, 1995).

Das alles erforderte allerdings im tayloristischen System die »erfolgreiche Anwendung fast aller übrigen Teile des Getriebes: wie z. B. ein Arbeitsverteilungsbureau, sorgfältige Zeitstudien, Normalisierung der Arbeitsmethoden und Werkzeuge, die Zerlegung jeder Arbeit in ihre Einzelbestandteile (Routingsystem), das Anlernen der Spezial(Funktions-)meister und Lehrer und in vielen Fällen Instruktionszettel, Rechenschieber etc.«(Taylor, 1913/1995, S. 130 ff).

Taylor und Fayol heute: Lean Production, Total Quality Management und »Toyotismus«

Die meisten Managementtheorien und Systeme der Betriebswirtschaftslehre in der klassischen Produktion beinhalten immer noch die Methoden und Verfahren der wissenschaftlichen Betriebsorganisation. Wenn Sie ein Smartphone besitzen, Sportschuhe tragen, Kleidungsstücke oder auch Fertigpizza kaufen, alle diese Produkte wurden in einer Fließfertigung hergestellt.

Am Beispiel der Lean Production und des Total Quality Managements soll die Aktualität von Taylors Scientific Management im Folgenden aufgezeigt werden. Lean Production transferiert das tayloristische Prinzip der Optimierung der Arbeitsleistung des Einzelnen auf die Organisation der gesamten Unternehmung (Forza, 1996). Die Entwicklung vollzog sich von dem one best way der individuellen Leistung hin zu einem one best way des gesamten Produktionsprozesses. Lean Production integriert die komplexe Pluralität der produktiven Fertigungssegmente in einen synchronen Fluss (»synchronic flow«, Forza, 1996).

Lean Production, auch Lean Thinking genannt (Wormack et al., 1990; Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006; Bhamu & Singh Sangwan, 2014), hat seine Ursprünge in der »Philosophie« des Erreichens von Verbesserung auf dem ökonomischen Wege mit dem speziellen Fokus auf der Vermeidung von Verschwendung (japanisch »muda«). Die Verschwendungsvermeidung wurde das wichtigste Konzept der Qualitätsverbesserung (Quality Improvement), das aus der Toyota Produktionsphilosophie von Taiichi Ohno aus den frühen 1950er Jahren hervorgeht. Diese Philosophie ist auch als »Toyota Produktionssystem« bekannt und wurde erst später (durch Wormack et al., 1990) als Lean Production bekannt.

Toyota adaptierte die Methoden der statistischen Qualitätskontrolle zu der damaligen Zeit in den USA, um eine eigene Krise zu überwinden. Als Vorbild galt damals die Ford-Produktion mit ca. 7000 Fahrzeugen, die am Tag produziert wurden, im Vergleich zu ca. 2700 Fahrzeugen, die Toyota in der Zeit um 1950 schaffte. Drei Monate lang untersuchten die Toyota-Mitarbeiter, vor allem Eiji Toyoda, wie Ford an diesem Standort Fahrzeuge produzierte. Eiji berichtet seinem Produktionsplaner Taiichoi Ohno, dass man von Ford einiges lernen könne, das System aber auf japanische Verhältnisse angepasst werden müsse (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006).

Bei ihren Beobachtungen fiel ihnen auch auf, dass in den USA viele Arten von »Verschwendung« herrschten: Verschwendung an Manpower, Produktion, Lagerhaltung, Defekten, Wartezeit, Gebäuden und Warentransport. So beobachteten die Planer von Toyota, dass keiner der Spezialisten hinter dem Montageband wertschöpfende Aktivitäten der Produktion ausführte. Sie waren nur dafür verantwortlich, wie die Produktion läuft und dass die Montagearbeiter/innen die Anweisungen befolgten, während die Produktionsmitarbeiter/innen lediglich ein bis zwei wiederholende Tätigkeiten ausführten.

Bei diesen Beobachtungen bemerkten Eiji und Ohno, dass Japan für die Verschwendung von manpower und Materialien zu arm war und dass sie das System, welches sie in den USA gesehen hatten, nicht 1:1 übernehmen konnten (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006). Ohno setzte zunächst Teams aus Produktionsarbeiter/innen in der Produktion ein, die er ermutigte, in der besten Art und Weise zusammenzuarbeiten, überließ ihnen aber die konkrete Ausgestaltung. Anschließend erweiterte Ohno die Aufgaben der Teams, die sich dann auch um das Reparieren der Werkzeuge, Qualitätsprüfungen und weitere »Housekeeping«-Aktivitäten kümmerten. Die Teams erhielten spezielle Zeitslots während der Arbeitszeit, um sich darüber Gedanken zu machen, wie man die eigene Arbeit verbessern könnte (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006).

Ein weiteres von Ohno implementiertes System ist das sog. Kanban System als Bestandteil des Just in Time-System (JiT). Ohno erlebte bei Ford, wie viel »muda« durch die Massenfertigung erzeugt wurde, z. B. weil hohe Stückzahlen an Fertigungsteilen in dafür eingerichteten Lagern vorgehalten werden mussten, die zu montieren waren, die aber durch die Lagerung bereits z. T. defekt waren und zu Qualitätsproblemen führten. Ohno entwickelte daraufhin ein System, bei dem der Montagefluss und die Zulieferung der Teile auf einer Von-Tag-zu-Tag-Basis funktionierte und bei dem die zu montierenden Teile jeweils dann produziert bzw. geliefert wurden, wenn sie für den nächsten Montageschritt benötigt wurden (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006). Das Just in Time(JiT)-System wurde noch einmal verbessert, in dem mit sog. Kanban–Karten die Kommunikation zwischen den Montagelinien verbessert wurden.

Ohnos Ideen setzten sich zunächst innerhalb von Toyota nicht in allen Werken durch, die teils mehr auf hohe Stück- und Produktionszahlen setzten als auf Effizienz und Qualität. Dies führte Toyota in eine Krise, da – obwohl 1959 erstmals mehr als 100 000 Fahrzeuge produziert wurden – Toyota hohe Akzeptanzprobleme in den USA hatte, gespeist durch diverse Sicherheitsprobleme sowie Kritik an der Leistungsfähigkeit der Fahrzeuge.

Gleichzeitig sah sich die japanische Regierung durch die politischen Kräfte in den USA gezwungen, auch den eigenen Markt für Produkte aus dem Ausland zu öffnen. Die Verbesserung der Qualität wurde als die Lösung des Problems erachtet (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006). In dieser Situation willigte Toyota ein, Total Quality Control (TQC) und das Kanban-System in der gesamten Firma standortübergreifend einzuführen. Die Einführung dieser Systeme verbesserte die Qualität, führte zu einer Überwindung der Krise (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006) und zu einem starken wettbewerbsrelevanten Vorteil, der dazu führte, dass Toyota inzwischen zu den erfolgreichsten automobilproduzierenden Unternehmen weltweit gehört. Dabei ist es Dahlgaard und Dahlgaard-Park (2006) wichtig zu betonen, dass das TQC-System auf den Aktivitäten der Produktionsmitarbeiter/innen basiert, die an der kontinuierlichen Verbesserung der Produktion mitwirken. Der »Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP)« ist mittlerweile weltweit Unternehmen verbreitet.

Heute lässt sich festhalten, dass

• Total Quality Management (TQM) als »Unternehmenskultur« betrachtet wird, die durch hohe Kundenzufriedenheit charakterisiert ist. Diese kommt durch kontinuierliche Verbesserungen, an denen alle Mitarbeiter/innen beteiligt sind, zustande. Dazu werden Teams zur Verbesserung der Qualität eingesetzt (Improvement Teams, Pettersen, 2009) sowie wissenschaftliche Methoden der Leistungsmessung und -verbesserung.

• »Verschwendung« (muda) ist dabei alles, was zu Kosten führt, oder diese erhöht, ohne dass daraus ein Wert für den Kunden entsteht.

• Ein Cross Functional Management (CFM), in dem alle Mitarbeiter/innen über Abteilungen und Funktionen hinweg integriert sind, hilft, gemeinsame Ziele und die Verantwortung für die Zielerreichung teilen.

Arbeitsorganisation in der Lean Production geht in den Konzepten einher mit der Einbeziehung der Mitarbeiter/innen (Forza, 1996), was sich, anders als bei Taylor, vor allem in den folgenden Prinzipien ausdrückt:

• Die Produktionsmitarbeiter/innen haben das Recht (und die Pflicht), den Produktionsfluss zu unterbrechen, wenn sie Abweichungen in der Qualität feststellen.

• Die Produktionsmitarbeiter/innen wechseln die Arbeitspositionen und helfen sich gegenseitig, wenn es Schwierigkeiten gibt.

• Die Arbeitsteams passen sich den Veränderungen in den Aufgabenanforderungen und dem Produktionsfluss an.

• Die Produktionsmitarbeiter/innen fühlen sich für die kontinuierliche Verbesserung und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) zuständig (Forza, 1996).

Lean Production in Deutschland – Teilautonome Arbeitsgruppen

In Deutschland wurde das Lean Production/Management-Prinzip in Verbindung mit teilautonomer Gruppenarbeit Anfang der 1990er Jahre eingeführt ( Kap. 6; Kap. 7). Teilautonome Arbeitsgruppen (TAG) sind funktionale Einheiten der regulären Arbeitsorganisation, denen die Erstellung eines (Teil-)Produktes mehr oder weniger eigenverantwortlich, nach dem Selbstregulationsprinzip, übertragen wird (Antoni, 1994/2000). TAGs bestehen aus ca. drei bis zehn Personen, die in der täglichen Arbeit konstant zusammen arbeiten und die neben Ausführungstätigkeiten auch dazugehörige Organisations-, Planungs- und Kontrollaufgaben übernehmen, mit dem Ziel, hiermit Organisationseinheiten zu schaffen, die sich innerhalb definierter Grenzen selbst regulieren können (Antoni, 1994/2000). Es gibt keine offizielle Führungskraft oder eine/n Teamleiter/in oder eine zielorientierte und partizipative Führung von oben. Der/die Gruppensprecher/in wird stattdessen für die Unterstützung der internen und externen Koordination der Gruppe gewählt oder bestimmt (Antoni, 1994/2000; Schaper, 2011). Fließfertigung soll dadurch so gestaltet werden, dass die dysfunktionalen Wirkungen von Arbeitsteilung wie Verausgabung, Monotonie und systematische Dequalifizierung vermieden werden.

Inzwischen haben sich die Konzepte der Lean Production und des TQM in der Praxis von der Ursprungsidee weg bewegt. So beschreibt Pettersen (2009), dass in der Lean Production das JiT-Konzept inzwischen mehr Aufmerksamkeit erfährt als die Qualität. JiT gilt als Garant für Kostensenkung und funktioniert auch kurzfristig über die direkte Senkung aller Kosten im System (wie die der Ressourcen durch geringe Lagerhaltungskosten und damit gebundener Mittel). Auch wird nach Pettersen (2009) heute kritisiert, dass Lean Production einen starken instrumentellen Charakter besitzt und vor allem eine Management-Perspektive, weniger eine Mitarbeiter/innen-Perspektive, darstellt, auch wenn die Mitarbeiter/innen-Orientierung in den Konzepten gerne in den Vordergrund gerückt wird. Im TQM wird im Unterschied zur Lean Production der/die Kund/in mit seinen/ihren Bedürfnissen in den Mittelpunkt gestellt, das Lean Production-Konzept tut dies eher nachrangig, da der Fokus hier auf der schlanken Produktion liegt. Dafür stehen bei der Lean Production, bedingt durch das JiT-Prinzip, die Partnerschaften mit den Zulieferern im Fokus, da das JiT Prinzip auf langfristigen Lieferpartnerschaften aufbaut (Petterson, 2009).

Die zentralen Prinzipien der Lean Production nach Forza (1996) sind ausschnittsweise in Tabelle 1.3 aufgezeigt ( Tab. 1.3).

Tab. 1.3: Prinzipien der Arbeitsgestaltung in der Lean Production (nach Forza, 1996, S. 50 f.; Abdruck mit freundlicher Genehmigung von Emerald Publishing Limited).

VariableDefinition

Die grundsätzliche Idee der TAGs beinhaltet, dass Fließfertigung so gestaltet wird, dass die dysfunktionalen Wirkungen von Arbeitsteilung wie Verausgabung, Monotonie und systematische Dequalifizierung vermieden werden.

Bungard (1995) kritisiert jedoch, dass die Lean Production eine zweite Taylorismus-Welle mit lediglich verändertem Antlitz sei. Es sähe zwar so aus, als würde mit der Lean Production der Taylorismus beerdigt und stattdessen Gestaltungsprinzipien der dezentralen Ganzheitlichkeit und der partiellen organisatorischen Autonomie gelebt, die Realität sähe aber anders aus. Bungard (1995) berichtet von einem japanischen Nissan-Werk in England: »Unter Ausschaltung der englischen Gewerkschaften (no units!), in einem Umfeld mit extrem hoher Arbeitslosenquote arbeiten dort junge Mitarbeiter (Durchschnittsalter ca. 22 Jahre) an Fließbändern, mit einer Geschwindigkeit, die man bislang nicht für möglich gehalten hat. Die Taktzeit ist extrem niedrig, der Grad der Arbeitsteilung extrem hoch, die Positionsmacht der Meister außerordentlich stark. Der Unterschied zu früher besteht darin, dass zahlreiche indirekte Tätigkeiten in die Produktion (zurück-)integriert wurden. Ansonsten aber – und das ist der Punkt, der hier hervorgehoben werden soll – ist partiell der Taylorismus sozusagen auf die Spitze getrieben worden.« (Bungard, 1995, S. XII-XIII)

Verwaltungslehre und bürokratische Strukturen nach Weber

Die Geschichte der Bürokratie reicht bis ins absolutistische Frankreich zurück, als der einen Verwaltungsapparat zum Eintreiben der Steuern errichtete. Im 19 Jhd. wurden die Organisationsprinzipien der Bürokratie und Verwaltung auch in weiteren Teilen Europas ausgebaut, zogen in die Verwaltungen der sich entwickelnden Industrieunternehmen ein und wurden nach dem Vorbild der öffentlichen Verwaltung gestaltet. Häufig waren die »Beamten« in der industriellen Verwaltung vorher in der staatlichen Verwaltung tätig, deren Prinzipien sie auf die Unternehmen übertrugen (Kieser, 1999c/2014a).

Historische Voraussetzungen der Bürokratie

Die historischen Voraussetzungen der Bürokratie liegen in der Entwicklung der Geldwirtschaft und der Herausbildung eines Steuersystems. Durch beides wurde eine feste monetäre Entlohnung der Beamt/innen erst möglich. Die Ausweitung der Verwaltungsaufgaben wurde zudem durch die steigenden Ansprüche an den Staat befördert, wie z. B. Schutz und Ordnung (Polizei), Erziehung (Schulen) und Infrastruktur (Eisenbahnen, Telegraphen/Post).

Max Weber (1864–1920) befasste sich intensiv mit den Fragen der Wirkung von bürokratischen Strukturen. Er stellte die Bürokratie in dem Zusammenhang mit dem Prozess der »Rationalisierung« in dem Sinne, dass Menschen zunehmend als fähig erachtet wurden, sich mit der natürlichen und sozialen Umwelt geistig auseinanderzusetzen und gestaltend in sie einzugreifen (Kieser, 1999c/2014a). Nach Kieser (1999c, S. 39) war Weber nicht nur ein Begründer der Soziologie, sondern seine Analysen zur Bürokratie machten ihn zum Wegbereiter der modernen Organisationstheorie.

Weber beschreibt die Bürokratie als reinste Form der legalen Herrschaft (die legitim ist durch ihren rationalen Charakter), die von der charismatischen ( Kap. 7) und traditionellen Herrschaft (auf Basis von Traditionen wie z. B. Herrschaft des Stammesältesten) abgegrenzt wird.

Merkmale rationaler Herrschaft in moderner bürokratischer Verwaltung sind

• spezialisierte Aufgabenerfüllung (Arbeitsteilung),

• streng hierarchischer Aufbau (Amtshierarchie),

• Amtsführung durch Beamte nach technischen Regeln und Normen,

• Aktenmäßigkeit der Verwaltung.

Bei der Bürokratie handelt es sich um eine spezielle Form des Verwaltungsstabes. Weber vergleicht die Bürokratie mit Formen der Verwaltung aus früheren Jahrhunderten, in denen die Fürsten Gebiete für den König verwalteten, die dann wiederum die Verwaltung kleinerer Gebiete zur Verwaltung an niedrigere Adlige übertrugen.

Wie waren die Zeiten vor der Bürokratie?

Auf jeder Verwaltungsstufe der Jahrhunderte vor der Bürokratie entlohnten sich die Herrscher nach eigenem Ermessen, z. B. nach den Steuereinnahmen, und Beamte früherer Zeiten konnten die ihnen übertragenen Rechte mehr oder weniger frei interpretieren und sich bedienen (Kieser, 1999c). Im späten 18. Jhd. sprachen die Gutsherren Recht und vielleicht kennen Sie die Redewendung, dass jemand »nach Gutsherren-Manier entscheidet«. Damals gab es nur für wenige Beamtenlaufbahnen so etwas wie Eingangsprüfungen oder Eingangsvoraussetzungen, und wenn es sie gab, waren diese bei adligen Personen nicht anzuwenden (Kieser, 1999c). Die Beamten bezogen neben dem Gehalt weitere »Naturalzahlungen«. »Gebühren« waren regelmäßige Einkünfte der Beamten mit Publikumsverkehr (also in den Amtsstätten), was in der Konsequenz zu Korruption und Willkür führte. Die Zahlung von »Handsalben« galt als normales Mittel der Bürger/innen, um Interessen durchzusetzen (Kieser, 1999c).

In der Bürokratie sind heute hauptberufliche und mit festen Gehältern entlohnte Beamt/innen tätig. Die Beamt/innen sind nicht mehr aufgrund einer Erbmonarchie in ihren Positionen, sondern auf der Basis eines Kontraktes. Sie werden aufgrund ihrer Fachqualifikation ausgewählt, mit festen Gehältern bezahlt und haben eine langfristige Zukunftssicherung. Das ihnen zugewiesene Amt ist der Hauptberuf der Beamt/innen, den sie in festgelegten Zeiten in eigens dafür eingerichteten Amtsstätten auszuüben haben. Die Beamt/innen haben kein Eigentum an dem Amts- und Betriebsvermögen, haben eine vorgezeichnete Laufbahn und sind einer einheitlichen Amtsdisziplin und Kontrolle unterworfen (Weber 1972 n. Kieser, 1999c, S. 47).

Die bürokratische Verwaltung beschreibt Weber wie folgt (Weber 1972 n. Kieser, 1999c):

• Jedes Mitglied hat feste Zuständigkeiten, einen abgegrenzten Bereich von Leistungspflichten (ein Amt, eine Stelle oder einen Aufgabenbereich) und die zur Ausübung der Stelle notwendige Befehlsgewalt (Weisungsbefugnis).

• Die Kompetenzen basieren auf Regeln (Gesetze oder Verwaltungsreglements), sind personenunabhängig und generell festgelegt (zur Zeit der Gutsherren wurden die Aufgaben eher an die Personen angepasst).

• Es werden Personen gesucht und eingestellt, die geeignet sind, einen derartigen Aufgabenbereich zu übernehmen.

• Es entsteht eine Struktur, in der Personen ausgetauscht werden können, ohne dass sich die Struktur ändert oder geändert werden muss.

• Die Amtshierarchie ist ein festgeordnetes System von Über- und Unterordnung, um eine Abstimmung zwischen den Aufgabenbereichen zu ermöglichen (der »Dienstweg«).

• Die Amtsführung (die Aufgabenerfüllung) erfolgt nach generellen, festgelegten und erlernbaren Regeln in Form von technischen Regeln oder Normen.

• Die Aufgabenerfüllung beruht auf Schriftstücken (Akten). Neben der schriftlichen Fixierung der Regeln (z. B. in Verfahren oder Amtsblättern oder Verkündungen) wird in der Bürokratie die »Aktenmäßigkeit« der Vorgänge betont. Die Kommunikation zwischen den Mitarbeiter/innen der bürokratischen Verwaltung erfolgt schriftlich über Briefe bzw. heute auch über E-Mail, Aktennotizen oder Formulare. Fragen und vor allem die getroffenen Entscheidungen sind schriftlich festzuhalten und müssen in Akten aufbewahrt werden. Damit entstehen eine Kontrollierbarkeit der Regeleinhaltung und ein kontinuierlicher Fortlauf der Geschäfte selbst bei einem Wechsel der Amtsinhaber/innen.

Heutige Betrachtung der dysfunktionalen Wirkungen bürokratischer Strukturen

Wie auch beim Taylorismus bilden sich in bürokratischen Verwaltungen dysfunktionale Wirkungen heraus. Aus arbeits- und organisationspsychologischer Sicht fallen z. B. Teufelskreise der Art, dass Versuche, Dysfunktionen zu beseitigen, diese ggf. noch verstärken, da weitere Regelungen eingeführt werden müssen, um Regelungen zu spezifizieren (Kieser, 1999c). Weitere Dysfunktionen (Merton, 1968) sind z. B. die unzureichende Flexibilität, eine Entpersönlichung der Beziehungen zwischen den Mitarbeiter/innen in der Verwaltung und den Bürger/innen und damit die Verschiebung der Aufmerksamkeit von den Zielen der Organisation auf die Regeln, die zum Selbstzweck werden. Eine effektive Bürokratie erfordert Verlässlichkeit und strikte Befolgung der Regeln. Eine absolute Regeltreue führt jedoch zu einer Umformung in absolute Werte. Die strikte Regelbefolgung verhindert damit eine rasche Anpassung des Systems an Bedingungen, die zum Zeitpunkt der Regeldefinition nicht vorgesehen waren und beinhaltet somit das Risiko der Ineffektivität.

Weber heute: New Public Management

Heute ist der/die Bürger/in nicht mehr Bittsteller/in, sondern »Kund/in«, und auch Verwaltungen mussten sich durch hohen Kostendruck der Städte und Gemeinden mit dem Thema Effizienz auseinandersetzen. Die Konzepte des New Public Management (NPM) entwickelten sich in den späten 1970er und frühen 1980er Jahren (Gruening, 2001). Anders als beim Bürokratiemodell handelt es sich nicht um ein neues einheitliches Modell. NPM steht eher als Sammelbegriff für eine weltweite Reformbewegung von Staat und Verwaltung und der damit verbundenen Vielzahl von Reformelementen und Reformtrends (Proeller & Krause, 2016). Unter NPM werden solche Bestrebungen verstanden, die postulieren, dass der öffentliche Sektor so reorganisiert werden sollte, dass sein Management, das Berichtswesen (reporting) und das Finanzmanagement stärker an Wirtschaftsmethoden ausgerichtet und damit effizienter werden sollen (Dunleavy & Hood, 1994).

Die zentralen Beschreibungsmerkmale sind nach Gruening (2001) als äußerer Einflussfaktor vorgenommene Budgetkürzungen und damit verbunden das Leistungsprinzip, Leistungs-Audits, Privatisierung von Angeboten (wie z. B. der Energiebetriebe oder der Müllabfuhr/Recyclingbetriebe), die Betrachtung der Bürger/innen als »Kund/innen«, eine Dezentralisation, strategische Planung und Management, das Prinzip des Wettbewerbs (z. B. zwischen Krankenhäusern), Leistungmessungen, »contracting out«, verbesserte Buchhaltung, Nutzung von Informationstechnologien und mehr Flexibilität.

Die NPM-Bewegung lässt sich durch folgende Merkmale beschreiben:

a) eine Markt- und Wettbewerbsorientierung,

b) eine ziel- und ergebnisorientierte Steuerung (Outcome- und Outputorientierung),

c) dezentrale Grundstrukturen und

d) eine instrumentelle und verfahrensmäßige Orientierung am Unternehmensmodell und Wandel von der Binnenorientierung öffentlicher Verwaltungen hin zu Kund/innen- bzw. Bürger/innenorientierung (Proeller & Krause, 2016).

Damit endet das Kapitel zur Industrialisierung, zum economic man und den Organisationstheorien und Verwaltungsleitlinien, die den Anfang des 20. Jhd. prägten und noch bis heute nachwirken. Wir wenden uns nun den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen in den 1920er und 1930er Jahren zu und den daraus resultierenden Theorien rund um das Menschenbild des »social man«.

1.2.2 Der Zeitgeist der Human Relations-Bewegung (1920–1960)

Die Hawthorne-Experimente als allgemein hin akzeptierter Startpunkt der Human Relations-Bewegung, starteten im Ursprung im Geiste der Methoden des Taylorismus, führten aber eher unbeabsichtigt zur Entdeckung der Bedeutung menschlicher Beziehung in der Arbeit (Kieser, 1999b). Mit den Methoden des Taylorismus sollte der Effekt der Beleuchtungsstärke auf die Arbeitsleistung gemessen werden – heraus kam allerdings die Entdeckung der sozialen Motive. Laut Kieser war die Bedeutung menschlicher Beziehung in der Arbeit auch schon vor der Human Relations-Bewegung bekannt und in der Unternehmensführung berücksichtigt; Die Hawthorne-Experimente lieftern jedoch eine Art von wissenschaftlich-fundierter Legitimation dieser Praxis (Kieser, 1999b), die im Zeitgeist der »wissenschaftlichen Betriebsführung« auf fruchtbaren Boden fiel.

Die Human Relations-Bewegung versuchte zu korrigieren, was eine rein tayloristische Betriebsführung an Problemen aufwarf. Diese Probleme thematisierten auch bereits im 19. Jhd. die Arbeiterbewegung und die daraus hervorgegangenen Sozialdemokratie (Kieser, 1999b, 2014b). Weitere Probleme in den beginnenden 1920er Jahren waren eine hohe Fluktuation in den Betrieben, Qualitätsprobleme, eine spürbare Verknappung des Arbeitskräfteangebots, ein »Rückgang der Arbeitsfreude« und der »Zusammenbruch der Arbeitsmoral« (Management Zeitschrift, 1920). Die Verknappung des Arbeitskräfteangebots führt auch dazu, dass die Arbeiter/innen an Selbstbewusstsein gewannen und die Unternehmer die Vorteile einer hohen Mitarbeiter/innenbindung erkennen lies (heute würde man wahrscheinlich von Commitment sprechen, Kap. 7).

