Kitabı oku: «Effektive Teamarbeit»

III Wir haben zwar Teams, aber wenig Teamarbeit

Die Arbeitsaufgabe des Teams bestimmt den primären Fokus der Teamaktivitäten. Wenn einem Team nicht klar ist, warum und mit welchen Zielen es zusammenarbeitet, kann dies unterschiedliche Gründe haben: Es kann sein, dass die Arbeit unzureichend gemeinsam reguliert wird, die Arbeitsgestaltung die Teamarbeit behindert oder es keine gemeinsamen herausfordernden Ziele gibt. In diesem Kapitel geht es um die kollektive Regulierung von Teamarbeit, die die Grundlage für die Konstruktion einer gemeinsamen Wahrnehmung der Arbeit ist. Dabei ist es von grundlegender Bedeutung, dass die Arbeitsaufgabe so gestaltet ist, dass sie tatsächlich für Teamarbeit geeignet ist. Das Kapitel beschreibt, wie verschiedene Arbeitsgestaltungsmerkmale sowie die gemeinsame Ausrichtung der einzelnen Teammitglieder die Teamleistung und die Leistungsergebnisse beeinflussen. Es wird dargestellt, wie Arbeitsgestaltung und organisationale Ziele in Passung gebracht werden können.

Teamarbeit umzusetzen bedeutet, die Struktur in der Organisation zu verändern. Dabei sind Strategie und Struktur eng miteinander verbunden. Wenn eine Organisationsstrategie Teamarbeit als »eine Säule der Innovation« beinhaltet, hat diese Strategie – wenn sie ernst gemeint ist – Auswirkungen auf Struktur und Gestaltung der Arbeit, denn nur dann kann sie Lern- und Kreativprozesse im Team unterstützen. Dies ist in der Praxis nicht immer der Fall. Manchmal haben Teams wenig Autonomie und die Aufgaben sind standardisiert, dennoch wird von ihnen ein intensiver Austausch und die Einbindung in Innovationsprozesse erwartet. Manchmal ist die Strategie auch sehr vage, Teamarbeit wurde zwar implementiert, aber warum und was genau mit ihr erreicht werden soll, ist nicht allen klar. Der Fokus dieses Kapitels liegt auf den Voraussetzungen der Arbeitsgestaltung, die gegeben sein müssen, damit Teams effektiv arbeiten können. Der Ausgangspunkt ist ein häufiges Problem: Mitarbeiter*innen sind in Teams organisiert, aber sie arbeiten nicht als Team zusammen.

Was ist Arbeitsgestaltung? Eine typische Definition der Arbeit einer Person besteht in der Zusammenfassung der Arbeitsaufgaben, die ihr zugewiesen werden (Wong & Campion, 1991). In Teams bildet die Aufgabe den Hauptinput, da sie den zentralen Fokus der Teamaktivitäten darstellt (Kozlowski & Ilgen, 2006). Inhalt und Gestaltung der Arbeit legen fest, wie Teammitglieder kooperieren und welche Kompetenzen sie für die Aufgabenbearbeitung im Team benötigen. Morgeson und Humphrey (2008) definieren Arbeitsgestaltung als Untersuchung, Festlegung und Modifikation von Arbeitsplätzen und Rollen in Bezug auf Inhalte, Zusammensetzung der Aufgaben, Struktur und Arbeitsumgebung. Diese Definition impliziert zum einen, dass Arbeit gestaltet und redefiniert werden kann, und zum anderen, dass Arbeitsgestaltung auf Teamebene erfolgen kann. Arbeit kann auch als kollektiv ausgeführte Aufgabe untersucht werden (Parker, Morgeson & Johns, 2017). Forschungsergebnisse zeigen, dass es wichtig ist, die Kombination unterschiedlicher Arbeitsmerkmale zu untersuchen, d. h. wie verschiedene Aspekte der Arbeitsgestaltung und der Arbeitsbedingungen sich gemeinsam auf die Mitarbeiter*innen auswirken. Weniger aussagekräftig ist die Fokussierung einzelner Aspekte, beispielsweise des Zusammenhangs zwischen Einflussmöglichkeiten von Mitarbeiter*innen auf die Ausführung der Arbeit und der Abwesenheitsrate (Parker, Knight & Ohly, 2017). Im Folgenden geht es um zentrale Arbeitsmerkmale und deren Effekte auf wichtige Ergebnisse der Teamarbeit. Im Mittelpunkt stehen zwei Kernaussagen:

• Teamarbeit ist letztlich Mittel zum Zweck, nämlich zum Erreichen eines Endergebnisses. Die Gestaltung von Teamarbeit setzt ein gemeinsames Verständnis der Stakeholder darüber voraus, was genau dieses Endergebnis sein soll.

• Arbeitsgestaltung heißt, verschiedene miteinander verbundene Gestaltungsaspekte gleichzeitig und in Übereinstimmung mit der gesamten Organisationsstruktur und den Prozessen zu orchestrieren.

Zahlreiche Studien, Reviews und Metaanalysen belegen, dass Arbeitsgestaltung eine Reihe von individuellen, Team- und organisationalen Ergebnissen beeinflusst (z. B. Fried & Ferris, 1986; Hackman & Oldham, 1980; Humphrey, Nahrgang & Morgeson, 2007; Parker, Morgeson & Johns, 2017; Stewart, 2006). Auf der anderen Seite gibt es bisher nur begrenztes Wissen darüber, wie Interventionen der Arbeitsgestaltung die Leistung auf individueller, Team- und Organisationsebene beeinflussen. Eine Forschungsübersicht über 55 Interventionen der Arbeitsgestaltung (Knight & Parker, 2019) fasst zusammen, dass 39 Studien positive Effekte aufzeigen, zwei Studien negative Effekte und 14 Studien sowohl positive als auch negative Effekte. Diese Ergebnisse sollten Anlass sein, dieses Wissen in Entwicklungs- und Veränderungsprozessen umzusetzen. Arbeitsgestaltung wirkt auf die Ausführung von Einzel- wie auch Teamaufgaben, auf routinisierte und nicht routinisierte Aufgaben sowie die Adaptivität, d. h. den Grad, in dem adäquat auf Veränderungen und Herausforderungen reagiert wird (z. B. Griffin, Neal & Parker, 2007). In diesem Kapitel werden die Einflüsse verschiedener Arbeitsformen und -merkmale auf Individuen und Teams detaillierter dargestellt.

Eine Metaanalyse von 250 Studien mit 217.081 Teilnehmenden zeigt, dass neun Arbeitsmerkmale (u. a. Autonomie, Aufgabenkomplexität, Variabilität) im Mittel 34 % der Varianz der Einstellungen und des Verhaltens der Mitarbeiter*innen erklären (Humphrey et al., 2007). Diese Befunde werden auch von aktuellen Studien gestützt (Parker, Morgeson & Johns, 2017; Sverke, Falkenberg, Kecklund, Magnusson-Hanson & Lindfors, 2016). Die Arbeitsgestaltung ist ein wichtiger Faktor dafür, ob Mitarbeiter*innen gern zur Arbeit gehen (vielleicht sogar der wichtigste Faktor).

Mitarbeiter*innen führen nicht nur zugewiesene Aufgaben statisch aus, sondern engagieren sich auch in aktuell dringenden, sozialen oder selbst initiierten Tätigkeiten. Dazu etablieren sie flexible Arbeitsrollen, die über die vorgeschriebene Arbeit hinausgehen (Hacker, 2001; Parker, van den Broeck & Holman, 2017). Ilgen und Hollenbeck (1992) argumentieren, dass Arbeitsrollen breiter sind als die festgelegten objektiven Aufgabenelemente und deshalb auch sich entwickelnde und selbst initiierte Elemente beinhalten können. Die Rollenbreite beschreibt, wie viele verschiedene Rollen Mitarbeiter*innen einnehmen. So können Teammitglieder beispielsweise Rollen als Sprecher*innen, als Teamleitung oder Verantwortliche für verschiedene Bereiche (wie Einhaltung von Sicherheitsvorschriften, Organisation sozialer Aktivitäten) übernehmen. Diese Rollen können vorgegeben oder selbst initiiert sein.

