Kitabı oku: «Wirksam führen»

Name: Wirksam führen
ISBN: 9783170398962

Barbara Hogan, Werner Fleischer

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Die Autorin und der Autor

Dr. med. Barbara Hogan, MBA, war 25 Jahre lang Chefärztin von großen Notaufnahmen in Deutschland (Klinikum Fulda, Asklepios Klinik Hamburg-Altona, Mühlenkreiskliniken (MKK) im Kreis Minden-Lübbecke) sowie national und international anerkannte Expertin für die moderne Notfallversorgung. Sie ist Gründungspräsidentin der Deutschen Gesellschaft für Notfall- und Akutmedizin (DGINA) und Past-President der European Society for Emergency Medicine (EUSEM). Seit drei Jahren ist sie Geschäftsführerin und Ärztliche Leitung vom multidisziplinären MVZ an der Elbe in Geesthacht bei Hamburg sowie Geschäftsführerin vom MVZ Kinderwunschzentrum Münster, MVZ Nieren-, Apherese- und Dialysezentrum Bad Malente und vom auxilium Hospiz in Geesthacht.

Dipl.-Päd. Werner Fleischer, mit den Schwerpunkten Erwachsenenbildung und Psychologie, ist deutschlandweit seit 2004 als selbstständiger Berater, Coach und Moderator in Kliniken und Krankenhäusern tätig und begleitet klinische Leitungskräfte bei Führungs- und Veränderungsprozessen, bei der Karriereentwicklung sowie bei Fragen des Selbstmanagements.

Barbara Hogan

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2., erweiterte und aktualisierte Auflage 2021

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-039894-8

E-Book-Formate:

pdf: ISBN 978-3-17-039895-5

epub: ISBN 978-3-17-039896-2

Danksagung

Das Schreiben eines Buches ist immer und zu jeder Zeit eine Herausforderung. Es ist jedoch keine Einzelleistung. Um Seite für Seite unter der Überschrift des Buches mit Leben zu erfüllen, haben wir als Autorenteam – jede*r in seinem/ihrem Fachgebiet – über Jahre hinweg mit unzähligen Menschen zusammengearbeitet und erst mit ihnen den Klinikauftrag erfüllt. Darüber entstanden unsere Erfahrungen, welche Bedeutung dem Handeln von klinischen Leitungskräften zukommt.

Wir danken daher Vorständen, Geschäftsführer*innen, Chefärzt*innen, Oberärzt*innen, Assistenzärzt*innen, Pflegeleitungen, Pflegekräften und allen anderen klinischen Berufsgruppen, die im täglichen Klinik- und Patientenversorgungsalltag mit uns zusammengearbeitet haben und uns im Beratungs- und Coaching-Alltag vertrauensvoll in Zusammenhänge, Probleme und Lösungsmöglichkeiten Einblick gegeben haben. Erst durch sie konnte dieses Buch entstehen.

Wir haben die Inhalte unseres Buches um den ambulanten medizinischen Versorgungsbereich erweitert, sodass auch Ärztliche Leitungen und Geschäftsführer*innen von Medizinischen Versorgungszentren (MVZ), Praxen und Integrierte Notfallzentren (INZ) Führungs-Werkzeuge für diese speziellen Bereiche nutzen können.

Ganz besonderer Dank kommt Heike Bleitner für die 1. Auflage sowie Martina Conradt und Benedikt Fleischer für die 2. Auflage zu. Alle drei haben uns unermüdlich mit ihrer Text- und Sprachkompetenz begleitet. Von ihnen haben wir gelernt, schwierige Sachzusammenhänge mit einfachen Worten darzustellen und das Buchprojekt neben unserer beruflichen Tätigkeit gezielt voranzubringen.

Dank sagen wir auch unseren Ehepartner*innen, die es liebevoll und geduldig getragen haben, wenn wir uns in den Zeiten der Erstellung und Überarbeitung intensiv dem Buch gewidmet haben; sowohl im Urlaub als auch an den Wochenenden. Das hat uns Kraft gegeben, unsere Energie zu konzentrieren auf das, was wir mit diesem Buch erreichen möchten: die Entlastung aller Ärzt*innen, die sich Tag für Tag in den Kliniken auf hohem Niveau für ihre Patient*innen einsetzen.

Ganz besonderer Dank gilt auch den Chefärzt*innen und Oberärzt*innen, die das Buch in ihren Kreisen bekannt gemacht und so die 2. Auflage ermöglicht haben.

Inhalt

1 Danksagung
2 Vorwort
3 Einleitung
4 Klinikstrategie »Attraktiver Arbeitgeber«
5 Grundlagen
6 1 Mitarbeiterführung
7 1.1 Anforderungen an Führungskräfte
8 1.2 Führungsaufgaben
9 1.3 Im Spannungsfeld zwischen Fach- und Führungsaufgaben
10 1.4 Führungskompetenzen
11 1.5 Führungsstile
12 1.6 Differenzierter Führungsansatz auf Basis des Reifegradmodells
13 1.7 Führen über das Gespräch
14 1.8 Fazit
15 2 Rollen- und Verhaltensprofile
16 2.1 Begriffsklärung: Was ist eine Rolle?
17 2.2 Umgang mit Rollenkonflikten
18 2.3 Begriffsklärung: Was ist ein Verhaltensprofil?
19 2.4 Fazit
20 3 Teamarbeit und Teamentwicklung
21 3.1 Gruppe oder Team?
22 3.2 Grundbedingungen von Teams
23 3.3 Teamentwicklung
24 3.4 Teambildung
25 3.5 Kompetenzen der Teamleitung
26 3.6 Die Mischung im Team
27 3.7 Teamorganisation
28 3.8 Teamführung – die Dynamik im Team konstruktiv nutzen
29 3.9 Kommunikation im Team
30 3.10 Fazit
31 4 Change Management
32 4.1 Was löst Veränderungen aus?
33 4.2 Warum Veränderungen nicht initiiert werden
34 4.3 Warum Veränderungen scheitern
35 4.4 Erfolgsfaktoren des Change Managements
36 4.5 Fazit
37 5 Ziel-, Zeit- und Selbstmanagement
38 5.1 Zielmanagement
39 5.2 Zeitmanagement
40 5.3 Selbstmanagement
41 5.4 Fazit
42 6 Stress – jetzt erst recht handeln
43 6.1 Was ist Stress?
44 6.2 Stress in Kliniken und Krankenhäusern
45 6.3 Ressourcen im Umgang mit Stress
46 6.4 Stressbewältigung: Agieren statt reagieren
47 6.5 Persönliches Arbeitsverhalten
48 6.6 Fazit
49 Praxis
50 7 Prinzipien der Mitarbeiterführung
51 7.1 Führungsprinzipien
52 7.2 Führung und Macht
53 7.3 Loyalität – wer sie fordert, muss Verantwortung übernehmen
54 8 Mitarbeitende
55 8.1 Wenn aus »Ober-Fachärzt*innen« aktiv führende Oberärzt*innen werden
56 8.2 Planvolle Einarbeitung neuer Assistenzärzt*innen
57 8.3 Die Millennials – fördern statt regieren
58 8.4 Wer ist hier schwierig? Mitarbeitende oder Chef*innen?
59 8.5 Graues Haar wird zur Regel – der Umgang mit älteren Mitarbeitenden
60 8.6 Umgang mit suchtkranken Mitarbeitenden
61 8.7 Ausländische Ärzt*innen – Willkommenskultur ist gefordert
62 9 Gesprächsführung
63 9.1 Feedback – ein wirkungsvolles Führungsinstrument
64 9.2 Kritikgespräche erfolgreich führen
65 9.3 Mitarbeiterjahresgespräche – mit gezielter Jahresplanung motivierend führen
66 9.4 Krankenrückkehr- und Fehlzeitengespräche
67 9.5 Entwicklungsgespräche
68 9.6 Bleibegespräche
69 9.7 Du oder Sie? Das Dilemma mit der richtigen Anrede
70 9.8 Emotionen im Führungsalltag
71 9.9 Motivation erhalten und lenken
72 10 Chefärzt*in werden und sein
73 10.1 Die erfolgreiche Bewerbung
74 10.2 Chefarztwechsel – der/die Alte geht, ein*e Neue*r kommt
75 10.3 Chefärzt*innen und Geschäftsführung – gemeinsam dem wirtschaftlichen Druck begegnen
76 10.4 Neu in der Chefarztposition
77 10.5 Strategisches Denken und Handeln
78 10.6 Von dem/der Sekretär*in zur Managementassistenz – eine Entwicklungsmaßnahme, die Chefärzt*innen entlastet
79 11 Prozesse
80 11.1 OP-Organisation – Erste Hilfe für das Herzstück der Klinik
81 11.2 Die Intensivstation
82 12 Die Zentrale Notaufnahme
83 12.1 Strategische Überlegungen zur Zukunft der Notfallversorgung
84 12.2 Die interdisziplinäre Zentrale Notaufnahme der Gegenwart – Erfolgsvorrausetzungen
85 13 Delegation ärztlicher Leistungen – Chancen, Risiken, Voraussetzungen
86 13.1 Beispiele der Delegation ärztlicher Tätigkeiten im Klinikalltag
87 13.2 Ärzt*innen und Pflege – »Hand in Hand«
88 13.3 Vereinbarkeit von Familie und Beruf
89 13.4 Optimierung des Aufnahme- und Entlassmanagements
90 14 Ambulante Strukturen/Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ)
91 14.1 Struktur des Medizinischen Versorgungszentrums
92 14.2 MVZ-Geschäftsführung
93 14.3 MVZ Ärztliche Leitung
94 14.4 Ärztliche Leitung in ambulanten Strukturen werden und sein …
95 14.5 Zusammenspiel des Führungsduos
96 15 Personalmanagement
97 15.1 Erfolgreiche Auswahl von Bewerber*innen
98 15.2 Mitarbeiterentwicklung – von der Entwicklungsdurchsprache zum Entwicklungsgespräch
99 15.3 Abmahnung und Kündigung
100 15.4 Verfassen von Arbeitszeugnissen
101 16 Patient*innen
102 16.1 Patientenorientierung
103 16.2 Schwierige Patientengespräche – eine Herausforderung im Klinikalltag
104 16.3 Patient*innen in der Notaufnahme
105 17 Außendarstellung
106 17.1 Zuweiserbindung – Kooperation mit niedergelassenen Ärzt*innen
107 17.2 Medien- und Öffentlichkeitsarbeit
108 Literatur
109 Stichwortverzeichnis