Gleichsam kam es nach dem ersten Weltkrieg zu einer starken Geldentwertung, sodass auch monetäre Anreize (die in der wissenschaftlichen Betriebsführung zentral verankert sind) ihren Anreizcharakter verloren.

In den USA sahen sich viele Unternehmer in dieser Zeit mit ähnlichen Schwierigkeiten konfrontiert. In einer Manager Zeitschrift aus dem Jahr 1920 findet sich unter dem Titel »wie man den Bolschewismus bekämpft« die Beschreibung, dass der Zusammenbruch der Arbeitsmoral, die sie ihn die USA derzeit (also 1920) erleidet eine Gefahr für die gesamte Nation darstelle. Nur wenige wollten heute noch mehr arbeiten als absolut erforderlich. Es gäbe in Amerika eine gewisse Entschlossenheit, nicht mehr zu arbeiten oder zumindest so wenig wie irgendmöglich zu leisten. Das sei für die amerikanische Nation eine größere Gefahr als »die Roten« es jeweils sein könnten. Kieser (1999c) kommentiert, dass die Taylorisierung und Fordisierung wohl nicht zu der erhofften dauerhaften Disziplinierung der Arbeiter/innen geführt habe.

Es entwickelt sich zu dieser Zeit ein anderes Bild von den Arbeiter/innen, welches ebenso eine andere Art der Führung erforderte. So wurde ein neuer Typ des Managers gefordert, der z. B. der Autorität würdig sein sollte, bereit sein müsse, Neues aufzunehmen und von den Mitarbeiter/innen zu lernen und ernstlich darauf bedacht sein sollte, seine Mitarbeiter/innen sich entfalten zu lassen (Kieser, 1999c/2014b). Dabei wurde betont, dass solche Führungsstile nicht angeboren seien, sondern erlernbar. Aus diesem neuen Denkansatz heraus entstanden neue Schulungsarten wie die Schulung von Dale Carnegie, dessen Bücher auch heute noch in hoher Zahl verkauft werden.

Das sich damals entwickelnde Menschenbild des social man gilt als eine Reaktion auf die rationale, individuelle Nutzenorientierung des economic man (Kirchler et al., 2004). Der social man ist Mitglied eines sozialen Gefüges, hat soziale Bedürfnisse, welche auch am Arbeitsplatz befriedigt werden (sollen) und die »wichtiger« sind als monetäre Anreize (allein). Im Menschenbild des social man sind sozialpsychologische Annahmen der 1930er, 1940er und 1950er Jahre wiederzufinden. Es lässt sich folgendermaßen beschreiben:

• Der arbeitende Mensch wird von sozialen Motiven geleitet, nicht (nur) von materieller Be- und Entlohnung.

• Er/sie erhält seine Zugehörigkeit zur Organisation, seine/ihre Identität und den Willen zur Integration in die Organisationen durch seine/ihre sozialen Beziehungen.

• Er/sie handelt eher nach informellen Regeln und Normen, die sich in einer informellen Gruppe herausgebildet haben, als nach dem offiziellen Kontrollsystem.

• In dem Ausmaß, in dem die persönlichen Bedürfnisse am Arbeitsplatz befriedigt werden, reagiert er/sie auf die Erwartungen der Leitung.

• Durch die zeitgeschichtliche Entwicklung der Arbeitsteilung und damit die »Entfremdung« von der Arbeit bzw. die Sinnentleerung, treten die Bedürfnisse nach sozialen Beziehungen in der Organisation an die Stelle der sinnerfüllten Arbeit (vor der industriellen Revolution).

Die für die Human-Relations-Bewegung zentralen Hawthrone-Studien

Das amerikanische National Research Council (NRC), die Rockefeller Foundation und die Harvard Business School initiierten 1923 ein Forschungsprogramm, in dem die Zusammenhänge zwischen der Arbeitsplatzbeleuchtung und der Arbeitsleistung untersucht werden sollten (Kieser, 1999c; Roethlisberger & Dickson, 1939). Einige Experimente fanden dazu ab 1924 in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company) statt (eine sehr anschauliche Dokumentation der Havard Business School findet sich unter: http://www.library.hbs.edu/hc/hawthorne/intro.html#i) Es zeigte sich überraschenderweise nicht der vermutete positive Zusammenhang zwischen Beleuchtungsstärke und Arbeitsleistung. Dieser ausbleibende erhoffte Zusammenhang, der – wenn er auftrat – meist negativ war (bei geringerer Beleuchtungsstärke höhere Arbeitsleistung), wurde dabei zurückgeführt auf nicht kontrollierte »psychische Störfaktoren« (Kieser, 1999c). Diese Vermutung erhärtete sich, als in einem Experiment die Beleuchtungsstärke auf Mondlicht-Helligkeit abgesenkt wurde, die Arbeiter/innen aber produktiver als vor der Variation der Beleuchtung arbeiteten. Schummrige Beleuchtung würde sie weniger ermüden als helle, gaben die Arbeiterinnen zur Erklärung ab (Kieser, 1999c; Roethlisberger & Dickson, 1939).

In einer anderen Versuchsgruppe wurde angekündigt, dass die Lichtstärke sukzessive gesteigert würde. Die Techniker schraubten allerdings im Beisein der Mitarbeiterinnen Leuchtmittel identischer Lichtstärke ein. Die Arbeiterinnen hatten den Eindruck, dass es heller wurde und arbeiteten dementsprechend mehr. Die Versuchsleiter kündigten dann an, die Lichtstärke nun wieder zu reduzieren, schraubten vor den Augen der Arbeiterinnen Leuchtmittel gleicher Lichtstärke ein, mit dem Resultat, dass die Arbeiterinnen weniger leisteten, da es ja nun nach Wahrnehmung der Arbeiterinnen dunkler und die Arbeit damit beschwerlicher wurde.

Objektive Bedingungen und Arbeitsleistung haben somit nicht unbedingt einen direkten und klaren Zusammenhang, wie Taylor das noch postulierte. Diese Ergebnisse bestärkten die Experimentatoren vielmehr darin, dass psychische Faktoren und nicht nur rein physikalische Faktoren wie die Lichtstärke einen Einfluss auf die Arbeitsleistung haben (Kieser, 1999c; Miner, 2015).

Es schlossen sich weitere Experimente an, in denen die vermuteten psychischen Variablen kontrolliert oder gezielt untersucht werden sollten. Zunächst wurde die Länge der Arbeitspausen und Arbeitstage untersucht (Arbeiterinnen im Relais Assembly Room, Phase I, Abb. 1.5). Um vermutete psychische Einflussgrößen zu eliminieren, waren die Versuchsleiter angehalten, eine Beziehung gegenseitigen Vertrauens aufzubauen, sodass die Veränderungen in der Leistung nicht durch das Misstrauen der beobachteten Mitarbeiterinnen beeinflusst werden konnten. Vertrauen sollte dabei dadurch aufgebaut werden, dass die Pausenzeiten mit den Arbeiterinnen abgesprochen wurden. Im Fall von dennoch aufkommendem Misstrauen, sollte diesem mit einem kooperativen Führungsstil begegnet werden (Kieser, 1999b). Es war ein Beobachter anwesend, zu dessen Aufgaben es auch gehört, eine freundliche Beziehung zu den Mitarbeiterinnen herzustellen und aufrechtzuerhalten.

Abb. 1.5: Die Hawthorne-Werke waren eine Fertigungsstätte von AT & T. Diese Fertigungsstätte war eine der ältesten und beschäftigte ca. 25.000 der insgesamt 45.000 Mitarbeiter von Western Electric (Bild: Gene Laurents, http://www.library.hbs.edu/hc/hawthorne/01.html#one).

Beispiele der freundlichen Beziehung und des partizipativen Führungsstils (Kieser, 1999b, S. 110)

Als man feststellte, dass die Mitarbeiterinnen sich zunehmend gegen die regelmäßigen ärztlichen Untersuchungen wehrten, lud man sie im Anschluss an die nächsten darauffolgenden Untersuchungen zu einem gemütlichen Zusammensein mit den Angestellten des werksärztlichen Dienstes ein. In diesem ersten Treffen kam die Anregung, das nächste Treffen zusätzlich mit Kaffee, Kuchen und Eis zu gestalten.

Die Versuchsleiter stimmten zu, sodass im Folgenden nach den Untersuchungen regelmäßig derartige Kuchenpartys organisiert wurden.

Zu den vertrauensbildenden Maßnahmen gehörte auch eine Änderung der Berechnung des Wochenlohns fünf Wochen nach Beginn des Experiments. Der Wochenlohn bemaß sich anschließend direkt an der Anzahl der von der Gruppe gefertigten Relais und nicht an der im Gesamtwerk erbrachten Leistung. Den Arbeiterinnen wurden zudem garantiert, dass sie mindestens so viel wie vorher verdienen würden.

Abb. 1.6: Die Hawthorne-Experimente, AZ = Arbeitszeiten, A = Arbeit

Die Arbeit der Arbeiterinnen in diesem Experiment war einfacher im Vergleich zu den anderen Relaismontiererinnen, da weniger unterschiedliche Relais-Typen gefertigt werden mussten. Die Arbeiterinnen erhielten zudem ihr Mittagessen auf Kosten der Unternehmung, über deren Zusammenstellung sich die Versuchsleiter ebenfalls mit den Mitarbeiterinnen abstimmten.

Im April 1928 wurde Elton Mayo, ein Psychologie-Professor der Harvard University, zur wissenschaftlichen Begleitung und vor allem zur Interpretation der Ergebnisse hinzugezogen. Nach zwei Jahren war der Output der Gruppe um durchschnittlich 30 % gestiegen. Jedoch waren auf Grund der zeitgleichen Variation vieler Variablen (Arbeitsinhalt, Pausenzeiten, Führungsstil) die Rückschlüsse nicht einfach zu ziehen.

Die Versuchsleiter konzentrierten sich in ihrer Ursachenzuschreibung anschließend vor allem auf das Lohnsystem und den Führungsstil. Um diese Annahme zu prüfen, wurden zwei weitere Experimente durchgeführt (Relais-Montage Phase II und die Mica Splitting-Gruppe Phase III). Phase II verfolgte das Ziel, die Testraumsituation mit Ausnahme der Entlohnungsmethode zu reproduzieren. Phase III verfolgte das Ziel, die Testraumsituation zu reproduzieren aber ohne ein Gruppenentlohnungsmodell einzuführen. Phase II zeigte Erfolge in Bezug auf die Leistung (12,6 % Leistungsverbesserung) führte aber zu Neidreaktionen der anderen Arbeiterinnen, die das gleiche Entlohnungssystem ebenfalls einforderten. Die damit verbundenen Unruhen führten dazu, dass das Experiment abgebrochen wurde, was zu einem Abfall der Leistung auf 96 % der »Baseline« (wie man heute sagen würde) führte. Phase III führte zu einer Leistungssteigerung von durchschnittlich ca. 15 % über 14 Monate, danach sank die Leistung über 12 Monate ab, bis das Experiment auch wegen der Wirtschaftskrise und der damit verbundenen Entlassungen schließlich beendet werden musste (Kieser, 1999b).

Ein valider Schluss zu den Auswirkungen der experimentellen Variation der Phasen I-II war allerdings nicht möglich, da auch hier mehr Bedingungen variiert wurden als einer klaren Schlussfolgerung dienlich war. So erhielten die Arbeiterinnen aus Phase II vorher Einzelakkordlohn, die Mica Splitting-Gruppe führte eine ganz andere Tätigkeit aus. Dennoch »schlossen« die Experimentatoren, dass man die Leistungssteigerung aus Phase I von 30 % nur dann erreicht, wenn beide Variablen (Gruppenlohn und Führungsstil) gleichsam variiert werden (Kieser, 1999b).

In Bezug auf den Einfluss des Führungsstils stelle man sich anschließend folgende Frage: Wie sollte man die Führungskräfte dazu befähigen, diesen, in den Experimenten praktizierten, förderlichen Führungsstil zu praktizieren? Mayo schlug vor, die Führungskräfte in nicht-direktiver Gesprächsführung zu trainieren, damit sie dann in der Lage wären, zuzuhören, Verständnis für die Mitarbeiter/innen zu entwickeln und sich damit auch in ihrem Führungsstil anzupassen. Es wurde in diesem Sinne ein Interviewprogramm initiiert, an dem viele von Mayo und seinen Mitarbeiter/innen geschulte Interviewer teilnahmen. Zwischen 1928 und 1930 wurden über 21.000 Interviews geführt, die durchschnittlich 90 min dauerten. Die Interviews dienten als Material für die Schulung von Führungskräften, da in ihnen ebenfalls die nicht direktive Gesprächsführung praktiziert wurde (Kieser 1999b). Interviewprogramme und die sich anschließenden Intervention sind heute zentraler Bestandteil von Organisationsentwicklungsprozessen (Kieser 1999b; Kap. 2).

Die Experimente führten die Untersuchungsleiter nun noch zu einer weiteren Überlegung, die die Einflüsse der Arbeitsgruppe auf das Arbeitsverhalten Einzelner thematisierte (Kieser, 1999b). Diese Vermutungen zur Wirkung von Gruppeneinflüssen wurden in der Studie, die Bank Wiring-Gruppe (Fertigung elektrischer Spulen) genannt wurde, untersucht. 14 Arbeiter wurden in einem separaten Raum beobachtet (heute würde man von teilnehmender Beobachtung sprechen). Die Beobachter hatten die Aufgabe, zunächst eine vertrauensvolle Beziehung zu den Arbeitern aufzubauen und alle wichtigen Ereignisse zu registrieren. Diese Beobachtungen führten zu folgenden Ergebnissen (Roethlisberger & Dickson, 1939): Die Gruppe entwickelte Normen für eine angemessene Tagesleistung, die die Gruppenmitglieder allerdings davon abhielten, ihr Leistungspotenzial auszuschöpfen (wie Taylor sich das wünschte). Die Gruppenmitglieder »frisierten« zudem ihre Leistungsdaten, sodass besonders gute oder besonders schlechte Leistungen, die die Aufmerksamkeit der Vorgesetzten erregen würden, nicht deutlich wurden (Kieser, 1999b). Die Arbeiter schafften sich des Weiteren eine gewisse Leistungsreserve. Abschließend konnte beobachtet werden, dass das Ergebnis bei Qualitätsprüfungen von der persönlichen Beziehung zwischen Prüfer und Mitarbeitern geprägt war.

Hawthorne-Effekt

Allein die Anwesenheit der Forscher und deren Interesse für die Arbeiterinnen (z. B. in den Interviews) erhöht deren Leistung, auch wenn gar keine Veränderung der Arbeitsbedingungen stattgefunden hatte. Für die Übertragung auf den organisationalen Kontext bedeutet dies, dass die Führungskräfte einen höflichen und herzlichen Umgang pflegen, Hilfe bei privaten und betrieblichen Problemen anbieten und kooperatives sowie partizipatives Führungsverhalten an den Tag legen sollten (Kieser, 1999b).

Betrachtung aus heutiger Sicht

Die beschriebenen Experimente würden heute eher als quasi-experimentelles Ein-Gruppen Design bezeichnet, da es keine randomisierte Zuordnung zu Versuchsgruppen gab, und auch keine Kontrollgruppe. Auch waren heute übliche Standards der experimentellen Forschung und Feldforschung, die vor allem zur internen Validität beitragen, sowie Überlegungen zur Stichprobengröße noch nicht etabliert. In der Rückschau haben Recherchen ergeben (Kieser, 1999b), dass die Leistungssteigerung in den einzelnen Experimenten auch folgende Ursachen gehabt haben könnte:

• Die Testpersonen erhielten bessere Löhne.

• Den Testpersonen wurde die Leistung kontinuierlich rückgemeldet.

• Die Testpersonen erhielten die Aufforderung, so schnell wie möglich zu arbeiten.

• Die Testleiter »rügten« Teilnehmer/innen, zwei Teilnehmerinnen wurden durch »kooperationswilligere« ersetzt.

Nachträgliche Analysen der Protokolle durch Franke und Kaul (1978) zeigten in ähnlicher Art und Weise anhand von Regressionen, dass vor allem der Austausch von Mitarbeiter/innen, die ökonomische Auswirkung der Depression und die Erholungspausen den größten Teil der Varianz aufklärten. Die Versuchsleiter und Experimentatoren gelten heute als hochgradig ideologisch befangen (Kieser, 1999b), da sie Ergebnisse erzeugen wollten, von denen sie im Vorhinein schon zutiefst überzeugt waren (Miner, 2015).

Zudem wird kritisiert, dass die Human Relations-Bewegung die Taylorismus-Fordismus-Bewegung nicht ablöste, sondern diese lediglich um das Methodenarsenal der Rationalitätsbewegung erweiterte. Aus heutiger Sicht erlagen die Forschenden in den Hawthorne-Werken dem »Zeitgeist« (Kieser, 1999b). Die großzügig finanzierten Hawthorne-Studien boten ihnen die einmalige Gelegenheit, die Annahmen zur Bedeutung der sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz empirisch zu zeigen (und auf das Testen von Alternativhypothesen zu verzichten) und damit auch deren Verbreitung zu fördern (Kieser, 1999b). So vermutet Kieser (1999b und 2005), dass es sich bei den Ergebnissen der Hawthorne-Experimente um eine Legende handelt, die in vielen Lehrbüchern gesponnen wird (Kieser, 2005).

Aus arbeits- und organisationspsychologischer Sicht haben die Hawthorne-Studien der Sozial- und Organisationspsychologie starken Aufwind gegeben. Die Verbreitung der Human Relations-Annahmen in der Praxis wurde begleitet von einem Aufschwung der Organisationspsychologie an amerikanischen und nach dem zweiten Weltkrieg auch an deutschen Universitäten (Kieser, 1999a).

Die Human Relations-Bewegung und Hawthorne-Experimente haben den Boden bereitet für die Organisationstheorien, auf denen die Arbeits- und Organisationspsychologie basiert und mit denen diese bis heute hauptsächlich arbeitet.

Die Theorie der Gruppensysteme und das Modell der Linking-Pins oder »New Patterns of Management«

Im Geiste der Human Relations-Bewegung entwickelte sich Rensis Likerts Veröffentlichung zu den »New Patterns of Management« (1961). Likert schreibt in der Einleitung seines Buches, dass die Manager (in den USA der 1950er Jahre) mit den besten Produktivitätsergebnissen und Leistungen einen anderen Managementstil aufzeigten als zu der Zeit üblich. Dieser schien effektiver als die Managementsysteme von Taylor und Fayol ( Kap. 1.3.1).

Rensis Likert war Direktor des Institute of Social Research an der University of Michigan. Er entwickelte die bekannte Likert-Skala (Holling & Müller, 1995). Likert interessierte sich insbesondere für die Zusammenhänge von Gruppenstrukturen und Kommunikations- und Entscheidungsprozessen in Organisationen und verfasste das Buch »New Patterns of Management« (Likert, 1961).

Likert (1961) beobachtete, dass wichtige Faktoren des Zeitgeschehens diesen neuen Managementstil begünstigten: Die Bereitschaft vieler Mitarbeiter/innen, Druck, direkte Überwachung und Führung zu akzeptieren, so wie es noch in den Jahrzehnten davor akzeptiert wurde, nahm immer mehr ab. In Schulen, in den Gemeinden und Organisationen generell zeichnete sich der Trend ab, dem/der Einzelnen mehr Freiheit und Eigeninitiative zu ermöglichen. Es gab weniger direkte und unerklärte Aufträge und der Nachwuchs beteiligte sich mehr an den Entscheidungen, die ihn betrafen. Die größeren Entscheidungsspielräume für Arbeiter/innen und Mitarbeiter/innen wurden ebenfalls durch eine generell höhere Schulbildung der Arbeiterschaft möglich: Hatten in den 1940er Jahren ca. 40 % der Arbeiter/innen einen High School Degree (in etwa vergleichbar mit unserer mittleren Reife oder je nach Punktzahl ggf. auch mit dem Abitur, aber eher mit der Fachhochschul- oder Fachoberschulreife), waren es in der 1950er Jahren bereits 50 % und 1959 schon 62 %.

Likert argumentierte, dass mit höherer Bildung ebenfalls der Anspruch an Verantwortung, Einfluss und Einkommen steige. Zudem zeigte sich ein Trend in den USA der 1950/60er Jahre, sich mit mentaler Gesundheit und Wachstum und Entwicklung der Person hin zu einem gesunden, emotional reifen Erwachsenen zu befassen. Likert sah deshalb für seine »New Patterns of Management« (1961) eine wachsende Bereitschaft und einen günstigen Nährboden.

Neue Technologien z. B. in der Kernkraft (die damals im Aufschwung war), bei der Entwicklung von Waffensystemen (in der Phase des damals sich entwickelnden Kalten Kriegs) und bei Elektroniksystemen machten die Aufgaben in den Unternehmen zudem so komplex, dass ein/e einzelne/er Mitarbeiter/in nicht alle Informationen besitzen konnte, um eine Aufgabe auszuführen oder eine Entscheidung zu treffen. Viele Aufgaben und Probleme ließen sich in komplexen Fertigungen nur lösen, wenn man über verschiedene Fachdisziplinen hinweg miteinander kooperierte und mehrere Spezialisten an Entscheidungen beteiligte.

So spricht Likert (1961) von einer wachsenden Zahl von Managern und Führungskräften, die sich unzufrieden zeigen mit den bis dahin dominierenden (tayloristischen) Theorien und Praktiken.

Einer der wichtigen Faktoren für das Postulat der »New Patterns« im Management war jedoch eine »Erfindung« von Likert selbst – nämlich die Untersuchung von (intervenierenden) Variablen aus den Sozialwissenschaften, die er mit Hilfe der von ihm entwickelten »Likert-Skalen« ab 1947 erst erforschbar machte. Wenn wir an die Variablen denken, die Taylor und auch die Hawthorne-Studien bis dahin genutzt hatten, um den Erfolg von Maßnahmen und Management zu operationalisieren, dann waren dies die Geschwindigkeit, mit der eine Tätigkeit ausgeführt wurde, die gefertigte Stückzahl und der sich daraus ergeben Lohn, bzw. die Lohnsteigerung.

Likert führte in Unternehmen (auf die er sich beschränkte; auf Verwaltung und non-profit Organisationen bezieht er sich explizit nicht, sieht aber dort ähnliches Potenzial) nun erstmalig Untersuchungen durch, die für die damalige Zeit ganz neue Variablen untersuchten, wie die positive Einstellungen zur Arbeit, Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit oder Loyalität (wir würden heute »Commitment« sagen).

Gab es in Taylors Arbeiten und denen der Hawthorne-Studien als »Einstellungen« nur den Widerstand gegen die Industriellen und die bewusste Leistungszurückhaltung, so nutzte Likert (1961) als Untersuchungsgegenstand z. B. die positiven Einstellungen der Arbeiter/innen gegenüber arbeitsbezogenen Angelegenheiten. So beschreibt er, dass Mitarbeiter/innen mit positiven Einstellungen von ihren Führungskräften eher sagen, dass diese sich um die Beschwerden der Mitarbeiter/innen kümmern, Feedback geben, sich um die Gestaltung der Arbeit kümmern und Informationen über das Unternehmen weitergeben.

Somit erfasste Likert (1961) zum ersten Mal in der Managementforschung das Verhalten der Führungskräfte (z. B. employee-centered versus job-centered supervision, Likert, 1961, S. 6) und das auch noch aus der Perspektive der Mitarbeiter/innen (mit den von ihm entwickelten Likert-Skalen). Er zeigte damit z. B., dass sehr produktive Unternehmen deutlich mehr mitarbeiterzentrierte Führung praktizieren, eher eine »general supervision« nutzen und nicht-punitiv führen, als nur gering produktive Unternehmen, die eher arbeitsbezogen und mit »close supervision« und punitiv führen.

Likert operationalisierte alle wesentlichen Konstrukte seiner Theorie über Fragebogen-Items, die er in verschiedenen empirischen Untersuchungen einsetzte ( Abb. 1.7). Dieses Vorgehen hatte aus heutiger Sicht und an heutigen Maßstäben gemessen einige methodische Mängel und blieb deshalb nicht ohne Kritik (Holling & Müller, 1995, S. 52 ff), dennoch bleibt anzuerkennen, dass Likert den innovativen Versuch unternahm, die psychologischen Variablen (und nicht nur Produktionsgeschwindigkeit und Output) in Organisationen messbar zu machen (Likert, 1961, S. 201).

Abb. 1.7: Vereinfachte Darstellung der intervenierenden Variablen als Ergebnis von Likerts empirischen Untersuchungen (nach Likert, 1961, S. 201)

Ausgangspunkt seiner Konzeptionen der »New Patterns of Management« war zudem die Beobachtung, dass in klassischen Organisationen (das waren zu dieser Zeit die tayloristischen Organisationen) die Mitarbeiter/innen über zu wenig Entscheidungsmitsprache verfügten (Kirchler et al., 2004). Da Entscheidungen »oben« getroffen würden, also im Management, seien diese für die Mitarbeiter/innen intransparent. Die Mitarbeiter/innen erhielten ebenso wenig Einblicke in die Ziele und den Aufbau ihrer Organisation (Kirchler et al., 2004). Diese Informationsabhängigkeit vom Vorgesetzten würde, laut Likert, eine Motivation durch Angst vor Bestrafung fördern. Mitarbeiter/innen würden nicht darin unterstützt, sondern sogar gehindert, eigene Ideen einzubringen. Diese Form des Managements würde, nach Likert, nur kurzfristige Produktionssteigerungen ermöglichen, aber dabei zu hohen Fehlzeiten und Fluktuationsraten führen (Kirchler et al., 2004).

In seiner neuen Theorie zu erfolgreichen und effektiven Managementpraktiken fokussiert er sich auf die Themen »Leadership«, »Group Processes«, »Communication« und »Influence« und deren Beitrag zur »Organizational Performance«. Vor allem die Gruppenprozesse sind für Likert (1961) zentraler Bestandteil des »New Managements«.