In letzter Zeit hat der Bereich der individuellen Arbeitsgestaltung (»job crafting«) an Aufmerksamkeit gewonnen. Mit »job crafting« werden Mitarbeiter-Initiativen zur Veränderung der eigenen Arbeitsrolle bzw. der eigenen Arbeit beschrieben. In ihrer Metaanalyse unterscheiden Lichtenthaler und Fischbach (2019) zwischen »job-crafting« mit Fokus auf Promotion (für den Erhalt größerer Ressourcen und Herausforderungen mit dem Ziel einer stimulierenderen Arbeit) bzw. Prävention (Reduzierung der Arbeitsanforderungen) und stellen dabei fest, dass bei Fokus auf Promotion ein positiver Zusammenhang mit Engagement besteht und ein negativer mit Burnout. Bei Fokus auf Prävention sind diese Beziehungen umgekehrt. Die mit der Gestaltung der Rollen und des Verhaltens verbundene Suche der Mitarbeiter*innen nach Ressourcen, Herausforderungen und angemessenen Anforderungen wirkt sich positiv auf das Arbeitsverhalten, die Aufgabenerfüllung sowie die berufliche Zufriedenheit aus (Dubbelt, Demerouti & Rispens, 2019; Böhnlein & Baum, 2020).

Bei der Arbeitsgestaltung scheint es sich um eine reziproke Beziehung zu handeln: Die Merkmale der Arbeit, wie Autonomie und Komplexität, beeinflussen, ob die Mitarbeiter*innen über die vorgegebene Aufgabe hinausgehen, was wiederum Einfluss auf die Arbeitsleistung hat (Hacker, 2001; Parker, Morgeson et al., 2017).

Schritt 1: Aktuelle Situation beschreiben

Wir setzen den Fall aus Kapitel II fort, weil er einige zentrale Aspekte der Arbeitsgestaltung verdeutlicht.

Fall: Geringe Aufgabeninterdependenz und unklare Ziele beeinträchtigen die Teamarbeit (Fortsetzung)

Im Beispiel in Kapitel II wurden bereits die Sitzungen beschrieben, die der Berater zur Realisierung von Teamarbeit durchgeführt hat. Vier Monate später wird der Berater vom Leiter einer der lokalen Niederlassungen um Rat gefragt, weil die Mitarbeitenden sich in Diskussionen negativ über die Umsetzung der Teamarbeit äußern. Die Mitarbeiter*innen sind nun in zehn Teams von acht bis zehn Mitgliedern organisiert. Sie bestehen aus drei verschiedenen Berufsgruppen:

• Vermessungsingenieur*innen als Expert*innen für unterschiedliche Sachfragen zu entscheidungsrelevanten Themen

• Vermessungstechniker*innen als technische Expert*innen, z. B. für Messungen im Feld

• Assistent*innen der Vermessungstechnik für Verwaltungsaufgaben.

Die Teammitglieder arbeiten parallel und in unterschiedlichen Konstellationen an verschiedenen Aufgaben, beispielsweise der Planung einer Straße in einem Industriegebiet. Die Vermessungsingenieur*innen sind für eine Teilaufgabe in der ersten Sequenz im Aufgabenablauf zuständig. Die Teamleitung ist Mitglied des Teams und für die Durchführung eines wöchentlichen Teammeetings zur Priorisierung eingehender Aufgaben sowie für Arbeitsteilung, Überwachung des Workflows, Nachverfolgung von Ergebnissen und Abweichungen sowie Berichterstattung über Abweichungen an die Leitung verantwortlich.

Nach Ansicht des Leiters der Niederlassung sollten die Teams durch Teamarbeit effektiver arbeiten und voneinander lernen, damit alle »einen besseren Job« machen und motivierter sind: »Sie sind für mehrere Aufgaben verantwortlich und entscheiden selbstständig, wie sie diese erfüllen«.

Die Personalabteilung betont, dass die Mitarbeiter*innen die Möglichkeiten der Teamarbeit nutzen sollen: »Die Teams müssen ihre eigenen Antworten finden«.

Die Teammitglieder beschreiben, dass sie bei der Ausführung einzelner Aufgaben nicht interagieren müssen. »Wir haben uns immer unterstützt und einander geholfen – aber was sollen wir sonst zusammen tun?« – »Was sollen wir voneinander lernen, wenn wir ganz verschiedene Dinge machen?«

Die Teamleiter*innen fühlen sich dazu gedrängt, Antworten zu finden, wie in Teams gearbeitet werden kann. Was soll das Team erreichen und wie unterscheidet sich das davon, wie es vorher gearbeitet hat? Sie bitten um eine klare Aussage dazu, wie die Teamarbeit organisiert werden kann.

Die Situationsbeschreibung benennt viele Herausforderungen.

Schritt 2: Kernprobleme identifizieren

Der nächste Schritt im Problemlösungsprozess besteht darin, das Problem zu identifizieren. Das Problem im Fallbeispiel ist, dass die Mitglieder nicht als Team arbeiten, obwohl es eine Teamstruktur gibt. Es bestehen mehrere Probleme auf organisationaler Ebene (wie Strategie, Ziele, Führung und organisationale Unterstützung) sowie mit der Arbeitsgestaltung auf Teamebene ( Kap. I, Inputs im IMOI-Modell).

Schritt 3: Ursachenanalyse

Zunächst einmal ist es sinnvoll, zu prüfen, ob das Problem mit einer oder mehreren der folgenden Ursachen zusammenhängt: fehlender Konsens über das erwartete Ergebnis der Teamarbeit, unzureichende grundlegende Voraussetzungen für die Arbeit und mangelnde Passung zwischen Merkmalen der Arbeit und der Organisation ( Abb. 3.1).

Abb. 3.1: Mindmap zu möglichen Ursachen im Bereich der Arbeitsgestaltung

Die Mindmap in Abbildung 3.1 zeigt die wichtigsten Merkmale der Arbeitsgestaltung, die sich auf die Effektivität von Teams auswirken. Sie entspricht einem Untersuchungsmodell, das sicherstellt, dass nicht wichtige Aspekte während der Problemlösung außer Acht gelassen werden. Im folgenden Text folgen wir dieser Struktur und in Abschnitt 3.4 werden Hinweise zu Diagnosemethoden im Bereich der Arbeitsgestaltung gegeben.

3.1 Kein Konsens über das erwartete Ergebnis der Teamarbeit

Wie lässt sich die Verwirrung im Beispielfall in Bezug auf die Ziele der Teamarbeit auf theoretischer Basis erklären? Grundsätzlich können Gründe dafür in einem Mangel an kollektiver Handlungsregulation und fehlenden Zielen liegen.

3.1.1 Wird die Arbeit individuell und nicht kollektiv reguliert?

Die Handlungsregulationstheorie (Hacker, 2001) beschreibt jede Arbeitshandlung als zielgerichtet. Das Ziel besteht häufig darin, ein Produkt herzustellen oder eine Dienstleistung zu erbringen. Grundlage für Arbeitshandlungen sind deshalb interne Repräsentationen des zu erreichenden Handlungsergebnisses oder -ziels (Hacker, 2003). Eine Handlung geht von ihrem Ziel aus, sie beinhaltet die folgenden Schritte: Planung der zielgerichteten Aktivitäten, Ausführung, Kontrolle der Ergebnisse und Rückmeldung zu Ergebnissen sowie der vollzogenen Leistung. Die Handlungsregulation erfolgt entsprechend dieser Sequenz. Das Ziel motiviert und steuert die Handlungen. Eine Aufgabe, die nur aus Ausführung besteht und keinerlei Planung beinhaltet, wirkt sich auf die Leistung aus, da sie die Regulation der Teammitglieder begrenzt. Eine solche Aufgabe wird extern reguliert, z. B. durch schriftliche Verfahrensvorschriften. Darüber hinaus spielt auch das Motiv eine Rolle, es bestimmt das Ziel mit. Einzelne Aufgaben werden in einem internen, iterativen und wechselseitigen Prozess mit den Elementen Motiv, Ziel und Aktivität reguliert (Hacker, 2003). Arbeitshandlungen sind individuell unterschiedlich, da sich Menschen z. B. bzgl. Motiven, Ambitionen, Wissen und Erfahrungen unterscheiden. Beispielsweise macht es einen Unterschied, ob der Anspruch besteht, perfekte Qualität zu erreichen, oder aber eine Aufgabe zu erledigen, um sie abzuhaken. Die Bereitschaft, über die vorgegebene Aufgabe und ein vordefiniertes Ergebnis hinauszugehen, setzt voraus, dass ein Individuum das angezielte Ergebnis für sich neu definiert hat. Hacker (2001, 2003) betont die Bedeutung eines solchen Redefinitionsprozesses, um zu erklären, warum manche die Initiative ergreifen, über die routinemäßige Aufgabenarbeit hinauszugehen und sinnvolle Veränderungen vorzunehmen, während andere dies nicht tun.