Vorwort

In den vergangenen Jahren hat die Führungskompetenz Ärztlicher Leitungskräfte stark an Bedeutung gewonnen – eine Entwicklung, die im Wesentlichen auf den folgenden Ursachen beruht:

• Die Einführung des DRG-basierten Vergütungssystems im Jahr 2003 und die Deckelung des Budgets der Krankenhäuser haben zu grundlegenden Veränderungen im Gesundheitssystem geführt. Die wesentliche Herausforderung für die Krankenhäuser besteht darin, gute Qualität zu stabilen Kosten anzubieten.

• Die Zentralen Notaufnahmen (ZNA) spielen in diesem Zusammenhang für die Krankenhäuser eine zunehmend wichtige Rolle, so dass die Verankerung der ZNA im Krankenhaus mit der Implementierung einer strategischen und operativen Notaufnahme-Steuerung als wichtiger Wertschöpfungsimperativ in dieser Ausgabe ergänzt wurde.

• Dazu gehört auch die Implementierung Integrierter Notfallzentren in den Krankenhäusern, wie im GBA-Beschluss 2019 definiert. Die dadurch entstandene enge Verbindung zwischen ambulanter und stationärer Versorgung hat uns dazu bewogen, auch das Thema Medizinische Versorgungszentren (MVZ) mit aufzunehmen. Medizinische Versorgungszentren dominieren zunehmend den ambulanten Bereich, entweder als fachgleiche MVZs oder als fachübergreifende MVZs.

• Der wirtschaftliche Druck auf die Kliniken hat stark zugenommen – das spüren Ärztliche Leitungskräfte inzwischen unmittelbar. Damit verbunden sind erhöhte Anforderungen an die Qualität ihres Führungshandelns.

• In vielen Kliniken fehlen qualifizierte Ärzt*innen. Daher nehmen die Gewinnung, Entwicklung und Bindung engagierter Mitarbeiter*innen stark an Bedeutung zu – eine Aufgabe, der sich Ärztliche Leitungskräfte zusätzlich zu ihren fordernden medizinischen Tätigkeiten stellen müssen. Dafür bedarf es umfassender Führungskompetenz.

• In den Kliniken hat mit dem Heranwachsen einer neuen Generation von Assistent*innen und Pflegekräften ein Wertewandel stattgefunden: weg vom patriarchalischen Führungsstil autoritärer Chefärzte hin zu dialogorientiertem, kooperativem Führungshandeln eines Leitungsteams.

Doch noch immer werden Ärzt*innen während ihrer medizinischen Ausbildung und in den ersten Berufsjahren kaum auf die Übernahme von Führungsverantwortung vorbereitet – im Vordergrund steht in dieser Zeit der Ausbau des medizinischen Fachwissens. Auch die meisten Fachgesell-schaften hielten bislang nur wenige Angebote für den gezielten Ausbau der Führungskompetenz ihrer Mitglieder bereit.

Daher verwundert es nicht, dass die Motivation vieler Aspirant*innen für eine Chef- oder Oberärzt*innenposition selten darin besteht, eine echte Führungsrolle auszufüllen. Im Vordergrund steht vielmehr der Anspruch, höchste medizinische Fachkompetenz einzubringen und diese zudem an jüngere Mitarbeiter*innen weitergeben zu können.

Mit der Übernahme einer Führungsposition sehen sich viele Ärzt*innen dann allerdings mit einer ganzen Reihe von Aufgaben (z. B. Mitarbeiterführung, Zielentwicklung, Veränderungsmanagement) konfrontiert, mit denen sie in dieser Form nicht gerechnet haben und die sie allein mit ihrem exzellenten fachlichen Know-how nicht bewältigen können. Gleichzeitig müssen sie erkennen, dass Personalmangel, strikte Sparvorgaben der Krankenhausträger und die enorme medizinische Leistungsverdichtung ihre Gestaltungsfreiräume mitunter erheblich einschränken.

Letztlich repräsentieren Chef- und Oberärzt*innen ihre Klinik bzw. ihre Fachabteilung nach außen und innen. Sie müssen sich am Erfolg und Renommee ihres Verantwortungsbereiches messen lassen. Es sind also große Herausforderungen, die Chef- und Oberärzt*innen im Klinikalltag erbringen müssen. Um sie zu bewältigen, sind wirksames Führungshandeln und damit die kontinuierliche Investition in Führungszeit gefragt.

Das vorliegende Buch ist ein praxisorientierter Leitfaden, der Ärztliche Leitungskräfte konkret dabei unterstützt, im Spannungsfeld der vielfältigen Anforderungen die Hoheit des Handelns zu behalten. Die Unterteilung in einen Grundlagenteil und einen Praxisteil bietet die Möglichkeit, sich auf zwei Ebenen mit den relevanten Führungsthemen des Klinikalltags zu beschäftigen:

1. Der Grundlagenteil liefert ausführliche Informationen zu zentralen Themen rund um das Thema Führung und nimmt dabei direkt Bezug auf die besonderen Herausforderungen des Klinik- oder MVZ-Betriebs und andere ambulante Strukturen.

2. Der Praxisteil enthält kürzere Texte zu konkreten Führungssituationen im Klinik- und/oder ambulanten Alltag.

Je nach Fragestellung und Zeitbedarf liefert das Buch Grundlagenwissen oder schnelle Hilfestellung bei der Bearbeitung akuter Herausforderungen oder Probleme.

Da sich der Klinik-, ambulante und der MVZ-Alltag für Ärztliche Leitungskräfte hochkomplex darstellt und entsprechend differenziert bearbeitet werden muss, wird in diesem Buch der Versuch unternommen, mit einfachen, in der Praxis entwickelten Modellen und Lösungsideen eine Reduktion der Komplexität der Sachverhalte und Zusammenhänge vorzunehmen. Dabei ist es die vordringliche Absicht, regelmäßig vorkommende Herausforderungen und Probleme handhabbar und lösbar zu machen. Die enthaltenen Checklisten, Bewertungsbögen und Gesprächsleitfäden dienen diesem Ziel und sind als Orientierungshilfen gedacht.

Wohlwissend, dass kaum ein Fachbuch von vorne bis hinten gelesen wird, haben wir das Ziel, ein Praxishandbuch vorzulegen, das ähnlich wie FAQs (Frequently Asked Questions) das schnelle und gezielte Informationsbedürfnis der Leser befriedigt. Dabei versteht sich das Buch im erweiterten Sinne als eine Art Coach, der zur Entlastung, zur Problembearbeitung und zur konkreten Klinikentwicklung herangezogen wird.

Anhand der Marginalien am Rand jeder Buchseite, des umfassenden Schlagwortverzeichnisses sowie der Querverweise zu thematisch verwandten Textteilen ist eine schnelle inhaltliche Orientierung möglich.

Dieses Buch »Wirksam führen« ist Leitfaden und Nachschlagewerk zugleich – aus der Praxis für die Praxis. Das Autorenteam möchte mit diesem Buch Chef- und Oberärzt*innen ein »Heft des Handelns« an die Hand geben, mit dessen Hilfe sie das fordernde Aufgabenspektrum dauerhaft bewältigen und wirksam gestalten können.

Dr. med. Barbara Hogan, MBA

Werner Fleischer, Dipl.-Päd.

Wir bemühen uns, alle Texte nach modernen Richtlinien zu gendern. Sollte es in manchen Fällen wegen der besseren Lesbarkeit nicht möglich sein, gilt die männliche oder neutrale Form für alle Geschlechtsformen (männlich, weiblich, divers). Feststehende Begriffe wie beispielsweise »Ärztekammer«, »Mitarbeiterführung«, »Chefarztwechsel« oder »Mitarbeiterjahresgespräch« bleiben unverändert.

Einleitung
Klinikstrategie »Attraktiver Arbeitgeber«

Zukunftsfragen von Kliniken

Lange Zeit galt die Wirtschaftlichkeit als Hauptproblem vieler Klinken und Krankenhäuser in Deutschland. Inzwischen hat sich ein weiteres gewichtiges Problem hinzugesellt: Fachkräftemangel. Für viele Mediziner*innen und Pflegekräfte stellt der anstrengende Klinikalltag mit seinen immer gegenwärtigen Sparzwängen längst keine Perspektive für ein erfülltes Arbeitsleben mehr dar. Es besteht also dringender Handlungsbedarf für die meisten Kliniken. Dabei geht es in der Konsequenz um die Entwicklung einer Klinikstrategie als »Attraktiver Arbeitgeber«. Dies wird zum Knotenpunkt eines Prozesses, der alle Leitungskräfte konsequent einbindet und Antworten auf aktuell drängende Fragen findet:

• Wie halten wir gute Mitarbeitende?

