Kitabı oku: «Дедлайнер. Как все успеть и выжить в условиях цейтнота», sayfa 3

Краткий обзор уже существующих книг по теме

Вы все равно будете об этом спрашивать, поэтому очень кратко – ну вот совсем кратко и тезисно – дам очень субъективные, лично мои оценки. К счастью, это не диссертация и я волен писать что хочу и как хочу на заданную тему☺, а также в том объеме и степени детализации, которые сочту нужными.

Итак, очень кратко (дополнительные комментарии и списки литературы – см. в конце книги).

Первый автор – Глеб Архангельский. Он, наверное, самая крупная фигура в сфере тайм-менеджмента в русскоязычной культуре последних 20 лет (а значит, и в принципе – потому что тайм-менеджменту самому как дисциплине лет 20–30 примерно). Книги Глеба читать интересно. Идеи ясные, привлекательные, здравые. В то же время я как жесточайший практик могу сказать, что очень многое в его книгах неприменимо на практике. То есть как теория – очень красиво, очень логично и очень продуманно. Но в практике реального жесткого бизнеса порой бесполезно. Если бы это было иначе, то мне бы в принципе просто не пришлось писать свою книгу, все бы можно было найти у Глеба. Но там мы находим далеко не все. И по одной простой причине. Я так и не получил для себя, к примеру, ответа на вопрос, какой самый масштабный реальный проект, где требовались бы техники тайм-менеджмента, Глеб реализовывал лично (с командой) и лично отвечал за него. Сколько человек было задействовано в этом проекте? Сколько длился проект (дней, недель)? Сколько длилась подготовка к проекту (месяцев, лет)? И, кстати, «сколько длился» и «сколько готовился» проект – это не одно и то же, разумеется. На скольких площадках был реализован проект, в скольких городах, регионах? И т. д. Потому что нам важно узнать – вот тут внимательно! – не о практике тренингов по тайм-менеджменту для таких-то и таких-то компаний. А о практике реального собственного управленческого тайм-менеджмента «в боевых условиях», так сказать, – на таких-то и таких-то проектах. Которые достаточно громко прозвучали, имеют имя, бюджет, отцифрованный результат, широкое освещение в СМИ и т. д.

Дэвид Аллен – один из крупнейших мыслителей XX века и, наверное, крупнейшая фигура в сфере тайм-менеджмента и управления проектами в мировой, прежде всего англоязычной, культуре. Теория у него очень красивая и стройная. Мощнейшая методологическая прокачка. Но мало (или почти нет) приземления на практику, на конкретный материал, в конкретные пошаговые инструкции для конкретной компании, конкретного офиса, конкретной приемной: делай раз, делай два, делай три. И, в принципе, к нему есть примерно те же вопросы, которые были адресованы предыдущему автору. Как сказал Оливер Хьюз в интервью, «Олег Тиньков – наш духовный отец, но банком руковожу я». Так вот Дэвид Аллен, конечно, «духовный отец» всех, кто интересуется темой управления проектами, но практикой все же управляем мы, и делаем это ощутимо иначе, чем описано в библии тайм-менеджмента – GTD.

Джефф Сазерленд, «Scrum. Революционный метод управления проектами» – нишевая история, которая сейчас из сферы IT выходит в сферу большого бизнеса. Интересно, четко, в принципе, системно и масштабно. Но в то же время – квинтэссенция dressed-up common sense.

«Джедайские техники». Меня пугают книги, где оглавление расплывается на пять страниц мелким шрифтом. Вы серьезно? Это же всего лишь оглавление! Оно должно показывать целостность системы – в сжатом, как кулак, виде [в этом смысле идеальный подход к структуре книги можно найти, например, в «Номер 1»: Манн 2019]. А пять страниц с подробной детализацией рассеивают внимание и однозначно дают понять, что книга представляет собой просто набор техник – интересных, умных (smart), увлекательных. Но не дает единой целостной системы.

Я всегда с большой настороженностью относился к «корзинкам с лайфхаками». Книга все-таки не должна быть такой корзинкой, пусть и большой, пусть и с очень интересными, красочными советами. Это все-таки книга. Это система. Методология. Там должны быть четкие конкретные формулировки, достаточно терминологичные. И уже при первом открытии книги читатель должен мгновенно, из оглавления, понимать в общих чертах – какая системная и целостная методология предлагается. Из «Джедайских техник», даже целиком их прочитав, я этого не понял. Но при этом, конечно, техники действительно джедайские, то есть читать интересно.