Fall: Geringe Aufgabeninterdependenz und unklare Ziele beeinträchtigen die Teamarbeit (Fortsetzung)

Eine Arbeitshypothese lautet, dass der Prozess der Motivfindung und Zielsetzung für die Teamarbeit dadurch behindert wird, dass Einzelpersonen die Arbeit individuell unterschiedlich interpretieren. Der Berater organisiert einen Workshop für die Teammitglieder, in dem die allgemeine Frage gestellt wird: »Warum gehen wir zur Arbeit?«, um verschiedene Vorstellungen über den Verlauf Motive – Ziel – Arbeitshandlungen auszutauschen und gemeinsam über die Auswirkungen auf Leistung, Lernmöglichkeiten und Arbeitszufriedenheit zu reflektieren. Der Berater fasst verschiedene Motiv- und Zielwahrnehmungen auf dem Whiteboard als Ausgangspunkt für einen konvergenten Prozess zusammen. Differenzen transparent zu machen, ist der erste Schritt zur Konsensbildung.

Kollektives Handeln wird reguliert, indem unterschiedliche Wahrnehmungen des Ablaufs »Motiv – Ziel – Arbeitshandlungen« zunächst identifiziert und reflektiert und, indem über sie kommuniziert wird, in ein gemeinsames Verständnis überführt werden (Tschan, 2000). In einem Team müssen die einzelnen Mitglieder ihre individuellen Aktivitäten im Einklang mit anderen regulieren, wofür ein gemeinsames Verständnis zu wichtigen Fragen die Grundlage bildet, und zwar sowohl für individuelle als auch für kollektive Regulierungsprozesse.

Zielsetzung ist Teil der Organisationsstrategie. Die Teamziele sollten darauf (wie auch auf externe Erwartungen) abgestimmt sein. Effektive Teams regulieren gemeinsam die Teamaktivitäten und sorgen dafür, dass diese auch mit den Erwartungen anderer an Teamleistung und Ergebnisse abgestimmt sind. Das bedeutet, dass die Beteiligten eine klare Vorstellung davon haben, was das Team erreichen soll und wie die Ergebnisse zu bewerten sind. Ist dies nicht der Fall, wird die Regulierung der Aktivitäten des Teams erschwert.

3.1.2 Gibt es keine Ziele für die kollektive Arbeit?

Manchmal existieren keine Ziele für die gemeinsame Arbeit, sondern nur Ziele für die Summe der Ergebnisse der einzelnen Aufgaben. Ein Beispiel: Der Zusammenbau von Teilen eines Getriebes kann von Arbeiter*innen durchgeführt werden, die individuell verschiedene Teile herstellen, welche eine andere Person montiert. Man könnte zwar sagen, dass es ein gemeinsames Ziel gibt, aber die einzelnen Aufgaben werden durch dieses Ziel nicht reguliert. Ziele sind mehr als Ergebnisse und beinhalten eine Mischung aus Ergebnissen und Aspekten, die sich auf Veränderungen im Verhalten oder Denken beziehen. Ziele steuern, motivieren und energetisieren das Verhalten und wirken nachhaltig. Wenn kein Ziel für kooperative Arbeit existiert, dann ist Teamarbeit obsolet. Die erwarteten Ergebnisse bestimmen, welche Arbeitsgestaltungsmerkmale für die Erreichung dieses Ziels wichtig sind.

Ziele können unterschiedlich interpretiert werden, da Einzelpersonen unterschiedliche Motive, Erfahrungen und Fähigkeiten haben, die sich auch darauf auswirken, wie das Ziel verstanden wird. Deshalb handeln Individuen unterschiedlich. Individuelle Handlungen werden in einem internen Prozess des Ablaufs Motiv – Ziel – Arbeitshandlungen reguliert. Aktivitäten eines Teams dagegen werden auf der Basis von Kommunikation, eines gemeinsamen Verständnisses und diesbezüglicher Entscheidungen reguliert. Ziele sind mehr als Ergebnisse und beinhalten eine Mischung aus Ergebnissen und Aspekten, die sich auf Veränderungen im Verhalten oder Denken beziehen. Ziele steuern, motivieren und energetisieren das Verhalten und wirken nachhaltig. Wenn kein Ziel für kooperative Arbeit existiert, dann ist Teamarbeit obsolet. Die erwarteten Ergebnisse bestimmen, welche Arbeitsgestaltungsmerkmale für die Erreichung dieses Ziels wichtig sind.

3.2 Es fehlen grundlegende Voraussetzungen für die Arbeit im Team

Der zweite Zweig der oben abgebildeten Mindmap thematisiert die Bedingungen, die durch Arbeitsgestaltung gesetzt sind. Eine Metaanalyse von Bell (2004) über die Beziehung zwischen Merkmalen der Arbeitsgestaltung und Teameffektivität ergibt, dass dieser Bereich bislang wenig untersucht wurde und weniger dazu bekannt ist als zu Arbeitsgestaltung auf individueller Ebene. Wir teilen diese Einschätzung nach einer Recherche zu aktuellerer Forschung. Dies könnte daran liegen, dass von der Forschung zu Individuen auch auf Teams geschlossen wird. Im Folgenden geht es um Auswirkungen von Arbeitsgestaltung auf Individuen wie auch auf Teams.

3.2.1 Die Gestaltung der Arbeit behindert Motivation, Lernen und effektive Teamarbeit

Im Folgenden werden zentrale Merkmale motivierender und gesundheitsförderlicher Arbeitsaufgaben beschrieben.

Kann das Team autonom arbeiten?

Autonomie bezieht sich auf drei verschiedene Aspekte des Handlungsspielraums, die miteinander in Beziehung stehen: a) Arbeitsplanung, b) Entscheidungsfindung und c) Arbeitsmethoden (Morgeson & Humphrey, 2006). Hacker (2001) benennt zusätzlich Freiheitsgrade bei der Zielentwicklung.

Für Teamarbeit ist Autonomie unbedingt erforderlich (West, 2012). Ohne die Autonomie, Entscheidungen beispielsweise zu Vorgehensweisen bei der Arbeit, zur Koordination oder zur Implementation von Veränderungen treffen zu können, kann ein Team sich nicht selbst regulieren. Je höher der Autonomiegrad, desto größer ist die Möglichkeit, intellektuelle Fähigkeiten einzusetzen, zu lernen und die Arbeit zu redefinieren (Hacker, 2001).

Fall: Geringe Aufgabeninterdependenz und unklare Ziele beeinträchtigen die Teamarbeit (Fortsetzung)

Wie kann Autonomie erfasst werden? Typische Aussagen beziehen sich z. B. darauf, ob Entscheidungen über den Arbeitsablauf oder das Vorgehen bei der Arbeit möglich sind (Morgeson & Campion, 2003). Entsprechend geht es bei der Autonomie von Teams darum, ob ein Team über Vorgehensweisen entscheiden kann (beispielsweise erfasst über Items in einem Fragebogen). In diesem Fall behauptet die Führungsebene, dass die Teams für eine Reihe von Aufgaben verantwortlich sind und autonom entscheiden können, wie sie diese ausführen. Aber ist das tatsächlich der Fall? Die Autonomie ist dadurch eingeschränkt, dass die Aufgaben sequenziell bearbeitet werden und nur eine Person für den Arbeitsfluss verantwortlich ist. Eine Arbeitshypothese ist deshalb, dass ein zu geringes Ausmaß an Autonomie zu einem Mangel an echter Teamarbeit führt.

