Kitabı oku: «Scrum? Frag doch einfach!», sayfa 2
Wer ist der Kunde und was ist das Produkt?
Wer der Kunde ist, ist völlig frei zu definieren. Hierbei kann es sich um den klassischen Endkunden handeln, es kann aber auch ein unternehmensinterner Kunde sein – also beispielsweise eine Unternehmensabteilung.
Auch das Produkt, das hier generisch beschrieben wird, ist frei wählbar. Jedoch fällt schnell auf, dass diese Produkte, die im besten Fall 14 Tage bis zur Auflieferung brauchen, eher Software basiert sind.
Hierbei ist TeslaTesla wieder einmal ein sehr gutes Beispiel. Ein Tesla Model 3 ist in seiner Hardware nach Auslieferung nur noch schwer, nämlich über Werkstattbesuche oder Rückrufaktionen, zu ändern oder gar weiterzuentwickeln. Darüber hinaus kann ein bestehendes analoges Produkt eher schwer umgebaut werden – im Vergleich zu einer Software. Es kann am Auto nicht mühelos ein Teil weggesägt werden und ein neues hinzugefügt werden. Dies würde jegliches Kosten-Nutzen-Verhältnis zerstören.
Anders sieht es bei der Software des Fahrzeugs aus: Ob der Software-Entwickler einen Button oder gar eine ganze Funktion ändert, ist im Verhältnis kein großer Aufwand. Hinzu kommt, dass diese Änderung nur ein einziges Mal durchgeführt werden muss und dann „per Knopfdruck“ über das Internet in jedes Tesla-Fahrzeug weltweit eingebunden werden kann. Und wenn es am Ende nicht den erhofften Mehrwert für den Kunden bringt, dann kann es auch wieder relativ einfach entfernt werden.
Das beschreibt einfach und gleichzeitig eindrucksvoll, wo Scrum wirklich seinen vollen Mehrwert im Produktbereich entfalten kann. Weitere Mehrwerte sind neben der schnelleren und bedarfsgerechten Produktentwicklung, vor allem im Team-Softskill-Bereich einzuordnen.
Ersetzt Scrum das klassische Projektmanagement?
Um dieser Frage gerecht zu werden, lohnt es sich etwas mehr im Bereich des Projektmanagements auszuholen. Grundsätzlich werden drei Projektmanagementansätze unterschieden:
klassisch
agil
hybrid
Klassisch:
Klassisches ProjektmanagementProjektmanagement beschreibt demnach einen Ansatz, ein Projekt von Anfang bis Ende grob durchzuplanen und dabei lange, über mehrere Monate andauernde Phasen zu durchlaufen und am Ende mit einem „Big Bang“ das Produkt auf den Markt zu bringen. Wer sich jetzt an das Beispiel aus den vorherigen Kapiteln erinnert, dem wird auffallen, dass wir dort nie ein Produkt in einem „Big Bang“ auf den Markt gebracht haben, sondern dieses Produkt immer inkrementell, also Stück für Stück, mit dem Markt entwickelt haben.
Videotipp:
Was ist klassisches Projektmanagement; ► https://www.youtube.com/watch?v=FKCom8wziEk
Abb. 7
Agil:
Wirft man nun einen Blick auf das agile Vorgehen, so fällt auf, dass die Phasen aus dem klassischen Projektmanagement auch hier Anwendung finden, diese aber nicht einmalig über einen langen Zeitraum funktionieren, sondern innerhalb unserer beispielhaften 14 Tage. Also viel schneller. Das Produkt ist dann ebenfalls zur selben Zeit wie im klassischen Beriech im „finalen“ Zustand angekommen, jedoch in einer ganz anderen Ausprägung. Und: Teile des jetzt finalen Produkts waren bereits viel früher für den Kunden verfügbar. Dadurch ergeben sich schnelles Feedback vom Kunden und auch ein bereits generierter Umsatz.
Hybrid:
Hierbei wird über ein agiles Vorgehen auf Team-Ebene, ein klassisches Projektmanagement gestülpt. Hintergrund ist, dass Unternehmen, die aus dem Bereich des klassischen Projektmanagements ein Zwischenmodell fahren wollen, um keine erheblichen Veränderungen beispielsweise in der Unternehmensorganisation durchzuführen. Weitere Vorteile der hybriden Vorgehensweise sind, dass man Teams in den Genuss von agiler, selbstorganisierter Arbeit kommen lassen will, aber dennoch ein Projekt mit einem „Big Bang“ auf den Markt bringen will. Ein hybrides Vorgehen birgt neben der großen Chance, Vorteile aus beiden Welten zu vereinen, das große Risiko am Ende mit den Nachteilen aus beiden Welten zu arbeiten.