• Wie erhalten wir deren Motivation?

• Wie können wir die größer werdende Gruppe der über 55-jährigen Mitarbeitenden integrieren?

• Wie entwickeln wir die Qualifikation von sogenannten »High-Potentials« und die von sogenannten »B-Playern«?

• Wie integrieren wir Mitarbeitende mit Migrationshintergrund?

• Wie stellen wir zu jeder Zeit den optimalen Informationsfluss über alle Ebenen und Berufsgruppen sicher?

• Wie machen wir für unsere Mitarbeitenden Familie und Beruf vereinbar?

• Wie machen wir unsere Klinik für Bewerber*innen attraktiv?

Gemeinsame Werte als Basis einer Klinikstrategie

Eine Klinikstrategie »Attraktiver Arbeitgeber«, mit der sich alle Leitungskräfte identifizieren können und die sie top-down über alle Hierarchien mit Leben füllen können, braucht eine solide Basis. Sie besteht aus der Orientierung an gemeinsamen Werten. Diese werden als Klinikleitsätze sowie als Führungsleitsätze gemeinsam entwickelt und formuliert bzw. gemeinsam überprüft und ggf. verändert. Sie finden ihren Ausdruck im täglichen Verhalten der Leitungskräfte.

Führungsverhalten muss Leitsätze widerspiegeln

In vielen Häusern existieren bereits Leitbilder. Jedoch sind sie häufig kaum bekannt und im Alltag nicht »in aller Munde«. Damit vorhandene Leitbilder nicht zu ungenutzten Worthülsen verkommen, müssen sie gemeinsam im Leitungsteam überprüft, aktualisiert und in Führungsleitsätze übersetzt werden. Entscheidend für die Wirksamkeit dieser Leitsätze ist, dass sie von allen Führungskräften mitgetragen, vorgelebt und kommuniziert werden. Erst wenn die in den Leitsätzen definierten Regeln und Werte in das tägliche Führungsverhalten einfließen, gewinnen sie Kontur und stiften Sinn.

Leitsätze fließen in Anforderungsprofil für neue Leitungskräfte ein

Damit sich neue Leitungskräfte von Beginn an mit den Werten der Klinik identifizieren können, wird bereits im Anforderungsprofil für Leitungspositionen darauf Bezug genommen. Neben den fachlichen Kompetenzen, die unmittelbar auf den Arbeitsplatz bezogen sind, werden im Bewerbungsverfahren auch Schlüsselqualifikationen zum Auswahlkriterium. Im Hinblick auf ein modernes Klinikleitbild könnten dies z. B. Integrationsfähigkeit, Teamkompetenz, Lernbereitschaft sowie Kommunikations- und Konfliktfähigkeit sein. An diesem Anforderungsprofil müssen sich alle Leitungskräfte messen lassen – auch die, die bereits an Bord sind.

Die tragenden Säulen der Klinikstrategie

Verantwortlich für die Umsetzung und Ausgestaltung der Klinikstrategie »Attraktiver Arbeitgeber« sind alle Leitungskräfte – Chef- ebenso wie Oberärzt*innen. Sie alle tragen mit ihrem täglichen Führungsverhalten dazu bei, dass aus einem abstrakten Konzept erfolgreiche Maßnahmen werden. Die aufeinander aufbauenden Aktionsfelder dafür sind:

Abb. 1: Klinikstrategie »Attraktiver Arbeitgeber«

1. Ziel- und Leistungsorientierung

Ziele geben Sinn

Leitungskräfte, denen es gelingt, gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden Ziele zu setzen und in überschaubaren Schritten zu erreichen ( Kap. 5), schaffen eine wichtige Grundlage für einen effizienten Arbeitsalltag. Ihre Mitarbeitenden gewinnen die Sicherheit, ihre Kreativität, Flexibilität und Initiative am Arbeitsplatz zu entfalten – eine wichtige Voraussetzung, ihnen mehr Verantwortung und Gestaltungsmöglichkeiten zu überlassen.

Leitungskräfte, die zielgerichtet führen, orientieren sich an drei Faktoren:

• Zielklarheit – wissen, was ich will.

• Zieltransparenz – sagen, was ich will.

• Zielverbindlichkeit – sicherstellen, dass die Mitarbeitenden mit dem Ziel identifiziert sind und versuchen, es im Alltag zu erreichen.

2. Konsequentes und differenziertes Führungshandeln

Führungskreislauf leben

Führen bedeutet, Einfluss auf das Verhalten anderer Menschen zu nehmen und ihnen den Sinn ihrer Aufgabe aufzuzeigen ( Kap. 8). Dabei markiert der Führungskreislauf die originären Aufgaben wirksamer Führungskräfte. Er beschreibt die Schritte, die erforderlich sind, um Mitarbeitende und Teams zu führen:

• Ziele, Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten festlegen

• Umsetzung der Absprachen kontrollieren

• Probleme, die der oder die Mitarbeitende nicht alleine lösen kann, ausräumen oder diese*n dazu befähigen (Fort- und Weiterbildung)

• Feedback geben und nehmen

Konsequentes und differenziertes Führungsverhalten beruht immer auf Gesprächen. Feedback, ( Kap. 9.1) regelmäßige Jour-fixe- oder Vier-Augen-Termine mit Schlüsselpersonen sowie Leitungskonferenzen und Mitarbeiterjahresgespräche sind wichtige Instrumente.

3. Mitarbeiterjahresgespräche

Mitarbeitergespräche top-down führen

Jährlich stattfindende Mitarbeitergespräche ( Kap. 9.3) sind der Transmissionsriemen, mit dem Führungskräfte ihre Ideen und Vorstellungen vermitteln können und gleichzeitig Informationen von ihren Mitarbeitenden erhalten. Sie werden top-down (Chef-, Ober-, Assistenz*ärztinnen) geführt, geben Aufschluss über Ziele, Stärken sowie Schwächen und dokumentieren getroffene Absprachen.

4. Mitarbeiterentwicklung

Mitarbeiterentwicklung ist Chef*innensache

Die Entwicklung aller Mitarbeitenden ( Kap. 12.2) ist unverzichtbar für die Zukunftssicherung der Klinik. Das Ziel ist es, alle Mitarbeitenden so zu entwickeln, dass sie Fähigkeiten und Kompetenzen haben, mit denen sie gegenwärtige und zukünftige Aufgaben bewältigen können und darüber hinaus ihre Potenziale ausgebaut werden. Karriereplanung, Lernen am Arbeitsplatz, Aus- Fort- und Weiterbildung und Führungstraining sind dabei wichtigste Maßnahmen. Gelingt es dann noch, Leitungskräfte aus den eigenen Reihen aufzubauen, ist das die Krönung moderner Personalentwicklung.

5. Facharztausbildung

Verbindliches Facharzt-Curriculum sichert die Weiterbildung

Damit Assistent*innen eine strukturierte Facharztausbildung erhalten, werden sie jeweils einer/einem Oberärzt*innen dauerhaft zugeordnet, der/die als disziplinarischer Vorgesetzte*r/Mentor*in während ihrer gesamten Ausbildung begleitend zur Seite steht. Ein verbindliches, auf fünf bis sechs Jahre angelegtes Facharzt-Curriculum stellt den strukturierten und zügigen Weiterbildungsverlauf sicher.

Das Leitungsteam

Oberärzt*innen übernehmen Führungsverantwortung

Maßgeblich verantwortlich für die Umsetzung der Klinikstrategie »Attraktiver Arbeitgeber« ist ein Leitungsteam, bestehend aus Chef- und Ober*ärztinnen. Damit es funktioniert, muss die Rolle des/der Oberärzt*in zu einer voll verantwortlichen Führungskraft ausgebaut werden ( Kap. 10.1). Die Zeiten, in denen das Profil der Klinik im Wesentlichen von der Persönlichkeit des/der Chefärzt*in bestimmt wurde, gehören der Vergangenheit an. Inzwischen ist die Führungsspanne dieser Position so groß, dass sie auf die aktive Unterstützung ihrer Oberärzt*innen nicht länger verzichten können. Diese müssen daher in der Lage sein bzw. dazu befähigt werden, Führungsverantwortung zu übernehmen und alle oben beschriebenen Aktionsfelder mitzugestalten.

Wird die Klinikstrategie »Attraktiver Arbeitgeber« konsequent verfolgt, entwickelt sich die Klinik zu einem Arbeitsplatz, an dem Menschen

• denen vertrauen, für die sie arbeiten,

• stolz auf die Arbeit sind,

• Freude an der Zusammenarbeit mit anderen haben.

• (angelehnt an: Great Place To Work Institute Deutschland)

Das Ergebnis ist eine Klinik, die für alle Mitarbeitenden und Bewerber*innen als Arbeitgeber hoch attraktiv ist.

Grundlagen

1 Mitarbeiterführung

»Der schnellste Weg, über eine Sache klar zu werden, ist das Gespräch.«

Friedrich Dürrenmatt

Wer Leistung fordert, muss Sinn geben

Führen bedeutet, Einfluss auf das Verhalten von Menschen zu nehmen, ihnen den Sinn ihrer Aufgabe aufzuzeigen, ihnen mittels Zielen eine Richtung zu weisen und sie entsprechend ihren Voraussetzungen und Aufgaben zu entwickeln. Erfolgreichem aktiven Führungshandeln liegt eine einfache Maxime zugrunde: Wer Leistung fordert, muss Sinn geben.