Es gibt einen breiten Forschungsstand dazu, wie sich Autonomie auf individuelle Arbeit auswirkt, so dass hier nur einige beispielhafte Befunde zur Darstellung kommen. Autonomie unterstützt die intrinsische Motivation sowie Einstellungen wie Arbeitszufriedenheit und Commitment (Hackman & Oldham, 1980). Weitere Studien zeigen einen positiven Zusammenhang mit beruflicher Identifikation und einen negativen Zusammenhang mit Absentismus und unsozialem Verhalten. Autonomie fördert die Breite der eingenommenen Rollen und Aufgaben (Morgeson, Delaney-Klinger & Hemingway, 2005; Humphrey et al., 2007) wie auch die Selbstwirksamkeit (Parker, 1998) – was sich wiederum positiv auf Arbeitsleistung (Grant & Parker, 2009) sowie negativ auf Rollenunklarheit und -konflikte auswirkt (Humphrey et al., 2007). Autonomie ist maßgeblich für die Entwicklung von persönlicher Initiative und Proaktivität (Frese, Garst & Fay, 2007; Marinova, Peng, Lorinkova, van Dyne & Chiaburu, 2015; Tornau & Frese, 2013). Darüber hinaus zeigen Studien positive Effekte von Autonomie auf Leistungsoutcomes (Humphrey et al., 2007) und Innovation (Hammond, Neff, Farr, Schwall & Zhao, 2011).

Wie sieht es mit der Teamebene aus? Autonomie korreliert positiv mit Teamleistungsoutcomes, untersucht wurde vor allem die Teameffektivität bei der Bearbeitung von Routineaufgaben (Li, Li & Wang, 2009). Eine Metaanalyse von Stewart (2006) zeigt Zusammenhangsmaße zwischen ρ = .26 und ρ = .36 (je nach Aufgabentyp) zwischen Produktivität und Autonomie. Autonomie beeinflusst Innovationsprozesse in Teams (West, Hirst, Richter & Shipton, 2004). Ergebnisse von Rashkovits und Drach-Zahavy (2017) deuten darauf hin, dass Autonomie über Teamlernen Innovationen fördert. Es ist nicht überraschend, dass Teamautonomie positiv auf das Engagement der Teammitglieder (Malinowska, Tokorz & Wordzichowska, 2018) und ihre Arbeitszufriedenheit (Humphrey et al., 2007) wirkt. Kann zu viel Engagement zu Überanstrengung führen, entwickeln sich extrem engagierte Menschen zu Workaholics? Merkmale von engagierten Mitarbeitenden und Workaholics überschneiden sich (Di Stefano & Gaudino, 2019). Eine aktuelle Studie zeigt allerdings keine Beziehung zwischen Autonomie und Arbeitssucht (Malinowska et al., 2018).

Variiert die Arbeit?

Aufgabenvariabilität bezieht sich auf das Ausmaß, in dem unterschiedliche Aufgaben zu bearbeiten sind. Unterschiedliche Tätigkeiten auszuführen und nicht nur routinisiert zu handeln wirkt positiv auf die intrinsische Motivation und die Arbeitszufriedenheit (Hackman & Oldham, 1980). Die Metaanalyse von Humphrey et al. (2007) zeigt positive Beziehungen zu subjektiven Einschätzungen der individuellen Leistung. Bell (2004) fand in einer Metaanalyse, dass Aufgabenvariabilität einen moderaten positiven Einfluss auf die Teamleistung bei Routineaufgaben sowie die Arbeitszufriedenheit hat, gleichzeitig aber auch mit Überlastungsgefühlen verbunden ist.

Hat das Team eine wichtige Aufgabe?

Die Wichtigkeit der Aufgabe bezeichnet das Ausmaß, in dem eine Arbeit das Leben anderer (innerhalb oder außerhalb der Organisation) beeinflusst. Arbeitsaufgaben mit höherer Wichtigkeit gelten als sinnvoller als andere. In Metaanalysen hat die Wichtigkeit der Aufgabe einen moderaten Einfluss auf individuelle Arbeitszufriedenheit, organisationales Commitment, Leistung und subjektive (aber nicht objektive) Leistungsergebnisse. Es gibt einen relativ starken Zusammenhang mit Engagement (Christian, Garza & Slaughter, 2011) und Wahrnehmung von Überlastung (aber nicht von Stress) (Humphrey et al., 2007).

Inwieweit die Wichtigkeit der Arbeitsaufgabe die Teamarbeit beeinflusst, ist bislang wenig beforscht. Die Aufgabenwichtigkeit wirkt sich moderat positiv auf die Teamleistungen bei Routineaufgaben aus (Bell, 2004).

Ist die Arbeit ganzheitlich?

Die Ganzheitlichkeit (oder Identität) einer Aufgabe bezieht sich darauf, dass eine Aufgabe von Anfang bis Ende ausgeführt wird, was Zielsetzung, Planung, Umsetzung, Evaluation und Rückmeldung inkludiert (Hacker, 2001). Die angezielten Ergebnisse wahrzunehmen und zu prüfen, ob die Planung angemessen war und wie sie ausgeführt wurde, gibt wichtige Impulse für sinnvolle Veränderungen. Im Vergleich zu anderen Arbeitsgestaltungsmerkmalen sind die in Metaanalysen gefundenen Effekte auf individueller Ebene geringer, was die Einstellungen angeht (Humphrey et al., 2007), aber es gibt deutliche Zusammenhänge u. a. mit organisationalem Commitment und subjektiver Leistungsbewertung. Andere Studien zeigen, dass Ganzheitlichkeit auch mit extern bewerteten Leistungsoutcomes positiv korreliert (Hacker, 2001; Richter, Hemman & Pohlandt, 1999) und negativ mit Absentismus, Rollenkonflikten, Stress, Burnout und Erschöpfung zusammenhängt (Humphrey et al., 2007).

Ganzheitlichkeit hat moderate positive Effekte auf die Leistungen von Teams bei Routineaufgaben sowie auf die Arbeitszufriedenheit (Bell, 2004; Li et al., 2009). Auch wirkt Ganzheitlichkeit positiv auf Prozesse des Teamlernens, was wiederum die Proaktivität von Teams und die Leistung bei Nichtroutine-Aufgaben befördert (Lantz, 2011).

Gibt es Rückmeldungen aus der Arbeit?

Rückmeldung aus der Arbeit heraus bezieht sich darauf, ob es klare und direkte Informationen zu Arbeitsprozessen und Ergebnissen gibt. Solche Informationen ermöglichen Erkenntnisse darüber, was verändert werden könnte. Wenn diese Rückmeldungen erfolgen, wirkt sich dies positiv auf individuelle Merkmale wie intrinsische Motivation, subjektive Leistung und Arbeitszufriedenheit aus – Rollenunklarheit, Rollenkonflikte, Ängstlichkeit und Stress dagegen nehmen ab (Nahrgang, Morgeson & Hofmann, 2011).

Bell (2004) berichtet, dass Rückmeldung sich positiv auf die Leistung von Teams bei Routinetätigkeiten und deren Arbeitszufriedenheit auswirkt.

Fall: Geringe Aufgabeninterdependenz und unklare Ziele beeinträchtigen die Teamarbeit (Fortsetzung)

In vorliegenden Fall werden Planung, Koordination und Ergebniskontrolle von den Teamleitungen vorgenommen, so dass die Teammitglieder die Aufgaben in einer bestimmten Abfolge bearbeiten. Auch wenn es keine eindeutigen Aussagen dazu gibt, scheint es für das Team mühsam gewesen zu sein, einen Konsens über Ziele zu finden. Eine Arbeitshypothese ist deshalb, dass es Probleme mit der Teamarbeit aufgrund eingeschränkter Autonomie und nicht gegebener Ganzheitlichkeit der Aufgabe gibt.