Nach Differenzierungsdarstellung wird klar, dass ein agiles Vorgehen – auch im Projektmanagement – mit Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit nie ein klassisches Vorgehen komplett verdrängen wird. Vielmehr gilt es für jedes Vorhaben die Frage zu beantworten, wann wird welches Modell eingesetzt?
Diese Frage ist gewiss nicht das erste Mal gestellt worden. Hier hilft das Cynefin-Framework weiter.
Literaturtipp:
Ein Lehr- und Fachbuchklassiker: ist das ebenfalls bei utb erschienene Werk Projektmanagement von Franz Xaver Bea, Steffen Scheurer und Sabine Hesselmann:
https://www.utb.de/doi/book/10.36198/9783838587066
Was versteht man unter dem Cynefin-Framework?
Um dieser sich immer wieder wiederholenden Frage, wann geht man agil und wann klassisch an ein Projekt heran, mit einer soliden Antwort zu entgegnen, kommt man an dem CynefinCynefin-Framework nicht vorbei. Auch große und bekannte Projektmanagementmethoden wie PRINCE2PRINCE2 erwähnen es, um diese zentrale Frage zu beantworten.
Hintergrund dieses Frameworks ist es, durch verschiedene Sachverhaltsbeispiele herauszufinden, welches Vorgehen zu welcher Herausforderung möglicherweise am besten passt. Wichtig dabei ist das Wort „möglicherweise“. Denn auch ein Cynefin-Framework oder eine Voreinschätzung der Ausgangssituation kann sich irren. Es gibt damit keine Garantie die richtige Wahl zu treffen. Es hilft allerdings dabei, das Risiko der falschen Vorgehensweise zu reduzieren.
Im Folgenden wird das Cynefin-Framework in der vollen Breite, jedoch nicht in der vollen Tiefe durchleuchtet.
Abb. 8
Schaut man sich nun das verbildlichte Cynefin-Framework an, so fällt auf, dass es hierbei 5 Bereiche gibt, welche als unterschiedliche Herausforderungslagen beschrieben werden:
Obvious,
Complicated,
Complex,
Disorder (mittleres, unbeschriftetes Feld) und
Chaotic.
Quellenhinweis:
Die Grafik stammt von Wikipedia.
Wie findet die Entscheidung für die richtige Vorgehensweise konkret statt?
Dies erfolgt durch eine Zuordnung:
Obvious:
Hierbei handelt es sich um eine Ausgangslage, die sehr bekannt ist. Abläufe sind unzählige Male durchlaufen und Ergebnisse sind schon oft in derselben Art und Weise fertig gestellt worden. Hat man diese Ausgangslage vorliegen, stellt sich nicht die Frage, nach einer richtigen Projektvorgehensweise, da es sich um kein Projekt handelt. Es handelt sich um business as usual, um standardmäßige Linientätigkeiten.
Complicated:
Diese Ausgangslage beschreibt eine Situation, in der eine nicht standardmäßige Aufgabe erfüllt werden muss. Ähnliche Aufgaben wurden bereits öfter im Unternehmen oder von Kollegen erfüllt. Die Anforderungen sind sehr klar formuliert und das erwartete Ergebnis ist absolut bewusst. Hierbei handelt es sich um ein Projekt, das in der klassischen Projektmanagementvorgehensweise durchgeführt werden sollte. Typische Projekte hierfür wären bestandsablösende Systeme, bei denen alle Anforderungen aus dem alten System übernommen werden können und bei denen auch nicht eine schlanke, neue Version live genommen werden kann.
Complex:
Hat meine eine Ausgangslage, in der die Anforderungen nicht sehr klar, also Zusammenhänge und Abhängigkeiten schwer zu durchschauen sind, gleichzeitig das Endergebnis nur wage bekannt ist und der spätere Kunde zunächst nur mit Kernfunktionalitäten, statt einem umfangreichen Produkt leben kann, so haben wir die typische Ausgangssituation, welche sich für ein agiles Vorgehen bestens eignen würde. Typische Projekte sind neue Produkte oder Dienstleistungen, welche durch ein Feedback des Kunden schnell und zielgerichtet weiterentwickelt werden können oder müssen.