Die Rolle von partizipativen Gruppenstrukturen in »New Patterns of Management«

Likert postuliert: »management will make full use of the potential capacities of its human resources only when each person in an organization is a member of one or more effectively functioning work groups that have a high degree of group loyalty, effective skill of interaction, and high performance goals« (Likert, 1961, S. 104). Je größer die Anziehung und Loyalität zur Gruppe, um so motivierter seien die Gruppenmitglieder, die Ziele und Entscheidungen einer Gruppe mitzutragen, mit allen Gruppenmitgliedern Informationen zu teilen, die Beiträge anderer Gruppenmitglieder zu berücksichtigen und die Ziele und Entscheidungen der Gruppe umzusetzen. Diese »highly effective groups«, wie Likert (1961) sie nennt, sind wichtige Bestandteile der »Newer Theory of Management« (S. 162). Sie wird mit 24 Merkmalen beschrieben, darunter u. a.

• »The members are skilled in all the various leadership and membership roles and functions required for interaction between leaders and members and between members and other members […]

• All interaction, problem-solving, decision-making, activities of the group occur in a supportive atmosphere […]

• There is strong motivation on the part of each member to communicate fully and frankly to the group all the information which is relevant and of value to the groups’ activitity […]

• The leader of a highly effective group is selected carefully. His leadership ability is so evident, that he would probably emerge as a leader in any unstructured situations« (S. 166–169).

Partizipation kann nach Likert erst gelingen, wenn die Kommunikation nicht nur top down, sondern auch bottom up und seitwärts verläuft. Um dies zu gewährleisten, entwickelte Likert das System der »Linking Pins«, der sog. überlappenden Arbeitsgruppen ( Abb. 1.8). Sie »verlinken« verschiedene hierarchische Ebenen und ermöglichen so Informationsfluss und Partizipation. Jeweils ein Mitglied der überlappenden Gruppen, meistens ein/e Vorgesetzte/r, ist Verbindungsglied zur nächsthöheren Hierarchieebene (Holling & Müller, 1995, Likert, 1961). Zusätzlich spricht sich Likert für Projektgruppen aus, die auf gleicher (horizontaler) Ebene Querverbindungen herstellen.

Ausgehend von seinen empirischen Untersuchungen zu erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen entwickelte Likert (1961) abschließend und zusammenfassend ein Modell der intervenierenden Variablen sowie ein Konzept von vier Systemen, die einen kontinuierlichen Übergang vom klassischen ausbeutenden System bis zu einem Gruppensystem darstellen (Holling & Müller, 1995; Kirchler et al., 2004; Likert, 1961; Abb. 1.9).

Abb. 1.8: Likerts Konzept der Linking-Pins

Abb. 1.9: Likerts Kontinuum der vier Systeme

Das autoritäre System, das Likert beschreibt, ist den tayloristischen Arbeitsprinzipien nahe und sei durch seine Maxime, also durch die hohen Spezialisierung, durch die Vorgabe der optimalen Arbeitsmethode, starke Kontrollen, monetäre Leistungsanreizen und Auswahl der Mitarbeiter/innen nach Fähigkeiten, eben gerade nicht effizient (Holling & Müller, 1995).

Betrachtung aus heutiger Sicht

Für die Entwicklung der Arbeits- und Organisationspsychologie ist vor allem das System 4, das Gruppensystem, einflussreich und relevant gewesen. Das Gruppensystem basiert auf unterstützenden Beziehungen zwischen den Mitgliedern der Organisation. Prämisse ist, die Mitarbeiter/innen möglichst stark an den Entscheidungsprozessen zu beteiligen und sie spüren zu lassen, dass diese sozialen Beziehungen ihre Weiterentwicklung fördern. Durch ein partizipatives Führungssystem erleben die Mitarbeiter/innen die Beziehungen und Interaktionen innerhalb der eigenen Organisation als persönlichkeitsförderlich (Holling & Müller, 1995).

In regelmäßigen Besprechungen sollen mit den Mitarbeiter/innen gemeinsam Probleme aus Sicht der Organisation besprochen werden, zu denen die Mitarbeiter/innen Lösungen einbringen können (Kirchler et al., 2004). Vorgesetzte rufen regelmäßig Konferenzen ein, an denen alle Mitglieder ihrer Arbeitsgruppen teilnehmen und Probleme vorbringen können. Jedoch sollen auch die Probleme aus Sicht des Unternehmens diskutiert werden (Holling & Müller, 1995). Heute würde man sagen, dass Likert schon eine frühe Form der »Qualitätszirkel« (siehe vorne Lean Produktion), die erst in den 1970 Jahren in der Automobilindustrie eingesetzt wurden, etablierte (Kirchler et al., 2004). Die Motivation der Mitarbeiter/innen speist sich aus den Mitentscheidungsmöglichkeiten und der Identifikation mit den Zielen der eigenen Arbeitsgruppe und der Organisation (Kirchler et al., 2004). Monetäre Anreize treten in den Hintergrund. Belohnungen werden auf Gruppenebene ausgezahlt, um mögliches Konkurrenzverhalten zwischen Gruppenmitglieder zu vermeiden.

Likert (1961) beschreibt die Teamfähigkeit der Mitarbeiter/innen einer Organisation als Grundvoraussetzung seiner Organisationstheorie (Kirchler et al., 2004). Likerts partizipative Theorie emanzipiert die Mitarbeiter/innen von rein ausführenden Maschinen zu mitentscheidenden Individuen. Die Theorie ist noch immer in Lehrbüchern zu finden, da sie aufzeigt, wie überlappende Arbeitsgruppen die Kommunikation im Unternehmen fördern können (Kirchler et al., 2004). Die Gruppenstruktur bietet nach Likert die Voraussetzungen für eine effiziente Verwirklichung der organisationalen Ziele, da Spannungen und Konflikte konstruktiv gelöst werden können (Holling & Müller, 1995).

Es war für Likert die Überzeugung leitend, dass das partizipative Linking Pin-System konfliktfrei verläuft und wenig Reibungsverluste entstehen. Er betrachtete die Prozesse innerhalb von Organisationen zudem als geschlossene Systeme. Faktoren der Umwelt (im Sinne einer offenen Systemperspektive) und Anpassungserfordernisse an eine sich verändernde Umwelt wurden von ihm nicht adressiert.

Die Idee der partizipativen Gruppensysteme findet sich heute noch in der Form von abteilungsübergreifenden Projektgruppen und bei der Einbeziehung der Stakeholder (Anspruchsgruppen) z. B. bei einer organisationalen Veränderung ( Kap. 2) und sog. Stakeholder-Dialogveranstaltungen.

Organisationen als sozio-technische Systeme

Wir befinden uns nun im England der späten 1940er Jahre. Der Krieg hat seine Zerstörungen hinterlassen und viele europäische Länder beschäftigen sich mit dem Wiederaufbau wichtiger Industrien.

Wie bei den Hawthorne-Werken hatte der zweite Weltkrieg auch hier Einfluss auf die Produktion, im Vergleich zu England waren die USA allerdings von keinen Zerstörungen betroffen, da sich der zweite Weltkrieg (wie auch der erste) nicht auf dem Boden der USA abspielte. Likert hatte daher z. B. weniger den Wiederaufbau im Blick als die unerwünschten Konsequenzen des tayloristischen Arbeitssystems.

In dem Ansatz Taylors dominierte in den früher 1910er Jahren das technische System die Organisation, in den Forschungen in den Hawthorne-Werken dominiert das soziale System der Organisation und ihre Effizienz. In den Arbeiten von Emery (1959) und Trist (1981) zeigt sich nun die Wichtigkeit des Zusammenspiels von sozialem und technischem System.

Das sozio-technische Systemkonzept entstand während verschiedener Feldstudien des Tavistock Institutes in der britischen Kohleförderung (Trist, 1981).

Die Forschung des Tavistock Institutes entstand in der Nachkriegsphase und der des Wiederaufbaus der Industrie. Kohle war die Hauptenergiequelle und vieles hing davon ab, dass Kohle in großem Maße und möglichst preiswert abgebaut wurde (Fox, 1995).

Der Wiederaufbau der Industrie und Kohleförderung stieg jedoch in seiner Produktivität nicht durch mehr Mechanisierung an. Mitarbeiter/innen wanderten in großer Zahl in andere, moderne Fabriken ab. Unter denen, die in der Kohleförderung blieben, war der Absentismus ( Kap. 6, Kap. 7) bei 20 % (Trist, 1981; Fox, 1995). Konflikte mit den Gewerkschaften waren an der Tagesordnung, obwohl sich die Arbeitsbedingungen prinzipiell verbesserten. Man verstand nicht, warum die Produktivität mit der Investition in mehr Technik nicht anstieg.

Die Tavistock-Mitarbeiter wurden als Berater engagiert, nachdem eine technische Innovation, der sog. »long wall method of coalgetting« nicht zu der erhofften Produktivitätssteigerung führte, sondern zu geringerer Arbeitsmotivation, Fehlzeiten, Arbeitsunfällen und Fluktuation (Kirchler et al., 2004). Trist und Branford (1951) zeigten bei ihren Untersuchungen dabei vor allem auf, dass die negativen Konsequenzen auf die arbeitsbezogene Einstellung der Mitarbeiter nicht auf die technische Innovation zurückzuführen waren, sondern auf die Änderung des sozialen Systems. Das neue System der »long wall method of coal getting« zerstörte bisherige Gruppenarbeitssysteme, die bisher dazu beigetragen hatten, dass sich die Gruppen gegenseitig vertrauten, was im Bergbau aufgrund der Einsturzgefahr eine wichtige Bedingung für das Arbeiten unter Tage ist. So zeigte sich in den Untersuchungen beispielweise, dass die nachfolgenden Schichten zunächst zu ihrem Arbeitsbeginn alle Sicherheitsvorkehrungen kontrollierten, da sie der vorausgehenden Schicht nicht mehr trauten und befürchteten, dass diese, um ihren Lohn zu maximieren, ohne Rücksicht auf die nachfolgenden Schichten den Bergwerksstollen nicht gewissenhaft genug absicherte (Kirchler et al., 2004).

Das National Coal Board (Nationale Kohlevereinigung) hatte das Tavistock Institut daher um eine vergleichende Untersuchung einer produktiven und einer deutlich weniger produktiven Mine gebeten. Am Tavistock Institut waren zu der Zeit (1949) sechs postgraduierte Mitarbeiter angestellt, die aus der Industrie kamen. Von diesen hatten drei Mitarbeiter einen Gewerkschaftshintergrund und einer (Ken Bramford) war Minenarbeiter gewesen. Nach ersten Erfahrungen am Institut wurden die sechs Mitarbeiter ermutigt, sich in ihre früheren Unternehmen zu begeben und anschließend jede Veränderung zu berichten, die ihnen auffiele. Ken Bramford kam von Haighmoor, seinem früheren Arbeitgeber, zurück und berichtet über eine Zeche, in der er innovative Arbeitspraktiken gesehen habe. Dadurch, dass Bramford dort bekannt war, willigte das Management einer Untersuchung dieser Arbeitsweise ein (Trist, 1981).

Bei den Vorort-Begehungen und Untersuchungen berichteten die Mitarbeiter im Bergwerk, dass sie sich, um die neuen technischen Möglichkeiten optimal zu nutzen, eine Arbeitsorganisation zu eigen gemacht hätten, die in der vorindustriellen Zeit üblich war – nämlich die Arbeit in kleinen Gruppen (im Handwerksbetrieb), die einen ganzen Arbeitszyklus autonom abarbeiten. Sie hatten einen Weg gefunden, auch bei einer höheren Ebene der Mechanisierung, Gruppenkohäsion und Selbstregulation wiederzubeleben. Eine der ersten Veröffentlichungen der Tavistock-Gruppe hieß dann auch »The loss, rediscovery and transformation of a work tradition« (Trist et al., 1963).

Dieses neue Paradigma führte zu einer neuen Art, wie Organisationen und vor allem auch Veränderungen und Einführungen neuer Technologien betrachtet wurden (Trist, 1981). Ingenieure folgten zu der damaligen Zeit dem technologischen Imperativ und machten die Arbeitsorganisation von dem abhängig, was die Technik erforderte. Das war eine von allen akzeptierte und unreflektierte Regel. Die »people costs« durch diese Vorgehensweise wurden nicht in Betracht gezogen. Diesen »people costs« könnte mit den sozioökonomischen Bedingungen (Entlohnung) oder eine Verbesserung der Human Relations (wahrscheinlich im Sinne der Kuchenparties wie oben beschrieben) begegnet werden. Die Mitarbeiter des Tavistock Institutes empfanden aber die getrennte Betrachtung des technischen und des sozialen Systems nach der Begegnung mit dem innovativen System im Haighmoor als nicht mehr angemessen.

In der sozio-technischen Betrachtung werden ein altes und ein neues Paradigma unterschieden. Zum alten Pradigma gehören u. a. ein technologischer Imperativ, die Vorstellung des Menschen als Verlängerung der Maschine, der Mensch als austauschbares Maschinenteil, eine hohe Aufgabenteilung, die einfach und enggefasste Fertigkeiten erfordern, und die externe Kontrolle durch Führungskräfte.

Das neue Paradigma postuliert dagegen eine gemeinsame Optimierung (joint optimization) des sozio-technischen Systems, sieht den Menschen komplimentär zur Maschine sowie als Resource, die entwickelt werden soll, und sucht nach der optimalen Aufgabenzusammenlegung, die Anwendung von vielfachen, breitergefasste Fertigkeiten erfordern.

Dass eine getrennte Betrachtung sozialer und technischer Systeme für nicht zielführend erachtet wurde, rührt daher, dass Arbeitsorganisationen existieren, um Arbeit zu erledigen – und das erfordert, dass Personen technische Artefakte nutzen, um ein Set von Aufgaben zu erfüllen, um letztlich ein übergeordnetes Ziel zu erreichen. Das erforderte nach Trist (1981) ein konzeptionelles Reframing, in dem Organisationen als sozio-technische Systeme konzipiert werden sollten, und nicht mehr als soziale (Human Relations) oder technische (Taylorismus) separat. Das soziale und das technische System waren substantielle Faktoren – die Menschen und das Equipment. Ökonomische Leistung und Arbeitszufriedenheit waren die Ergebnisfaktoren, die je nach der Güte der Passung zwischen sozialem und technischem System variierten (Trist, 1981). Das neue Paradigma fand in den darauffolgenden Jahren auch in anderen europäischen Ländern großes Interesse und die Tavistock-Mitarbeiter lernten aus verschiedenen Ländern und Industrien hinzu.

Das technische System beinhaltet das Material, die Maschinen, das Gelände sowie die Prozesse, mit denen Input zu Output verarbeitet wird (Fox, 1995) (zu Input-Throughput-Output-Prozessen, Kap. 1.1.2).

Nach Emery (1959) sind die wichtigen Merkmale des technischen Systems folgende (Fox, 1995), z. B.:

• Die Merkmale des Materials, welches verarbeitet wird, in der Art, wie es Tätigkeitsvariation und -vielfalt erfordert.

• Das direkte physikalische Worksetting wie z. B. Temperatur, Licht, Lärm, Schmutz und Staub und die Art und Weise, in der die Mitarbeiter/innen über- und unterstimuliert werden und dysfunktionale Bedingungen vermieden werden.

• Die räumlich-zeitliche Anordnung der Maschinen, Arbeiter/innen und Prozesse. Werden die Tätigkeiten simultan oder sequentiell ausgeführt? Ist nur eine Schicht mit der Tätigkeit befasst oder wird schichtübergreifend gearbeitet? Diese Faktoren beeinflussen die Leichtigkeit, mit der interdependente Aktivitäten unterstützt, informiert, koordiniert und aufrechterhalten werden können.

• Die Art der Mechanisierung und Automation und den Beitrag, den die Technologie im Vergleich zu den Mitarbeiter/innen in den Input-Otput-Prozessen leistet.

Das soziale System, im Sinne von Arbeitsrollen, ergab sich durch die Institutionalisierung ( Kap. 1.1.2) von Produktionstätigkeiten, die das technische System vorsah (Fox, 1995).

Zu den wichtigsten Merkmalen des sozialen Systems gehören z. B. (Fox, 1995; Trist & Bamforth, 1951):

• die Organisation der Arbeitsbeziehungen als kooperativ oder kompetitiv

• die Organisation der Arbeitsbeziehung mit der Wahrnehmung einer eigenen Verantwortung für das Ergebnis versus einer Ablehnung der Verantwortung

• die Art und Weise, wie die Arbeiter/innen gemeinsam sich dafür verantwortlich fühlen, in welchem Zustand Produkte und Arbeitsergebnisse an die nächste Gruppe weitergegeben werden

• die Möglichkeit, in komplexen und simultanen Interdependenzen zu arbeiten, um Tätigkeiten in kürzerer Zeit zu erledigen oder Kontinuität zu gewährleisten

• wie die einzelne Arbeitsrolle wahrgenommen wird, und zwar nicht nur auf deren Attraktivität hin, sondern in Bezug auf Abhängigkeit versus Autonomie, gleiche Entlohnung, Unterordnung, Selbstwert, Vertrauen, einschränkende Faktoren und Isolation von anderen

• das Ausmaß, in dem Aufgabeninterdependenzen durch die sozialen Beziehungen in der Gruppe koordiniert werden, im Gegensatz zu anderen Formen (wie Freundschaft)

Der sozio-technische Systemansatz hatte und hat primär die Gestaltung von Arbeitssystemen (»primary work system«) im Fokus, deshalb soll auf diese im Folgenden besonders eingegangen werden. Bei der Gestaltung von Arbeitssystemen wird ein Action Research-Ansatz genutzt (Trist, 1981). Action Research ( Kap. 2) beinhaltet eine kollaborative Analyse, Gestaltung und Implementierung von Veränderungen durch die Personen, die davon unmittelbar betroffen sind (Arbeiter/innen, Vorgesetzte und Spezialisten), mit dem Ziel der gemeinsamen Optimierung der Bedarfe des technischen und sozialen Systems (Fox, 1955).

Es entwickelte sich dabei ein Set von Prinzipien, auf dem die Arbeitsgestaltung aufbauen kann, sodass es zu einer gleichsamen Optimierung (joint optimization) von sozialem und technischem System kommen kann. Dazu nahm man auch die Unterscheidung in intrinsische und extrinsische Dimensionen der Arbeitszufriedenheit nach Herzberg et al. (1959) zu Hilfe, die sich zu dieser Zeit ebenfalls entwickelte. Zu den extrinsischen Merkmalen der Arbeit gehört die faire und gleichartige Bezahlung, die Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitssicherheit, Gesundheitsaspekte und die sozio-ökonomischen Bedingungen der Anstellung. Zu den intrinsischen Merkmalen gehören die Vielfalt und Herausforderungen der Tätigkeit, kontinuierliche Lernmöglichkeiten, Autonomie, Wertschätzung und Unterstützung, Bedeutsamkeit der Aufgabe und die Tätigkeit an sich mit ihren psycho-sozialen Aspekten (Trist, 1981, S. 30).

Diese Merkmale sind jedoch zu wenig spezifiziert, um sie als Prinzipien der Arbeitsgestaltung zu nutzten. Deshalb wurden diese Merkmale direkt mit objektiven Merkmalen von industriellen Tätigkeiten verbunden. Dazu gehören: eine optimale Vielfalt und Abwechslung an bedeutsamen Tätigkeiten, eine optimale Länge und Dauer der Einzeltätigkeiten, die Möglichkeit aus der Tätigkeit selbst Feedback über die erreichte Quantität und Qualität zu erhalten, die Verrichtung auch arbeitsvorbereitender Tätigkeiten, die Wahrnehmung, dass die für die Tätigkeiten genutzten Fertigkeiten und Fähigkeiten in der Gesellschaft positiv gewertschätzt werden sowie dass die Tätigkeiten ebenso einen Beitrag zum Kundennutzen leisten.

Es ist zu erahnen, dass sich Hackman und Oldham in ihrem Modell der Motivierungspotenziale in der Arbeit ( Kap. 6) auf diese sozio-technischen Systemmerkmale unmittelbar beziehen. Die sozio-technische Systemtheorie wiederum bezieht sich auf das kybernetische Konzept der Selbstregulation und der autonomen Gruppen als lernende Systeme (Trist, 1981).

Betrachtung aus heutiger Sicht

Insgesamt lässt sich nach Kirchler et al. (2004) sagen, dass die Untersuchungen der Tavistock-Gruppe in der englischen Kohleförderung in ihrer Bedeutung vergleichbar sind mit der Bedeutung der Hawthorne-Studien für die Human Relations-Bewegung. Sie gelten als Pionierarbeiten der sozio-technischen Theorien. Ausgehend von diesen Arbeiten folgte eine Weiterentwicklung der Theorie um den Aspekt der »industriellen Demokratie« (Emery & Thorsund, 1969) und des partizipativen Designs (Emery & Emery, 1974).

Eine der wichtigsten Errungenschaften des sozio-technischen Systemansatzes ist dabei zum einen die Wortschöpfung (der sozio-technischen Systemgestaltung), die aus dem heutigen Sprachgebrauch auch der Ingenieurwissenschaften nicht mehr wegzudenken ist (auch wenn es häufig an der Umsetzung hapert) und die Etablierung eines »mind-sets«. Dieses sozio-technische mind-set führt dazu, dass man sich in produzierenden Systemen vor einer technischen Veränderung damit befasst, wie sich diese auf das sozio-technische System als Ganzes auswirken wird. Eine sozio-technische Systemanalyse hat das Potenzial, im Vorhinein die sozialen Auswirkungen technischer Veränderungen zu antizipieren. Mehr dazu später im Kapitel zur Arbeitspsychologie ( Kap. 6).

Während sich der Begriff des sozio-technischen Systems auch in Deutschland durchgesetzt hat, sind die konkreten Gestaltungprinzipien der sich selbstregulierenden Gruppen eher weniger enthusiastisch aufgegriffen worden. Es wird vermutet, dass diese bei Unternehmen wie auch Gewerkschaften (Ulich, 2001) eher Ängste von der Unkontrollierbarkeit solche Gruppen auslösten. Erst in den 1990er Jahren mit der Woge der Lean Production ( Kap. 1.3.1) konnte sich auch in Deutschland zumindest die teil-autonome Gruppenarbeit durchsetzen.

Sozio-technische Systemtheorie heute: Organisationen als sozio-digitale Systeme

In modernen Industrienationen finden wir heute fast keinen Kohlebergbau wie in den Jahren der Entstehung der sozio-technischen Systemtheorie mehr. Die Mitarbeiter/innen in Organisationen haben aus einer technischen Perspektive vor allem mit Computertechnologie zu tun, mit deren Hilfe Kundenbestellungen aufgenommen werden, Produkte in die Produktion eingestellt werden, die Auslieferung oder Versendung der Kundenbestellung überwacht oder Beschwerden von Kunden/innen entgegengenommen werden. Amazon, Zalando und andere online-Verkaufsportale (e-business) sind Beispiele für sozio-digitale Systeme. Selbst wenn Sie heute in ein Restaurant, ein Café, eine Eisdiele oder ein Bar gehen, werden die Bestellungen oft mit Handheld-Geräten aufgenommen und gleich in die Küche oder den Barbereich weiter gemeldet.

In den letzten Jahren haben Organisationen sich in derartige sozio-digitale Systeme entwickelt, auch wenn sie kein Online-Händler für Privatkunden sind. Auch wer Baumaterial an Baumärkte liefert (also im Business-to-Business-Geschäft) oder in einer Boutique oder einem Elektronikfachmarkt Endkunden mit neuer Ware bedient, bildet zumeist ein sozio-digitales System. Ein von Ihnen gewünschtes Produkt ist nicht da? Dann lassen Sie den Verkaufsberater in seinen Rechner schauen, um festzustellen, wo die Ware ggf. noch vorhanden ist.

In sozio-digitale Firmen werden fast alle bedeutsamen Geschäftsbeziehungen zu den Kunden/innen, Zulieferern und Mitarbeiter/innen digital ermöglicht oder vermittelt. Die organisationalen Kernprozesse werden durch digitale Netzwerke, die sich durch die gesamte Organisation spannen oder mehrere Organisationen verbinden, ermöglicht. In sozio-digitalen Systemen werden die Kernprozesse durch den digital gesteuerten Materialfluss, und den Fluss von Informationen und Wissen unterstützt oder erst möglich.

Diese sozio-digitalen Systeme werden vor allem durch Management-Informationssysteme (MIS) möglich, oder, wie weiter unten beschrieben, durch cyber-physische Systeme. Informationstechnologien beinhalten die Soft- und Hardware einer Organisation, um die organisationalen Ziele zu erreichen (Laudon & Laudon, 2016). Sie gelten als komplexer als Informationstechnologie. Sie sind eine Kombination von vernetzten Komponenten, die Informationen sammeln, verarbeiten, speichern oder auch verteilen, um Entscheidungen und Steuerung in Organisationen zu ermöglichen. Für den Unterschied zwischen Informationen und Daten siehe Kluge (1999).

Laudon und Laudon (2016) weisen darauf hin, dass auch digitale Organisationen sozio-technische Systeme sind und betonen, wie wichtig es auch hier ist, die Interaktion von Mensch und Informationstechnologie und -system ganzheitlich zu betrachten. So kann es manchmal nötig werden, ein technisch optimiertes System zu de-optimieren, um es für die Mitarbeiter/innen nutzbar zu machen. Digitale Anwendungen müssen an die Bedürfnisse der Mitarbeiter/innen angepasst werden.

Des Weiteren zeigten Arbeiten aus dem Bereich der Management-Informationssysteme ein »productivity paradox« (Dehning, Dow & Stratopoulos, 2003; Karr-Wisniewski & Lu, 2010), nämlich dass ein »Mehr« an Informationstechnologie zu keiner Zunahme der Produktivität führt, sondern sogar zu einer Abnahme (Klausegger et al., 2007). Denn es besteht die Gefahr eines Information Overload. Ähnlich den Beobachtungen von Trist (siehe vorne), dass neue Maschinen im Bergbau die Produktivität nicht erhöhten, kommt es auch bei MIS darauf an, die Menschen in die Gestaltung von technischen Lösungen einzubeziehen.

Das Thema ist demnach auch hier die »joint optimization« (Trist, 1981). Denn das soziale und das technische System sind auch in sozio-digitalen Unternehmen substantielle Faktoren. Ökonomische Leistung und Arbeitszufriedenheit sind auch hier die Ergebnisfaktoren, die je nach der Güte der Passung zwischen sozialem und technischem System variieren (Trist, 1981).