3.2.2 Die Aufgabe ist zu einfach, um Motivation, Lernen und effektive Teamarbeit zu ermöglichen

Die Anforderungen, die Aufgaben an das Team stellen, bestimmen den Rahmen für Lernaktivitäten sowie die Nutzung kognitiver Fähigkeiten. Sind die Arbeitsaufgaben anspruchsvoll genug, um Spaß zu machen und zu stimulieren? Die Aufgaben stellen mehr oder weniger große Anforderungen an das Wissen und die Kompetenz der Teammitglieder. Um diese Anforderungen beurteilen zu können, werden Komplexität, Anforderungsvielfalt und der Grad der notwendigen Spezialisierung beschrieben.

Ist die Arbeit komplex genug?

Komplexität bezieht sich auf den Schwierigkeitsgrad einer Aufgabe. Dieser ist abhängig davon, welche kognitiven Anforderungen in Bezug auf Problemlösung, Koordination und Anpassung an Veränderungen von Aufgaben bestehen. Menschen, die komplexe Aufgaben bewältigen und dabei ihr Potenzial nutzen, sind intrinsisch motiviert, engagiert, nehmen Veränderungsmöglichkeiten wahr und setzen diese auch um (Frese et al., 2007). Komplexe Aufgaben regen Teamdiskussionen über arbeitsbezogene Probleme an. Je höher die Anforderungen an Kognition, Informationsverarbeitung und kollaborative Problemlösung, desto wichtiger wird das Lernen im Team und desto stärker ist die Teamwirksamkeit (d. h. der Glaube des Teams an sein Potenzial) bei der Bewältigung anspruchsvoller Aufgaben ausgeprägt.

Eine Reihe von Studien zu Effekten auf der individuellen Ebene belegen einen Zusammenhang mit externen Leistungskennzahlen (Hacker, 2003, Humphrey et al., 2007). Weitere Ergebnisse zeigen positive Zusammenhänge von Aufgabenkomplexität mit Arbeitszufriedenheit, Arbeitsinvolvement (Humphrey et al., 2007) und Engagement (Christian et al., 2011). Komplexität wirkt auf die individuelle Proaktivität (Frese et al., 2007), fördert das Lernniveau am Arbeitsplatz (Hacker, 2001), ruft aber auch eine verstärkte Wahrnehmung von Überlastung hervor (Humphrey et al., 2007). Geringe Komplexität steht in einem negativen Zusammenhang mit Verhaltensweisen wie Altruismus, Höflichkeit und Gewissenhaftigkeit (Podsakoff, MacKenzie, Paine & Bachrach, 2000).

Komplexität hat einen starken Einfluss auf Lernprozesse im Team, was wiederum die Partizipation in Innovations- und Entwicklungsprozessen erhöht (z. B. Lantz Friedrich et al., 2016; West et al., 2004).

Fall: Geringe Aufgabeninterdependenz und unklare Ziele beeinträchtigen die Teamarbeit (Fortsetzung)

Es gibt für diesen Fall keine klaren Informationen über die Komplexität der Aufgaben. Eine Arbeitshypothese ist, dass die Aufgabe zwar komplex ist, die Anforderungen für verschiedene Teammitglieder aber unterschiedlich sind und somit ein gemeinsames Lernen erschweren. Die Aufgabenkomplexität kann subjektiv gemessen werden, z. B. durch Items wie »Die Arbeit beinhaltet die Bewältigung von Problemen, die ich bisher nicht bearbeitet habe«, »Die Arbeit erfordert, dass ich viele Informationen überwache« oder »Die Aufgaben am Arbeitsplatz sind einfach und unkompliziert« (Morgeson & Campion, 2003). Allerdings kann die Validität dieser Aussagen eingeschränkt sein, da Menschen sich in ihren intellektuellen Fähigkeiten und Erfahrungen unterscheiden, so dass das, was für einige schwierig ist, für andere weniger komplex ist.

Stellt die Arbeit Anforderungen an unterschiedliche Kompetenzen?

Die Anforderungsvielfalt beschreibt das Ausmaß, in dem Individuen unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten bei der Arbeit anwenden. Metaanalysen zeigen, dass die Anforderungsvielfalt sich positiv auf Motivation, Involvement und Zufriedenheit, nicht aber auf andere Outcomes (Kognition, Verhalten und Wohlbefinden) auswirkt. In der Metaanalyse von Humphrey et al. (2007) zeigt sich ein Zusammenhang zwischen Anforderungsvielfalt und individuell selbsteingeschätzter Leistung. Insgesamt ist wenig darüber bekannt, wie sich die Anforderungsvielfalt auf Teamleistung oder -outcomes auswirkt.

Fall: Geringe Aufgabeninterdependenz und unklare Ziele beeinträchtigen die Teamarbeit (Fortsetzung)

Wie würden die Teammitglieder die Frage beantworten, ob sie bei ihrer Arbeit viele verschiedene Dinge tun und an vielen verschiedenen Aufgaben arbeiten? Wahrscheinlich damit, dass sie zwar Verschiedenes tun, d. h. an mehreren Unteraufgaben arbeiten, aber eben nicht an qualitativ verschiedenen Aufgaben, die unterschiedliche Anforderungen stellen und somit diverse Kompetenzen beanspruchen. Eine weitere Arbeitshypothese ist deshalb, dass eine geringe Aufgabenvariabilität mitverursachend für die fehlende Teamarbeit ist.

Erfordert die Arbeit Spezialisierung?

Spezialisierung bezieht sich darauf, wie vertieft und spezialisiert die Qualifikation ist, die für die Aufgabenausführung erforderlich ist. Obwohl es nur begrenzte Forschung in diesem Bereich gibt, gehen Morgeson und Humphrey (2008) davon aus, dass Spezialisierung förderlich für Arbeitszufriedenheit und Effizienz ist.

3.2.3 Die Arbeit erfordert kein Zusammenspiel

Soziale Unterstützung und Feedback von anderen Personen sind die beiden wichtigsten sozialen Merkmale von Arbeit, die durch Arbeitsgestaltung beeinflusst werden können. Beide beeinflussen individuelle Motivation, Wohlbefinden und Leistung (Nahrgang et al., 2011). Gegenseitige Unterstützung und Feedback sind Intra-Teamprozesse, auf die in späteren Kapiteln vertieft eingegangen wird.

Ist die gegenseitige Abhängigkeit bei der Arbeit zwischen den Teammitgliedern genug ausgeprägt?

Interdependenz ist das Ausmaß, in dem Teammitglieder kooperieren und interaktiv an der Erfüllung von Aufgaben arbeiten. Strukturelle Interdependenz ist der Kontext, der die Beziehung zwischen den Teammitgliedern definiert. Sie setzt sich zusammen aus der Aufgabeninterdependenz (Merkmalen der Arbeit selbst, die mehrere Personen zur Vollendung erforderlich machen) und der Ergebnisinterdependenz (d. h. dem Ausmaß, in dem Ziele und Belohnungen geteilt werden). Zwei wesentliche Ergebnisabhängigkeiten sind Belohnungs- und Zielabhängigkeit, d. h. wie sehr Belohnungen und Ziele auf der gemeinsamen Leistung des Teams basieren (Bell, 2004).

Aufgabeninterdependenz ist auch eine soziale Eigenschaft. Sie ist gering ausgeprägt, wenn die individuellen Beiträge der Teammitglieder einfach gebündelt, d. h. aufaddiert werden. Die Teammitglieder leisten dann zwar unterschiedliche Beiträge zum Ergebnis, interagieren aber nicht miteinander. Teammitglieder können auch sequenziell verbunden sein, so dass die chronologische Reihenfolge der Handlungen der Teammitglieder festgelegt ist. In Teams mit wechselseitiger Aufgabeninterdependenz interagieren einzelne Teammitglieder mit nur einem anderen Teammitglied. Mehr oder weniger abhängig davon zu sein, wie andere ihre Aufgabe erfüllen, wirkt sich auf zwischenmenschliche Prozesse aus, z. B. wie viel Kommunikation, Koordination und Zusammenarbeit ein Team benötigt. Es beeinflusst auch affektive Prozesse, z. B. kann es zu Spannungen führen, wenn die letzte Person in einer sequenziellen Abhängigkeitskette feststellt, dass andere nicht vollständig »geliefert« haben.