Diesem Anspruch kann eine Führungskraft nur gerecht werden, wenn sie bereit ist, Verantwortung zu übernehmen – für das Erreichen der Klinikziele ebenso wie für die Mitarbeitenden. Ihr Führungshandeln erstreckt sich einerseits auf den direkten Kontakt zu den Mitgliedern ihres Teams und andererseits auf Strukturen und Prozesse (Abläufe, Gestaltung des Arbeitsplatzes etc.). Dabei ist Kommunikation das zentrale Transportmittel, mit dem Führungskräfte ihre Botschaften vermitteln – ohne regelmäßige Gespräche keine Führung, lautet die einfache Formel. Fehlende oder insuffiziente Führung führt zu Missverständnissen, Spannungen, schlechter Leistung, hohem Krankenstand und Personal-Fluktuation.

Zwar können Theorien kein fertiges Konzept für eine erfolgreiche und glaubhafte Mitarbeiterführung in Kliniken und Krankenhäusern liefern – dafür sind die beteiligten Menschen zu verschieden und die Situationen zu komplex. Aber Theorien, Modelle und Konzepte helfen, wichtige Faktoren zu beschreiben, zu erkennen und Handlungsweisen zu entwickeln. Um es angelehnt an den Soziologen Karl Popper zu sagen: »Theorie ist das Netz, das wir über die Welt werfen, um die Wirklichkeit zu erfassen.«

1.1 Anforderungen an Führungskräfte

In den vergangenen Jahrzehnten haben sich die Anforderungen an Führungskräfte stark verändert. Die Zeiten, in denen »der« Chefarzt als Halbgott in Weiß seine Klinik nach Gutdünken führen konnte und Ober- und Assistenzärzt*innen vor (Ehr-)Furcht erstarrten, gehören inzwischen weitgehend der Vergangenheit an.

Führungskräfte im Spannungsfeld zahlreicher Anforderungen

In der Hochleistungsmedizin des 21. Jahrhunderts müssen Führungskräfte ganz anderen Anforderungen gerecht werden:

Vielfalt der Führungssituationen: Die Beförderung in eine Leitungsfunktion ist längst keine Frage des Alters und der Erfahrung mehr. Häufig führen jüngere Führungskräfte ältere Mitarbeitende oder ältere Führungskräfte jüngere Teams – wobei das Erste zunehmen wird.

Mitverantwortlich führen: Damit Mitarbeitende hinter den Klinikzielen stehen können und sich mit ihnen identifizieren, müssen sie in organisatorische Entscheidungen einbezogen werden. Partizipation spielt eine wichtige Rolle.

Komplexität und Veränderung bestimmen den Alltag: Komplexe Situationen und schnell aufeinanderfolgende Veränderungen kennzeichnen den Führungsalltag in der Klinik. Unter diesen Umständen ist es für Führungskräfte immer schwieriger, die Aufgabenbearbeitung ihrer Mitarbeitenden fachlich und zeitlich zu begleiten. Deshalb brauchen sie klar definierte Ziele und Führungskräfte überprüfbare Ergebnisse, um Leistungen einschätzen zu können.

Soziale Kompetenz: Jede einzelne und persönliche Arbeitsleistung ist in Kliniken und Krankenhäusern von großer Bedeutung. Vor diesem Hintergrund wird die Berücksichtigung individueller Bedürfnisse und Fähigkeiten immer wichtiger. Flexibles Führungshandeln, das den Menschen in den Mittelpunkt rückt, ist dafür unabdingbar.

Integrationskraft: Die Herausforderungen des Klinikalltags sind nur im Team zu bewältigen. Es gehört zur Aufgabe der Führungskraft, eine Teamkultur aufzubauen, die eine hohe Leistungsbereitschaft erzeugt und in der sich die Mitarbeitenden mit den Zielen der Klinik identifizieren ( Kap. 3). Gleichzeitig muss das Team selbst Schutz vor Überlastung bieten und dem Überschreiten der psychischen und physischen Grenzen aller Teammitglieder und denen der Leitung vorbeugen. Mit Integrationskraft ist zudem die Fähigkeit verbunden, aus unterschiedlichen Interessen synergetisch Lösungen zu entwickeln.

1.2 Führungsaufgaben

Formal gesehen hat eine Führungskraft eine leitende Stellung in einer Klinik inne. Ihre Aufgabe ist es, mit einem Team/den Mitarbeitenden bestimmte Ziele zu erreichen und Ergebnisse zu erzielen bzw. spezifische Dienstleistungen zu erbringen.

Die konkreten Aufgaben, die sich aus dieser formalen Beschreibung ableiten lassen, stellt der Führungskreislauf ( Abb. 2) dar.

Er beschreibt die Schritte, die nacheinander und kontinuierlich erforderlich sind, um alle Mitarbeitenden und Teams aktiv und wirkungsvoll zu führen:

• Ziele, Aufgaben, Zuständigkeiten klar regeln und vereinbaren ( Kap. 5)

• die Umsetzung der vereinbarten Ziele, Aufgaben, Zuständigkeiten beobachten und kontrollieren

• Fragen klären, Probleme lösen und gleichzeitig jede*n Einzelne*n befähigen, die vereinbarten Ziele, Aufgaben, Zuständigkeiten zu erreichen und zu bewältigen

• Feedback (positiv und negativ) geben und nehmen

Abb. 2: Führungskreislauf

Diese Schritte des Führungskreislaufs markieren die originären Aufgaben wirksamer Führungskräfte. Ihre konsequente Durchführung ist die Basis aktiven Führungshandelns und ein unbedingtes Muss. In ihrem Zentrum stehen Kommunikation, Information und Koordination – sie sind zwingend erforderlich, um der Führungsaufgabe gerecht zu werden.

Führung heißt: Zeit für Gespräche, Information und Koordination

Aus der Bedeutung des Führungskreislaufs und der Umsetzung seiner Einzelschritte resultiert ein grundlegender Aspekt, der im hektischen Klinikalltag häufig unterschätzt wird: Führung braucht Zeit – Zeit für Gespräche, Information und Koordination ( Kap. 5).

Doch Führungskraft zu sein, heißt auch, sich die eigene Führungsrolle und die mit ihr verbundene Vorbildfunktion bewusst zu machen ( Kap. 2). Nur wer den eigenen Mitarbeitenden Wertschätzung, Respekt und Achtung entgegenbringt, ist glaubwürdig und damit langfristig in der Lage, auf deren Verhalten Einfluss zu nehmen.

Erfolgreiche Führung basiert auf ( Kap. 7.1):

1. Vorbildfunktion: die Führungskraft geht mit gutem Beispiel voran

2. Fürsorgeprinzip: für das Team Verantwortung übernehmen

3. Verteilungsgerechtigkeit: die Balance zwischen Arbeitsmenge und Qualität sowie die Präsenz der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitenden sicherstellen

4. Fairness: Leistung verlangen, die den Erfahrungen und Reifegraden der Mitarbeitenden entsprechen, Schutz vor Überforderungen geben, immer beide Seiten anhören

5. Informationsverantwortung: die richtige Information in der richtigen Menge an die richtigen Mitarbeitenden zum richtigen Zeitpunkt über den passendsten Informationskanal geben

1.3 Im Spannungsfeld zwischen Fach- und Führungsaufgaben

Überdurchschnittliche Fachkompetenz ist in der Regel der Grund für den Aufstieg in eine Führungsposition. Doch um sie auszufüllen und zeitlich bewältigen zu können, ist es wichtig, sich von einigen Fachaufgaben zu lösen und stattdessen Führungsaufgaben zu übernehmen. Je weiter der Aufstieg in der Hierarchie voranschreitet, umso mehr nehmen die Führungsaufgaben zu und die Fachaufgaben haben strategischen Charakter oder konzentrieren sich auf spezielle Tätigkeiten.

Mitarbeiterführung neben Fachaufgaben Raum geben

Insbesondere für Ärzt*innen und Pflegekräfte, die zum ersten Mal Führungsverantwortung übernehmen, ist es wichtig zu reflektieren, wie sich ihre Fachaufgaben aufgrund des Wechsels in die Führungsrolle verändern. Sie unterliegen häufig dem Denkfehler, den Fachaufgaben zu große Bedeutung beizumessen, weil sie glauben, auf allen Fachgebieten kompetenter sein zu müssen als ihre Mitarbeitenden (Hofbauer, 2012). Speziell Mediziner*innen neigen dazu, sich in Fachaufgaben zu flüchten und sich somit auf das zu stützen, was sie am besten können. In der Folge bleibt zu wenig Zeit für die Führungsaufgaben.

1.4 Führungskompetenzen

Menschen und damit auch Führungskräfte sind so verschieden, wie es Individuen nur sein können. Ihr individuelles Persönlichkeitsprofil wirkt sich maßgeblich auf ihre Führungsrolle aus ( Kap. 2). Ebenso einzigartig wie das Persönlichkeitsprofil einer Führungskraft ist auch das Profil ihrer Position, das von verschiedenen Faktoren geprägt und beeinflusst wird:

• den Mitarbeitenden (ihren Persönlichkeiten, Kompetenzen, Bedürfnissen etc.)

• der Aufgabe (neu zu entwickeln oder bereits etabliert, Klarheit der Ziele, Komplexität etc.)

• den Rahmenbedingungen und Strukturen (Schnittstellen, Hierarchien, Sondersituationen wie Krisen oder Veränderungen, Konflikten etc.)

• dem Umfeld (gesundheitspolitische Vorgaben, Wettbewerbssituation, Kultur der Klinik etc.)