Zu den MIS gehören auch die sog. Enterprise Resource Planning Systems (ERP-Systeme), die Geschäftsprozesse der Fertigung/Produktion, der Finanzabteilung und Abrechnung, von Vertrieb und Marketing und Human Resource Management miteinander vernetzten und die in allen diesen Bereichen anfallenden Daten in einer Form und gemeinsam speichern, sodass diese von verschiedenen Bereichen eingesehen und genutzt werden können (Laudon & Laudon, 2016). ERP -gelten als integrierte Reihe von Programmen, die die Kernprozesse einer Organisation unterstützen (Aladwani, 2001).

So können Daten über den Verbrauch von Ersatzteilen in der Instandhaltung für die Warenbestellung beim Einkauf genutzt werden. Die Produktion erhält ihre Daten direkt vom Verkauf. Die Wichtigkeit von Informationen und deren technischer Bereitstellung zeigt sich in modernen Organisationen auch darin, dass die Funktion eines Chief Information Officer (CIO) eingerichtet wird, der für das Funktionieren des sozio-digitalen organisationalen Systems verantwortlich ist.

Durch die Nutzung von Informationssystemen verändern sich die Transaktionskosten ( Kap. 1.2.2) und auch die Struktur von Organisationen, welche üblicherweise flacher werden (Laudon & Laudon, 2016).

In Abbildung 1.10 wird deutlich, welche MIS die Kernprozesse (Primäraktivitäten) und auch die Unterstützungsprozesse (Unterstützungsaktivitäten) eine Organisation unterstützen. Im Kapitel zu cyber-physischen Systemen (s. u.) wird dargestellt werden, wie man sich das Zusammenspiel dieser Informationstechnologien im Fertigungsbereich zukünftig vorstellen kann.

Organisationen als soziale Systeme

Wie oben in der »offene Systeme-Theorie« beschrieben, sind Organisationen energetische offene Systeme (Katz & Kahn, 1966). Sie nutzen Energie als Input (Energie kann dabei Material, menschliche Arbeitskraft, Informationen, Werkzeuge, Elektrizität oder Öl, Geld u. v. m. sein), transformieren diese Energie im System (Throuput) und erzeugen dadurch ein Produkt oder einen energetische Output.

Abb. 1.10: Informationssysteme in modernen Organisationen (nach Laudon & Laudon, 2016)

Nach der Theorie der sozialen Systeme, die auch in Organisationen vorliegen, beinhalten alle sozialen Systeme musterartig wiederkehrende Aktivitäten einer Anzahl von Individuen (ihrer Mitglieder) für diese Transformationsprozesse. In einem fertigenden Unternehmen sind die Ausgangsmaterialien und die menschliche Arbeitskraft der Input, die musterartig wiederkehrenden Aktivitäten die »Produktionsprozesse« und das fertige Produkt der Output (Katz & Kahn, 1966).

Die Arbeiten von Katz und Kahn entstanden im Umfeld der Arbeiten von Likert. Katz und Kahn versuchten jedoch, organisationale Prozesse nicht durch individual-psychologische Theorien zu erklären, sondern verlagerten ihre Aufmerksamkeit auf systembezogene Konstrukte (Katz & Kahn, 1966). Sie waren der Meinung, dass interdependentes Verhalten von Personen in Organisationen sich nur auf einer angemessenen und kollektiven Ebene beschreiben und verstehen lässt.

An den bis dato vorherrschenden klassischen Sichtweisen auf Organisationen kritisierten sie deren geschlossenen Systemcharakter, dass Individuen darin wie in einem soziale Vakuum betrachtet würden, und sahen in der offenen Systemperspektive ein dynamischeres und angemesseneres Rahmenwerk, um Verhalten in und von Organisationen zu erklären (Katz & Kahn, 1966).

Alle offenen Systeme haben Folgendes gemeinsam (Katz & Kahn, 1966):

1. einen Import von Energie, d. h. jedes offene System muss Energie aus der externen Umgebung aufnehmen.

2. einen »Throughput«, d. h. offene Systeme transformieren die ihnen zur Verfügung stehenden Energien.

3. einen Output, d. h. offene Systeme geben eine Form von Produkten in die Umgebung ab.

4. Kreisläufe von Ereignissen, d. h. die musterartigen Aktivitäten des Austauschs von Energie haben einen kreislaufförmigen Charakter. Das Produkt, welches die Organisation an die Umwelt abgibt, ist die Energiequelle der sich wiederholenden Kreisläufe der Aktivitäten.

5. negative Entropie (s. u.), d. h. um zu überleben, müssen offene Systeme den Prozess der Entropie einschränken.

Entropie = Dieses Systemgesetz besagt, dass sich alle Systeme in Richtung Desorganisation und Tod entwickeln oder bewegen (Katz & Kahn, 1966). Physikalische Systeme bewegen sich auf die zufällige Verteilung ihrer Elemente zu, biologische Systeme bewegen sich auf ihren Untergang und ihr Verschwinden zu.

Negative Entropie = durch den Import von mehr Energie als ein System verbraucht, kann Energie konserviert und gespeichert werden (Katz & Kahn, 1966). Organisationen als offene Systeme versuchen, ein optimales Verhältnis von Energie-Input und Output zu erreichen und so viel Energie zu speichern, dass man auch Krisenzeiten überstehen kann.

1. einen Informationsinput, negatives Feedback und Kodierungsprozesse, d. h. soziale Systeme nehmen nicht nur Energie auf, sondern auch Informationen darüber, wie sie in der sie umgebenden Umwelt funktionieren. Die einfachste Form der Information ist das negative Feedback, also Abweichungen vom Ziel oder der Strategie. Die Informationsaufnahme des sozialen Systems ist dabei selektiv. Die Information wird selektiert, kodiert und vereinfacht in neue, für die Organisation bedeutsame und verarbeitbare, Kategorien übersetzt.

2. ein dynamisches Gleichgewicht, d. h. der Import von Energie, um Entropie zu verhindern, ist notwendig, um einen konstanten Energieaustausch zu ermöglichen, sodass überlebende Systeme als »im Gleichgewicht« bezeichnet werden. Das Verhältnis von importierter und abgegebener Energie bleibt konstant.

3. eine Differenzierung, d. h. soziale Systeme bewegen sich auf eine Vervielfältigung und zunehmende Spezialisierung von Rollen zu. Zunächst noch diffuse musterartige Aktivitäten entwickeln sich in spezialisierte Aktivitätsmuster.

4. eine Equifinalität, d. h. Systeme erreichen einen gleichen (bzw. sehr ähnlichen) finalen Zustand auch auf der Basis von verschiedenen Bedingungen und unterschiedlichen Wegen.

In einer Organisation finden sich verschiedene Subsysteme: Produktive und technische Subsysteme sind direkt mit der Energietransformation beschäftigt und sorgen für die Bereitstellung von Input. Aufrechterhaltende Subsysteme (z. B. Aus- und Weiterbildung sowie Personalinstrumente) bereiten Personen auf Ihre Rollen vor und sollen die fortlaufende korrekte Rollenerwartung und -ausführung garantieren (Holling & Müller, 1995). Adaptive Subsysteme sorgen für eine Anpassungsfähigkeit der Organisation an einen sich verändernden Markt (z. B. durch (Markt-)Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten). Subsysteme der Leitung ermöglichen die Koordination und Kontrolle der verschiedenen Subsysteme einer Organisation (Holling & Müller, 1995).

Diese – allen Systemen zugrunde liegenden – Merkmale werden nun durch die Beschreibung von sozialen Systemen auf unseren Kontext übertragen. Soziale Systeme sind musterartige interdependente Aktivitäten von Menschen, die durch Rollen charakterisiert sind, die eine Position von einer anderen unterscheidet, aber ebenso durch Normen und Werte, die weniger differenzierenden als integrativen Charakter haben, da sie von allen geteilt werden.

Soziale Systeme, so Katz und Kahn (1966), sind Strukturen von Ereignissen. Diese Struktur an Ereignisse entsteht aus dem Rollenverhalten der Mitglieder, den Normen, die das Rollenverhalten beschreiben und sanktionieren, sowie aus den Werten, in welche die Normen eingebettet sind.

Rollen sind standardisierte Verhaltensmuster, die von einer Person erfüllt werden müssen, um einen Teil in einer gegebenen funktionalen Beziehung auszufüllen. Diese standardisierten Verhaltensmuster sind unabhängig von persönlichen Werten oder zwischenmenschlichen Verpflichtungen (Katz & Kahn, 1966).

Normen sind generelle Erwartungen an alle Rolleninhaber/innen eines Systems oder Subsystems. Die Normen des Systems machen deutlich, welches Verhalten als angemessen für die Mitglieder des Systems erachtet wird. Normen haben deshalb eher einen »Muss«-Charakter.

Werte sind wiederum generalisierte ideologische Rechtfertigungen oder Ziel- und Wunschzustände (Katz & Kahn, 1966).

Rollen, Normen und Werte sind die Basis für integrierte soziale Systeme, denn die sich in sozialen Systemen befindenden Mitarbeiter/innen sind durch ihre funktionalen Rollen interdependent miteinander verbunden bzw. vernetzt. Die Normen fügen ein zusätzliches kohäsives Element hinzu, sodass sich alle Mitarbeiter/innen an gemeinsame Qualitätsstandards halten.

Soziale Systeme als musterartige interdependente Aktivitäten von Menschen zu verstehen, die durch Rollen charakterisiert sind, erfordert von Organisationen, sich mit den Besonderheiten der Übernahme von Rollen auseinanderzusetzen.

In der organisationalen Rolle finden sich nur Teile der Person eines/einer Mitarbeiter/in wieder. So erfordert die Übernahme einer Rolle, dass eine Person zumindest teilweise die eigene Persönlichkeit »aufgibt« (Kirchler et al., 2004). Nur der Teil der Person kann mit in die Rolle integriert werden, der mit der organisationalen Rolle übereinstimmt. Organisationen müssen sich deshalb bewusst sein, dass Mitarbeiter/innen als Mitglieder dieses sozialen Systems nur temporär diese Rolle übernehmen und sich entscheiden müssen, welche Konsequenzen diese temporäre Übernahme bzw. die temporäre Übereinstimmung von Person und Rolle für das eigene Verhalten hat (Kirchler et al., 2004).

Die organisationale Definition der einzelnen Rollen ist nicht notwendigerweise identisch mit dem Rollenverständnis des/der designierten Rollenträger/in. Obwohl die Organisation und die »Peers« durch Sozialisationsprozesse die Rollenerwartungen und die »Dos und Don‘ts« vermitteln, bleibt dem/der einzelnen Mitarbeiter/in Interpretationsspielraum, wobei auch individuelle Werte und Einstellungen sowie Ansprüche an die eigene Arbeit die Vorstellung der eigenen Rolle prägen (Kirchler et al., 2004).

Die Übernahme von Rollen kann zu komplexen Verhaltenserwartungen führen. Komplex werden die Erwartungen in dem Moment, wenn die Rolle mehrere Aktivitäten umfasst oder eine Tätigkeit mehrere Rollen oder eine Person mehrere Tätigkeiten innehat (Kirchler et al., 2004).

Im Falle von komplexen Rollen-Verhaltenserwartungen kann es zu Rollenkonflikten kommen. Rollenkonflikte entstehen z. B., wenn die Anforderungen aus der Rolle den persönlichen Werten widersprechen, wenn von mehreren Personen konfligierende Erwartungen an den/die Rollenträger/in gestellt werden (z. B. Vorgesetzte haben andere Erwartungen an eine Führungskraft als die Geführten), wenn aus verschiedenen Rollen widersprüchliche Anforderung an die eigene Person gestellt werden (z. B. als Vater wäre ich gerne bei meinem neugeborenen Kind, als Führungskraft muss ich aber 150 % vor Ort sein), und wenn die Anforderungen einer Rolle den/die Rolleninhaber/in in seinen/ihren Fähigkeiten überfordern (Kirchler et al., 2004).

Betrachtung aus heutiger Sicht

Der Rollenbegriff hat sich in der Arbeits- und Organisationspsychologie als fester Betrachtungsbestandteil etabliert. Auch die Stressforschung hat sich z. B. mit Rollenstress befasst, sodass der Rollenbegriff auch auf der Mikroebene (siehe vorne) Beachtung findet. Neben der Beschreibung von Organisationen als offene Systeme, die im Austausch mit ihrer Umwelt agieren, haben sich Katz und Kahn (1966) mit bis heute aktuellen Thematiken wie Motivation und Führung und der organisationalen Effizienz befasst. Auf diese Aspekte wird im Kapitel zu Determinanten der Arbeitsleistung ( Kap. 7) eingegangen.

Die Theorie der sozialen Systeme ist zeitlos und diejenige Theorie, die am unabhängigsten von technischen Entwicklungen und Produktions- und Informationstechnologien ist. Die Beschreibung einer Organisation als musterartige interdependente Aktivitäten von Menschen, die durch Rollen charakterisiert sind, ist wenig abhängig von technologischen Entwicklungen, da sie auf einem abstrakteren Niveau als viele der anderen Theorien formuliert wurde. Dennoch zeigen sich auch hier technologisch geprägte Varianten von Rollen. Rollen werden z. B. in den oben bereits eingeführten Enterprise Resource Planning-Systemen (ERP) sichtbar. Den an einem Prozess beteiligten Mitarbeiter/innen werden in diesen ERP-Systemen »Rollen« zugewiesen, d. h. Befugnisse eingeräumt. Ein/e Mitarbeiter/in kann zwar die Rolle haben, eine Bestellung für Büromaterial in das Bestellsystem einzugeben. Je nach Umfang der Bestellung muss ein/e Vorgesetzte/r in der Rolle »Budgetverantwortliche/r« diese Bestellung aber zunächst autorisieren, bevor sie zum Lieferanten gelangt. Wer welche Rolle in einer Organisation innehat, zeigt sich deshalb auch hier vor allem in Zugriffsrechten in Informationssystemen oder auch in Zutrittsrechten (also wo Sie mit Ihrem Firmenausweis Zutritt haben). So haben die meisten Mitarbeiter/innen keine Administratorenrechte, dürften nur bestimmte Bereiche des Servers nutzen und sehen daher auch nicht alles, was an Daten in einer Organisation prinzipiell vorhanden ist.

Nach der Einführung in die Organisationstheorien und deren Entwicklungsgeschichte, soll im Folgenden nun auf eine aktuelle neuere Organisationstheorie und auf zukünftige Entwicklungen eingegangen werden.

1.3 Die neuen Theorien: High Reliability-Organisationen und Cyber-physische Systeme
High Reliability Organization

Organisationstheorien befassen sich mit dem Wesen von Organisationen, den Kernprozessen und Routinen, der Struktur und Führungsprozessen, deren Veränderung und ihrer Leistung ( Kap. 1.2). In den 1980er Jahren rückten zunehmend Organisationen in den Fokus von Organisationsforscher/innen, denen bis dahin keine gesonderte Aufmerksamkeit geschenkt wurde: die sog. High Reliability-Organisationen (HROs). Während die meisten Organisationen nicht davon ausgehen, dass sie in eine Krise geraten, planen die HROs diese Krisen in ihr tägliches organisationales Tun mit ein (Roberts, 1989). HROs sind hoch komplexe technische Systeme (Kluge, 2014; Kluge, Nazir & Manca, 2015) in denen tausende von Variablen miteinander interagieren und die eine hohe Vernetztheit aufweisen (Kluge et al., 2015).

Bei HROs handelt es sich um Unternehmen aus Bereichen, in denen absolut fehlerfrei und damit hoch zuverlässig operiert werden muss, damit durch technische Fehlfunktionen, Fehlhandlungen oder andere technische und menschlichen Unfälle kein Schaden für Mensch und Umwelt entstehen kann, z. B. Kern- und Kohlekraft, Chemie- und Pharmaunternehmen, Organisationen aus der Luftfahrt wie Luftfahrtgesellschaften oder die Flugsicherung, militärische Organisationen oder Organisationen aus dem Gesundheitsbereich wie Krankenhäuser. HROs werden auch als »high risk«-Organisationen oder als »harzardous organizations« beschrieben.

Zuverlässigkeit umfasst drei Aspekte (Fahlbruch, Schöbel & Domeinski, 2008):

• Korrektheit (nach Vorgaben verlaufend)

• Robustheit (System kann auftretende Störungen ausgleichen)

• Ausfallsfreiheit (definierte Sicherheit gegen einen Ausfall)

Im Dezember 2014 veröffentlichte das Chemical Safety Board der US-amerikanischen Regierung eine Pressemitteilung zum 30. Jahrestag des Chemieunglücks in Bhopal, Indien, bei dem durch einen Unfall der Union Carbide-Anlage für Pestizide mehr als 3.800 Menschen unmittelbar ums Leben gekommen waren, sowie zehntausende durch die Spätfolgen (www.csb.gov, vom 2. Dezember 2014). Bhopal ist nur ein sehr tragisches Beispiel für den Schaden, der entstehen kann, wenn »high risk«-Organisationen nicht fehlerfrei operieren. Das Seveso-Unglück von 1976, das Reaktorunglück von Tschernobyl 1986, die Explosion der BP-Raffinerie in Texas City 2005 oder die Explosion der Öl-Plattform Deep Water Horizon 2010 sind weitere Beispiele für die tragischen Konsequenzen für Menschen und Umwelt im Falle eines menschlichen Bedienfehlers, einer falschen Entscheidung oder von technischem Versagen.

Auch wenn einem die Bilder von derartigen Katastrophen lange im Kopf bleiben, so operieren die meisten dieser Organisationen weltweit fehlerfrei und unfallfrei. In den späten 1980er Jahren nahm das Interesse an diesen HROs zu, um aus deren Managementsystemen auch für andere Unternehmen und Organisationen Schlussfolgerungen zu ziehen.

Nach La Porte und Consolini (1998) operieren HROs in drei verschiedenen Modi:

1. Der Routine-Modus. Im Routine-Modus arbeitet eine HRO wie eine normale, bürokratisch aufgebaute Organisation. Regeln und Vorschriften sowie hierarchische Über- und Unterordnungsprinzipien dominieren das »Tagesgeschäft«. Der/die Vorgesetzte weiß sehr gut, was in der Organisation vor sich geht.

2. Der High Tempo-Modus. Eine Ebene unterhalb des Routine-Modus liegt in HROs ein anderes Muster von Koordination vor. Bei steigenden Anforderungen und Belastungen, z. B. bei Gewitter und Schneetreiben an einem Tag der Flugsicherung in Frankfurt, wechselt eine HRO in den High Tempo-Modus. Die traditionelle Bürokratie tritt zur Seite und die fachliche Kompetenz der Operateure vor Ort (im Beispiel der Flugsicherung die der Fluglotsen) tritt in den Vordergrund, da die Vorgesetzten selbst zu wenig wissen, um in solchen sehr anspruchsvollen Situationen sinnvoll einzugreifen. Im High Tempo-Modus zählt Professionalität der Operateure mehr als hierarchischer Status.

3. Der Emergency Response-Modus. Im Emergency Response-Modus operiert die Organisation auf Basis der eindeutigen Spezifikationen von Notfällen (emergencies). Verantwortlichkeitsstrukturen sind vordefiniert und vorprogrammiert und werden auf der Basis von geskripteten Teamworkprozessen in sofortigen Handlungen und Aktivitäten ausgeführt.

HROs können somit als Organisationen mit verschiedenen Handlungsebenen beschrieben werden (»multi-layered, nested complexity«, La Porte & Consolini, 1998, S. 852). Es gibt also nicht nur eine organisationale Struktur, sondern mehrere, jeweils für den Routine-, den High Tempo- und den Emergency Response-Modus. Entscheidungen werden je nach Modus zentral oder dezentral gefällt.

Neben einer hohen Automatisierung technischer Prozesse als Voraussetzung für den Routine-Modus, z. B. im Kraftwerks- oder Chemiesektor, sowie einer hoher Standardisierung von Abläufen anhand von Standard Operating Procedures (SOPs, Kluge, 2014) haben diese HROs Handlungsweisen und Führungsmethoden entwickelt, die sie in die Lage versetzen, das »Unerwartete« besser zu bewältigen als die meisten anderen Organisationen (Weick & Sutcliffe, 2003). Diese Handlungsweisen und Führungsmethoden basieren auf dem Konzept der Achtsamkeit (Mindfulness, Weick & Sutcliffe 2003; Weick, Sutcliffe & Obstfeld, 2008). Die Organisation besitzt eine ausgeprägte Fähigkeit, Fehler zu entdecken und zu berichtigen, ehe sie zu einer Krise eskalieren können.

HROs zeichnen sich zudem durch eine Achtsamkeits-Kultur aus. Standardprozeduren (SOPs) können das Verhalten und die Motivation für diese Form der zuverlässigen Zusammenarbeit nicht im Detail beschreiben, sondern es entwickelt sich eine besondere Kultur ( Kap. 3). Die Kultur enthält die Werte und Normen, auf denen die Zusammenarbeit in HROs beruht (La Porte, 1996). Abbildung 1.11 fasst die wesentlichen Merkmale von HROs nach Lekka (2011) und Lekka und Sugden (2011) zusammen ( Abb. 1.11).

Abb. 1.11: Merkmale von High Reliability-Organisationen (nach Lekka (2011) und Lekka & Sugden (2011))

Es lässt sich zusammenfassen, dass die Arbeiten zu HROs im engeren Sinne keine eigenständigen Organisationstheorien darstellen, sondern spezielle Fälle von Organisationen betrachten, die mit ihren Prinzipien der Achtsamkeit als Vorbild auch für andere Organisationen dienen können. Im Sinne von Huber (2011) interessieren sich Organisationsforscher/innen für die Gesamtheit der HROs und arbeiten mit Methoden der Organisationsforschung heraus, wie diese Gesamtheit von Organisationen ihr Ziel der hohen Zuverlässigkeit erreicht.

Auf HROs wird noch einmal im Kapitel Arbeitspsychologie / Safety Management ( Kap. 6) zu sprechen kommen.

Organisationen als cyber-physische Systeme

Stellen Sie sich Folgendes vor: Sie kommen in eine Fertigungshalle eines Automobilhersteller. Sie sehen keine Fließfertigung oder Fließbänder. Die zu fertigenden Fahrzeuge suchen sich ihren Weg durch die Produktionsschritte und Prozessmodule selbst. Ein Fahrzeug wird ab dem ersten Fertigungsschritt als flexibles Vernetzungsvehikel genutzt (Bauernhansl, 2014), denn es ist ein cyber-physisches System (CPS, Erklärung unten). Solch ein Fahrzeug ist ebenso ein »Smart Product«: Es kennt seine Eigenschaften, und weiß, wie es gefertigt werden will oder mit welchen anderen Produkten (Teilen einer Maschine oder Anlage) es verbunden werden kann. So kann es selbstständig bei den Prozessmodulen anfragen, welches denn gerade Zeit hat (Kluge & Hagemann, 2016). Sie sehen zudem Produktionsmitarbeiter/innen, die ihren Tablet-PC vor eine Anlage halten und denen durch Formen der Augmented Reality (computergestütztes Überblenden oder Erweitern eines Ausschnitts der Realität, z. B. ein Kamerabild mit zusätzlichen Informationen) auszutauschende Komponenten angezeigt werden. Zudem sehen Sie Personen, die mit Hilfe von über eine Datenbrille angezeigten Reparaturanweisungen Komponenten austauschen.

Cyber-physische Systeme (CPS) sind im umfassenden Sinne Objekte, Geräte, Gebäude, Verkehrsmittel, aber auch Produktionsanlagen und Logistikkomponenten. Sie enthalten eingebettete Systeme, die kommunikationsfähig gemacht werden, d. h. die Daten über ihren eigenen Zustand senden können und Daten über andere Fertigungskomponenten oder Anlagen empfangen können. Der Begriff »eingebettetes System« bezeichnet ein Rechner- oder Computersystem, welches Teil eines größeren technischen Systems ist. Dabei übernimmt das eingebettete System Regelungs- oder Datenverarbeitungsaufgaben, die zum Betrieb des größeren technischen Systems notwendig sind. Eingebettete Systeme sind bisher meist limitiert in Rechenleistung und Speicherkapazität, da sie in der Regel kostengünstig produziert werden müssen. Diese eingebetteten Systeme können zukünftig auch die Kommunikation mit anderen Systemen übernehmen. Sie kommunizieren über Internetverbindung und nutzen Internetdienste (Bauernhansl, 2014; Gronau, 2015; Monostori, 2014; Sendler, 2013). Cyber-physische Systeme können ihre Umwelt unmittelbar mit ihrer entsprechenden Sensorik erfassen, mit Hilfe weltweit verfügbarer Daten und Dienste auswerten, speichern und mit Hilfe von Aktoren (zum Ergreifen und Bearbeiten von Gegenständen; Aktoren sind Gegenstücke zu Sensoren) auf die physikalische Welt einwirken (Bauernhansl, 2014; Gronau, 2015; Monostori, 2014). Unser Fahrzeug als CPS könnte dementsprechend sowohl lokal als auch global verfügbare Daten und Dienste (Internet der Menschen, Internet der Dinge, Internet der Dienste) integrieren und nutzen (Kluge & Hagemann, 2016). Es würde über eine Reihe multimodaler Mensch-Maschine-Schnittstellen verfügen, um mit anderen technischen Komponenten zu kommunizieren und die eigene Produktion zu koordinieren und dafür ebenfalls unterschiedliche Möglichkeiten bereitstellen, mit den Produktionsmitarbeiter/innen über z. B. Sprache und Gesten zu kommunizieren (Vogel-Heuser, 2014).

Das Fahrzeug aus unserem Beispiel kann somit als kommunizierendes cyber-physisches System sehr früh auf die eigenen vier Räder gestellt werden und fährt eigenständig von Prozessmodul zu Prozessmodul (Bauernhansl, 2014). Solange das Fahrzeug noch keine eigene Fortbewegungsmöglichkeit hat (also Getriebe und Motor fehlen), wird es von einem fahrerlosen Transportsystem mit E-Antrieb transportiert, das ebenfalls ein cyber-physisches System ist und sich autonom und selbständig den Weg durch die Prozesslandschaft suchen kann. In diesen Prozessmodulen werden u. a. kundenindividualisierende Fertigungsschritte integriert, beispielsweise die Innenausstattung, die der/die Kunde/in sich über einen webbasierten Konfigurator zusammengestellt hat.