Interdependenz hängt positiv mit individueller Arbeitszufriedenheit, Wohlbefinden und subjektiv eingeschätzter Leistung zusammen, negativ dagegen mit dem Wunsch nach Arbeitsplatzwechsel (Nahrgang et al., 2011). Humphrey et al. (2007) berichten zudem einen Einfluss auf das organisationale Commitment. Aufgabeninterdependenz erfordert mehr implizite Koordination (Rico, Sánchez-Manzanares, Gil & Gibson, 2008) und es überrascht nicht, dass bei hoher Interdependenz häufiger Überlastung wahrgenommen wird (Humphrey et al., 2007).

Die Metaanalysen von Stewart (2006) und Bell (2004) zeigen, dass sowohl die Interdependenz von Aufgaben als auch von Ergebnissen positiv mit der Teamleistung zusammenhängen: Zielinterdependenz (ρ = .22), Belohnungsinterdependenz (ρ = 0.19) und Ziel- und Belohnungsinterdependenz gemeinsam (ρ = .59) (Bell, 2004). De Dreu (2006) belegt, dass Zielinterdependenz mit besserem Lernen, dem Teilen von Informationen und mehr Teameffektivität verbunden ist. Eine Review von Handke, Klonek, Parker und Kauffeld (2020) zeigt, dass die Bedeutung der Interdependenz für die Teamleistung auch von der Art des Teams beeinflusst wird. Für virtuelle Teams ist Zielinterdependenz wichtiger als Aufgabeninterdependenz. Aufgabeninterdependenz erfordert mehr Kommunikation im Team und implizites Wissen wird häufiger geteilt (Berman, Down & Hill, 2002). Dies ist eine Herausforderung für virtuelle Teams ( Kap. VI). Rico, de la Hera und Tabernero (2011) berichten in einer Review, dass Aufgabeninterdependenz Teamvertrauen, Hilfeverhalten, Flexibilität und Kommunikation fördert und Konflikte hemmt. Dies mag psychologisch begründet sein, da es bei größerer gegenseitiger Abhängigkeit besonders wichtig ist, in gute Beziehungen zu investieren.

Fall: Geringe Aufgabeninterdependenz und unklare Ziele beeinträchtigen die Teamarbeit (Fortsetzung)

Die Teammitglieder äußern Bedenken in Bezug auf die Interdependenz, z. B. »Wobei genau sollen wir kooperieren?«. Eine Arbeitshypothese ist deshalb, dass die Interdependenzen zu schwach sind, um Teamarbeit zu stimulieren. Bei nur aufsummierten oder sequenziellen Interdependenzen stellt sich die Frage, ob es überhaupt sinnvoll ist, Teamarbeit zu implementieren, solange die Aufgabe für das Team nicht neu definiert wird.

Steht das Team im Austausch mit Personen außerhalb der eigenen Organisation?

Erfordert die gestellte Aufgabe Interaktion mit Stakeholdern außerhalb der Organisation? Es kann sein, dass Kontakte zu Lieferanten, Kunden usw. die Teamprozesse und den Aufbau eines gemeinsamen Zielverständnisses unterstützen. Es ist wenig darüber bekannt, wie sich die Interaktion mit Stakeholdern auf einzelne Mitarbeiter*innen auswirkt, aber vorläufige Ergebnisse belegen einen Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit (Humphrey et al., 2007). Die Bedeutung externer Beziehungen für organisationales Lernen wird in Kapitel IX eingehend diskutiert.

Was sind die wichtigsten Voraussetzungen der Arbeitsgestaltung für effektive Teamarbeit?

Unter Heranziehung der Ergebnisse der Metaanalysen von Bell (2004) und Stewart (2006) sind die folgenden Arbeitsgestaltungsmerkmale von besonderer Bedeutung für die Einstellungen von Teammitgliedern, die Teamleistung und die Outcomes von Teams wie auch für individuelle Einstellungen und Leistungen (s. oben). Sie stellen somit Schlüsselmerkmale für Teamarbeit dar:

• Komplexität: Die Aufgaben stellen Anforderungen an die Teamkognition wie auch das Teamlernen.

• Autonomie: Teams entscheiden über die Ausführung der Arbeit, redefinieren Ziele und Arbeitsweisen und treffen entsprechende Entscheidungen.

• Interdependenz: Teammitglieder müssen zur Aufgabenbearbeitung in unterschiedlicher Art kooperieren.

• Anforderungsvielfalt: Mehrere zusammenhängende Aufgaben erfordern ein breites Spektrum an Kompetenzen.

• Ganzheitlichkeit: Das Team ist für die Aufgabe von Anfang bis Ende verantwortlich – von der Zielbildung über Planung, Ausführung, Ergebniskontrolle bis hin zum Feedback.

Auch wenn es weitere Aspekte der Arbeit gibt, die bedeutsam für das Team und Teamarbeit sind, sind die gerade aufgeführten entscheidend für die Leistungsergebnisse sowohl bei routinisierter als auch nicht-routinisierter Arbeit.

3.3 Mangelnde Passung der Merkmale der Arbeit und der Organisation

Der dritte Zweig der Mindmap in Abbildung 3.1 thematisiert die Gesamtheit unterschiedlicher miteinander verbundener Merkmale: Damit positive Ergebnisse für die Mitarbeiter*innen, das Team und die Organisation erzielt werden können, müssen die Merkmale gemeinsam ausgerichtet sein, d. h. sie müssen zueinander, aber auch in Hinblick auf organisationale Charakteristika in Passung stehen (Tafvelin, Stenling, Lundmark & Westerberg, 2019).

3.3.1 Stehen Merkmale der Arbeit in Konflikt miteinander?

Bei der Arbeitsgestaltung sollten mehrere zusammenhängende Merkmale gleichzeitig berücksichtigt werden, um ungünstige Kombinationen zu vermeiden, wie z. B. hohe Komplexität und geringe Autonomie. Arbeitsgestaltung muss auch mit anderen organisationalen Merkmalen, z. B. dem Vergütungssystem und der Führungsstruktur, abgestimmt sein. Der Kontext, in den das Team eingebettet ist, kann die Ziele der Arbeitsgestaltung unterstützen und mitentwickeln oder aber im ungünstigen Fall einschränken (Johns, 2010). Einige Berufsfelder weisen eine typischerweise ungünstige Kombination auf, z. B. gibt es im Bereich Pflege und Gesundheitswesen häufig komplexe Aufgaben mit hoher Relevanz sowie eine ausgeprägte Anforderungs- und Aufgabenvielfalt. Diese Merkmale sind nicht selten mit geringer Vollständigkeit der Aufgabe und eingeschränkter Autonomie kombiniert. Studien zeigen, dass Teamarbeit und Personalentwicklungsmaßnahmen verbunden mit höherer Autonomie zu besseren Ergebnissen führen (geringere Patientensterblichkeit eingeschlossen, s. Woods & West, 2014).

Verschiedene Merkmale der Arbeitsgestaltung sind miteinander verknüpft und die positiven Effekte einzelner Merkmale werden nur dann erreicht, wenn die Ausprägung anderer Merkmale dazu passt (s. z. B. Humphrey et al., 2007). Beispielsweise hängen Komplexität und Autonomie zusammen, denn komplexe Aufgaben können unterschiedlich gelöst werden, wozu Autonomie in der Entscheidungsfindung erforderlich ist. Umgekehrt bedeutet Autonomie verbunden mit geringer Aufgabenkomplexität, dass nur über unwichtige Aspekte entschieden werden kann (Frese et al., 2007). Langfred (2005) zufolge bestehen positive Effekte von Autonomie nur in Teams mit hoher Interdependenz, da eine hohe Autonomie dann Koordination und Synchronisation der Aktivitäten auf ein gemeinsames Ziel erfordert.

3.3.2 Gibt es zu viele positive Aufgabenanforderungen?

Aufgabenmerkmale können auch so gestaltet werden, dass sich die Mitarbeiter*innen besser an schnelle Veränderungen anpassen, proaktiv handeln und ihre Arbeitsrollen bei Bedarf ausweiten können (Griffin et al., 2007). Dies beinhaltet auf Seiten der Mitarbeiter*innen Kompetenzentwicklung, ggf. persönliches Wachstum sowie Entwicklung von Kontrollüberzeugungen und Selbstwirksamkeit. Andererseits könnte dies auch eine Belastung darstellen, da Handlungen geplant und Zeit und Mühe in proaktives Verhalten investiert werden müssen, und das ggf. außerhalb der geregelten Arbeitszeit (Podsakoff, Podsakoff, MacKenzie, Maynes & Spoelma, 2014).