Wirksamkeit von Führungskräften

Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass es die eine ideale Führungspersönlichkeit – nach der in Stellenanzeigen so häufig gesucht wird – gar nicht geben kann. So verneint auch Management-Forscher Fredmund Malik die Existenz der »idealen Führungskraft« und entwirft stattdessen das Bild von der »wirksamen Führungskraft« (Malik, 2013).

Doch um als Führungskraft »wirksam« sein zu können, sind folgende Kompetenzen erforderlich:

Tab. 1: Unternehmerkompetenz

Unternehmerkompetenz

Tab. 2: Führungskompetenz

Führungskompetenz

Tab. 3: Sozialkompetenz

Sozialkompetenz

Tab. 4: Fach- und Methodenkompetenz

Fach-/Methodenkompetenz

Selbstverständlich verfügt kaum eine Führungskraft von Anfang an über alle genannten Kompetenzen, die je nach Anforderungsprofil unterschiedlich ausgeprägt sein müssen – zumal während der medizinischen Ausbildung die Therapie und Versorgung der Patient*innen im Vordergrund steht und nicht die Vermittlung von Führungskompetenzen.

Dennoch ist es im Verlauf der Entwicklung zu einer wirksamen Führungskraft wichtig, die eigenen Kompetenzen in regelmäßigen Abständen vor dem Hintergrund dieser Matrix zu reflektieren und weiterzuentwickeln.

1.5 Führungsstile

Der Begriff Führungsstil beschreibt die charakteristische Art und Weise, in der die Führungsaufgabe bewältigt wird. Er skizziert die Grundhaltung, die sich in den Verhaltensweisen der Führungskraft ausdrückt und gegenüber Mitarbeitenden/dem Team gezeigt wird. Der Führungsstil wird beeinflusst von

• dem eigenen Charakter,

• den Haltungen und Werten

• und dem Menschenbild.

Je nach Situation zwischen unterschiedlichen Führungsstilen variieren

Davon ausgehend, dass das Profil der Führungsposition von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst wird ( Kap. 1.1), haben verschiedene Führungsstile durchaus ihre Berechtigung. Je nach Situation kann zwischen unterschiedlichen Führungsstilen variiert werden. Jedoch darf dieses an die Situation angepasste Führungshandeln keinesfalls mit Inkonsequenz verwechselt werden. Denn Inkonsequenz führt zu schlechter Stimmung und Minderleistung.

Zur Unterscheidung unterschiedlicher Führungsstile gibt es verschiedene Ansätze. Mit dem Wissen um die verschiedenen Führungsstile und deren Hauptmerkmale lassen sich

• das eigene Führungshandeln besser reflektieren,

• die Reaktion der Mitarbeitenden auf das eigene Führungshandeln besser einschätzen,

• der situativ angemessene Führungsstil leichter erkennen.

Die traditionellen Führungsstile gehen auf die Analysen des Sozialforschers Kurt Lewin zurück, die er in den 1930er Jahren vornahm. Er ging den Fragen nach, was eine Führungskraft macht, wie sie handelt und in welchem Zusammenhang ihr Verhalten mit der Zufriedenheit und der Leistung der Mitarbeitenden steht (Lewin, 1939). Vor diesem Hintergrund beschrieb er den autoritären Führungsstil, den kooperativen Führungsstil und den Laissez-faire-Führungsstil.

Wirksamkeit durch passenden Führungsstil erhöhen

Weiterführende Führungsstilmodelle gehen von einem zweidimensionalen Ansatz aus und verbinden die beiden Faktoren Mitarbeiterorientierung und Ergebnisorientierung. Diese stehen zueinander in Beziehung. Je höher die Ausprägung in beiden Dimensionen ist, umso wirksamer ist eine Führungskraft ( Abb. 3).

Abb. 3: Balance der Führungsstile

Wenig Führungshandeln: Der Führungsaufwand ist gering, weder die Mitarbeitenden noch das Ergebnis stehen im Fokus der Aufmerksamkeit der Führungskraft. Das Prinzip, des »es einfach laufen lassen« führt im Extremfall zu einem Führungsstil des »laissez faire«.

Rücksichtsvolle Aufmerksamkeit: Aufgrund der hohen Mitarbeitendenorientierung und der Rücksichtnahme auf deren Bedürfnisse entsteht eine angenehme Arbeitsatmosphäre, jedoch werden die Ergebnisziele vernachlässigt. Im Extrem mündet dieser Führungsstil in einer »Kaffeeklatsch- oder Schmuseatmosphäre«.

Direktives Führungsverhalten: Die Effizienz der Handlungen und Prozesse steht im Vordergrund, die Rücksichtnahme auf persönliche Faktoren der Mitarbeitenden ist gering. Werden Anweisungen gegeben, ohne das Gespräch oder den Austausch zu suchen, handelt es sich im Extremen um bloße »Befehlsausgabe«.

Partnerschaftlicher Dialog im Führungskreislauf: Aufgrund des ausgewogenen Verhältnisses zwischen Mitarbeitenden- und Ergebnisorientierung entsteht eine hohe Arbeitsleistung. Die Basis dafür ist partnerschaftlicher Dialog auf Grundlage des Führungskreislaufs ( Abb. 2) – gekennzeichnet von Zielvereinbarung, Konsens statt Konflikt, Dialog statt Monolog.

1.6 Differenzierter Führungsansatz auf Basis des Reifegradmodells

Reifegrad in Bezug auf die Arbeitsaufgabe beachten

Eine wichtige Weiterentwicklung dieses zweidimensionalen Führungsstilmodells ist der differenzierte Reifegradansatz, der in den 1980er Jahren von den Wissenschaftlern Paul Hersey und Kenneth Blanchard erarbeitet wurde. Er fordert Führungskräfte auf, ihren Führungsstil an den Reifegrad der Mitarbeitenden – bezogen auf die jeweilige Aufgabe – anzupassen. Mit dem Satz »Ungleiche Wesen gleich zu behandeln, ist nicht Gerechtigkeit, sondern Gleichmacherei« (Blanchard, 1995), lässt sich die Grundüberlegung dieses Ansatzes zusammenfassen. Werden Menschen nicht entsprechend ihrer Reife in Bezug auf ihre Arbeitsaufgabe geführt, kann sie das einerseits überfordern, wenn sie zu früh zu selbstständig arbeiten sollen. Andererseits können Unzufriedenheit oder Demotivation entstehen, wenn sie bereits sehr eigenständig sind, aber nicht selbstständig arbeiten dürfen.

Differenziertes Führungsverhalten basiert im Klinikalltag auf drei Schritten:

1. Definieren und Beschreiben der Aufgabe.

2. Ermitteln und Einschätzen des Reifegrades jedes/jeder Mitarbeitenden für diese Aufgabe.

3. Das an den individuell ermittelten Reifegrad angepasste Führungsverhalten auswählen, abstimmen und anwenden.

1.6.1 Das Reifegradmodell

Der Reifegrad ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Motivation/Selbstvertrauen und Fachwissen/Erfahrung. Aufgrund der Ausprägung von niedrig bis hoch ergeben sie vier Grundformen:

Unterschiedliche Reifegrade führen zu unterschiedlichen Bedürfnissen

Je nach Reifegrad haben Mitarbeitende unterschiedliche Bedürfnisse an das Führungsverhalten ihrer/ihres Vorgesetzte*n. Diese verschiedenartigen Bedürfnisse sind von folgenden Hauptmerkmalen gekennzeichnet (in Anlehnung an Kenneth Blanchard):

Tab. 5: Die vier Reifegrade

Die vier Reifegrade

Mitarbeitende in Reifegrad 1 brauchen …

• Akzeptanz, Begeisterung und Einbeziehung der übertragbaren Fähigkeiten

• Richtlinien darüber, wie gute Arbeit aussieht

• Informationen darüber, wie Leistung beurteilt wird

• Informationen über die Aufgabe und das Unternehmen

• Training »on the job«

• Aktionspläne: Anweisung über das Wie, Wann und mit Wem

• Zeitvorgaben und Prioritätensetzung

• Einschränkungen und Begrenzungen von Autorität und Verantwortlichkeit

Mitarbeitende in Reifegrad 2 brauchen …

• bei gleichzeitig hoher Unterstützung die klare Ansage: »Ich rede mit Ihnen nicht mehr über das ›Ob‹, sondern nur noch über das ›Wie‹.«

• strukturierte Aus-, Fort- und Weiterbildung

• Perspektive, Ausblick

• die Gewissheit, dass Fehler gemacht werden dürfen

• Erklärungen über das Warum

• Möglichkeiten, über Bedenken zu reden

• Beteiligung an Entscheidungsfindungen und Problemlösung

• Ermutigung

Mitarbeitende in Reifegrad 3 brauchen …

• erreichbare Mentor*innen oder Coaches, die »aktiv« zuhören

• Möglichkeiten, über Bedenken zu reden

• Unterstützung und Ermutigung bei der Entwicklung von Problemlösungsfähigkeiten

• Hilfe bei der objektiven Betrachtung der Fertigkeiten, um Selbstvertrauen aufzubauen

• Beseitigung von Hindernissen bei der Zielerreichung

• Zutrauen

Mitarbeitende in Reifegrad 4 brauchen …

• vielfältige und herausfordernde Aufgaben

• eine Führungskraft, die eher Mentor*in und Kolleg*in als Chef*in ist

• Anerkennung für Erreichtes

• Selbstständigkeit und Kompetenz

• Vertrauen

1.6.2 Die Analyse des Reifegrades

Stärken erkennen und mit der Aufgabe in Übereinstimmung bringen

Die Analyse des Reifegrades eines/einer Mitarbeitenden für eine Aufgabe erfolgt immer im persönlichen Dialog – unabhängig davon, ob sie in einem Vier-Augen-Gespräch oder während eines Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterjahresgespräches stattfindet. Dabei geht es in erster Linie um die Nutzung und den Ausbau vorhandener Stärken und nicht – wie vielfach angenommen – um die Ermittlung und Beseitigung von Schwächen. Die Analyse des Reifegrades verfolgt zwei wichtige Ziele:

1. Die Stärken des/der Mitarbeitenden zu erkennen.

2. Die Stärken mit der Aufgabe zur Deckung zu bringen.

Denn nur wenn vorhandene Stärken zur Arbeitsaufgabe passen, lässt sich ein*e Mitarbeitende*r in Reifegrad 1 zu einem Spitzenkönner mit Reifegrad 4 entwickeln.