Wenn Sie in einer solchen Produktionshalle stehen, dann sind Sie mitten in einem cyber-physischen Produktionssystem (CPPS, Monostrori, 2014). CPPS basieren auf der aktuellsten Entwicklung der Computer-Wissenschaft (CS, Computer Science), der Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT) und der Fertigungswissenschaft und Technologie (MST, Manufacturing Science and Technology).

Ein CPPS besteht aus autonomen und kooperativen Elementen und Subsystemen, die miteinander situationsabhängig in Kontakt treten. Sie kooperieren über alle Produktionsebenen hinweg, vom Prozess der Maschinen zum Prozess der Logistik und wieder zurück (Monostori, 2014). und ermöglichen dies durch neue Formen der Kommunikation zwischen Menschen, Maschinen und Produkten.

Aber warum wollen Unternehmen das 100-jährige Erfolgsprinzip von »Band & Takt« aufgeben, um ein cyber-physisches Produktionssystem zu verwenden? In der Automobilindustrie, an der sich, ähnlich wie in der Textilindustrie, technologische Entwicklungen sehr gut nachvollziehen lassen, wurde in den letzten Jahren intensiv an der Optimierung der Produktivität und der Beherrschung von Variantenvielfalt der Produkte gearbeitet (Bauernhansl, 2014). Es wird gesagt, dass Kund/innen einen SUV im Premiumsegment in ca. 1 Mio Varianten bestellen können. Das war zu Beginn der Fließfertigung in der Automobilindustrie nicht der Fall. Henry Fords Aussage: »Sie können das Ford T-Modell in jeder Farbe erhalten, Hauptsache es ist schwarz« verdeutlicht, dass Massenproduktion mit Hilfe der Fließfertigung mit einer kompletten Standardisierung der Produktion begann. Die Wertschöpfungsstrukturen haben sich in den letzten hundert Jahren in den traditionellen Fertigungsbereichen wie eben der Automobilfertigung kaum verändert. »Band und Takt« sind der Kern und der Pulsschlag der Produktion, vorherrschend sind immer noch die tayloristischen Prinzipien der Arbeitsteilung (Bauernhansl, 2014), auch wenn sich die Koordinationsmechanismen nach der zweiten Revolution im Automobilbau (Womack, Jones & Roos, 1990) schlanker gestalten und teilautonome Gruppenarbeit die Hierarchiestufen deutlich reduzieren. Die Fließfertigung aber stellte die Lean Production nicht in Frage. Da mit der Festlegung des Taktes auch die Produktionsmenge und die Flexibilität definiert werden, limitiert die Verkettung der Wertschöpfungsschritte die Anzahl der Varianten und die Variantenflexibilität (Bauernhansl, 2014).

Was bedeutet es für ein Unternehmen, von einem Fahrzeugmodell eine Millionen Varianten fertigen zu können? Eine Möglichkeit wäre, Unikate in Handarbeit zu fertigen, wie dieses in den 1850er Jahren noch der Fall war (Kluge & Hagemann, 2016). Aber die zu fertigende Stückzahl ist damit begrenzt und der Fertigungspreis sehr hoch, wie man an in Teilen handgefertigten Fahrzeugen wie einen Lamborghini oder Ferrari sieht. Henry Ford zeigte, dass Stückpreise durch Massenfertigung gesenkt werden können, aber nur, wenn diese hochstandardisiert ist. Zum Lifestyle der Automobilkunden/innen gehört in den 2010er Jahren jedoch, dass man ein individuelles Fahrzeug zur symbolischen Selbstergänzung (Gollwitzer, Bayer & Wicklund, 2002; Oerter, 2007) und zugleich zu einem prinzipiell erschwinglichen Preis erwerben will. Das erfordert eine kundenindividuelle Massenfertigung (Bauernhansl, 2014).

Durch CPPS soll nun kundenindividuelle Massenfertigung möglich werden, indem Band und Takt entkoppelt werden (Bauernhansl, 2014). Statt Band und Takt setzt man auf flexibel vernetzbare, skalierbare Prozessmodule in einem Produktionsraum, die sich selbst organisieren. Sich selbst organisierende System haben den Vorteil, dass sie die innere Komplexität eines Unternehmens reduzieren, da der Steuerungs- und Koordinierungsaufwand für menschliche Planung abnimmt. Ziel ist es, Prozessmodule oder sog. cyber-physische Produktionsfraktale zu kreieren, die mit flexiblen Transportsystemen vernetzt werden können, damit sie ihren Weg durch die Produktionsmodule selbstständig aushandeln (Bauernhansl, 2014). Denn wenn Band und Takt entkoppelt werden, kann jede Variante einen anderen Weg durch den Produktionsraum nehmen und je nach Variante unterschiedliche Prozessmodule anfahren. Dabei können Prozessmodule unterschiedliche Takte haben. Prozessmodule können zudem lernen, welcher Weg der günstigste ist und Takte können verlängert oder verkürzt werden, je nachdem, wie häufig sie aufgrund eines Wochenproduktionsprogramms angefahren werden.

Es wird deshalb erwartet, dass CPPS es ermöglichen, auf die Anforderungen an Unternehmen, die aus der inneren und äußeren Komplexität des Marktes entstehen, adaptiv zu reagieren. Wie in dem Beispiel der eine Millionen Varianten eines Premium-SUVs angedeutet, versuchen sich fertigende Unternehmen mit Hilfe von CPPS auf die Märkte, Kund/innen, Produktvarianten, Materialien, Prozesse, Fertigungstechnologien und auch Standorte mit möglichst hoher Flexibilität einzustellen und Anforderungen, die hinsichtlich des Marktes in Punkte Wandel, Flexibilität und Produkte entstehen, bedienen zu können.

CPPS haben also das Ziel, die externe und die interne Komplexität auszubalancieren und über die unterschiedlichen Veränderungen hinweg das Gleichgewicht zu halten. Der Vorteil und erhoffte Erfolg der Ausbalancierung basiert dabei auf einer nächsten Stufe der Dezentralisierung und Autonomie (die vorherigen Stufen waren z. B. Automatisierung oder teilautonome Gruppenarbeit), die autonom verhandelnde CPS beinhaltet, die Produktionswege und -kapazitäten unter sich aushandeln, um auf die interne und externe Komplexität angemessen zu reagieren (Bauernhansl, 2014). Damit wird es möglich, sehr stark individualisierte Produkte in kleinen Stückzahlen (bis zur Stückzahl eins) bei einer hohen Ressourcenproduktivität und mit einer entsprechenden Geschwindigkeit fertigen zu können.

CPPS werden auch unter dem Schlagwort Industrie 4.0 geführt, der vierten industrielle Revolution (Bauernhansl, 2014; Dombrowski & Wagner, 2014; Monostori, 2014; Sendler, 2013). Als industrielle Revolution wird eine grundlegende, tiefgreifende und dauerhafte Veränderung der technischen, ökonomischen und sozialen Systeme und damit die Umgestaltung der wirtschaftlichen und sozialen Verhältnisse, der Arbeitsbedingungen und Lebensumstände bezeichnet (Dombrowski & Wagner, 2014; Sendler, 2013).

Die erste Revolution bezieht sich auf die Erfindung der Dampfmaschine (1712) und die Mechanisierung der Textilindustrie 1780 (Bauernhansl, 2014; Dombrowski & Wagner, 2014; Monostori, 2014; Sendler, 2013, Kap. 1.3.1). Die zweite industrielle Revolution (ab ca. 1870) begann mit der Einführung der arbeitsteiligen Massenproduktion (Taylorismus, Fordismus) mit Hilfe elektrischer Energie mit einer hohen Standardisierung der Fertigung und der Produkte. Die dritte industrielle Revolution begann ab ca. 1960, da Elektronik und Informationstechnologien automatisierungsgetriebene Rationalisierung und variantenreiche Serienproduktion ermöglichten. Die vierte Revolution kombiniert nun physikalische Operationen mit Informationstechnologien (Dombrowski & Wagner, 2014) mit der Absicht, dezentralisierte Entscheidungsprozesse (z. B. des Fahrzeugs im Beispiel oben) und sich selbst steuernde Schleifen (loops) in den Produktionssystemen agieren zu lassen.

Warum ist das Thema Industrie 4.0 in Deutschland so stark? Die Gedankenwelt um das Thema Industrie 4.0 resultiert originär aus dem Zusammenspiel zweier Trends: erstens die Bedeutung der industriellen Produktion für den Wirtschaftsstandort Deutschland, und zweitens die fortschreitende Miniaturisierung und Integration von Computerchips, die die Vorstellungen zu »Ubiquitous Computing« umsetzen können (Schlick, 2014). »Ubiquitous Computing« steht für die Einbettung von Rechnersystemen in Alltagsgegenstände, wie z. B. in Armbändern, Uhren, Brillen, Kühlschränken, Schlüsseln. Sie sind für den/die menschlichen Nutzer/in nicht mehr direkt wahrnehmbar (da sie in den Produkten verbaut sind) und werden in Alltagsgegenständen unserer Umgebung aufgehen (Schlick, 2014).

Durch »Band und Takt« wurde auch menschliche Arbeit koordiniert – welche Arbeitsplätze bleiben in cyber-physischen Produktionssystemen?

CPPS ermöglichen neue Kommunikationsformen zwischen Menschen, Produkten und der Fertigungstechnologie. Der/die Produktionsmitarbeiter/in ist über multimodale Mensch-Maschine-Schnittstellen mit den CPS (cyber-physischen Systemen) verbunden und kann auf diese zum Beispiel über Sprache, Touch-Displays und Gesten einwirken. Man vermutet, dass es zu einer Ablösung klassischer Architekturen und Automatisierungsgeräte, wie SPS (Speicherprogrammierbare Steuerungen), durch heterogene, aus dem Consumer-Markt stammende, beliebige Hardware-/Softwareeinheiten kommen wird (Vogel-Heuser, 2014). Es gibt das Zukunftsbild des »augmented operator« als Dirigent/in der Wertschöpfung (Bauernhansl, 2014), der/die in den CPS-Modulen vom/von der ausführenden zum/zur bewertenden, entscheidenden Mitarbeiter/in wird, der/die von technischen Assistenzsystemen Unterstützung erhält und »zaunlos« mit Robotern kooperieren kann. Mobile Tablet-Computer aus dem Consumer-Bereich bieten hier heute schon neue Möglichkeiten (Vogel-Heuser, 2014). Tablet-Computer können über vielfältige Schnittstellen (z. B. Bluetooth, USB, WLAN) in CPS eingebunden werden und sind mit Kameras und ausreichend hoher Rechenleistung ausstattbar. Es gibt bereits anschauliche Beispiele für Anwendungen (Kluge & Hagemann, 2016):

a) zur mobilen Bedienung (man kann mit dem Tablet in der Produktion umhergehen und eine Maschine auch aus der Ferne, bspw. über das Internet, bedienen),

b) als mobile Informationsplattform (anstelle von festen Stationen oder Computerterminals, die mit einer Maschine physisch verbunden sind und Informationen über diese bereitstellen),

c) in Form der Augmented Reality (computergestütztes Überblenden oder Erweiterung eines Ausschnitts der Realität (Vogel-Heuser, 2014) die den »augmented operator« unterstützen können).

Aktuell werden Überlegungen formuliert, wie die Unterstützung der Mitarbeiter/innen in der Mensch-Maschine-Schnittstelle im Zuge von Industrie 4.0 auf Basis von cyber-physischen Systems aussehen kann (Mayer & Pantförder, 2014; Schließmann, 2014; Spath, 2014). Ein relevanter Aspekt ist dabei, aus den zur Verfügung stehenden unzähligen Daten der Systeme für die verschiedenen Rollen (eine Rolle kann z. B. Operateur/in, Qualitätssicherung, Einrichter/in, Lagerist/in sein) in einem Unternehmen die nutzbringenden Informationen zu generieren und die neu gewonnenen Informationen in geeigneter Form und integriert darzustellen. So können die Vorgänge im Prozess für die Menschen transparent und nachvollziehbar gestaltet, die Informationen für die unterschiedlichen Displaygrößen (Smartphone, Tablet, Monitor) geeignet aufbereitet und für unterschiedliche Betriebssysteme bereitgestellt werden (Plattformunabhängigkeit), z. B. durch 3D-Prozessvisualisierung, Touch Interaction und Gestensteuerung, Augmented Reality oder Social Network-Informationssysteme.

Wie oben bereits eingeführt, ist die Informationsaggregation und -aufbereitung für den Menschen (Vogel-Heuser, 2014) eine wesentliche Herausforderung der CPPS in der Industrie 4.0. Dies gilt für die Unterstützung im Engineering durch Assistenzsysteme ebenso wie für die Bereitstellung der Vielzahl von Daten für den/die Operateur/in, Wartungsmitarbeiter/innen oder Betriebsleiter/innen einer Produktionseinheit und die in dieser Produktionseinheit betriebenen Geräte. Es geht also nicht darum, alle vorhandenen Daten anzuzeigen, sondern Zusammenhänge zwischen diesen Daten herzustellen. Die Daten sollten gefiltert, geclustert und in ihren Zusammenhängen je nach Nutzer/in als Informationen dargestellt werden können (Vogel-Heuser, 2014).

Die Assistenzsysteme sollen dem Menschen geeignete Interaktionsformen anbieten, um in diesen Informationen zu suchen, die aufgabenbezogenen Entscheidungen daraus vorzubereiten oder aufgrund dieser Informationen Eingriffe zu planen. Diese Daten sind abhängig von der Aufgabe, die der Mensch gerade erfüllt, von seiner Rolle, in der er dies tut und von der Umgebung – so können Randinformationen aufbereitet und dargestellt werden unter Berücksichtigung der individuellen personenbezogenen Unterschiede. Individuelle personenbezogene Aspekte können z. B. altersdifferenzierte Darstellungs- und Interaktionskonzepte sein, ebenso wie Informationsaufbereitung abhängig von der Erfahrung oder Akzeptanz von mobilen Geräten (Vogel-Heuser, 2014).

Zusammenfassung

Ziel dieses Kapitels war es, Sie mit dem Begriff der Organisation vertraut zu machen. Sie haben verschiedene Perspektiven auf Organisationen und die dominanten Theorien kennengelernt, wie den Population Ecology View oder die Transaction Cost Theory. Entlang der technischen und sozialen Veränderungen im 18., 19. und 20. Jahrhundert wurden Sie in die klassischen Organisations- und Managementtheorien der frühen industriellen Produktion bis hin zu aktuellen Organisationsansätzen eingeführt. Dieses Kapitel liefert Ihnen damit die Grundlage dafür, zu verstehen, wie Organisationen sich verändern ( Kap. 2), wie Veränderungen in Organisationen entstehen und vollzogen werden und auch wie Merkmale von Organisationen auf die individuellen oder teambezogenen Leistungen funktional sowie dysfunktional wirken. Das Wissen über diese Organisationstheorien ermöglicht Ihnen somit im weiteren Verlauf des Buches ein umfassendes Erklärungswissen für die Diskrepanzen zwischen dem organisationalen Wunsch nach Effizienz bei der Zielerreichung und dem tatsächlichen Verhalten der Organisationsmitglieder.

Weiterführende Literatur und Links

Kieser, A. & Ebers, M. (Hrsg.). (2014). Organisationstheorien (7. überarb. Aufl.). Stuttgart: Kohlhammer.

Huber, G.P. (2011). Organizations: Theory, Design, Future. In S. Zedeck (Ed.), APA Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Volume 1, Building and Developing the Organisation (pp. 117–160). Washington, DC: APA.

Miner, J.B. (2006). Organizational Behavior 3. Essential Theories of Process and Structure. New York: Routledge.

Miner, J.B. (2015). Organizational Behavior 3. Historical Origins, Theoretical Foundations, and the Future. New York: Taylor & Francis.

Scott, W.R. & Davis, G.F. (2007). Organizations and organizining: Rational, natural and open system perspectives. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentive Hall.

Fragen/Anregungen zur weiterführenden Reflektion

• Mit welchen Organisationen haben Sie in Ihrem Leben zu tun? Welche organisationstheoretischen Prinzipien können Sie bei diesen Organisationen beobachten?

• Wenn Sie schon einmal »gejobbt« oder gearbeitet haben, welche Vorteile und Nachteile von Arbeitsteilung haben Sie bereits erlebt?

• Wenn Sie eine Organisation beraten sollten, wie man gleichzeitig Stabilität und Anpassungsfähigkeit ermöglicht, was wären Ihre Vorschläge?

• In welcher Balance sind Hierarchie und Kontrolle und Selbstorganisation und Autonomie für eine Organisation und für die Mitarbeiter/innen sinnvoll?

• Was sind Ihrer Meinung nach die Lehren aus ca. 160 Jahren Industrialisierung? Was hat die Organisationspsychologie bisher schon erreichen können?

2 Theorien der Veränderung von Organisationen
Einführung

In Kapitel 1 habe ich Ihnen Inhalt und Ziele von Organisationstheorien nähergebracht. Sie gehen aus einem Forschungs- und Wissensgebiet hervor, dass das Wesen, die Eigenschaften und Umstände von einzelnen Organisationen oder auch Gesamtheiten von Organisationen beschreibt und erklärt (Huber, 2011). Im folgenden Kapitel soll es nun vertieft um die Umstände einer Organisation gehen. Mit den Umständen einer Organisation bezeichnet Huber (2011) die Geschwindigkeit und das Ziel ihrer Veränderung, deren Entwicklungsstufen (z. B. deren Alter und Reife), deren Leistung und ihr Zustand in Bezug auf ihr Überleben. Einige Organisationen in Deutschland sind seit ihrer Gründung gewachsen und haben sich als »Global Player« positioniert, wie z. B. Bayer, BASF, Siemens, Adidas, während andere auch wieder vom Markt verschwunden sind, wie z. B. Grundig, Telefunken oder Kaiser’s-Tengelmann. Organisationen kaufen andere Unternehmen auf (Merger & Acquisitions), oder »stoßen« Bereiche ab. So verkaufte z. B. Nokia (Beispiel Kapitel 1 für »Niedergang«) seine Handysparte und entwickelt nun nur noch die technischen Netze. Um diese Veränderungsprozesse des Wachsens, Schrumpfens und sich Umbauens wird es in diesem Kapitel gehen.

Lernziele

• Sie verstehen die Veränderungserfordernisse von Organisationen.

• Sie verstehen den Unterschied zwischen kontinuierlicher und episodischer Veränderung.

• Sie lernen Interventionen zur Unterstützung von Veränderungen kennen.

• Sie lernen das Vorgehen bei einer Organisationsentwicklung kennen.

• Sie lernen das Vorgehen beim Change Management kennen.

• Sie verstehen die Merkmale eines Downsizing-Prozesses.

• Sie verinnerlichen die Rolle von Partizipation und Kommunikation bei einer gelungenen Gestaltung von Veränderungsprozessen.

2.1 Veränderungstheorien

Organisationen verändern sich im Zeitverlauf. Anpassungserfordernisse an ein sich veränderndes Marktumfeld, veränderte oder neue Gesetze, neue Technologie und sich wandelnde Kund/innenansprüche führen zu einer Veränderung der Strategie, der Struktur, der Technologien, und der Mitarbeiter/innen.

Bis in die 1980er Jahre war dabei vor allem die kontinuierliche bzw. die evolutionäre Veränderung im Fokus der organisationspsychologischen Betrachtung. Der Markt, die Gesetzgebung und auch die Technologien veränderten sich bis in die dahin eher langsam, sodass Organisationen Zeit hatten, sich in kleinen Schritten mit den Anpassungserfordernissen auseinanderzusetzen und sich anzupassen.

In den ausklingenden 1980er Jahren zeichneten sich jedoch Veränderungen in immer kürzeren Zeitintervallen ab, z. B. in Form von globalisiertem Wettbewerb, Technologiesprüngen, Umweltschutzauflagen, einer Verknappung von Ressourcen und kurzlebigeren Kund/innenpräferenzen. Diese erforderlichen Anpassungen unter dem zeitlichen Druck der Veränderungen des Umfeldes von Organisationen führten zu Fragen der effektiven Umgestaltung von Organisationen, die wir als revolutionäre oder episodische Veränderung bezeichnen (Weick & Quinn, 1999) oder auch als organisationale Transformation.

Organisationale Veränderung als Thema trägt mit seinem Wissen über komplexe Veränderungsdynamiken zentral zur Disziplin der Organization Science bei (Porras & Robertson, 1992). Mit Bezug auf Organisationstheorien wird häufig auf Lewins Aussage verwiesen, dass man ein System (also auch eine Organisation) erst dann verstehe, wenn man versuche, es zu verändern (Schein, 1996; Weick & Quinn, 1999).

Worin finden organisationale Veränderungen ihren Ausdruck? Huber, Sutcliffe, Miller und Glick (1993) unterscheiden drei verschiedene Typen von Veränderungsergebnissen.

1. Extern fokussierte Veränderung, dazu gehören

• wichtige Veränderungen in der Strategie der Organisation, z. B. Veränderung der Produkte, der Märkte, in denen man aktiv ist oder Schwerpunkte setzt,

• wichtige Veränderungen in der Art und Weise, wie die Organisation mit den Kund/innen interagiert (z. B. durch eine zusätzliches Online-Angebot oder die Abwicklung von Dienstleistungen über das Internet).

2. Intern fokussierte Veränderung, dazu gehören

• wichtige Veränderungen in den intern fokussierten Zielen oder der Kultur,

• wichtige Veränderungen in der Art, wie Produkte hergestellt werden (z. B. Veränderungen von Werkzeug, der Technik oder der Reihenfolge von Herstellungsschritten, bspw. bei der Lean Production),

• wichtige Veränderungen in den administrativen Prozeduren (z. B. Steuerungs- und Incentive-Systeme, wie neue Boni-Systeme bei Banken nach der Finanzkrise),

• wichtige Veränderungen in der internen Koordination und Kommunikation (z. B. Intranet-basierte Unternehmenskommunikation),

• wichtige Veränderungen in spezifischen Aspekten des Personalmanagements (z. B. Abbau von Hierarchiestufen, Aufbau zusätzlicher Funktionen, wie der des Chief Compliance Officer).

3. Veränderung der organisationalen Form, dazu gehören

• wichtige Veränderungen in den Verantwortlichkeiten oder den Ressourcen der Vorstandsmitglieder (Top Management Team Members),

• wichtige Veränderungen in den Verantwortlichkeiten oder Ressourcen der anderen Ebenen der Organisation,

• wichtige Ergänzungen, Verkauf oder Aufgabe ganzer Organisationseinheiten.

Aber wie kommt es zu diesen extern und intern fokussierten Veränderungen sowie zu Veränderungen der organisationalen Form? Kommen diese plötzlich oder verändert sich eine Organisation graduell über Jahre?

2.1.1 Episodische/revolutionäre und kontinuierliche/evolutionäre Veränderung

Organisationstheorien befassen sich mit der Natur von Organisationen und deren Aufstieg, Wachstum, ihrem Fortbestehen und ihrem Niedergang. Die grundlegende Spannung in der Diskussion um organisationale Veränderung (Change) liegt darin begründet, dass (vor allem revolutionäre) Veränderung nicht notwendig wäre, wenn die Gestalter/innen einer Organisation ihren Job von vornherein richtiggemacht hätten, sagen Weick und Quinn (1999). Denn geplante, episodische Veränderung – so argumentieren die meisten Organisationsforscher/innen – wird erst durch das Versäumnis, eine Organisation kontinuierlich adaptiv zu gestalten, nötig.

Im Folgenden sollen zunächst die beiden Konzepte der episodischen und der kontinuierlichen Veränderung kontrastiert werden. Dabei wird – wiederum in Anlehnung an die Vorstellung von Organisationen als offenen Systemen ( Kap. 1.1.1), die im Austausch mit ihrer Umwelt stehen – implizit davon ausgegangen, dass kontinuierliche Veränderung und Anpassung prinzipiell der (normative) Normalzustand einer Organisation sein müsste und die episodische (meist revolutionäre und radikale) Veränderung erst dann notwendig wird, wenn das System eben keine Fähigkeit zur Anpassung besitzt.

Episodische Veränderung umfasst organisationale Veränderungen, die unregelmäßig und eher selten, jedoch geplant und beabsichtigt initiiert werden. Episodische Veränderung wird dann notwendig, wenn die Organisation mit ihrer tiefen inneren Struktur und den umweltbezogenen Anforderungen nicht mehr im Gleichgewicht mit ihrer Umwelt ist und keine »Passung« mehr zwischen Organisationsmerkmalen und der Umwelt besteht ( Kap. 1.1.2 Kontingenztheorien). Diese Veränderung wird als »episodisch« bezeichnet, weil sie in zeitlich begrenzten Zeiträumen auftritt und durch externale Ereignisse, wie z. B. technologische Innovationen (z. B. die Einführung von Smartphones) angestoßen wird. Ein tayloristisches Produktionssystem ( Kap. 1.2.1) besitzt z. B. eine durch wissenschaftliche Methoden der Betriebsführung perfektionierte Tiefenstruktur, die auf die Optimierung der eigenen Fertigungsprozesse ausgelegt ist – aber keine Prozesse für die Beobachtung des Marktes. Handlungsspielräume sind für Mitarbeiter/innen wenig vorhanden, sodass auch wenig improvisiert werden muss, um neue, verbesserte Tätigkeitsabläufe zu entdecken. So gibt es Unternehmen, die sich als geschlossenes System fast perfekt selbstoptimiert haben, dabei aber veränderte Kundenwünsche nicht realisieren und beachten.

Die bei der episodischen Veränderung bedeutsamen Prozesse sind die Episoden der Trägheit, des Auslösens von Veränderung und eines Ersetzens (Replacement) und Austauschs z. B. von Denkmustern, Handlungsmustern, Prozessen oder Produkten.