Johns (2010) stellt die ketzerische Frage, ob Arbeitsplätze auch zu viele positive Arbeitsgestaltungsmerkmale aufweisen können. Er argumentiert, dass beispielsweise hochkomplexe Arbeitsplätze mit einem hohen Ausmaß an Autonomie und Interdependenz auch eine Belastung und somit das Gegenteil des intendierten Effekts darstellen können. Johns schlägt vor, dass die Wirkung aller arbeitsgestalterischen Aspekte zusammengenommen entscheidend ist.

3.3.3 Sind Teamziele und Arbeitsgestaltung nicht aufeinander abgestimmt?

Merkmale der Arbeitsgestaltung wirken unterschiedlich auf verschiedene Aspekte. Z. B. ist die Aufgabenvielfalt für Arbeitszufriedenheit wichtiger als für Leistungsergebnisse. Komplexität scheint sich nicht auf die Leistung bei Routineaufgaben auszuwirken, aber sie unterstützt Teamlernen und Entwicklungs- und Veränderungsprozesse. Ausgangspunkt für die Arbeitsgestaltung ist deshalb das erwartete Ergebnis.

Arbeitsgestaltung sollte als sinnvolle Kombination verschiedener Elemente betrachtet werden: Merkmale der Arbeit, Prozesse, organisatorische Voraussetzungen und Ziele des Teams.

3.4 Diagnose der Teamziele und der Arbeitsgestaltung

Vor der Planung einer Intervention zur Änderung der Arbeitsbedingungen eines Teams ist eine Analyse der aktuellen Arbeitsmerkmale erforderlich. In diesem Kapitel geht es um das Problem, dass es trotz einer Teamstruktur wenig Teamarbeit gibt. Neben der Arbeitsgestaltung gibt es auch andere theoretisch plausible Erklärungen (s. das gesamte IMOI-Modell). Hier steht nun die Arbeitsgestaltung im Fokus, weshalb im folgenden Abschnitt die Diagnose der Teamziele sowie der Arbeitsgestaltung zur Darstellung kommt.

3.4.1 Problem mangelnder Konsens über das erwartete Ergebnis der Teamarbeit

Es gibt mindestens vier Fragen zu Teamzielen, die berücksichtigt werden müssen, bevor Merkmale der Arbeitsgestaltung realisiert werden können: Strategie, Erwartungen der Stakeholder an die Ergebnisse, bestehende Teamziele und die Passung zwischen diesen Merkmalen. Da keine validierte Methode zur Durchführung einer solchen Analyse existiert, folgen einige allgemeine Hinweise in Form von Leitfragen und Vorschlägen zum Vorgehen.

Was ist die organisationale Strategie, die hinter der Arbeitsorganisation in Teams steckt?

• Gibt es eine schriftliche oder anders kommunizierte Organisationsstrategie, die beschreibt, warum Teams gebildet wurden und wie diese Teams zu den Organisationsergebnissen beitragen sollen?

• Wird die Strategie ausreichend kommuniziert, um ein gemeinsames Verständnis zwischen den Interessengruppen und den Teammitgliedern darüber zu gewährleisten, was die Teams erreichen sollen?

• Ist die Strategie klar und richtungsweisend oder eher allgemein und bietet Interpretationsspielraum? Letzteres gibt die Möglichkeit zur Redefinition von Zielen der Teamarbeit.

Was erwarten die Stakeholder an Leistungen und Outcomes des Teams?

• Identifikation unterschiedlicher Perspektiven in Bezug auf die erwarteten Endergebnisse von Stakeholdern, Entscheidungsträgern und Teammitgliedern sowie Überprüfung, ob alle Akteursgruppen die Argumentationslinien hinter den verschiedenen Standpunkten verstehen.

• Clustern verschiedener Perspektiven/Ideen: Moderationswerkzeuge für divergente und konvergente Prozesse können hierbei nützlich sein.

Was sind die Teamziele?

• Integration und Zusammenführung verschiedener Perspektiven in Bezug auf die Teamziele

• Beziehen sich die Teamziele sowohl auf die routinemäßige als auch auf die nicht routinemäßige Aufgabenbearbeitung? Gibt es diesbezüglich verschiedene Ziele, die zu explizieren sind?

Passung zwischen Strategie, Erwartungen der Stakeholder und Teamzielen

• Passen organisationale Strategie, Stakeholder-Erwartungen und Teamziele zueinander oder gibt es Widersprüche?

Auf der Basis einer solchen Analyse der Teamziele lassen sich Entscheidungen darüber ableiten, ob diese – als Intervention auf der organisationalen Ebene – verändert oder erweitert werden sollten. In Kapitel V wird thematisiert, wie Teamprozesse aussehen, die die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses der Teammitglieder über die Teamziele ermöglichen, welches sich wiederum positiv auf die Teamleistung auswirkt. Voraussetzung dafür ist aber, dass es solche Ziele überhaupt gibt.

3.4.2 Problem aufgrund fehlender Voraussetzungen für die Arbeit im Team

Allgemeiner Hinweis: Es ist sinnvoll, zunächst die Aspekte der Arbeitsgestaltung (s. Mindmap) auszuwählen, die vor dem Hintergrund der dargelegten theoretischen Inhalte sowie des konkreten Arbeitsplatzes und Teamkontextes die Teamergebnisse beeinflussen könnten. Diese Merkmale sind Basis einer »lokalen Theorie«; d. h. eines Modells, das zur Diagnose der an diesem Arbeitsplatz vorherrschenden Bedingungen für Teamarbeit genutzt werden kann, um danach bei Bedarf Interventionen abzuleiten.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Arbeitsgestaltungsmerkmale zu untersuchen. Zur Bewertung der Arbeitsgestaltung existieren mehrere Instrumente, z. B. der Work Design Questionnaire (WDQ) von Morgeson und Humphrey (2006), der mehrere Skalen zu Merkmalen der Arbeitsgestaltung enthält (u. a. Autonomie, Komplexität, Anforderungsvielfalt, Interdependenz, Ganzheitlichkeit, Rückmeldung). Dieser Fragebogen wurde auch in deutscher Sprache bzgl. der Testgütekriterien überprüft (Stegmann, van Dick, Ullrich, Charalambous, Menzel, Egold & Tai-Chi Wu, 2010; Stegmann, van Dick, Junker & Charalambous, 2019). Es gibt zudem gerade im deutschsprachigen Raum eine Reihe von bedingungsbezogenen Arbeitsanalyseverfahren, die allerdings nur von dafür qualifizierten Expert*innen der Arbeitspsychologie eingesetzt werden können, beispielsweise zur Analyse psychischer Anforderungen und Belastungen in der Produktionsarbeit (VERA/RHIA, Oesterreich, Leitner & Resch, 2000) oder die kontrastive Aufgabenanalyse im Büro (Dunckel, Volpert, Zölch, Kreutner, Pleiss & Hennes, 1993). Einen Überblick zu Arbeitsanalyseverfahren gibt Dunckel (1999) in einem Handbuch. Einige Aspekte der Arbeitsgestaltung werden auch in Inventaren behandelt, die hauptsächlich zur Beschreibung der Teamleistung entwickelt wurden ( Kap. V). Instrumente wie der WDQ können in der Fragebogenversion, aber auch als Basis für einen Interviewleitfaden oder für eine Diskussion in einer Fokusgruppe verwendet werden. Die Datenerhebung ist ausschließlich beschreibend und die Analyse zeigt Schwächen und Stärken am jeweiligen Arbeitsplatz auf. Je nachdem, was das gewählte Instrument misst und wie viele verschiedene Aspekte abgedeckt werden, gibt es einen größeren oder auch begrenzteren Spielraum für Entscheidungen über das Arbeitsdesign. Es ist durchaus sinnvoll, dass bei der Arbeitsgestaltung der Fokus auf mehrere Dimensionen gerichtet wird, da diese erst im Zusammenspiel zu einer effektiven Teamleistung führen.