Для кого эта книга

Итак, закончили с обзором авторов и их книг – возвращаемся к себе, в Дедлайнер.

Все профессии в мире делятся на три большие группы. Заранее скажу, что все профессии лично для меня одинаково почетны, нет достойных и недостойных профессий, труд вообще – это великое благословение и один из самых возвышенных типов человеческой деятельности.

Первая и самая простая для понимания группа профессий – это профессии, связанные с физическим трудом, те, где человек прикладывает механическое усилие для достижения необходимого в работе результата. Сюда относятся не только дворники, укладчики тротуарной плитки и строители, но и, например, повара, стоматологи, хирурги, косметологи. В свете нашей темы важнейшая характеристика данного вида профессий в том, что здесь планирование сведено к минимуму по сравнению с другими типами труда. Здесь превалирует именно физическое, осязаемое действие. Планированием подобной деятельности в основном занимаются другие люди, не сами работники.

Вторая группа – профессии умственного регламентированного труда, то есть те, где человек прежде всего работает головой, но его деятельность при этом хорошо и подробно регламентирована плюс очень тесно связана с конкретной предметной областью. Таковы, например, бухгалтер или дизайнер. В свете нашей темы в этой группе профессий необходимость планирования чуть больше, чем в предыдущей, но все равно находится еще в зачаточном состоянии: жизнь бухгалтера уже и так настолько расписана по отчетным периодам года внешними регламентами, законодательными актами и проч., что большой дилеммы, что делать в каждый конкретный момент времени, у него нет. У дизайнера – по другим причинам, но та же ситуация: он настолько погружен в предметную область того, что он создает, и содержание этой деятельности занимает настолько много времени, что на какое-то серьезное планирование в полном смысле слова у него не остается ни сил, ни времени. Да и нужды большой в этом нет: обычно за дизайнера думают в этом направлении и планируют его занятость аккаунт-менеджер либо арт-директор.

И, наконец, третья, самая важная в свете нашей темы группа профессий – управленческие профессии умственного труда. Именно здесь идет максимально насыщенный процесс принятия управленческих решений, в том числе относительно времени и планирования проектов. Именно здесь от управленца зависит, какой проект или шаг внутри проекта будет сделан в первую очередь, и управленец несет ответственность за свои решения. Эта группа профессий, наверное, самая обширная и включает, например, следующие:

● Генеральный директор;

● Бизнес-ассистенты генерального директора;

● Executive office (с некоторым упрощением можно перевести как «приемная», «секретариат»);

● Управляющий/исполнительный директор;

● Коммерческий директор;

● Директор/менеджер по продажам;

● Директор/менеджер по маркетингу;

● PR-директор/менеджер;

● Пресс-секретарь;

● Арт-директор;

● Аккаунт-директор/менеджер;

● Ивент-менеджер;

● Бренд-менеджер;

● Проект-менеджер;

● Продюсер/исполнительный продюсер/креативный продюсер;

● Импорт-менеджер;

● Экспорт-менеджер;

● Менеджер по логистике;

● Менеджер по транспорту;

● Диспетчеры всех видов;

● и так далее, и так далее.

Именно в этих (и многих других аналогичных по структуре управленческих решений) профессиях в силу их специфики есть максимальное поле для маневра в вопросах планирования времени и планирования проектов. Собственно, большая (а порой и вся) доля ответственности конкретного менеджера часто лежит именно в этой области: он может не принимать решений относительно цены или дизайна продукта, выбора той или иной политики финансового учета и т. д., но он точно принимает решения относительно планирования своей собственной рабочей деятельности, и результаты, правильность или неправильность, эффективность или неэффективность данного планирования напрямую скажутся на оценке данного менеджера его руководством и, соответственно, на его дальнейшей судьбе. Решения относительно своего собственного рабочего времени и его распределения – это порой вообще единственные управленческие решения, которые человек реально принимает. Потому что все остальное за него уже решили вышестоящие инстанции или государство в виде регламентов, стандартов, ГОСТов и законов.

Таким образом, именно для представителей перечисленных выше профессий прежде всего предназначена эта книга.

Но не только для них. Как сказала одна из гостей наших семинаров (и я с ней полностью согласен), «Дедлайнер нужен каждому второму на планете». Это действительно так, правда, не всем это порой очевидно. Но все мы так или иначе планируем свою деятельность, даже люди физического труда. Как минимум мы все планируем свою личную жизнь и личное развитие «помимо работы». А Дедлайнер в этом смысле вообще не разделяет «личное» и «рабочее»: все, что требует временно´го ресурса, должно быть запланировано в едином алгоритме и в единой рабочей системе.