Exkurs:
Aus diesem Grund gründen große Konzerne oftmals kleine und schlanke Firmen außerhalb ihrer Konzernstruktur und bauen neue Lösungen für dieselbe Zielgruppe unter neuem (Marken-)Namen. Hierdurch müssen sie ihre bestehenden, oft manchmal noch gut funktionierenden Produkte nicht mit einem umfangreichen Re-Launch im klassischen Modell umsetzen, um am Ende herauszufinden, dass sie gar am Kunden vorbeientwickelt haben. Vielmehr können sie nun schnell und agil ein junges, frisches Produkt an den Markt bringen und testen. Der Wettbewerbsvorteil dieser Vorgehensweise im Vergleich zum typischen Startup ist die kapitalträchtige Mutter im Hintergrund, die neben Geld auch Kunden und Wissen zur Verfügung stellen kann.
Chaotic:
Hierbei ist eine Ausgangslage der völligen Überforderung gegeben. Keiner weiß, wo man anfangen soll und was man am Ende liefern soll. Hier starten die meisten Beteiligten mit blindem Aktionismus und müssen schnell versuchen der Lage, durch Strukturen und Prozesse Herr zu werden. Beispiel hierfür ist die Veränderung der Rahmenbedingungen durch die Corona-Pandemie, die Unternehmen binnen kürzester Zeit vor extreme Herausforderungen gestellt hat. Um diese Ausgangslage zu beherrschen, macht ein Weg in Richtung der agilen Vorgehensweise Sinn.
Disorder:
Hierbei handelt es sich um eine Ausgangslage des Nichts-Wissens. Ziel ist es hier, sich einen ersten Überblick über die Situation zu verschaffen, um möglichst viele Informationen zu sammeln auf Basis dessen dann entschieden werden kann, wie die richtige Vorgehensweise ist.
Videotipp:
Beispielhaft wird hier die Entscheidungshilfe Cynefin-Framework vorgestellt: ► https://youtu.be/hsKTIQR_UNA
Heißt das, dass es bei Scrum keine Hierarchien gibt?
Scrum gibt einen großen Teil der „Macht“ zum Managen und Organisieren an das Team zurück. Einen Projektmanager im klassischen Sinne gibt es nicht mehr. Die Annahme, die hierbei zugrunde liegt, ist, dass die Teams selbst ausreichende Motivation und genug Wissen haben, um sich selbst zu organisieren, und selbst am besten wissen, wie sie ein vorgegebenes Ziel erreichen. Und das ganz ohne detaillierten Projektplan und ganz ohne jemanden, der ihnen sagt, wann sie was genau zu tun haben. Es gibt in einem Scrum -Projektteam kein Hierarchiegefälle, sondern lediglich klar definierte Accountabilities. Jeder respektiert jeden als gleichwertig und kennt seine Rolle ganz genau. So funktioniert Scrum.
Und nicht nur dass – Scrum ist auch außerordentlich pragmatisch: Scrum kommt mit so wenig Administration wie möglich aus. Denkt man daran, wie viel Energie bei nach der klassischen Wasserfall-Methode gemanagten Projekten in Projektplanung, Budgetmanagement und Statusreports anstatt in das eigentliche Management des Projekts geht, wird schnell klar, warum Scrum so erfolgreich ist. All dieser Aufwand entfällt bei Scrum nahezu gänzlich. Scrum ist einfach pragmatischer und effizienter als andere Methoden. Kommunikation findet nicht mehr in Form von langen E-Mails, E-Mail-Ketten und Powerpoint-Präsentationen statt, sondern direkt von Angesicht zu Angesicht, ohne Medien-brüche, von Mensch zu Mensch. Probleme werden nicht über Ampeln kommuniziert, sondern direkt mit dem Betroffenen besprochen. Scrum ist also sehr effizient und verzichtet auf fast alles, was nicht direkt mit dem Projektziel bzw. dem Endprodukt zu tun hat, auf ein Minimum. Und was effizient ist, setzt sich in Zeiten knapper Budgets und immer schneller zu liefernder Ergebnisse einfach durch.
Aufbau und Funktionsweise von Scrum
| | In diesem Kapitel erfahren Sie, welche Scrum-Mitglieder welche Verantwortlichkeiten haben und welche Elemente relevant sind. |
Was sind die wesentlichen Bestandteile von Scrum?
Scrum ist als FrameworkFramework im Vergleich so anderen Frameworks wirklich ein Leichtgewicht. Spricht man in der Welt von PRINCE2, von einem offiziellen Manuel von rund 300 Seiten, so erhält man mit dem →Scrum-GuideScrum-Guide, also dem eigentlich niedergeschriebenen Dokument von Scrum, lediglich 17 Seiten. Die Bestandteile von Scrum sind daher in geringe Menge vorhanden und im Scrum-Guide auch wenig tiefgehend beschrieben. Die tiefgehenden Gedanken von Scrum, sind nicht niedergeschrieben, sondern ergeben sich vielmehr durch das Mindset von Scrum.