Fragen zur Ermittlung des Reifegrades

Neben der Beurteilung des im täglichen Arbeitshandeln von der Führungskraft beobachteten Fachwissens, unterstützen folgende Fragen die Erhebung des Reifegrades:

1. Schlüsselfragen:

Was brauchen Sie von mir,

• damit Sie diese Aufgabe erfolgreich umsetzen können? Oder:

• damit Sie dieses Ziel erreichen können?

2. Fragen zu den Reifegradfaktoren:

Fachwissen/Information

• Welche Informationen brauchen Sie von mir?

• Welches Fachwissen brauchen Sie von mir?

Erfahrungen/übertragbare Fähigkeiten

• Welche Erfahrungen können Sie nutzen?

• Welche übertragbaren Fähigkeiten können Sie nutzen?

Motivation

• Wie viel Spaß, Freude und Lust haben Sie an dieser Aufgabe?

• Wie viel Spaß, Freude und Lust haben Sie, dieses Ziel zu erreichen?

Selbstvertrauen

• Inwieweit trauen Sie es sich zu, diese Aufgabe zu erledigen?

• Inwieweit trauen Sie es sich zu, dieses Ziel zu erreichen?

1.7 Führen über das Gespräch

Wie bereits mehrfach beschrieben, ist Kommunikation das einzige Mittel, das Führungskräfte haben, um ihre Mitarbeitenden zu führen und zu entwickeln. Regelmäßige Gespräche und Besprechungsroutinen sichern die Weitergabe von Informationen über

• Prozesse

• Abläufe und Strukturen

• Probleme

• den Stand der Zielerreichung

Sie geben Orientierung, Klarheit und sorgen so für Identifikation mit der Klinik.

Den Grad der Bindung zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft ermitteln

Um die ohnehin knappe Führungszeit noch gezielter einzusetzen, hat sich in der Praxis das Modell der Bindungsanalyse ( Abb. 4) bewährt. Mit diesem Führungsinstrument lassen sich die Nähe bzw. der Abstand zwischen Führungskraft und einzelnen Mitarbeitenden bestimmen. Je weiter abseits ein Teammitglied steht, umso intensiver muss die Führungskraft mit ihm/ihr ins Gespräch kommen.

1.7.1 Feedback-Kultur

Zwar findet in der Hektik des Klinikalltags durchaus ein Informationsaustausch auf fachlicher Ebene statt, doch regelmäßige Feedback-Gespräche, die Mitarbeitenden fachliche und soziale Orientierung bezüglich ihres Reifegrades geben, kommen oft zu kurz.

Abb. 4: Bindungsanalyse

Feedback als Chance für die persönliche Entwicklung

Dabei ist gerade eine funktionierende Feedback-Kultur, die alle Mitglieder des Teams einbezieht, für die Mitarbeiterführung und -entwicklung unverzichtbar: Die Mitarbeitenden wissen, wo sie stehen, sie brauchen nicht darüber zu spekulieren, wie sie und ihre Leistungen wahrgenommen werden, und erhalten gleichzeitig die Chance, sich zu entwickeln ( Kap. 9.1).

In der Praxis wird jedoch häufig kein Feedback gegeben oder es fällt zu knapp und zu destruktiv aus. Hinzu kommt, dass beim Gegenüber nicht immer das ankommt, was ursprünglich beabsichtigt war. Schließlich muss das, was gesagt wurde, nicht das sein, was der/die Gesprächspartner*in verstanden hat und schon gar nicht das, was eigentlich gemeint war.

Den Kern eines jeden Feedback-Gesprächs bilden gelungene Ich-Botschaften, die deutlich die Wahrnehmungen, Wirkungen und Wünsche aus der eigenen Sicht beschreiben (in Anlehnung an Schulz von Thun):

Feedback: Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch

• Wahrnehmung: »Ich habe wahrgenommen, dass …«

• Zahlen, Daten, Fakten nennen, ohne jede Bewertung

• Wirkung: »Es hat mich geärgert, dass …«

• Beschreiben, welche Gefühle das Verhalten des/der Anderen bei einem selbst als Führungskraft auslöst (z. B. Irritation, Nachdenklichkeit, Überraschung, Besorgnis, Verärgerung, …)

• Wunsch: »Ich wünsche mir von Ihnen, dass …« Kurz-, mittel- oder langfristige Erwartungen klar an den/die Andere*n formulieren

Aktiv zuhören

In einem Feedback-Gespräch spielt aktives Zuhören eine wichtige Rolle. Droht das Gespräch durch überbordende negative Emotionen einer/eines Beteiligten aus dem Ruder zu laufen, kann durch aktives Zuhören wirksam gegengesteuert werden. Wichtige Instrumente hierfür sind:

• innere Haltung (»Ich will mein Gegenüber verstehen.«)

• offene, positive und zugewandte Körpersprache, inkl. Blickkontakt, Kopf nicken

• mit eigenen Worten zusammenfassen

• Fragen stellen (»Wer fragt, der führt.«)

• emotionale Gesprächsinhalte verbalisieren (»Gefühle spiegeln«)

• Absprachen treffen

• Perspektiven aufzeigen

Geübte Feedback-Geber* innen verzichten auf Verurteilungen oder verallgemeinernde Abrechnungen und achten darauf, dass Empfänger*innen nicht ihr Gesicht verlieren. Erfahrene Feedback-Nehmer* innen hingegen werten die Rückmeldung nicht als Angriff und verschanzen sich nicht hinter Rechtfertigungen und Begründungen. Stattdessen wird das Feedback dankend entgegengenommen und nach einer Denkpause kann die Entscheidung getroffen werden, was davon angenommen wird – und was nicht.

Feedback ist ein wichtiges Führungsinstrument, dessen idealtypische Form Max Frisch treffend beschrieb: »Wenn Du jemanden Rückmeldung gibst, schlage sie ihm nicht wie einen nassen Lappen um die Ohren, sondern halte sie ihm wie einen Mantel hin, in den er hineinschlüpfen kann« (frei nach Max Frisch).

1.7.2 Partnerschaftliche Kommunikation im Klinikalltag

Etablierte Besprechungsroutine entlastet

Der regelmäßige und intensive Dialog im Klinikalltag stützt sich auf folgende Grundpfeiler:

• Team- und Abteilungsgespräche zur regelmäßigen Information über Themen, die für alle Mitglieder des Teams gleichermaßen relevant sind, insbesondere die Leitungskonferenz zwischen Chef- und Oberärzt*innen.

• Vier-Augen-Gespräche zur Besprechung von Entwicklungszielen und Hemmnissen oder Problemen, evtl. auch zur Analyse von Reifegraden.

• Briefing-/Debriefing-Gespräche vor und nach Schichtbeginn zur Schaffung eines Wir-Gefühls.

• Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterjahresgespräche zur jährlichen Vereinbarung von Entwicklungszielen. Sie sind ein zentrales Instrument der Mitarbeiterführung und -entwicklung und werden daher ausführlicher im folgenden Abschnitt dargestellt.

Zielvereinbarungs- und Mitarbeiterjahresgespräche

Zielvereinbarungs- und Mitarbeiterjahresgespräche geben Orientierung

Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterjahresgespräche sind wichtige Meilensteine einer dialogorientierten Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Diese werden damit stärker in das Klinikgeschehen eingebunden, ihre Eigeninitiative und ihr Verantwortungsbewusstsein werden ausgebaut. Sie kennen die wesentlichen Ziele ihrer Klinik/Abteilung, wissen, welchen konkreten Beitrag sie zum Erreichen des Gesamtziels leisten, und konzentrieren ihre Kräfte auf das Wesentliche.

Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterjahresgespräche sind auch eine Zusammenfassung vieler Feedback-Gespräche, die im Laufe des Jahres geführt wurden. Sie umfassen im Wesentlichen fünf Bausteine (siehe auch Checkliste in Kap. 9.3.1):

1. Perspektiven und Zufriedenheit am Arbeitsplatz

2. Erreichte Ziele

3. Zukünftige Ziele

4. Maßnahmen zur Erhaltung und Entwicklung der fachlichen und mentalen Leistungsfähigkeit

5. Feedback-Runde

• zur grundsätzlichen Zusammenarbeit von Führungskraft und Mitarbeitenden

• zum Gespräch

Klinikweite Einführung ist mitbestimmungspflichtig

Um Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterjahresgespräche flächendeckend für die ganze Klinik als glaubhaftes Führungsinstrument zu etablieren, ist es wichtig, alle Hierarchiestufen einzubinden und die Gespräche top-down zu führen, z. B. Geschäftsführung → Chef- → Ober- → Assistenzärzt*in. In Fällen der klinikweiten Etablierung sind sie mitbestimmungspflichtig, d. h. sie werden anhand eines einheitlichen Gesprächsleitfadens geführt bzw. dokumentiert, der im Einvernehmen mit dem Personalrat entwickelt wurde. In Fällen, in denen Mitarbeitergespräche nicht klinikweit etabliert sind, können sie von Leitungskräften dennoch als informelles Führungsinstrument genutzt werden und auf einem »weißen Blatt« festgehalten werden.