Боле того, что не менее важно, именно с Дедлайнером мы выходим на вопросы более высокого и обобщающего характера, потому что никакое планирование работы само по себе не имеет большой ценности, если оно не связано с более глубокими, мировоззренческими и философскими основаниями.

Иными словами, мы опять возвращаемся к тому, с чего начали: прежде чем понять, как мне все успевать и как планировать, – нужно понять, а зачем мне все успевать и зачем планировать. И что достойно того, чтобы быть спланированным, а что нет.

Эти вопросы далеко не так просты, как может показаться, и выводят нашу дискуссию на принципиально иной и здесь уже действительно более высокий уровень – уровень жизненных ценностей и целей.

Блестяще в художественной форме этой темы коснулся Булгаков, и цитата из моего любимого романа, наверное, будет лучшим завершением вводной части:

«Виноват, – мягко отозвался неизвестный, – для того, чтобы управлять, нужно, как-никак, иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный срок. Позвольте же вас спросить, как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день? И в самом деле, – тут неизвестный повернулся к Берлиозу, – вообразите, что вы, например, начнете управлять, распоряжаться и другими, и собою, вообще, так сказать, входить во вкус, и вдруг у вас… кхе… кхе… саркома легкого… – тут иностранец сладко усмехнулся, как будто мысль о саркоме легкого доставила ему удовольствие, – да, саркома, – жмурясь, как кот, повторил он звучное слово, – и вот ваше управление закончилось! Ничья судьба, кроме своей собственной, вас более не интересует. Родные вам начинают лгать, вы, чуя неладное, бросаетесь к ученым врачам, затем к шарлатанам, а бывает, и к гадалкам. Как первое и второе, так и третье – совершенно бессмысленно, вы сами понимаете. И все это кончается трагически: тот, кто еще недавно полагал, что он чем-то управляет, оказывается вдруг лежащим неподвижно в деревянном ящике, и окружающие, понимая, что толку от лежащего нет более никакого, сжигают его в печи» [Булгаков 1982, 16].

Вы удивитесь, но Дедлайнер будет пытаться находить подходы даже к этим сторонам нашей проблематики. Каким образом? Читайте дальше! (Только, пожалуйста, не спеша, последовательно и в свое удовольствие.)

Часть 1
Базовые принципы

«Выпрыгни из канавы – или сдохнешь!»

Итак, во вводной части мы разобрались с тремя большими группами профессий и сделали обзор группы управленческих профессий, где прежде всего нужны особые подходы к планированию. Погружаемся дальше – давайте теперь посмотрим, как это работает.

В этой части книги мы рассмотрим общие стратегические принципы («теорию»), на которых потом будет выстроен конечный продукт – Дедлайнер. Общие «теоретические» (на самом деле – сугубо практические) принципы помогут легче ориентироваться в деталях конечного продукта, будут быстрее прояснять читателю, почему собраны именно эти детали.

Для начала задайте себе вопрос: когда вы «на работе», что вы, собственно, делаете? Пусть все те годы, что вы «ходите в офис», промелькнут у вас перед глазами, а вы попытайтесь выделить, какие, собственно, конкретные действия вы реально совершаете на своем рабочем месте или – без привязки к определенной точке – согласно своей должности?

Берусь утверждать, что типологически видов действий окажется только два. Потому что, когда вы на работе, вы можете:

1. Либо кому-то позвонить, либо кому-то написать имейл или отправить сообщение, либо прийти в соответствующую комнату и устно пообщаться с нужным человеком, либо поприсутствовать (и даже выступить) на совещании и т. д., и т. д.

Все эти действия носят коммуникационный характер. Это коммуникации. Разных видов, разного содержания, на разных носителях, разной фактуры речи [Рождественский 2004], по разным каналам и проч. Но все это коммуникации, и они на самом деле занимают до 80 % всего рабочего времени у доброй половины человечества.

2. Либо писать некий большой отчет, либо делать презентацию к конференции, либо разрабатывать стратегию на следующий год, либо составлять план действий на следующий месяц, либо формулировать бюджет ближайшего квартала или года и т. д., и т. д.