Die niedergeschriebenen Bestandteile gliedern sich wie folgt:
Scrum-Theorie
Scrum-Werte
Scrum-Team
Scrum-Events
Scrum-Artefakte
Scrum-Commitments
Abb. 9
Wie funktioniert der Scrum-Prozess
Der Scrum-Prozess orientiert sich an der Theorie des Empirismus. Die Theorie des Empirismus besagt, dass eine Entscheidung nur auf der Basis von Informationen getroffen werden kann. Schauen wir uns jetzt die drei Schritte der Theorie des Empirismus an, fällt auf, dass Diese dem Grundgedanken von Scrum sehr ähnlich sind und deswegen die Scrum-Theorie danach angelehnt ist. Wir unterteilen die Theorie des Empirismus und damit auch die Scrum-Theorie in drei Schritte:
Schritt 1: TransparencyTransparency
Schritt 2: InspectionInspection
Schritt 3: AdaptionAdaption
Schritt 1: Transparency: Alle Mitglieder eines Scrum-Teams legen transparent ihre Arbeit dar. Durch diese neue Transparenz können in den folgenden Schritten Entscheidungen getroffen werden. Diese Transparenz stellt also eine valide Informationsquelle dar.
Schritt 2: Inspection: Hier werden die Informationen, die durch den ersten Schritt offengelegt wurden, verwertet. Wir besprechen innerhalb der Teams, wie wir mit den neuen Informationen umgehen und auf Basis dessen Entscheidungen treffen können, die uns im weiteren Scrum-Verlauf helfen können.
Schritt 3: Adaption: Hier werden die Informationen aus Schritt 1 mit den Entscheidungen aus Schritt 2 umgesetzt. Dieser dritte Schritt Adaption ist demnach der Schritt, wo es um die exekutive Umsetzung der Maßnahmen geht.
Fassen wir diese drei Schritte noch einmal anhand eines Praxisbeispiels zusammen. Das Scrum-Team bemerkt, dass das entwickelte Produkt sehr viele Fehler vorweist und stellt dies in einem ersten Schritt der Transparenz in einem Meeting dar. Wie dieses Meeting heißt, dazu kommen wir noch in einem späteren Kapitel. Im nächsten Schritt erkennen wir als Produktverantwortliche mit dem Schritt 2 Inspection, dass wir viele Fehler mit dem Produkt haben, und kommen dann zu dem Entschluss, dass sich die Zeit um vier Wochen verzögern wird. Daraufhin kommen wir zum Schritt 3, das ist der Schritt der Adaption, der Umsetzung auf Basis der neuen Erkenntnisse. Und auf der Basis der Erkenntnisse Treffen wir die Entscheidung, wir reduzieren den Umfang des Produkts, um weiterhin innerhalb des festgelegten Zeitrahmens zu bleiben. Dadurch haben wir Agilität im perfekten Maße ausgelebt. Wir haben den Umfang reduziert, um die Zeit einzuhalten. Und Dies auf Basis der Scrum-Theorie bzw. der Theorie des Empirismus.
Lesetipp:
Der Scrum-Prozess; https://www.agile-heroes.de/magazine/der-scrum-prozess/
Welche Teammitglieder bzw. Verantwortlichkeiten gibt es in Scrum?
Scrum unterscheidet grundsätzlich zwischen drei Rollen. Wobei das Wort Rolle bis 2020 das Wort der Wahl war. Seit November 2020 haben die Gründer Jeff Sutherland und Kent Schwaber das Wort Rollen in Verantwortlichkeiten in Scrum unbenannt. Demnach gibt es in Scrum drei Verantwortlichkeiten:
Verantwortlichkeit 1: Der →Scrum MasterScrum Master. Der Scrum Master ist kurzgesagt das methodische Lead des Scrum-Teams. Er hat die Verantwortung für Scrum-Methode.
Verantwortlichkeit 2: Der Scrum-Product OwnerProduct Owner. Der →Product Owner hat die Produktverantwortung. Also die Verantwortung für das entwickelnde Produkt, das von dem Entwicklungsteam umgesetzt wird, also entwickelt wird.
Verantwortlichkeit 3: Das Scrum-Entwicklungsteam. Das Scrum-Entwicklungsteam – oder wie es seit 2020 heißt: Developers bzw. auf Deutsch Entwickler – hat die Verantwortung, dass in jedem Sprint vereinbarte Sprint Backlog abzuarbeiten. Oder anders gesagt, es hat die Verantwortung, die versprochenen Aufgaben für den Zyklus, für den aktuellen Zyklus, abzuarbeiten.