Mit jedem/jeder Mitarbeitenden wird pro Jahr ein Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterjahresgespräch geführt – im Idealfall gegen Ende des Kalenderjahres. Der Termin wird im Vorfeld abgestimmt. Zielvereinbarungsgespräche – für deren Dauer etwa 90 Minuten störungsfreie Zeit eingeplant werden sollte – unterscheiden sich deutlich von anderen, informellen Gesprächen.

Nach vier Monaten findet ein Review-Gespräch (20 bis 30 Minuten) statt, in dem die Zielerreichung überprüft wird und ggf. neue Ziele vereinbart werden. Regelmäßige Vier-Augen-Gespräche (10 bis 15 Minuten) informieren über Etappenziele, eventuelle Hemmnisse oder Erfolge.

Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterjahresgespräche werden von dem/der disziplinarischen Vorgesetzten geführt. Mit der Gesprächsvorbereitung und dem sicheren Umgang mit diesem Führungsinstrument trägt er/sie wesentlich zum Gelingen des Gespräches bei. Aber auch der/die Mitarbeitende muss sich vorbereiten, anderenfalls wird das Gespräch abgebrochen und auf einen späteren Termin verschoben.

Beim strukturierten Ablauf von Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterjahresgesprächen unterstützen Gesprächsunterlagen, die in einigen Kliniken bereits standardmäßig eingesetzt werden. Sie umfassen im Wesentlichen:

Vorbereitungsbogen: Er dient einerseits als schriftliche Einladung zum bereits vereinbarten Termin, zum anderen beschreibt er alle Themen und Fragen, die im Gesprächsverlauf erörtert werden. Um dem/der Mitarbeitenden die ausreichende Vorbereitung zu ermöglichen, sollte dieser spätestens eine Woche vor dem Gespräch übermittelt werden.

Gesprächsleitfaden: Er umfasst alle Themenbereiche und dient gleichzeitig als Protokollbogen.

Diese Unterlagen bilden die Basis jeden Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterjahresgespräches. Sie werden an die klinikspezifischen Erfordernisse angepasst und dienen beiden Seiten zur Gesprächsvorbereitung, -strukturierung und -dokumentation.

Klinikziele im Aufgabenspektrum des Mitarbeitenden verankern

Der Erfolg eines Zielvereinbarungsgesprächs hängt entscheidend davon ab, ob es gelingt, die Klinikziele deutlich und begreifbar zu machen und sie im Aufgabenspektrum des/der Mitarbeitenden konkret zu verankern. Abhängig vom Reifegrad hat der/die Mitarbeitende die Möglichkeiten, seine/ihre künftigen Ziele mitzubestimmen, er/sie kennt den eigenen Arbeitsplatz am besten. Die Führungskraft hingegen weiß um die übergreifenden Erwartungen an das Aufgabengebiet und lässt diese erläuternd einfließen.

Gesprächseckpunkte und Vereinbarungen werden in Abstimmung mit dem/der Mitarbeitenden schriftlich im Protokollbogen fixiert – ebenso eventuelle Meinungsverschiedenheiten. Am Ende des Gesprächs bringen die Gesprächspartner*innen mit ihrer Unterschrift die Vollständigkeit und Richtigkeit ihrer Aussagen zum Ausdruck; der/die Mitarbeitende erhält eine Kopie des Protokollbogens. Dieser Protokollbogen dient beiden Gesprächspartner*innen als Arbeitsmittel bei der Verfolgung der abgestimmten Ziele und Aufgaben sowie zur Vorbereitung auf folgende Gespräche.

Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterjahresgespräche ziehen Bilanz, sie ersetzen nicht den intensiven Dialog im Klinikalltag.

1.8 Fazit

Mitarbeiterführung bedeutet für jede ärztliche und pflegerische Führungskraft ein zeitliches Investment, das im fordernden Klinikalltag erbracht werden muss. Doch diese Investition besteht nicht darin, mehr, sondern wirksamer zu arbeiten. Dafür ist es notwendig, sich und andere richtig zu führen. Denn aktives Führungshandeln entlastet – sich selbst, das Team und die Patient*innen. Die Grundlage bilden die Einsicht, dass es nötig ist, und der Wille, es zu tun.

2 Rollen- und Verhaltensprofile

»Verhalten ist wie ein Handschuh, den ich über meine Finger streife.

Der Handschuh macht das, was meine Finger machen.

Das heißt, ich bin nicht mein Verhalten, sondern ich steuere es.«

Werner Fleischer

Die fachlich anspruchsvolle Tätigkeit Ärztlicher Leitungskräfte umfasst zwangläufig auch den engen Kontakt mit den unterschiedlichsten Menschen: Mit dem Team, mit Patient*innen und deren Angehörigen, den Kolleg*innen aus angrenzenden Bereichen sowie der Klinikleitung. Sie alle haben ihre eigenen Erwartungen und Verhaltensmuster. Um dieser – über das medizinische Fachwissen hinausgehenden – Herausforderung dauerhaft gerecht zu werden, sind drei Aspekte von Bedeutung:

1. Das Bewusstmachen und Annehmen der eigenen Rolle.

2. Das rollenadäquate Verhalten.

3. Die Berücksichtigung der Verschiedenartigkeit von Persönlichkeitsprofilen, das Erkennen des Verhaltensprofils bei sich und anderen sowie das darauf abgestimmte Verhalten.

Kurz: Das Wissen um Rollen- und Verhaltensprofile wird zu einer wichtigen Schlüsselkompetenz und Sozialtechnik bei der Bewältigung der sozialen Herausforderungen in der Klinik.

2.1 Begriffsklärung: Was ist eine Rolle?

Der Begriff »Rolle« ist abgeleitet vom altgriechischen Schauspiel, in dem ein Akteur ein von Thema und Inhalt vorgeschriebenes Verhalten zeigt. In der Sozialpsychologie wird unter Rolle die Summe erwarteter Verhaltensweisen verstanden, die an den Inhaber einer bestimmten sozialen Position gerichtet sind. In erster Linie wird in sozialen Systemen die Rolle anhand des Berufs bzw. der ausgeübten Tätigkeit festgelegt (Nerdinger, 2013).

In ihrem Beruf haben Menschen in der Regel mehrere Rollen inne und stehen somit unterschiedlichen Erwartungen gegenüber, die durchaus zu Rollenkonflikten führen können.

Rollenanalyse schafft Verständnis

Zu einer Rolle gehört immer (mindestens) ein Gegenstück: Eine*n Chefärzt*in gibt es nicht ohne Ober- und Assistenzärzt*innen, Ärzt*innen nicht ohne Patient*innen. Die Berücksichtigung dieses Aufeinander-bezogen-Seins von Rolle und Komplementärrolle ist wichtig für das Verständnis von Prozessen in sozialen Strukturen (Rechtien, 2013).

Das Rollenverhalten wird jedoch nicht nur von gegenseitigen Erwartungen bestimmt, sondern auch von den Vorstellungen des/der Rolleninhaber*in darüber, wie diese Rolle auszugestalten ist – dem sogenannten Rollenselbstbild (Rechtien, 2013).

Beispiel: Das Rollenverhalten eines Assistenzarztes ruft bei der Oberärztin ein darauf bezogenes Rollenverhalten hervor. Stellt sich der Assistent z. B. als »klein« und wenig selbstsicher dar, provoziert er damit bei der Oberärztin ein sehr bestimmendes und stark tonangebendes Verhalten. Das wiederum führt dazu, dass sich der Assistent in seinem Verhalten bestätigt fühlt.

2.1.1 Rollenerwartungen

Rollenerwartungen resultieren in erster Linie aus der beruflichen Position und haben mit der Person des/der Rolleninhaber*in nur wenig zu tun. So ändern sich z. B. bei einem Wechsel in eine Leitungsposition auch die Erwartungen an den/die Stelleninhaber*in.

Beim adäquaten Umgang mit Erwartungen helfen folgende grundlegende Betrachtungen (Hofbauer, 2012): Erwartungen …

• sind Hoffnungen, Wünsche und Ansatzpunkte und nicht zu verwechseln mit einer strikten Handlungsanweisung, die erfüllt werden muss.

• sind Information über die Sichtweise des Umfelds.

• können Hinweise auf Mängel oder Missstände sein.

• werden unter Umständen mit Fakten verwechselt.

• stehen teilweise in einem Widerspruch zueinander.

• sind die Messlatte für das Umfeld.

Erwartungen der Umwelt bedürfen der Reflexion

Für die Entwicklung eines klaren Rollenselbstbildes ist es wichtig, die Erwartungen, die das Umfeld an die Rolle hat, möglichst gut zu kennen und eine eigene Einstellung dazu zu entwickeln. Beruflicher Erfolg, insbesondere der von Leitungskräften, hängt in einem hohen Maße davon ab, wie auf die Erwartungen unterschiedlicher Personen und Gruppen reagiert wird: Welche Erwartungen nehme ich ernst, welche weniger und welche beachte ich nicht? Auf welche Erwartungen muss ich wie reagieren? Das sind die Kernfragen, mit denen sich Erwartungen priorisieren lassen.