Trägheit bedeutet, dass Organisationen unfähig sind, sich in der Geschwindigkeit zu verändern, in der sich ihre Umwelt verändert. Trägheit entsteht durch fehlende Prozesse im Austausch mit der Umwelt, fehlende Feedbackprozesse, aber auch aufgrund von institutionalisierten Routinen (Institutionalization Theory, Kap. 1.1.2), die sich z. B. in der organisationalen Kultur äußern (Schein, 1993). Organisationskultur ( Kap. 3) ist das Ergebnis vergangener angesammelter und akkumulierter erfolgsbezogener Lernerfahrungen einer Organisation. Schein (1993, S. 87) sagt: »Culture is the accumulation of past learning and thus reflects past successes, but some cultural assumptions and behavior rituals can become so stable that they are difficult to unlearn even when they become dysfunctional.«

Huber et al. (1993) haben in einer empirischen Studie fünf Quellen (Faktorgruppen) möglicher Auslöser einer episodischen Veränderung ermittelt (Huber et al., 1993; Weick & Quinn, 1999):

Auslöser »Umwelt«: Turbulente und komplexe Umwelten verändern sich schnell und in einer schwer vorhersehbaren Art und Weise, sodass sich eine Organisation anpassen muss. Kompetitive Umwelten erfordern z. B., dass man den Mitbewerbern entweder voraus sein (also Innovationen auf den Markt bringen muss), oder diesen »auf den Fersen bleiben« muss. Komplexe Umwelten erfordern eine ähnlich hohe interne Variation und Spezialisierung innerhalb einer Organisation, wie die Umwelt Variation und Spezialisierung abbildet ( Kap. 1.1.1 Offene Systeme).

Auslöser »Leistung«: Die Leistung einer Organisation kann sich verbessern, verschlechtern oder gleich bleiben. Wenn sich die organisationale Leistung verschlechtert, werden Veränderungen wahrscheinlicher (Märkte brechen ein, es werden hohe Verluste gemacht). Veränderungen werden aber auch wahrscheinlicher, wenn sich die Leistung verbessert (z. B. wenn sich der Gewinn erhöht und mehr finanzielle Ressourcen für Forschung & Entwicklung vorhanden sind), da neue Wege oder neue Produkte mit weniger Risiko für die Organisation exploriert werden können und mehr Puffer vorhanden ist, um zu »experimentieren«. Veränderung findet selten dann statt, wenn die Organisation auf einem gleichbleibenden Niveau Leistungen erbringt.

Auslöser »Merkmale der Top Manager/innen«: Mögliche Auslöser für Veränderungen sind bei dieser Kategorie die personenbezogenen Merkmale, wie die die Arbeitserfahrung der Manager/innen und die Erfahrungen in Produktion oder Marketing, die Anzahl der Jahre in der aktuellen Position, Bildungsabschluss, aber auch Persönlichkeitsvariablen, wie Locus of Control, Leistungsmotivation und Ambiguitätstoleranz. Insgesamt zeigte sich, dass die positive berufliche Erfahrung mit Veränderungen und die Expertise in einem Geschäftsbereich ein stärkerer Prädiktor für interne organisationale Veränderungen sind als Persönlichkeitsvariablen (Huber et al.,1993)

Auslöser »Struktur«: Zur Struktur gehören die Zentralisierung oder Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen, die Standardisierung von Produkten und Prozessen, die Spezialisierung und die Interdependenz. In den Daten von Huber et al. (1993) zeigte sich, dass nur die Standardisierung von Produktion einen negativen Einfluss auf die Veränderung von Organisationen hat, aber nicht die anderen Variablen.

Auslöser »Strategie«: Hier wird grob zwischen einer sog. Prospector-Strategie und einer Defender-Strategie unterschieden. Organisationen mit Prospector-Strategie suchen aktiv neue Märkte und haben daher eine eher hohe Veränderungsrate. Organisationen mit Defender-Strategien zeichnen sich eher dadurch aus, dass sie bei möglichst geringen Kosten produzieren wollen. Daher verändern sie sich insgesamt weniger häufig, weil jede Veränderung auch finanzielle Ressourcen erfordert. Hier zeigte sich in den Daten von Huber et al. (1993), dass die jeweilige Strategie mit der Größe der Organisation interagiert: Kleine Organisationen mit Prospector-Strategie und große Organisationen mit Defender-Strategie verändern sich am häufigsten.

Huber et al. (1993) schlussfolgern, dass organisationale Veränderungen durch alle fünf Faktorgruppen vorhergesagt werden können, diese Variablen jedoch in unterschiedlicher Art und Weise die Veränderungsart (externer Fokus, interner Fokus, Organisationales Design, s. o.) erklären.

Ersetzen (Replacement) ist das dritte Konzept, welches mit episodischem Change assoziiert ist. Ein neues Element nimmt den Platz eines anderen (alten) Elementes ein und tritt an seine Stelle (Weick & Quinn, 1999). Eine Person (der/die Change-Agent/in) definiert, was ersetzt werden muss, wählt und implementiert Aktivitäten, die den Austausch des alten durch ein neues Element herbeiführen. Dieses Prinzip erinnert an eine Organtransplantation oder an den Vorgang beim Austausch eines defekten Geräteteils. Die Mitglieder einer Organisation erleben diese Veränderung als Unterbrechung der bisherigen Praktiken der organisationalen Funktionsweise (Bouwen & Fry, 1991). Sie spüren die Spannung, die durch die noch vorherrschende dominante Logik (die Art und Weise, wie die Dinge bisher in der Organisation liefen, die Tradition und die Kultur, die historisch gewachsen sind) und der neuen Logik, die angestrebt wird und die von Chancen, dem Ausprobieren und von Gelegenheiten spricht (Bouwen & Fry, 1991).

Zusammenfassend sind die zentralen Konstrukte der episodischen Veränderung die Trägheit der Organisation und die dadurch erzeugte Spannung in einem sich verändernden Umfeld als ein Auslöser (Trigger), der die Episode des Ersetzens ankündigt.

Die ideale Organisation, die ohne episodische Veränderung auskäme, wäre eine Organisation, die nach den Prinzipien der sozio-technischen Systemgestaltung ( Kap. 1.2.2) konzipiert ist und in der teilautonome Gruppen in demokratischen Entscheidungsprozessen ihre Arbeitsprozesse kontinuierlich anpassen. Wenn eine Organisation nicht zu kontinuierlicher Veränderung fähig ist, kann sie sich nur mit einer episodischen Veränderung anpassen. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass eine sich kontinuierlich verändernde Organisation ohne episodischen Change auskommt. Im Kapitel zum organisationalen Lernen ( Kap. 2.2) wird jedoch weiter hinten deutlich, dass beides möglich ist: kontinuierliche Veränderung (single-loop learning) und episodische Veränderung (double-loop learning).

2.1.2 Die Feldtheorie als theoretischer Ausgangpunkt vieler Praxiskonzepte zur episodischen Veränderung

Eine Intervention zur episodischen Veränderung berücksichtigt die Trägheit der Organisation, die sich aus dem Equilibrium der Kräfte ergibt, die nach vorne steuern, und den Kräften, die die Vorwärtsbewegung zurückhalten. Das Equilibrium der Kräfte versteht man am besten anhand von Lewins Feldtheorie (siehe Kasten). Das Verhalten einer Person ist nach der Feldtheorie eine Funktion ihres gegenwärtigen dynamischen »Feldes«, in dem unterschiedliche Kräfte (sog. Vektoren) auf die Person einwirken. Der Mensch steht in Spannungsfeldern, in denen Druck- und Zugkräfte herrschen, die menschliches Verhalten beschreiben (Lück, 2001). Dieses Feld kann man sich ähnlich der Physik als Gravitations-, Magnet- oder Elektrofeld vorstellen (Lück, 2001).

Lewins Feldtheorie und das dort thematisierte Kraftfeld bildet die zentrale Metapher in der episodischen Veränderungs-Literatur. Lewin war bei einer solchen Veränderung weniger der angestrebte Zielzustand als Ausgangpunkt für die Planung von Interventionen wichtig, als die Berücksichtigung der Kräfte, die im Ist-Zustand wirken und eine Bewegung (Lokomotion) hin zum Zielzustand aufhalten. Lewin schreibt: »Diskutiere man die Mittel, durch die ein erwünschter Zustand herbeigeführt werden soll, so solle man allerdings nicht so sehr in Begriffen des zu erreichenden Ziels denken, als vielmehr in Begriffen der Veränderung des augenblicklichen Niveaus in Richtung auf das Erwünschte« (Lewin, 1963, S. 258). Das Gleichgewicht des augenblicklichen Kraftfelds (die Situation zu Beginn eines Veränderungsprozesses) muss durch ein Gleichgewicht auf dem erwünschten Niveau ersetzt werden.

Die Feldtheorie nach Lewin

Lewins Arbeiten betonen die Komplexität menschlichen Verhaltens und thematisieren zusätzlich zu Kognitionen auch Motivationen, und Spannungen als Erklärungsmuster (Frey, 2012 in Lewin, 1963/2012; Burnes & Cooke, 2013).

Das Verhalten einer Person ist eine Funktion ihres gegenwärtigen dynamischen »Feldes«, in dem unterschiedliche Kräfte (sog. Vektoren) auf die Person einwirken. Der Mensch steht in Spannungsfeldern, in denen Druck- und Zugkräfte herrschen, die menschliches Verhalten beschreiben können (Lück, 2001). Dieses Feld kann man sich ähnlich der Physik als Gravitations-, Magnet- oder Elektrofeld vorstellen (Lück, 2001).

In diesem Feld ist Zukünftiges (z. B. Erwartungen und Zielerreichungen) sowie Vergangenes (z. B. positive und negative Erfahrungen) repräsentiert und die personenbezogene Konstruktion der Wirklichkeit. Der Ausgangspunkt von Lewins Analysen ist stets die Gesamtsituation, d. h. der »Lebensraum« einer Person, in der Repräsentationen der Zukunft und der Vergangenheit das Feld der Gegenwart beeinflussen. Dadurch, dass das vergangene psychologische Feld einer der Ursprünge des gegenwärtigen Feldes ist, fließt die Vergangenheit in gegenwärtiges Verhalten ein (Lück, 2001).

Der Mensch als stark zielorientiertes Wesen ist Lewin zufolge kontinuierlich in seinem Lebensumfeld mit Spannungen konfrontiert. Wenn eine Aktionskette, die zum Erreichen eines bestimmten Ziels führt, blockiert wird, kommt es zu einem erlebten Spannungszustand (Frey, 2012). Spannungen werden als Konflikte wahrgenommen. Bei einem Konflikt erlebt eine Person gleich starke jedoch entgegengesetzte Feldkräfte, die gleichzeitig auf das Individuum einwirken (Lück, 2001; Appetenz-Appetenz-Konflikt: man hat z. B. zwei gleichermaßen attraktive Stellenangebote erhalten, zwischen denen man sich entscheiden soll, Aversions-Aversions-Konflikt,: man muss sich zwischen zwei gleichermaßen unattraktiven Alternativen entscheiden; Appetenz-Aversionskonflikt: man erhält ein attraktives Jobangebot, muss dafür aber umziehen und eine Wochenendbeziehung führen). Bei besonders starken Konflikten (vor allem den Aversions-Aversionskonflikten) kann es dazu kommen, dass sich eine Person dem Konflikt nicht mehr stellt und »aus dem Felde geht« (in einer Organisation z. B. kündigt oder krankheitsbedingt fehlt).

Zentrale Annahmen der Feldtheorie

Der Mensch orientiert sich in seinem Lebensraum an nahen und fernen Zielen (Lohr, 1963/2012). Er durchläuft Wege und bewegt sich in seiner Umgebung. Er nähert sich einer Lösung eines Problems an oder entfernt sich von unangenehm Abstoßendem (Lohr, 1963/2012). Handlungsziele haben Valenzen, d. h. einen gewissen Aufforderungs- oder Vermeidungscharakter.

Die Feldtheorie ist dabei eine »eigene Welt« als eine Art Geometrie, die es ermöglicht psychologische »Ortsverhältnisse« abzubilden, d. h. den Ort der Person im Verhältnis zu ihrem Handlungsziel (Lohr, 1963/2012).

Der Lebensraum wird durch diese Topologie beschrieben und besitzt verschiedene Regionen. Eine der Hauptfragen der Topologie ist es, wie man von einer gegenwärtigen Region in eine andere Region, insbesondere zum Ziel, kommen kann (Lohr, 1963/2012).

Der Ortswechsel im Lebensraum wird als Lokomotion beschrieben aufgrund einer gerichteten Kraft im Feld beschrieben. Die topologische Struktur ist an eine psychologische Situation gebunden, die eine Zeitperspektive hat. Die Größe der Zeitperspektive (z. B. ein Studium der Wirtschaftspsychologie zu absolvieren = große Zeitperspektive, versus sich für den Mittag einen Salat zuzubereiten = kleine Zeitperspektive) hat einen starken Einfluss auf die Struktur des Feldes und damit auf das Verhalten. Bei einer großen Zeitperspektive müssen viele Zwischenziele und viele Regionen durchschritten werden (Lohr, 1963/2012).

Wenn eine Person auf dem Weg zu einem Ziel mit hohem Aufforderungscharakter einer Barriere begegnet, ist es für die Person relevant zu erkennen, dass man sich ggf. vom Ziel erst entfernen muss, um um die Barriere oder das Hindernis herum zum Ziel zu gelangen. Sehr anschaulich ist das in dem Film »Hannah und der Stein« (/www.youtube.com/watch?v=BeS9R4wLcgY, 05.07.2016) veranschaulicht. (Weitere Filme von Lewin zur Verdeutlichung des Feldes und der Spannung im Feld unter https://www.youtube.com/watch?v=eK8HEQfjY-E&spfreload=5, 5.7.2016)

Im Zusammenhang mit den auf eine Person einwirkenden Kräften steht Lewins Aussage, dass das Verhalten (V) und die Entwicklung einer Person eine Funktion (F) der Gesamtsituation von Person (P) und Umfeld (U) sei (Lewin, 1963, S. 271), d. h. V = F (P, U). Diese Gleichung soll nicht als mathematische Gleichung verstanden werden. P und U sind nicht additiv oder multiplikativ verknüpft, sondern durch ein Komma getrennt (Lück, 2001). Dies heißt, dass die Beziehung zwischen P und U nicht exakt definiert ist, da Person und Umwelt in einer Wechselbeziehung stehen (Lück, 2001).

In dieser Gleichung sind der Zustand der Person (P) und ihre Umwelt (U) nicht unabhängig voneinander. Um das Verhalten zu verstehen und vorherzusagen, müssen die Person und ihre Umgebung als eine Konstellation interdependenter Faktoren betrachtet werden. Die Gesamtheit dieser Faktoren ist der Lebensraum (L) der Person, sodass V = F (P, U) = F (L). Der Lebensraum umschließt also beides, die Person und die Umwelt.

Es ist nach Lewin vorteilhaft, in Beschreibungs- und Veränderungskontexten mit einer Charakterisierung der Gesamtsituation zu beginnen, und erst danach Teile einer Situation nach und nach einer spezifischeren und eingehenderen Analyse zu unterziehen (Lück, 2001).

Wenn wir heute von Feldforschung sprechen oder von Feldexperiment, meint man damit die Untersuchungen im Lebensumfeld einer Person und unter Berücksichtigung der Gesamtsituation. Somit bezieht sich Feldforschung auf die Alltagswelt der untersuchten Person (Lück, 2001).

Lewin gilt nach Lück (2001) als Mitbegründer der experimentellen Sozialpsychologie. Die Begriffe der Gruppendynamik ebenso wie die Aktionsforschung erhielten durch Lewin ihre Bedeutung, ebenso wie die Begriffe Anspruchsniveau und Aufforderungscharakter (»Valenz«).

Die Feldtheorie findet sich in den Arbeiten von L. Festinger zur Dissonanztheorie wieder (Festinger war ein »Schüler« von Lewin), aber ebenso in den Arbeiten anderer Schüler/innen wie S. Schachter, H. Kelley, J. Brehm oder E. Aronson (Frey, 2012). Wichtige Forschungsbereiche wie die Gruppendynamik, die Aktionsforschung und die Handlungstheorie bauen auf den Arbeiten zur Feldtheorie auf. Festingers Weiterentwicklung der Feldtheorie bestand dabei in der Annahme, dass Entscheidungskonflikte in Dissonanz münden, welche wiederum zu kognitiven Veränderungen mit dem Ziel der Dissonanz- und Spannungsreduktion führen (Frey, 2012).

Lewin selbst hat sich nicht mit organisationalen Veränderungsprozessen beschäftigt. Er untersuchte vor allem das Verhalten und die Richtung von Verhalten auf individueller und gruppenbezogener Ebene. Die Autoren/innen, die sich heute bei episodischer Veränderung auf Lewin beziehen, tun dies häufig auf einem sehr hohen Abstraktionsniveau und auf sehr vereinfachte Weise, die der eigentlichen Feldtheorie mit seinen umfangreichen Annahmen häufig nicht gerecht wird (Burnes & Cooke, 2013).

Eine Intervention zur Veränderung eines Kraftfeldes lässt sich nach Lewin (1963) aus der Darstellung im Phasenraum einer einzelnen Person nicht vollständig ableiten. Um zu entscheiden, wie man eine Veränderung erreicht, müsse man die Gesamtumstände prüfen und das soziale Gleichgewicht des gesamten sozialen Feldes, z. B. einer Gruppe, berücksichtigen: »[…] die beteiligten Gruppen und Teilgruppen, ihre Beziehungen, ihre Wertsysteme usw., die Konstellation des ganzen sozialen Feldes muß untersucht werden und ist so zu reorganisieren, daß die sozialen Ereignisse anders als zuvor verlaufen. Die Analyse des Phasenraumes stellt daher heraus, welche Art der Wirkung zustande gebracht werden muß, als wie man das erreichen kann« (Lewin, 1963, S. 259). Will man eine soziale Gruppe verändern, so müssen nach Lewin auch die sozialen Gewohnheiten und Routinen einer Gruppe berücksichtigt werden. Soziale Gewohnheiten können aufgrund ihrer »historischen Konstanz« ein Kraftfeld schaffen, das die Tendenz hat, ein augenblickliches Niveau aufrechtzuerhalten und eine Bewegung auf einen gewünschten Zielzustand zu blockieren.

Eine Methode zur Veranschaulichung der Kräfte, die zu einem Equilibrium führen, ist die »Kraftfeldanalyse«, in der Mitglieder einer Organisation die auf sie einwirkenden »Kräfte« aufzeichnen, die sie einerseits im linearen Sinne »nach vorne« drängen, d. h. zu einer Veränderung drängen (z. B. Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren, wenn bestimmte vorgeschriebene Qualifikationen nicht nachgewiesen werden können) und die sie andererseits an der Veränderung hindern (z. B. Ängste, bei einer Qualifikationsmaßnahme zu »versagen«, die Prüfung nicht zu schaffen, sich inkompetent zu fühlen) ( Abb. 2.1).

Abb. 2.1: Beispiel einer Kraftfeldanalyse

Dazu kommt folgende Annahme: »Je größer der soziale Wert eines Gruppenstandards ist, um so größer ist der Widerstand des einzelnen Gruppenmitglieds sich von diesem Niveau zu entfernen« (Lewin, 1963, S. 261). Daraus ergibt sich nach Lewin (1963), dass wenn der Widerstand gegen eine Veränderung vom Wert des aktuellen Gruppenstandards für das Individuum abhängt, sich der Widerstand verringern müsste, wenn man die Stärke des Wertes herabsetzt. Hier sieht Lewin die besondere Wirkungsweise von gruppengetragenen Veränderungen. Individuen zu verändern, die sich zu einer Gruppe geformt haben, sei leichter, als jede einzelne Person unabhängig von den anderen ändern zu wollen, denn solange der Wert der Gruppe unverändert bliebe, würde sich die einzelne Person gegenüber einer Änderung umso mehr zur Wehr setzen (Lewin, 1963). Gruppenentscheidungen und vor allem -diskussionen, in denen sich eine Gruppe gemeinsam für eine Veränderung entscheidet, sind für Lewin deshalb höchst wirkungsvolle Interventionen, um Veränderungen herbeizuführen. In diesem Zusammenhang beschreibt er jedoch die Notwendigkeit, Veränderungen in einem Dreischritt zu planen und umzusetzen: »…das Auflockern des jetzigen Niveaus N1 (falls nötig), das Hinüberleiten auf N2 und das Verfestigen des Gruppenlebens auf dem neuen Niveau. Da jedes Niveau durch ein Kraftfeld bestimmt ist, schließt die Beständigkeit ein, dass man das neue Kraftfeld einigermaßen gegen Veränderungen sichert« (Lewin, 1963, S. 263)

Porras und Robertson (1992) sehen die Verhaltensänderung des Individuums im Zentrum der Bemühungen, um Gruppen oder Organisationen zu verändern. Jede erfolgreiche Veränderung kann über längere Zeit nur dann aufrechterhalten bleiben, wenn die Organisationsmitglieder ihr on-the-job-Verhalten, also ihr direktes Arbeitsverhalten ändern (Porras & Robertson, 1992). Hierfür ist jedoch eine Veränderung der Arbeitsumgebung Voraussetzung. Das wiederum bedeutet, dass das direkte Arbeitsverhalten am ehesten verändert wird, wenn die Arbeitsumgebung geändert wird (das U in Lewins Gleichung).

2.1.3 Vorwärtstreibende Kräfte und zurückhaltende Kräfte während eines episodischen Veränderungsprozesses im organisationalen Kontext

Schein (1996) spricht von zwei Ängsten als Druck- und Zugkräften in dem dynamischen Feld, in dem die Mitarbeiter/innen in Organisationen agieren. Diese zwei Ängste erhalten das Gleichgewicht eines augenblicklichen Niveaus aufrecht, nämlich der Angst vor dem Prozess der Veränderung und dem damit verbundenen Erleben von Inkompetenz, während man versucht neue Verhaltensweisen zu erproben (Angst #1) sowie der Angst vor den Konsequenzen der Nicht-Veränderung (Angst #2).

»Anxiety 1 is the feeling associated with an in ability or unwillingness to learn something new because it apears too difficult or disruptive.« (Schein, 1993, S. 86)

»Anxiety 2 is the fear, shame or guilt associated with not learning anything new.« (Schein, 1993, S. 88)

Um die Angst #1 zu vermeiden, wird ein Problem von Organisationsmitgliedern verneint, das Problem auf jemanden anderen verlagert oder ausgeblendet. Das bewusste Erzeugen von Angst #2 z. B. durch eine Intervention, würde bedeuten, dass die Mitglieder einer Organisation ihre Aufmerksamkeit auf das Problem lenken und sich den Konsequenzen einer Nicht-Veränderung gedanklich stellen müssen (»Creating Axiety 2 is what is colloquially called ›getting someones’s attention‹« Schein, 1993, S. 89). Bezugnehmend auf Lewin geht Schein (1993) wie vorne aufgezeigt davon aus, dass ein Equilibrium, das die Organisationsmitglieder in der Angst #1 verharren lässt, einfacher zu verändern ist, wenn zurückhaltende Kräfte, wie persönliche Abwehr, Gruppennormen oder die Organisationskultur ( Kap. 3) »aufgetaut« werden.

Nach Schein werden in dieser episodischen Veränderungsphase Begriffe der Organisation mit neuen Bedeutungen belegt (Phase der Translation, Schein, 1996; Weick & Quinn, 1999). Konzepte werden breiter gefasst und verstanden (für einen Lebensmittelkonzern z. B. das fleischlos zu essen nun nicht mehr nur heißt, vegetarisch zu essen, sondern auch vegan bedeuten kann) und neue Standards der Bewertung und Einschätzungen (was die Kund/innen haben wollen, was ihnen wichtig ist, wie sich ihr Lifestyle verändert) gelernt. In der Phase des Auftauens werden die Organisationsmitglieder aufmerksam gegenüber Begriffen, die nun neu zirkulieren und die zu einer Neubewertung der Situation und des Umfeldes führen. Schein (1996) geht davon aus, dass das Auftauen drei Subprozesse beinhaltet:

1. Die Diskonfirmation/Nicht-Bestätigung von Erwartungen (Die Kund/innen kaufen unsere Produkte, die wir für einzigartig halten, nicht mehr.)

2. Eine Besorgnis, dass die Nicht-Bestätigung von Erwartungen zu einem dauerhaften Nachteil für die Organisation wird (Die Kund/innen kaufen andere Produkte und wir werden an Marktanteilen verlieren.) und

3. Die Bereitstellung von psychologischer Sicherheit, um die Angst in eine Motivation zur Veränderung zu überführen (Wir müssen uns Gedanken machen, welche Produkte wir neu entwickeln müssen, um die Kund/innen zurück zu gewinnen.)

Zusammenfassend beinhaltet die episodische Veränderung im organisationalen Kontext folgende grundlegende Annahmen:

1. Die Veränderung ist linear, d. h. die Bewegung ist eine Vorwärtsbewegung von einem Ist-Zustand zu einem neuen (Ziel-)Zustand

2. Die Veränderung ist progressiv, d. h. von einem weniger wünschenswerten Zustand zu einem »besseren« Zustand.

3. Die Veränderung ist zielgerichtet, d. h. die Bewegung ist auf das Erreichen eines Zieles ausgerichtet.

4. Veränderung bedeutet das Verlassen des Equilibriums, das ein System im Ist-Zustand (fest-)hält.

2.1.4 Kontinuierliche Veränderung

Die kontinuierliche Veränderung ist aus Sicht der Organisationstheorien eigentlich eine zentrale Aufgabe von Organisationen ( Kap. 1.1.1; Abb. 2.2). Erst wenn eine Organisation nicht zu kontinuierlicher Veränderung fähig ist, werden episodische Veränderungen notwendig. Unter dem Konzept der kontinuierlichen Veränderung finden sich all die organisationalen Veränderungen beschrieben, die kontinuierlich, entstehend, aufeinander bezogen und aufeinander aufbauend sind (kumulativ, Weick & Quinn, 1999).

Abb. 2.2: Gegenüberstellung der episodischen und kontinuierlichen Veränderung

Kontinuierliche Veränderung ist »emergent«, d. h. entsteht zufällig, ohne Intention, und ist die Umsetzung eines neuen Musters der Organisation ohne explizite vorher definierte Absicht. Es entspricht in etwa dem Konzept des »explorativen Lernen«. Dabei erkundet man sein Umfeld und probiert auch aus Neugierde etwas Neues aus.