3.4.3 Problem aufgrund fehlender Passung von Aspekten der Arbeit und der Organisation

Es gibt unseres Wissens kein Instrument, das die Übereinstimmung zwischen verschiedenen Aspekten der Arbeitsgestaltung und dem organisatorischen Kontext bewertet. Eine Analyse der Ziele und der Arbeitsgestaltung (siehe die Abschnitte 3.4.1 und 3.4.2) gibt auch Hinweise darauf, ob diesbezügliche Konflikte bestehen.

Schritt 4: Zieldimensionen auswählen und Ziele setzen

Wie kann die Arbeitsgestaltung so vorgenommen werden, dass günstige Voraussetzungen für die Teamarbeit geschaffen werden? Die folgenden Aspekte sollten bei der Auswahl von Zieldimensionen für eine Intervention bedacht werden:

• Welche aufgabenbezogenen Abhängigkeiten bestehen zwischen den Teammitgliedern? Handelt es sich ausschließlich um gebündelte, d. h. nur aufsummierte Einzelleistungen? Oder sind die Teammitglieder sequenziell, wechselseitig oder bezogen auf Ziele und Ergebnisse voneinander abhängig? Ist es überhaupt sinnvoll, von Teamarbeit zu sprechen?

• Welche Dimensionen der Arbeitsgestaltung, die sich sowohl auf die routinemäßige als auch auf die nicht routinemäßige Arbeit auswirken, sind von Bedeutung?

• Wenn sich Ziele oder Dimensionen der Arbeitsgestaltung ändern, was sind die Konsequenzen für andere Teams und Funktionsstellen im Workflow?

Entsprechend sollten die Dimensionen priorisiert und diejenigen ausgewählt werden, deren Einfluss auf die Teameffektivität am bedeutsamsten erscheint.

In Kapitel II wurde betont, wie wichtig es ist, das Veränderungspotenzial zu analysieren, bevor die in der Intervention angezielten Dimensionen ausgewählt werden.

Der Prozess der Gestaltung (oder Neugestaltung) von Arbeit beginnt mit der Diskrepanz zwischen dem aktuellen Zustand und dem Ziel. Deshalb sind Entscheidungen und Festlegungen über Gestaltungsziele erforderlich. Diese bilden die Basis für die Auswahl der Dimensionen der Arbeitsgestaltung. Wenn beispielsweise die Diagnose ergibt, dass jedes Teammitglied zwei ähnliche Aufgaben mit mehreren Teilaufgaben durchführt und die Aufgabenvielfalt gering ist, könnte es ein Gestaltungsziel sein, dass jedes Mitglied mindestens vier unterschiedliche Aufgaben mit mehreren Teilaufgaben ausführt. Obwohl es in den meisten Unternehmen nicht möglich ist, die Zielsetzungstheorie ( Kap. II) und das S.M.A.R.T.-Prinzip für die Zielsetzung (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert) vollständig umzusetzen, ist es wichtig, Zielformulierungen zu überprüfen, um die Ergebnisse zu verfolgen. Von Relevanz ist dabei auch der Konkretheitsgrad von Zielen – abstrakte oder allgemeine Formulierungen sind zu vermeiden. Z. B. sollte nicht einfach »Lernen« ein Ziel sein, sondern es sollten konkrete Lerninhalte formuliert werden.

Schritt 5: Lösungen identifizieren

Der nächste Schritt für das Problem »Wir haben zwar Teams, aber wenig Teamarbeit« besteht darin, zunächst die Domäne(n) für die Veränderung zu wählen. Bevor man sich für eine Lösung für die angezielten Veränderungen in der gewählten Dimension entscheidet, ist es wichtig herauszufinden, ob auch gleichzeitig weitere Interventionen erforderlich sind. Denn es ist möglich, dass die Änderung eines Aspekts der Arbeitsgestaltung auch andere Aspekte betrifft. Z. B. könnte es erforderlich sein, Bedingungen in der physischen Umgebung, auf organisationaler oder individueller Ebene zu verändern, wenn Arbeitsgestaltungsmaßnahmen implementiert werden. So kann eine erweiterte Autonomie unter Umständen nur dann ermöglicht werden, wenn auch die Führungsstruktur geändert wird, wenn Systeme zur Überwachung von Ergebnissen eingerichtet werden und Teams dahingehend trainiert werden, die erhöhte Autonomie auch zu nutzen. Oder die Aufgabenvielfalt kann nur dann angegangen werden, wenn die Teammitglieder für diese neuen Aufgaben geschult werden. Auch wenn nur eine Änderung, z. B. in der Aufgabenkomplexität, angezielt wird, kann dies eine Kombination mehrerer Interventionen erfordern. Deshalb muss analysiert werden, welche verwandten Dimensionen die Veränderung der gewählten Hauptdimension behindern oder unterstützen. Die optimale Lösung hängt immer von der konkreten Situation und dem organisatorischen Kontext ab – es gibt keine allgemeingültigen Lösungen für die Arbeitsgestaltung. In den folgenden Kapiteln werden Beispiele für Lösungen bzgl. verschiedener Probleme gegeben ( Kap. X im Überblick).

Fall: Geringe Aufgabeninterdependenz und unklare Ziele beeinträchtigen die Teamarbeit (Fortsetzung)

Im konkreten Fall wird entschieden, dass zunächst die Aufgabeninterdependenz erhöht werden muss, um das Problem zu lösen (»Wir haben Teams, aber wenig Teamarbeit«). Die Lösung besteht darin, gegenseitige Abhängigkeiten in Bezug auf die Ergebnisse herzustellen. Dies beinhaltet auch andere Interventionen. Das Teamziel muss verändert werden, denn die Aufgabenerfüllung erfolgte bislang ausschließlich durch die Bündelung individueller Aufgaben zu einem Endergebnis. Die Teams beschäftigen sich damit, solche gemeinsam anzugehenden Ziele zu identifizieren. In einem Team wird beschlossen, die Produktivität so zu steigern: a) gemeinsam Best Practices für spezifische Aufgaben der Funktionen identifizieren und nicht-wertschöpfende Aktivitäten reduzieren, b) einmal im Monat den Workflow eines Falls analysieren, der vor dem geplanten Zeitpunkt abgeschlossen wurde, um empfehlenswerte Vorgehensweisen zu identifizieren und c) Kriterien dafür finden, wie mit den Kunden so kommuniziert werden kann, dass weniger Beschwerden kommen. Alle Funktionsstellen tragen zum Workflow und zur Gestaltung der Kommunikation im Team bei. Diese zusätzlichen Ziele bedeuten weitere Veränderungen, z. B. in den Bereichen Arbeitsrollen, Führung und individuelle Kompetenzen.

Schritt 6: Intervention(en) planen

Bei der Gestaltung und Planung der Intervention – »Was ist zu tun und wie ist es zu tun?« – sind Konzepte und Methoden zur Änderung der ausgewählten Dimensionen auszuwählen und Schritte im Veränderungsprozess festzulegen. In den folgenden Kapiteln werden dafür entsprechende Beispiele benannt. Der konkrete Interventionsplan hängt von der gewählten Lösung und den Konzepten und Methoden ab und kann deshalb nicht verallgemeinernd dargestellt werden. In Kapitel II wurden bereits Aspekte für einen erfolgreichen Implementierungsprozess angesprochen, wie z. B. die Bedeutung der Beteiligung und Mitwirkung der Teammitglieder.

Schritt 7: Intervention(en) implementieren

Der nächste Schritt liegt in der Umsetzung der Intervention. Hierzu ist es erforderlich, den Implementationsprozess zu überwachen und zu unterstützen sowie Methoden und Konzepte bei Bedarf auch anzupassen ( Kap. X).

Schritt 8: Evaluieren

Zur Qualitätssicherung sollte im Prozess der Intervention eine Evaluation durchgeführt werden. Eine formative Evaluation gibt Aufschluss darüber, ob der ursprüngliche Plan geändert werden sollte. In vielen Fällen wird die Auswertung der Ergebnisse (summative Evaluation) vernachlässigt und es bleibt somit offen, ob das ursprüngliche Problem gelöst wurde ( Kap. X, Kap. XI).