Все эти действия – не что иное, как фиксация на тех или иных носителях (Power Point, Excel, другие программы) ваших мыслей. То есть все действия из второй большой группы – это разнообразные виды думания, мышления. (Не будем сейчас вдаваться в философскую дискуссию, что есть мышление, а что мышлением не является, хоть и похоже по виду, подробнее см.: Мамардашвили 1968 и другие работы.)

Таким образом, что получается? Вы на работе в глобальном плане делаете всего две вещи, напрямую относящиеся к вашей профессиональной специализации:

● либо вы говорите (коммуницируете) во всех возможных формах;

● либо вы думаете (мыслите) также во всех возможных формах и фиксируете результаты своего мышления в тех или иных документах.

И, кстати, все созданные вами документы, как правило, являются содержанием ваших будущих коммуникаций. То есть в процессе думания вы просто готовите контент своих будущих коммуникаций. (Либо – как, например, литературные или научные редакторы – вы готовите контент для чужих коммуникаций, но сути вопроса это не меняет.)

Вот, собственно, и все – больше на работе вы ничего не делаете. Нет, вы, конечно, можете периодически передвигать мебель (физическое действие) или ехать на машине из одной точки в другую – но это уже не есть ваша профессиональная специализация, это сопутствующие действия, к работе напрямую не относящиеся. Так же, как и прием пищи.

«И что, вот так вот все просто?» – спросите вы. Ну, в принципе, да: вы реально либо говорите, либо думаете – и больше вы ничего не делаете, если ваша профессия входит в ту самую третью группу, описанную выше.

Хотя есть одно дополнение. Я бы, скорее всего, в отдельный и особый тип деятельности выделил еще счет. Это мой любимый, кстати, тип рабочей деятельности, и он сильно отличается от других. Но, совсем строго говоря, счет – это все равно разновидность мышления.

Кроме того, в рамках мышления нужно также выделить две большие подгруппы:

● предметное мышление;

● метапредметное мышление.

Потому что одно дело – составлять годовой отчет, разрабатывать трехлетнюю стратегию, планировать бюджет и т. д. Все это относится к предметной области вашей работы. То есть, делая это, вы погружаетесь в предметную тематическую область той отрасли, к которой вы, собственно, принадлежите профессионально (строительство, медицина, многообразные FMCG и т. д.). Это и есть предметное мышление (и счет).

А другое дело – думать о том, в каком порядке вы будете выполнять те или иные этапы вашей работы в ближайшие день, неделю, месяц, год. То есть думать на тему планирования. Планирования своей рабочей деятельности. То есть планирования самого процесса думания или процесса коммуникаций. Такой уровень восприятия собственной деятельности я бы назвал метапредметным мышлением. (Древнегреческая приставка «meta-» означает «за», «за пределами», «вовне»; ближе всего к ней, наверное, английское «beyond».) То есть здесь мы не погружаемся в предметную область своей отрасли и своей профессии, а поднимаемся выше. Как бы выпрыгиваем из канавы. И смотрим сверху: по какой конкретно траектории я планирую двигаться дальше в этой канаве? И почему именно по такой траектории? И почему, собственно, именно в этой канаве, а не в соседней? И куда данная канава вообще ведет?..

Итак:

1. Коммуникации.

2. Мышление.

2.1 Предметное мышление и счет.

2.2 Метапредметное мышление (планирование).

А вот теперь внимательно! Знаете, почему у большинства людей большие проблемы на работе? Потому что они постоянно находятся внутри канавы и никогда не выпрыгивают из нее – никогда не смотрят на нее сверху и со стороны. Они не могут, или не хотят, или не успевают спокойно осмыслить свою траекторию движения перед тем, как, собственно, двигаться и пускаться во все тяжкие, так сказать.

Получается фееричная ситуация. Идет жесточайший артобстрел из всех орудий, летают трассирующие снаряды, со всех сторон слышны пулеметные очереди, едут танки (а именно так выглядит ваш обычный рабочий день, включающий в себя весь миллион ваших рабочих задач, так ведь?) – и в ходе этой жесточайшей войны и мясорубки мы движемся по полю битвы по наитию?! У нас нет плана?! Мы никогда не хотели или не могли – до наступления сражения – выпрыгнуть из канавы, оценить всю ситуацию в целом и наметить свой маршрут, траекторию движения?! А когда начинается само сражение – уже поздно, уже пули свистят, и всем не до планирования! Поэтому мы просто уворачиваемся от снарядов, урывками и мелкими перебежками пытаемся куда-то добраться – но все это очень ситуативно и интуитивно. Все наши действия – только реакция на внешние раздражители. Знакомо, да?