Was ist ein Scrum Master?
Die Verantwortung eines →Scrum Masters innerhalb eines Scrum-Teams umfasst viele Tätigkeiten: Grundlegend geht es darum die methodische Obacht von Scrum in einem Scrum-Umfeld zu gewährleisten. Der Scrum Master ist außerdem für die Einführung von Scrum, wenn man sich in einem neuen Scrum-Umfeld bewegt, wie es im Scrum-Guide definiert wurde, verantwortlich. Die Verantwortungsbereiche gliedern sich dabei wie folgt: Der Scrum Master unterstützt das Team, er unterstützt den Product Owner und er unterstützt die Organisation.
Punkt 1: Der Scrum Master unterstützt das Team beinhaltet: CoachingCoaching der Teammitglieder im Selbstmanagement (Selbstorganisation) und in der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit. Das Ziel ist es hierbei, das Team so gut wie möglich in Selbstmanagement zu üben.
Punkt 2: Des Weiteren unterstützt der Scrum Master die Scrum-Teams bei der Konzentration, also bei dem Fokus, von der Entwicklung von hochwertigen →InkrementenInkrementen (hierauf gehen wir im späteren Teil des Buchs genauer ein) entsprechend der →Definition of Done (auch hier gehen wir später nochmal genauer darauf ein). Ein Inkrement ist im Grunde genommen ein Teilprodukt des Gesamtprodukts und die Definition of DoneDefinition of Done entspricht dabei der Qualitätsstrategie.
Punkt 3: Der Scrum Master unterstützt die Entwickler bei der Beseitigung von Hindernissen, die den Fortschritt des Teams behindern oder verlangsamen.
Punkt 4: Er stellt sicher, dass alle Veranstaltungen (Events) stattfinden und erfolgreich, produktiv und innerhalb der definierten Timebox abgehalten werden. Die Timebox ist eine Technik, welche besagt, dass ein Meeting immer zur vorgegebenen Zeit beginnt und maximal zur vorgegebenen Zeit endet. Es kann jedoch jederzeit früher beendet werden.
Zu Punkt 2: Der Scrum Master unterstützt den →Product Owner
Der Product Owner wird bei der Verantwortung der Produktziele unterstütz und bei der Verantwortung des Product Backlogmanagements. Hierbei geht es darum, dass er den Product Owner mit Coaching und Scrum-Best-Practices unterstützt, seiner Verantwortung als Product Owner nachzukommen. Der Scrum Master hilft dem Product Owner dabei die Product Backlog-Items, also den in der To-Do-Liste niedergeschriebenen Anforderungen so zu formulieren, dass sie für das Scrum-Team verständlich sind. Der Scrum Master hilft dem Product Owner dabei, die Produktplanung entlang des empirischen Scrum-Prozesses zu vollziehen. Dabei ist gemeint, dass er das Produkt entlang kontinuierlicher Verbesserungsmaßnahmen planen könnte.
Als Beispiel ist hier zu sehen, dass ein Produkt in Zyklen auf den Markt gebracht wird, um es von den Kunden validieren zu lassen um so der bereits bekannten Transparency, Inspection und Adaption, also dann auf Kundenbasis Feedback einzuarbeiten, nachgekommen werden kann. Der Scrum Master unterstützt den Product Owner des Weiteren dabei, die Zusammenarbeit mit anderen Stakeholdern zu fördern. Stakeholder sind Menschen, die an dem Produkt oder Projekterfolg interessiert sind und so Informationen seitens des Product Owner erhalten wollen.
Zu Punkt 3: Der Scrum Master unterstützt die Organisation
Der Scrum Master unterstützt die Organisation, indem er das Thema Scrum innerhalb der Organisation verantwortet. Schulungen und Coachings innerhalb der Organisation durchführt und hilft wie Scrum eingeführt werden könnte oder eingeführt wird. Der Scrum Master unterstützt die Organisation bei der Planung und Beratung von der Einführung von Scrum innerhalb der Organisation. Darüber hinaus unterstützt der Scrum Master, den Mitarbeitern und Stakeholdern das Verständnis von Scrum und den empirischen Ansatz von Scrum zu folgen. Eine weitere Aufgabe eines Scrum Masters innerhalb der Organisation ist es, Barrieren, welche es im klassischen Projektmanagement des Öfteren gab, zwischen Stakeholdern und den Scrum-Teams zu reduzieren und so einen noch größeren Erfolg von Scrum, sicher zu stellen.
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