In einem ähnlichen Sinne entsteht kontinuierliche Veränderung in der Situation und basiert auf der kontinuierlichen Verbesserung und Anpassung von individuellen oder gruppenbezogenen Arbeitspraktiken. Veränderung ergibt sich somit aus spontaner Variation, aus Misserfolgen und Möglichkeiten, die ergriffen werden, sowie einem spielerischen Ausprobieren. Werden diese Anpassungen wiederholt, geteilt, verstärkt und beibehalten, führen sie zu spürbaren Veränderungen in der Organisation (Weick & Quinn, 1999). Viele kleine und kontinuierliche Anpassungen, die simultan über Arbeitseinheiten hinweg geschaffen werden, können also kumuliert zu substantiellen Veränderungen in Organisationen führen.

Das Verständnis von Organisationen, die zu kontinuierlicher Veränderung fähig sind, ist das von wiederholenden Interaktionen zwischen den Mitarbeiter/innen, in denen zielführende Tätigkeiten organisiert werden (siehe Rollentheorie nach Katz & Kahn, 1966; Kap. 1.3). Einflussnahme auf Veränderungen ergibt sich durch die neuartige Ausführung von Aufgaben (nicht durch Positionsmacht), und Veränderungen in der Einflussnahme ergeben sich durch Veränderung der Aufgaben. Veränderung »passiert« durch die kontinuierliche Weiterentwicklung von Verhaltensrepertoires und Systemen, die sich selbst organisieren. Diese sich selbst organisierenden Systeme erfüllen ihre Aufgaben mit einer Achtsamkeit für die Erfordernisse des Moments, adaptieren die Arbeitsausführung hinsichtlich der Erfordernisse des Moments und wenden nicht unachtsam die Routinen der Vergangenheit an (Weick & Quinn, 1999).

Ein zentraler Begriff der kontinuierlichen Veränderung ist der der Improvisation. Improvisation ist hier gemeint als hoch professionelle Aktivität, bei der, wie bei professionellen Jazz-Musiker/innen, die »Planung« und Ausführung eines musikalischen Themas zeitlich zusammenfällt und in der Situation vollzogen wird.

Der kontinuierliche Veränderungsprozess lässt sich als eine durchgängige Serie von schnell aufeinanderfolgenden unaufhaltsamen episodischen Mini-Veränderungen ähnlich der Jazz-Improvisation beschreiben, bei denen Trägheit eine Ausdrucksform von »Normalität« zwischen den episodischen Mini-Veränderungen darstellt (Vaughan, 1996).

Die Organisationskultur dient in kontinuierlichen Veränderungsprozessen dazu, alles zusammenzuhalten (Organisationskultur als »organisational glue«; Kap. 3), was sich täglich in den Arbeitsprozessen und -weisen und kontinuierlich durch z. B. eine Idee, einen Prozess effizienter auszuführen verändert und gleichsam zur Legitimierung von unkonventionellen Variationen täglicher Praxis beiträgt.

Kontinuierliche Veränderung geht davon aus, dass episodische und revolutionäre Veränderungen nicht notwendig sind, um eine Starre aufzubrechen oder zu »zerschlagen« (Unfreezing), da diese durch die schnell aufeinander folgenden, episodischen Mini-Veränderungen gar nicht existiere. Sie ist durch Wachsamkeit und Aufmerksamkeit geprägt und durch die »Unfähigkeit« der Organisation, einen stabilen Zustand herzustellen. Veränderung ist ein andauernder Mix reaktiver und proaktiver Modifikationen in der Situation. Kontinuierliche Veränderung ist vielmehr eine Neuausrichtung der Bewegung, die bereits im Gange ist. Marshak (1993) spricht in diesem Zusammenhang von einer konfuzianischen Sichtweise von Veränderungen:

1. Die kontinuierliche Veränderung ist zyklisch, d. h. Prozesse kommen und gehen, wie Ebbe und Flut, ineinander über.

2. Die kontinuierliche Veränderung ist prozessual, d. h. die Bewegung ist eine geordnete Abfolge von Kreisläufen und der Aufbruch in einen neuen Kreislauf ist das Ungleichgewicht (Disäquilibrium).

3. Veränderung hat keinen Zielpunkt und somit kein Ende.

4. Veränderungen sollen eine neue Balance ermöglichen.

5. Veränderung ist der natürliche Zustand, da nichts für die Ewigkeit überdauert.

In dieser Veränderungsdynamik muss nichts ersetzt oder ausgetauscht werden (wie beim episodischen Change), sondern gewünschte Veränderungsübergänge müssen so attraktiv sein, dass Personen sich der Veränderung anschließen, weil diese inspirierend, anregend und anziehend ist (Weick & Quinn, 1999).

Die Aufgabe des Change Agents besteht deshalb darin, die Organisationsmitglieder beim »Sensemaking« zu unterstützen und ihnen zu helfen, einen gemeinsamen Sinn aus den stattfindenden Veränderungsresultaten zu erstellen. Die Change Agents der kontinuierlichen Veränderung ermöglichen der Organisation ein kohärentes Bild all dieser verschiedenen Veränderungsaktivitäten zu erstellen und weiterzuentwickeln.

2.1.5 Geplante und ungeplante, First- oder und Second-order-Veränderung

Zusätzlich zur Unterscheidung in episodische und kontinuierliche Veränderung finden sich die Unterscheidungen in geplante und ungeplante Veränderungsprozesse sowie in sog. First- und Second-order-Veränderungen (Porras & Robertson, 1992).

Bei geplanter Veränderung findet die Veränderung aufgrund einer bewussten Entscheidung statt, um die Funktionsweise des Systems zu verbessern. Geplante Veränderung soll also die Fähigkeiten der Organisation verbessern, sich an bestehende oder antizipierte Anpassungserfordernisse aus der Umwelt anzupassen.

Bei ungeplanter Veränderung kommt der Impuls von außen und bezieht sich auf eher enge Segmente einer Organisation. Die ungeplante Veränderung ist eher spontan, evolutionär, zufällig oder überraschend, z. B. wenn ein wichtiger Kunde plötzlich »wegbricht« und damit eine bestimmte Produktgruppe nicht mehr nachgefragt wird.

Beim first order- Change führt die Veränderung zu einer Verbesserung der Praktiken, die in der Organisation bereits dominieren. Im Prinzip ist dies vergleichbar mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess und der Idee des KAIZEN, wie in Kapitel 1 unter Lean Produktion beschrieben wird ( Kap. 1.2.1). Die Prozesse, die bereits existieren und als erfolgreich angesehen werden, werden kontinuierlich verbessert. Im Kapitel Organisationales Lernen werden Sie dafür den Begriff single-loop Lernen finden ( Kap. 2.2).

Beim Second-order Change stellt man die Prozesse dagegen selbst in Frage. Praktiker/innen sagen dazu: »Es geht nicht darum, die Dinge richtig zu machen, sondern die richtigen Dinge zu machen.« So steht die Automobilindustrie in Deutschland vor einem gewaltigen Second-order Change, weil es zukünftig nicht mehr darum gehen kann, die Prozesse der Automobilfertigung noch weiter zu optimieren und zu verschlanken, sondern über Mobilität als Produkt und Dienstleistung nachzudenken. Es geht nicht mehr darum, am besten »Bleche zu biegen« oder Motoren schadstoffärmer zu tunen, sondern darum, sich zu fragen, ob junge Kund/innen überhaupt noch ein eigenes Fahrzeug besitzen wollen. Die neuen Mobilitätskonzepte, z. B. »Car2go« (Daimler/Smart) oder »Drive now« (BMW) zeigen auf, was ein Second-order Change bedeuten kann.

2.1.6 Schließen sich episodischer und kontinuierlicher Wandel aus? Das Modell organisationalen Wachstums

Weick und Quinn (1999) sehen als Idealmodell der Organisation die sich kontinuierlich verändernde Organisation. Episodischen Wandel braucht nur die Organisation, die nicht von vornherein so entworfen wurde, dass sie sich kontinuierlich weiterentwickelt (Weick & Quinn, 1999). Aber braucht nicht auch eine sich kontinuierlich verändernde Organisation ab und zu eine Phase der episodischen Veränderung? Greiner (1972/1998) würde sagen: Ja, denn Organisationen werden ja nicht auf dem Reißbrett entworfen und dann »zum Leben erweckt«, sondern Organisationen wachsen und entwickeln sich über die Jahre. »Start-ups« z. B. starten mit einigen wenigen Personen, die eine Idee gemeinsam in ein Business-Modell übersetzen und dann langsam größer werden. Die Gründerszene in Palo Alto südlich von San Francisco speist sich aus Ideen, die z. B. von einzelnen an der University of Berkeley entwickelt wurden, und dann in eine Geschäftsidee überführt wurden. Auch in Deutschland stellen größere Unternehmen und Universitäten »Business Incubators« (Brutkästen) zur Verfügung, d. h. preiswerte Räumlichkeiten mit guter infrastruktureller Anbindung für Start-up-Unternehmen und helfen diesen beim »Aufwuchs« durch z. B. betriebswirtschaftliche Beratung. Wächst ein Start-up zu einem Unternehmen »heran«, erlebt es einen kontinuierlichen Wandel, wird aber auch mit Krisen, die zum episodischen Wandel führen, konfrontiert.

Das dahinter liegende Wachstumsmodell von Greiner (1972/1998) kombiniert episodischen und kontinuierlichen Wandel und macht deutlich, dass eine sich entwickelnde Organisation sich mit zunehmender Größe und zunehmendem Alter (wobei Alter und Größe hier korrelieren) verschiedenen Krisen stellen muss, die Greiner als »Revolution« bezeichnet, die aber im Prinzip den Merkmalen des episodischen Wandel gleich kommen ( Abb. 2.3).

Abb. 2.3: Die fünf Phasen des Wachstums nach Greiner (1972/1998).

Eine Organisation durchläuft während ihres Wachstums die fünf Phasen Kreativität, Richtung, Delegation/Dezentralisierung, Koordinierung und Kooperation/Kollaboration. In der Kreativitätsphase sind z. B. Start-ups noch sehr informell im Umgang nach innen und nach außen. Man erinnere sich an die Dotcom-Zeit und die Gründungen vieler Internet-Unternehmen, die auf einer guten Idee basierten. Gerade aus den USA werden Geschichten erzählt, in denen Firmen in der »Garage« ihren Anfang nahmen, mit vielleicht drei bis vier Personen, die eine Idee hatten und diese dann technisch realisierten, wie z. B. Microsoft oder Facebook. Der Management-Stil ist unternehmerisch, man orientiert sich an den ersten Markterfolgen und die Belohnung der eigenen Arbeit ist die Freude daran, dass man unmittelbar am Erfolg beteiligt ist, denn es ist die eigene Firma (Ownership). Wenn Start-ups durch ihre Erfolge wachsen und weitere Mitarbeiter/innen einstellen, um die Nachfrage bedienen zu können, kommen sie jedoch in eine Führungskrise. Führung durch »Zuruf«, was noch bei drei bis vier Personen möglich war, funktioniert nun nicht mehr. 50 bis 100 Personen brauchen eine formelle Form der Führung (Greiner, 1998).

Die Führungskrise, in der z. B. Zwischenführungsebenen eingeführt werden, mündet in die Phase der Richtung (Direction). Aus der Garage heraus ist man in ein Bürogebäude umgezogen in dem die 50 bis 100 Mitarbeiter/innen nun Platz und Büros haben. Noch ist das Unternehmen zentralistisch durch den/die Gründer/innen (wie man z. B. bei Facebook und Google gut sehen kann) geführt, es werden aber bereits erste Standards und Cost Center eingeführt, um die Kosten kontrollieren zu können. Die Belohnungen der Arbeit sind dann z. B. die mit dem Erfolg einhergehenden Lohnsteigerungen.

Wächst das Unternehmen nun weiter auf z. B. 500 Mitarbeiter/innen, so führt dies in die Krise der Autonomie. 500 Mitarbeiter/innen können nicht mehr zentral geführt und gemanagt werden. Verantwortung muss abgegeben und an untere Ebenen delegiert werden, da die Entscheidungswege zur Zentrale die Entscheidungszeiten zu sehr »aufblähen« und die Zentrale mit der Fülle der Entscheidungen überfordert wird. In dieser Phase der Delegation, die sich der Autonomiekrise anschließt, wird Verantwortung dezentralisiert, z. B. indem Landesgesellschaften selbstständig entscheiden und als Profit Center wirtschaften dürfen. Die Landesgesellschaften berichten (»reporten«) an übergeordnete Stellen (z. B. den Konzernvorstand) und erhalten an Zielvereinbarungssystemen orientierte individuelle Bonuszahlung.

Die Phase der Delegation führt zu einer Steuerungskrise. Die »Zentrale« hat das Gefühl, dass die dezentralen Einheiten zu selbstständig agieren und sucht nach Steuerungsmöglichkeiten, wie z. B. Key Performance Indicators oder sog. »Cockpit-Systemen«, nach denen alle dezentralen Einheiten berichten und sich mit ihren Strategien und Entscheidungen ausrichten. Dies leitet die Phase der Koordination ein, in der Standards und Verfahren eingeführt werden, nach denen z. B. Geschäftsprozesse gehandhabt werden. Zur Koordination und Steuerung bedarf es gemeinsamer Routinen, Bilanzierungssysteme, Reporting-Systeme, HR-Systeme etc. Die evolutionäre Veränderung in dieser Phase führt dann üblicherweise zu einer Überbürokratisierung im eigenen Unternehmen, da eine zunehmend wachsende Zahl von Vorschriften, Regularien, Formblättern und festgeschriebenen Prozessen die Arbeitspraxis bestimmt.

Da einen die eigenen Regularien nun aber zu ersticken drohen, versucht man, den »Amtsschimmel« wieder loszuwerden und es kommt zu einer Entbürokratisierung. Es schließt sich die Phase der Zusammenarbeit und Kollaboration an. Der Führungsstil ist in dieser Phase auf Innovation und neue Problemlösungen ausgerichtet, eine Matrix- oder Teamorganisation soll sequentielle Abarbeitung ersetzen, die Zusammenarbeit erfolgt partizipativ auf Basis gemeinsamer Absprachen und Zielsetzungen, mit der Aussicht auf einen Teambonus. Die Zusammenarbeit regeln hier nicht mehr die Vorschriften, sondern sie wird in den Teams selbst organisiert.

Das Wachstumsmodell von Greiner (1972/1998) lässt sich mit einer gewissen »Augenscheinvalidität« in der Entwicklung von Start-Ups zu großen Unternehmen beobachten, die als ursprünglich kleine Firmen in den »Inkubatoren«, die wiederum von großen Konzernen finanziert werden, wachsen. Das Modell hat einen gewissen heuristischen Wert, als dass hier die Veränderung von Organisationen in einer Art »gesetzmäßigen« Abfolge von evolutionären Phasen und revolutionären Krisen beschrieben wird. Empirisch validiert ist es allerdings nicht.

Nach den Annahmen von Greiner (1972/1998) ist es für Organisationen nicht nur wichtig, Veränderung im Umfeld der Organisation wahrzunehmen, sondern auch, den eigenen Reife- und Wachstumsstatus zu berücksichtigen (Comelli, 1985).

2.1.7 Der Niedergang von Organisationen (»Organizational Decline«)

So wie Organisationen entstehen, wachsen und reifen, können Organisationen ebenso »untergehen«. Wachstum und Untergang gehören zu ihrer Dynamik (Weitzel & Jonsson, 1989). Organisationen gleiten in die Phase des Untergangs, wenn sie es versäumen, externe und interne Anpassungserfordernisse, die das langfristige Überleben der Organisation gefährden, zu antizipieren, zu erkennen, zu vermeiden, zu neutralisieren und sich daran zu adaptieren (Weitzel & Jonsson, 1989). Die Phasen des Niedergangs beschreiben Weitzel und Jonsson (1989) wie folgt:

1. Phase der »Blindheit«: Die Organisation versagt darin, den Anpassungsdruck zu antizipieren oder zu erkennen, der Niedergang beginnt. Die Organisation muss sich hier fragen, inwieweit sie über interne und externe Monitoring-Systeme verfügt, die solche Anpassungserfordernisse detektieren können.

2. Phase der Inaktivität: die Organisation versagt darin, sich für korrektive Schritte zu entscheiden, der Niedergang wird erkennbar. Eine Organisation muss, um sich vor dieser Phase schützen zu können fragen, ob die Informationen über das Umfeld in korrektive Aktivitäten auf der richtigen Ebene übersetzt werden.

3. Phase der mangelhaften Handlungen: Es werden falsche und nicht zielführende Entscheidungen getroffen, oder Entscheidungen mangelhaft umgesetzt. Eine Organisation muss sich zu diesem Punkt fragen, inwieweit sie über Prozesse verfügt, Korrekturen wirksam zu implementieren.

4. Phase der Krise: Nach der Phase der nicht-zielführenden Handlungen und einer unverzeihlichen Umwelt, ist nun die letzte Chance der Umkehr. Bei einem verzeihenden Umfeld, kommt es zur langsamen Erosion. Eine zentrale Frage ist hier, inwieweit die Organisation über ausreichende Ressourcen verfügt, um eine Reorganisation umzusetzen.

5. Phase der Auflösung: Nach der Krisenphase in einem unverzeihlichen Umfeld folgt eine schnelle Auflösung, in einem verzeihenden Umfeld folgt ein langsamer Niedergang. Die Organisation muss sich hier fragen, inwieweit ihre Führungskräfte bereit sind, die Organisation in einer geordneten Art und Weise zu liquidieren.

Forschung zum Scheitern von Organisationen hat sich vor allem in den letzten 30 Jahren etabliert (Amankwah-Amoah, 2016). Themen waren z. B. Bedingungen für die Liquidierung, die Abwicklung, Auflösung oder der Konkurs von Unternehmen und Organisationen. In seinem Review-Artikel beschreibt Amankwah-Amoah (2016) die Erklärungsansätze für die Frage, warum Unternehmen versagen.

Erklärungsansatz der externen Antezendenzen: Diese Ansätze stehen in der Tradition der Theorien des »evolutionary view« ( Kap. 1.1.2). Diese gehen davon aus, dass Organisationen aufgrund ihrer Passung zu einer Umwelt selektiert werden, und Organisationen mit geringer Passung wiederum ausselektiert werden. Organisationen haben also keinen eigenen Einfluss auf ihr Schicksal (Amankwah-Amoah, 2016). Die Ansätze des »environmental jolt« (Umfeld-Schock) bezieht sich auf die These der »kreativen Zerstörung«. Schocks lösen demnach Wellen von organisationalen Niedergängen aus. Es wurden bisher zwei Arten von Umfelschocks beschrieben: günstige und feindliche (Mayer, 1982). Zu den begünstigenden Schocks gehören plötzliche Anstiege der Kundenzahlen, Steuersenkungen, technologische Entwicklungen, Aufschwünge im Konjunkturzyklus. Feindliche Schocks sind z. B. ein Anstieg von Naturkatastrophen, unerwartete Steuererhöhungen, drastische Verkleinerung der Kundenanzahl, und Abschwünge im Konjunkturzyklus.

Ein weiterer Erklärungsansatz der externen Antezendenzen sind ungünstige Umgebungsfaktoren. Zu diesen gehören die Wettbewerbsintensität, fallende Preise, Preiskriege und Wegfall von staatlichen Förderungen, Subventionen oder Steuersenkungen.

Erklärungsansatz der firmeninternen Antezendenzen: Zur Forschung der Antezendenzen auf Firmenebene gehört der Resource-based View (Amankwah-Amoah, 2016; Kap. 1.1.2). Der Resource-Based View (RBV) zeigt auf, wie die Entwicklung, der Einsatz und die Nutzung von Ressourcen und Kompetenzen einer Organisation dazu beitragen, die Überlebensfähigkeit zu bestimmen (Hambrick & D’Aveni, 1992). Hambrick and D‘Aveni (1992) zeigen, dass die Merkmale der Organisationen wie das Fehlen von Ressourcen für Qualität sowie deutlich vom Wettbewerber unterscheidbare Kompetenzen beitragende Faktoren für den Niedergang sind. Erfolgreiche Manager/innen sind in der Lage, nicht mehr zeitgemäße Kompetenzen auslaufen zulassen und die Expertise ihrer Mitarbeiter/innen neu aufzubauen, um einen Niedergang zu verhindern.

Weitere beitragende Faktoren sind die Unfähigkeit, seltene Human Ressources zu mobilisieren, aufgebrauchte finanzielle Ressourcen, fehlender Zugang zu Fördermitteln sowie fehlende Kontakte zu anderen Organisationen. Insgesamt sind vor allem die schrumpfende finanziellen und Human Ressources, wie fehlende Expertise die gravierendsten Gründe für einen Niedergang (D‘Aveni, 1990). Ein weiterer Erklärungsansatz thematisiert die »upper-echelon«-Perspektive (Führungsetage), d. h. eine unausbalancierte Zusammensetzung von Top Management Teams hinsichtlich Expertise, Talent oder einer nachteiligen sozialen Struktur im Team (Amankwah-Amoah, 2016, D‘Aveni, 1990). Diese Faktoren tragen zu Defiziten in der Informationsverarbeitung bei und führen zu falschen strategischen Entscheidungen, da ernsthafte Probleme nicht wahrgenommen werden oder Marktchancen nicht erkannt werden.

Ökologische-Erklärungen ( Kap. 1.1.2) adressieren des Weiteren Faktoren wie das Alter, die Größe und die Dichte von Organisationen als Erklärung für deren Niedergang. Eine der durchgängigsten Erkenntnisse besteht darin, dass jüngere Firmen eine größere Wahrscheinlichkeit haben, zu scheitern als ältere (Hager et al., 1996). Ca. 40 % der neu gegründeten Firmen überleben nicht das erste Jahr, und ca. 60 % scheitern in den ersten fünf Jahren (Amankwah-Amoah, 2016). Eine Erklärung dafür liegt in der »newness« und »smallness« der Unternehmen (Stinchcombe, 1965). Jungen und kleinen Firmen fehlt Wissen und Expertise über den Markt (track records), was ein Wettbewerbsnachteil gegenüber älteren Firmen ist. Sie haben durch ihre fehlende Glaub- und Kreditwürdigkeit größere Probleme, sich gegenüber Stakeholdern und Zulieferern zu positionieren. Junge Firmen scheitern eher aufgrund mangelnden Managementwissens und Finanzmanagement-Kompetenzen, während ältere Organisationen aufgrund ihrer Unfähigkeit, sich an Umweltveränderungen anzupassen, scheitern (Thornhill & Amit, 2003).

2.2 Veränderung durch organisationales Lernen

Bisher wurden Veränderungen als kontinuierlicher Prozess durch z. B. Variationen in der Arbeitsausführung oder als episodischer Prozess, der z. B. durch eine Krise ausgelöst wird, thematisiert. In den 1990er Jahren entwickelt sich als dritter Strang eine Perspektive auf Veränderungen in Organisationen, die sich aus organisationalen Lernerfahrungen heraus entwickelten. Veränderung kann demnach durch organisationales Lernen (OL) erfolgen (Kluge & Schilling, 2000).

»Organisieren« und »Lernen« sind nach Weick und Westley (1996) jedoch auf den ersten Blick aus der Perspektive von Organisationen zwei zunächst nicht miteinander zu vereinbarende Konzepte (Kluge & Schilling, 2004). Denn Lernen impliziert ein explorierendes Vorgehen, mit ggf. unsicherem Ausgang, während das Organisieren zum Ziel hat, Vorgehensweisen und Lösungen zu standardisieren, Interpretationen und Vielfalt zu reduzieren. Insoweit adressieren die beiden Begriffe auf den ersten Blick zwei sich widersprechende Prozesse.

Trotz ihrer scheinbaren Gegensätzlichkeit sind Lernen und Organisieren als zentrale Prozesse von Institutionen notwendig. Organisationen brauchen eine standardisierte Koordination der Arbeit auf ein Ziel hin, aber auch Freiräume, die Weiterentwicklungen und Innovationen erlauben. Lernen kann als relativ dauerhafte Veränderung von Wissensstrukturen durch Erfahrung, Informationsaufnahme, -kombination und -interpretation verstanden werden, die sich (potentiell) im Erleben und Verhalten zeigt (Klix, 1996) sowie in einer Veränderung der organisationalen Wissensbasis. In dieser Definition zeigt sich die Dualität von Lernen als Prozess und als Ergebnis. Organisationales Lernen kann zum einen ergebnisorientiert als vorhandenes Wissen und Verhalten und zum anderen prozessorientiert als Veränderung organisationaler Gegebenheiten aufgrund von Erfahrung verstanden werden (Kluge & Schilling, 2000; 2004). In ähnlicher Weise ist auch der Organisationsbegriff mit einer zweifachen Bedeutung belegt ( Kap. 1.1.2):

• die institutionale Perspektive (Organisation als soziales System mit einer Struktur zur zielorientierten Aufgabenverteilung und -koordination) und

• die instrumentale Perspektive (Organisation als ein das Verhalten der Mitglieder steuerndes Regelwerk) (Schanz, 1992).

Nimmt man diese Begriffsfassungen als Grundlage, so lässt sich organisationales Lernen in vierfacher Weise verstehen:

a) als kollektiver Prozess des Lernens,

b) als ein planmäßiger Lernprozess in einem sozialen System,

c) als ein kollektives Lernergebnis und

d) als durch die Anwendung eines Regelwerks in einem sozialen System erreichtes Lernergebnis (Schilling & Kluge, 2013).

Auch wenn sich die einzelnen Verständnisformen organisationalen Lernens nicht ausschließen, sind damit unterschiedliche Schwerpunkte der Betrachtung festgelegt. Diese Vielfalt der Perspektiven ist maßgeblich dafür verantwortlich, dass bisher keine allgemein akzeptierte Theorie des organisationalen Lernens entwickelt wurde (Crossan, Maurer & White, 2011).

Schilling und Kluge (2013) definieren »organisationales Lernen« (OL) als einen von der Organisation regulierten, kollektiven Lernprozess, bei dem individuelle und gruppenbezogene Lernerfahrungen in organisationale Routinen, Prozesse und Strukturen überführt werden, die auf das zukünftige Lernen einzelner Organisationsmitglieder rückwirken (Kluge & Schilling, 2007; 2009).

Ähnlich wie beim first- und second-order change (Porras & Robertson, 1992) findet sich beim organisationalen Lernen das single- und double-loop learning nach Argyris und Schön (1978). Organisationales Lernen erfordert das Entdecken und Korrigieren von Fehlern. Ein »Fehler« oder eine »Abweichung« bezieht sich dabei auf die derzeit vorherrschenden Regeln, Prozeduren und Ziele einer Organisation.

Das single-loop learning hat das Ziel, einen definierten Prozess immer sicherer und reliabler zu machen. Das Total Quality Management in der Lean Production und der sog. PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act, Tab. 1.3 u. Abb. 2.2 in Kap. 1.2.1) ist solch ein single-loop-Lernprozess. Durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse will man einen Prozess immer besser und effizienter machen mit dem Ziel z. B. Nacharbeit zu reduzieren, Qualität zu erhöhen oder eine Null-Fehlerproduktion zu erreichen. Beim single-loop learning geht es darum, immer »smarter« zu arbeiten, um die eigenen Standards noch besser zu erreichen. Single-loop learning erhält und optimiert die zentralen Merkmale der Organisation innerhalb dieser sich selbst gegebenen Standards oder innerhalb der Grenzen des eigenen Regelwerks (Fiol & Lyles, 1985).

»Organizational learning involves the detection and correction of error. When the error detected and corrected permits the organization to carry on its present policies or achieve its present objectives, then that error-detection-and-correction process is single-loop learning.

Double-loop learning occurs when error is detected and corrected in ways that involve the modification of an organization’s underlying norms, policies and objectives.« (Argyris & Schön 1978, S. 3)

Das double-loop learning dagegen stellt bestehende Standards und Regeln in Frage und fragt, ob die Standards überhaupt noch zeitgemäß sind. Der sog. Dieselskandal macht den Unterschied von single- und double-loop learning deutlich. Die Automobilhersteller mühen sich seit Jahren im Rahmen ihrer eigenen Technologien, Dieselmotoren umweltfreundlicher zu bauen, um den Rußpartikelausstoß zu reduzieren. Die Techniken wurden beständig weiter verfeinert. In kontinuierlichen Verbesserungsprozessen näherte man sich den Zielen (z. B. EU-Vorgaben) mehr oder weniger legal an. Nun aber muss man sich im Sinne des double-loop learning als Unternehmen fragen, ob die Dieseltechnologie überhaupt noch erstrebenswert ist. Im Jahr 2016 wurden dazu erste Lernerfahrungen sichtbar – die Konzerne konzentrieren sich nun mehr auf alternative Energien (wie Elektroantrieb oder der Nutzung von Brennstoffzellen). In diesem Sinne meinen Fiol und Lyles (1985), dass es eine Art von Krise benötigt, um einen double-loop learning-Prozess anzustoßen.

Wenn Organisationen lernen, wie man im single-loop- and double-loop-Modus lernt, dann praktizieren diese Organisationen das deutero learning (eine Art Metaebene des Lernens). Deutero learning bedeutet, dass eine Organisation lernt zu lernen, um aus den Lernerfahrungen der eigenen Vergangenheit Einsichten abzuleiten:

»When an organization engages in deutero-learning its members learn about previous contexts for learning. They reflect on and inquire into previous episodes of organizational learning, or failure to learn. They discover what they did that facilitated or inhibited learning, they invent new strategies for learning, they produce these strategies, and they evaluate and generalize what they have produced. » (Argyris & Schön 1978. S. 4)

2.2.1 Die Verbindung zwischen individuellem und organisationalem Lernen

Um die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von individuellem und organisationalem Lernen zu verstehen, ist es hilfreich, zwischen einem »Lernen in Organisationen« (d. h. wie schlagen sich Veränderungen individuellen Wissens und Verhaltens in organisationalen Routinen und Strukturen nieder?) und dem »Lernen von Organisationen« (d. h. wie findet Lernen »außerhalb einzelner menschlicher Köpfe« statt?) zu unterscheiden (Friedman et al., 2005; Kluge & Schilling, 2000; Popper & Lipshitz, 2000).

Individuelles und organisationales Lernen stehen in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis (Örtenblad, 2004). Individuen lernen als Vertreter für ihre Organisation (Lernen in Organisationen), das erworbene Wissen muss in entsprechender Weise in einer supraindividuellen Struktur (Argote, 2011) gespeichert werden (etwa in Form von Dokumenten, Routinen, Prozessen, Strukturen etc.), damit es nutzbar bleibt, selbst wenn das Individuum, das dieses Wissen einmal erworben hatte, die Organisation verlässt.

Nichtsdestotrotz sind die Gedächtnisse der Mitglieder ein zentraler Speicher des organisationalen Wissens (Argote, 2011; Jimenez-Jimenez & Sanz-Valle, 2011; Örtenblad, 2004; Walsh & Ungson, 1991). Gleichzeitig wirkt die Organisation mit ihren Prozessen, Strukturen und ihrer Kultur auf das Lernen der einzelnen Mitglieder ein (Lernen von Organisationen). Die Institutionalisierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, die Vorgabe der Durchführung von After Action Reviews im Anschluss an Projekte oder die Kultur offener Bürotüren für einen schnellen, unformalisierten Erfahrungsaustausch sind Beispiele für organisational verankerte Lernmechanismen (organizational learning mechanisms; Friedman et al., 2005; Popper & Lipshitz, 2000). Insoweit sind individuelles und organisationales Lernen als zwei miteinander verwobene, ineinandergreifende Prozesse zu verstehen. Bereits March (1991) macht deutlich, dass OL aus dem Wechselspiel von Explorieren (»exploration«) neuer Ideen und der Nutzung gemachter Erfahrungen (»exploitation«) besteht.

2.2.2 Ein Phasenmodell zur Beschreibung des OL-Prozesses

Obwohl verschiedene konzeptionelle Annahmen organisationalen Lernens entwickelt wurden (Überblicke bei z. B. Easterby-Smith 1997; Edmondson & Moingeon 1996; Kluge & Schilling 2003), standen diese lange eher unverbunden nebeneinander. Mit dem »4 I-Modell« von Crossan, Maurer und White (1999) wurde der Versuch unternommen, die Zersplitterung der Forschung zum OL zu beheben.

Ausgangspunkt organisationalen Lernens sind bei Crossan et al. (1999, Schilling & Kluge, 2013) die Phasen der

• Intuition (Einsicht), verstanden als ein individuelles Erkennen von neuen Mustern und Ideen für Veränderungen, die für eine Problemlösung genutzt werden können.

• Interpretation, so gewonnenen Einsichten werden in einem kollektiven Reflexionsprozess mit anderen Organisationsmitgliedern diskutiert und mit Bedeutung versehen. Ziel ist die Konstruktion einer gemeinsamen kognitiven Landkarte aller Organisationsmitglieder.

• Integration, das gemeinsame Verstehen wird in koordiniertes Verhalten der Organisationsmitglieder überführt.

• Institutionalisierung, das gruppenbezogene Lernergebnis wird in organisationale Strukturen und Prozesse eingebettet und zu einem festen Bestandteil des organisationalen Wissensspeichers. Dies wiederum hat Rückwirkungen auf die Intuition der Organisationsmitglieder, da so auch Denkrahmen für zukünftige Innovationen und Ideen gesetzt werden. Ziel ist es, durch entsprechende Organisationsveränderungen individuelle Veränderungswiderstände zu umgehen bzw. zu überwinden.

Lawrence, Mauws, Dyck und Kleysen (2005) haben das 4 I-Modell konzeptionell erweitert, indem sie den vier Phasen förderliche Aktivitäten zuordnen, die auf die Umsetzung organisationalen Lernens wirken:

• Intuition/Einsicht: Einflussnahme durch Disziplinierung, z. B. Sozialisationsprozesse, Training oder Teamarbeit

• Interpretation: Einflussnahme durch direkte Beeinflussung z. B. Verhandlung, Einschmeicheln oder moralisches Zureden

• Integration: Einflussnahme durch Machtausübung/Zwang, z. B. durch die Auswahl von Besprechungsthemen, die Einschränkungen von Entscheidungsalternativen oder durch das Ausblenden von Kritikern

• Institutionalisierung: Einflussnahme durch Dominierung, z. B. durch Technologien, Informationssysteme und das physikalische Layout der Organisation

2.2.3 Förderung organisationaler Veränderung durch das Lernen aus Fehlern

Friedman et al. (2005) schlagen vor, OL und die Verbindung zwischen individuellem und organisationalem Lernen durch das Konstrukt der Organisationalen Lernmechanismen (OLM) herzustellen. Organisationale Lernmechanismen sind beobachtbare organisationale Strukturen, durch die Mitglieder einer Organisation mit dem Ziel zu lernen miteinander interagieren. In diesem Sinne der Organisationalen Lernmechanismen versteht sich auch der Ansatz von Putz, Schilling, Kluge und Stangenberg (2013) sowie von Putz, Schilling und Kluge (2012) zum organisationalen Lernen aus Fehlern. Das Lernen aus Fehlern ist dabei nur eine mögliche Lernquelle im Rahmen des OL, erlaubt aber eine Konkretisierung von lernförderlichen und -hemmenden Organisationalen Lernmechanismen.

Wie bereits festgestellt, sind Fehler eine der wichtigsten Quellen für Einsichten im Sinne von Crossan et al. (1999) und für Produkt- und Prozessinnovationen in Organisationen (Argyris & Schön, 1978; Van Dyck, Frese, Baer & Sonnentag, 2005). Fehler sind dabei in Anlehnung an Zhao und Olivera (2006) als intendierte Handlung oder Unterlassung einer Handlung zu verstehen, die ein unabsichtliches Verfehlen eines individuellen Ziels und/oder das unabsichtliche Abweichen von organisationalen Normen oder Zielen beinhaltet, welches jeweils durch eine alternative Handlung der agierenden Person hätte vermieden werden können (Kluge, Schilling & Putz, 2010).

Ein »Idealprozess« von organisationalem Lernen aus Fehlern setzt sich nach Putz, Schilling und Kluge (2012) aus vier Phasen (wie im 4 I-Modell von Crossan et al., 1999) zusammen ( Abb. 2.4).

Damit Fehler im Arbeitsalltag Lernprozesse auslösen können, müssen sie zunächst von einem Organisationsmitglied bemerkt werden (1. Erkennen des Fehlers, Intuition). Anschließend sollte demjenigen Organisationsmitglied, dem/der der Fehler unterlaufen ist, in einer konstruktiven Art begegnet werden, die eine gemeinsame Fehlerursachenforschung unterstützt und fördert (2. Attribution und emotionale Verarbeitung von Fehlern).

Die Organisation sollte dabei Verfahren und Prozeduren bereitstellen, die eine Analyse der jeweiligen Situation und Prozesse ermöglicht, durch die es zum Fehler gekommen ist. Mögliche negative Auswirkungen innerhalb der Organisation (auf Mitarbeiter/innen, Technik, Prozesse) oder für die Kund/innen werden kurzfristig behoben (im Sinne des »first order problem fixing«; Tucker et al., 2002) sowie Prozeduren und Maßnahmen entwickelt bzw. die Maßnahmenentwicklung angestoßen, wie dergleiche Fehler zukünftig vermieden werden kann (3. Fehleranalyse und -korrektur). Damit nicht nur die an der Fehlererfahrung und an der Fehlerbewältigung unmittelbar beteiligten Organisationsmitglieder etwas lernen, sollen die gewonnenen Erfahrungen in der Organisation im Rahmen geschaffener Prozesse und OLM weitergeben werden (4. Weitergabe von Fehlerwissen).

Abb. 2.4: Prozess des organisationalen Lernens aus Fehlern (Putz, Schilling & Kluge, 2012)

In dem entwickelten Modell von Putz et al. (2012) werden die vier Phasen von vier Faktoren, nämlich dem Vorgesetztenverhalten, dem Verhalten der Kolleg/innen, den Arbeitsstrukturen und -prozessen sowie den organisationalen Werten und Normen, maßgeblich beeinflusst ( Tab. 2.1). Dieses Modell bildet u. a. auch die theoretische Grundlage des Instruments zu Erfassung des Organisationalen Klimas zum Lernen aus Fehlern (Putz, Schilling & Kluge, 2010, Schilling & Kluge, 2013, siehe auch Kapitel 3).

Tab. 2.1: Beispiele der Organisationalen Lernmechanismen (Putz, Schilling & Kluge, 2010)

FehlerentdeckungEmotionale Verarbeitung und Attribution des FehlersFehleranalyse und -korrekturWeitergabe von Fehlerwissen

Der/die Vorgesetzte nimmt während der Lernphasen eine maßgebliche Rolle ein, da er/sie durch disziplinarische Mittel gezielt das Lernen aus Erfahrungen verstärken oder bestrafen kann (z. B. Bauer & Mulder, 2007; Cannon & Edmondson, 2001; Zhao & Olivera, 2006). Eine Führungskraft kann Gespräche über erfolgte Fehler oder Misserfolge anregen und hat die Möglichkeit, in Einzelgesprächen, Teammeetings oder in der Organisation die Fehlererfahrungen zu kommunizieren (Holmqvist, 2009). Weiterhin vermag sie Prozessverbesserungen anzustoßen, die ein organisationales Lernen im Sinne einer Implementierung der getroffenen Maßnahmen ermöglichen. Die Führungskraft kann auf die Konsequenzen von Fehlern in der nachfolgenden Prozesskette hinweisen, als Gesprächspartnerin zur Verfügung stehen und die Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter/innen stärken. Die Führungskraft kann zudem als Rollenmodell auftreten und über eigene Fehlererfahrungen sprechen (Naot, Lipshitz & Popper, 2004) und damit eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit (Edmondson, 2004) zusammen mit einem Verantwortungsgefühl (»accountability«, Friedman et al., 2003) schaffen, in der diejenigen, die Fehlererfahrungen machen, unterstützt und nicht beschuldigt werden (d. h. die Fehlertoleranz fördern, Schilling & Kluge, 2013).

Gleichermaßen spielt auch das Verhalten der Kolleg/innen eine wichtige Rolle, da diese ebenfalls Einfluss auf das Verhalten einzelner Organisationsmitglieder nehmen und die Arbeitsatmosphäre nachhaltig prägen (Chiva, Alegre & Lapiedra, 2007). Fehlerinduzierte Lernprozesse erfordern Freiräume, welche die Mitarbeiter gezielt nutzen können, um alternative Handlungsweisen auszuprobieren und neue Lösungsansätze zu entwickeln. Kolleg/innen können den Wissensaustausch über Fehlererfahrungen unterstützen sowie aktive emotionale Unterstützung leisten (Bauer & Mulder, 2007; Naot et al., 2004). Darüber hinaus können sie daran mitwirken, dass die auslösenden Bedingungen, die zu dem Fehler geführt haben, verändert werden, indem entsprechende Maßnahmen implementiert und nachhaltig angewandt werden. Wie im 4 I-Modell bereits dargestellt, sind Kolleg/innen und Team wichtige Weichensteller im Prozess des OL und zwar sowohl bei der Distribution der Lernerfahrung (Interpretation und Integration) als auch bei der Institutionalisierung und Implementierung von geänderten Prozessen (Schilling & Kluge, 2013).

Als einflussreicher organisationaler Lernmechanismus konnten ebenfalls die Arbeitsprozesse und -strukturen in Organisationen identifiziert werden (Keith & Frese, 2011; Putz, Schilling, Kluge & Stangenberg, 2012). Fehler im Sinne von Abweichungen von einer Norm können erst erkannt und wahrgenommen werden, wenn ein Abgleich der eigenen Leistung mit einer Norm oder einem Ziel ermöglicht wird. Zudem muss die Organisation Strukturen zur Verfügung stellen, durch die Organisationsmitglieder Rückmeldung darüber erhalten, ob und wann es zu einer Abweichung bzw. einem Fehler gekommen ist. Die Organisation sollte weiterhin Methoden zur Fehleranalyse und -korrektur bereitstellen und Wege der Regelkommunikation für den Wissensaustausch von Fehlererfahrungen und für die Institutionalisierung von Gegen- bzw. Veränderungsmaßnahmen schaffen, die die Bedingungen für das Auftreten des Fehlers beeinflussen. Eine Organisation muss sich demgemäß darüber Gedanken machen, mit welchen Prozessen und Routinen sie das Erfahrungswissen, welches für den Erfolg der Organisation relevant ist, systematisch erfassen, analysieren, speichern und nutzen will (Schilling & Kluge, 2013).

Schließlich tragen auch kulturelle Aspekte wie Organisationale Werte und Grundsätze wesentlich zum OL bei, indem sie den Stellenwert von Fehlerlernerfahrungen im Arbeitsalltag verdeutlichen und definieren, welcher Umgang mit Fehlern von den Mitarbeitern erwartet wird (Bauer, Festner, Gruber, Harteis & Heid, 2005). Die organisationalen Werte müssen darauf ausgerichtet sein, soziale Normen zu etablieren, die ein Hinterfragen von Fehlern zulassen, ein Verantwortungsgefühl für die gemachten Fehler fördern sowie das Vertrauen in den konstruktiven Dialog in der Organisation stärken (Ellis, Caridi, Lipshitz & Popper, 1999; Van Dyck, Frese, Baer & Sonnentag, 2005). Dazu gehören z. B. Transparenz in den Arbeitsprozessen, eine Einstellung, dass Fehler nicht generell vermeidbar sind, dass Ergebnisse von Fehlern wertgeschätzt werden und dass die Weitergabe von Fehlerlernerfahrungen für die Organisation einen zentralen Stellenwert einnimmt. Argote (2011) weist z. B. darauf hin, dass Organisationen mit einer ausgeprägten Lernorientierung im Vergleich zu Organisationen mit ausgeprägter Leistungsorientierung (Bunderson & Sutcliff, 2003) bessere Voraussetzungen im Sinne der Organisationalen Lernmechanismen schaffen, um aus vergangenen Erfahrungen zu lernen (Schilling & Kluge, 2013).

Zusammenfassend definiert das Modell des organisationalen Lernens aus Fehlern das Zusammenspiel von individuellem und organisationalen Lernen und sieht die Auslöser für Veränderung in den Abweichungen von definierten Leistungsstandards, die als Quellen für die Auseinandersetzung mit den eigenen organisationalen Prozessen dienen. Damit ist das Konzept der Veränderung durch organisationales Lernen aus Fehlern der »Achtsamkeit« der High Reliability-Organisationen (HRO, Kap. 1.3) sehr ähnlich.

All diese bisher beschriebenen Veränderungsprozesse des episodischen, kontinuierlichen und auf Lernen basierenden Veränderns können helfen, Veränderungsprozesse von Organisationen zunächst zu beschreiben und zu verstehen. Auf der Basis des episodischen und des kontinuierlichen Veränderungsprozesses, der Annahmen der Feldtheorie, den Informationen zum Alter und zur Größe einer Organisation und des Wachstumsprozesses, in dem sich eine Organisation befindet, lassen sich wichtige Informationen darüber ableiten, wie und warum sich eine Organisation verändern kann oder will.

Im folgenden Abschnitt geht es nun im ersten Teil um die Steuerungsmechanismen in geplanten Veränderungsprozessen im Sinne eines episodischen Change, und im zweiten Teil um spezielle Interventionstheorien, wie die Organisationsentwicklung und das Change Management.

Neben der kontinuierlichen und episodischen Veränderung spricht man heute auch von einer dritten Art der Veränderung, der sog. disruptiven Veränderung (Gilbert & Bower, 2002; Jacobs, Kagermann, Sattelberger & Lange, 2018). Disruption beschreibt in seinem ursprünglichen theoretischen Kontext einen Prozess, bei dem eine kleinere Organisation mit weniger Ressourcen dabei erfolgreich ist, in einen etablierten Markt vorzustoßen (z. B. Uber und das Taxi-Geschäft, s. Christensen, Raynor & MacDonald, 2015). Disruptive Veränderung wird aber in vielen Veröffentlichungen eher verwendet, um die Größe und Bedeutung einer Veränderung in einer Art neuen Dimension zu verdeutlichen. Disruption gilt als ein Prozess, bei dem ein bestehendes Geschäftsmodell bzw. ein gesamter Markt durch eine stark wachsende Innovation (soziale Medien, Internet der Dinge, Internet-Applikationen) aufgerüttelt, zerschlagen bis hin zu abgelöst wird. Disruptive Veränderungen erfordern bzw. erzwingen die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle und ggf. auch eine radikale Neuorientierung einer Organisation (Jacobs, et al., 2018).

2.3 Veränderungen in Organisationen aktiv steuern

Es werden Theorien des Veränderungsprozesses und Implementierungstheorien unterschieden (Porras & Robertson, 1992).

2.3.1 Theorien des Veränderungsprozesses

Die Theorien des Veränderungsprozesses beschreiben die Dynamiken von geplanten Veränderungsprozessen und spezifizieren die Variablen, die diese in unterschiedliche Weise beeinflussen (Porras & Robertson, 1992; Abb. 2.5).

Interventionsvariablen sind z. B. Ausmaß und Art der Informationen, die über den Veränderungsprozess kommuniziert werden, die Art wie Gruppen zusammengestellt werden und die Merkmale der Organisation, wie z. B. die organisationale Struktur, Tätigkeitsgestaltung, Informationssysteme, Karrieresysteme, Auswahl und Weiterbildungsregelungen, Belohnungssysteme, Personalpolitik oder physisches Layout.

Macy und Izumi (1993) unterscheiden vier Formen von Interventionen, die in Abbildung 2.6 beschrieben und ergänzt werden ( Abb. 2.6).

Abb. 2.5: Generelles Variablenmodell in Veränderungsprozesstheorien

Abb. 2.6: Arten von Interventionen

Die Mediatorvariablen verbinden im Modell von Porras und Robertson (1992) die Interventionsvariablen mit den Ergebnisvariablen, auch Output-Variablen genannt. Mittels der Mediatorvariablen findet die »Wirkung« der Interventionsvariablen statt und führt zu einem veränderten Output. Zu den Mediatoren gehören z. B. Einflüsse des sozialen Umfeldes, motivationale Faktoren und individuelle Unterschiede. Soziale Einflüsse können z. B. die Phase des »Auftauens« erleichtern, aber auch des »Einfrierens«. Motivationale Faktoren führen zu einer sensitiven Wahrnehmung von Informationen oder schnelleren Umsetzung von Verhaltensweisen. Auch individuelle Unterschiede, z. B. in technischen Fertigkeiten, können Veränderung beschleunigen oder verzögern.

Die Moderatorvariablen wiederum beeinflussen im Modell von Porras und Robertson (1992) die Beziehung zwischen den Interventionsvariablen und den Output-Variablen. So wirken Informationen als Interventionsvariablen unterschiedlich, je nach der Glaubwürdigkeit der »Quelle« oder der Art und Weise, wie diese generiert wurden (z. B. selbst erhoben oder bei einer Unternehmensberatung eingekauft). Ebenso sind die technischen Fertigkeiten, die für eine Veränderung notwendig sind, beeinflusst von der Neigung einer Person, sich zu verändern. Die sozialen Einflüsse sind ebenso Moderatoren, z. B. in Form von Bedingungen der psychologischen Sicherheit, der sozialen Unterstützung, der Kommunikation und Überzeugung und der Gruppenzusammensetzung. Insgesamt fällt dabei auf, dass viele Veränderungsprozesstheorien Variablen gleichsam als Mediatoren und als Moderatoren verwenden (Porras & Robertson, 1992). Insgesamt spricht diese Beobachtung für die Komplexität und vor allem für die wechselseitige Beeinflussung dieser Variablen, die es schwer macht, sie eindeutig als Moderatoren oder als Mediatoren zu klassifizieren.

Bei den Output-Variablen wird unterschieden zwischen Ergebnissen auf individueller Ebene, wie z. B. veränderte Verhaltensweisen, und auf organisationaler Ebene, wie z. B. finanzielle Ergebnisse wie Gewinn, Kundenzufriedenheit und Marktanteile.

Die Wahrnehmung der Wirkung von Interventionen hängt davon ab, wer befragt wird (Raineri et al., 2011). So haben Change Manager/innen die Wahrnehmung, dass viele Change-Interventionen durchgeführt wurden, während diejenigen, die den Change als Rezipienten erlebten, eher weniger Interventionen wahrgenommen haben. Auch zeigt die Untersuchung von Raineri et al. (2011), dass ein Ungleichgewicht zwischen den Interventionen zur Planung der Veränderung und den tatsächlichen Implementierungen besteht. Folglich wird mehr geplant als ausgeführt. Auch werden die Veränderungsziele in den meisten Veränderungsprozessen nicht erreicht. Zwar sagen die Change Manager, dass die Change-Ziele erreicht werden, in den Output-Variablen (z. B. Verkaufszahlen, Gewinn, operative Leistung und Mitarbeiterleistung) drückte sich diese Wirkung jedoch nicht aus.

In einer Metaanalyse von Macy und Izumi (1993), basierend auf 131 Feldstudien, zeigte sich, dass sich Interventionen auf unterschiedlichen Ebenen (individuell oder auf Ergebnisebene) auswirken können:

• Interventionen im gesamten organisationalen System führen zu den stärksten positiven Veränderungen im finanziellen Bereich.

• Interventionen auf der Ebene der Mitarbeiter/innen-Gruppen (z. B. auf Abteilungsebene) führen zu den stärksten Effekten im Bereich des Verhaltens.

• Interventionen auf individueller Ebene führen zu den schwächsten positiven Veränderungen in allen drei Kategorien (Finanzen, Verhalten, Einstellungen).

Folgende Output-Variablen wurden in dieser Studie untersucht (Macy & Izumi, 1993):

• Finanzielle Ergebnisse

Outcomes: Quantität: z. B. Produktionszahlen, Gewinn, Qualität: Retouren, Reparaturen, Überarbeitungen; Kosten: z. B. Reparaturkosten, Stillstandzeiten, Arbeitskosten, Überstunden, Trainingskosten

• Verhaltensbezogene Ergebnisse

z. B. Fluktuation, Absentismus, Verspätungen, Unfälle, Verletzungen

• Einstellungsbezogene Ergebnisse

z. B. Führungsbewertung, Aufgabenbewertung, Wissen um die Aufgabenergebnisse, Commitment, Klima, Motivation, Gruppenkohäsion, Zufriedenheit mit der Arbeit, dem/der Vorgesetzten, den Mitarbeiter/innen.