Eines sollte dabei klar sein: Alle Erwartungen sind nicht zu erfüllen. Aber je genauer man die Erwartung an die Rolle kennt, umso besser kann das Verhalten der Umwelt eingeschätzt und desto besser kann dazu eine eigene Position bezogen werden. Eine solche Rollenreflexion schützt zum einen davor, sich von den Erwartungen anderer verunsichern zu lassen. Zum anderen verhindert sie, sich einseitig auf eine Position einzulassen, ohne die Auswirkungen auf andere zu bedenken (Hofbauer, 2012).

2.1.2 Rollenkomplexität – im Spannungsfeld unterschiedlicher Erwartungen

Analyse der Rollenerwartungen

Fragt man Mediziner*innen nach ihrem Rollenverständnis, sehen sie sich in erster Linie als Menschen im Dienst der Gesundheit, die zum Wohle ihrer Patient*innen tätig sind. Doch Ärzt*innen, die im aktuellen gesundheitspolitischen Umfeld in einer Klinik arbeiten und dort eine Leitungsposition innehaben, managen als Schnittstellenverantwortliche weitreichende Prozesse. In jedem Einzelfall sind sie für die diagnostischen und therapeutischen Maßnahmen verantwortlich und müssen dafür zu sorgen, dass Patient*innen ggf. in andere klinische Abteilungen weitergeleitet werden. Gleichzeitig dürfen sie die damit verbundenen ökonomischen Aspekte nicht aus den Augen verlieren und müssen ihrer Dokumentationsverpflichtung nachkommen. Aus dieser komplexen und anspruchsvollen Arbeitsaufgabe resultieren viele Rollenerwartungen unterschiedlicher Personengruppen:

Erwartungen …

• der Geschäftsführung, der Ärztlichen bzw. kaufmännischen Leitung

• der Kolleg*innen anderer Stationen/Kliniken

• anderer Berufsgruppen

• der einzelnen Mitarbeitenden

• des Teams

• der Patient*innen und Angehörigen

• des familiären Umfeldes

• an sich selbst

Rollenkonflikte

Bei dieser Vielzahl unterschiedlicher Erwartungen entstehen beinahe zwangsläufig Situationen, in denen Erwartungen nicht erfüllt werden können oder sich widersprechen. Die Folge sind Rollenkonflikte.

Ein Beispiel aus der Notaufnahme: Ein Patient mit unklaren Schmerzen im Brustbereich wird in die Notaufnahme eingeliefert. Er erwartet eine schnelle und umfassende Diagnose und Therapie unter Einbeziehung aller zur Verfügung stehenden Mittel. Der Notfallmediziner hat die Erwartung an sich selbst, eine möglichst gut abgesicherte Diagnose zu stellen. Aus medizinischer Sicht wäre dafür die Erhebung mehrerer kostenintensiver Laborwerte hilfreich, jedoch ist diese Maßnahme aus Kostengründen nur in Ausnahmefällen vorgesehen. Die Kaufmännische Leiterin erwartet eine möglichst kostengünstige Behandlung. Es prallen drei unterschiedliche, sich zum Teil widersprechende Erwartungen aufeinander.

Der Umgang mit einer großen Rollenkomplexität und den damit verbundenen unterschiedlichen Rollenerwartungen ist mit dem Berufsbild eines/einer Mediziner*in unweigerlich verbunden – auch die Tatsache, dass daraus mitunter Rollenkonflikte entstehen. Wer sich der Herausforderung, die dieser Beruf mit sich bringt, stellen will, sollte sich diesen Umstand bewusst machen und die unterschiedlichen Erwartungen möglichst genau kennen, um eine eigene Position dazu zu entwickeln. Im Folgenden werden die wichtigsten Erwartungen kurz skizziert.

Erwartungen der Geschäftsführung, der Ärztlichen und kaufmännischen Leitung

Geschäftsführer*innen erwarten kaufmännische Kompetenz

Eine Geschäftsführung hat die Interessen der gesamten Klinik im Blick. Sie ist für das finanzielle Gesamtergebnis verantwortlich und muss für die Erreichung der Klinikziele sorgen. Das Bestreben ist es, das Zusammenwirken der einzelnen Bereiche möglichst so zu organisieren, dass der langfristige Erfolg der Klinik gesichert ist. Im Fokus ihrer Aufmerksamkeit steht daher die gesamte Organisation.

Von den Mitarbeitenden in den Fachkliniken bzw. deren Leitung wird erwartet, dass sie …

• sich mit den Klinikzielen identifizieren,

• auf hohem fachlichen Niveau arbeiten,

• Qualitätsstandards einhalten,

• ihren Arbeitsbereich sicher beherrschen,

• patientenorientierte Versorgung leisten und dabei auf Wirtschaftlichkeit achten,

• klinik- bzw. stationsübergreifend gut zusammenarbeiten,

• interdisziplinär und interprofessionell zusammenarbeiten,

• sparsam mit den Ressourcen Zeit und Geld umgehen,

• Konflikte alleine lösen.

Bei der Bewertung einer Situation stellen sich Geschäftsführer*innen immer die Frage: Wie wirkt sich diese Entscheidung auf die gesamte Klinik bzw. auf das EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen) der Klinik aus?

Vor diesem Hintergrund fordern Geschäftsführer*innen und ärztliche Direktor*innen von der Leitung einer klinischen Abteilung kaufmännisches Denken und Handeln.

Erwartungen der Leitungskräfte/ärztlichen Kolleg*innen anderer Stationen bzw. Kliniken

Die Leitungskräfte bzw. Kolleg*innen anderer Stationen erwarten kollegiales Verhalten, Kooperationsbereitschaft und Informationsweitergabe. Der eigene Bereich soll dabei weitgehend unangetastet bleiben, »Hineinregieren« wird nicht geduldet. Allzu forsches Auftreten oder Allianzen in Richtung Klinikleitung sind verpönt. Hingegen erwarten sie gegenüber der Klinikleitung ein möglichst gemeinsames und solidarisches Auftreten.

Mitarbeitende anderer Klinikbereiche erwarten Kollegialität

Wer neu in der Leitungsposition ist, sollte daher erst einmal die Bereitschaft zu solidarischem Handeln signalisieren und sich in Einzelgesprächen mit den Erwartungen der Kolleg*innen vertraut machen. Jedoch gilt es, das schnelle Verbünden zu vermeiden. Vorher sollte erst analysiert werden, welche Erwartungen und welche Positionen die anderen Leitungskolleg*innen haben und worin die eigenen Ziele bestehen.

Erwartungen der einzelnen Mitarbeitenden

Die Erwartungen der Mitarbeitenden beziehen sich einerseits auf die Beziehung zur Leitungskraft und sind andererseits aufgaben- und sachbezogen (Hofbauer, 2012). Grundsätzlich wünscht sich jede*r Mitarbeitende Anerkennung, Unterstützung, Anleitung, Verständnis, Gerechtigkeit und Feedback. Die Leitungskraft soll sicher auftreten und gleichzeitig entgegenkommend sein. Während das Team als Ganzes Gerechtigkeit erwartet, wünscht sich ein*e einzelne*r Mitarbeitende*r insgeheim ein klein wenig Bevorzugung (Hofbauer, 2012).

Die Mitarbeitenden erwarten Anerkennung und Gerechtigkeit

Bei einer Beförderung vom Assistenten zum Oberarzt erwarten die ehemaligen Kolleg*innen z. B., dass die neue Leitungskraft – wie früher auch – ein guter Kumpel ist und vielleicht schon mal ein Auge zudrückt. Für die Abnabelung vom alten Team ist für eine aus den eigenen Reihen rekrutierte Leitungskraft die offizielle Inthronisation wichtig. Damit wird ihre neue Rolle für alle Mitarbeitenden deutlich und sichtbar, sodass es ihnen leichter fällt, sich von alten Erwartungen zu lösen.

Erwartungen des Teams

Das Team erwartet ein gutes Zusammenspiel

In Kliniken hat der Zusammenhalt im Team eine große Bedeutung. Die berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit steht im Vordergrund, das Handeln ist stark ergebnis- und prozessorientiert, in einigen Bereichen, z. B. in der Notaufnahme, ist die Überbetonung vorhandener hierarchischer Strukturen verpönt. Obwohl die Teams einer Station bzw. klinischer Abteilung aufgrund des Schichtsystems nur sehr selten gemeinsam anwesend sind, erwarten alle ein gutes Zusammenspiel, reibungslose Übergaben und funktionierenden Informationsfluss. Von der Leitungskraft wünschen sie sich Präsenz – unabhängig von der jeweiligen Schicht. Eine fest etablierte Besprechungsstruktur sowie die Informationsweitergabe in E-Mails und Protokollen sind wichtige Führungsinstrumente. Gleichzeitig erwarten die Mitarbeitenden von der Leitung, dass sie sich aktiv in das Tagesgeschäft einmischt und die Bodenhaftung nicht verliert. Von Leitungen, die die Position neu übernommen haben, erwartet das Team Problemlösungen, ohne zu tief in die Struktur einzugreifen. Gutes und Angenehmes sollen erhalten bleiben, Defizite und Mängel sollten beseitigt werden – und das alles bitte mit Vorsicht und Fingerspitzengefühl.

Erwartungen der Patient*innen und Angehörigen

Patient*innen erwarten Einfühlungsvermögen

Patient*innen und Angehörige nehmen die Schwere der Erkrankung sowie die geplanten medizinischen Maßnahmen und Behandlungsabläufe anders wahr als die Klinikmitarbeitenden. Ungeachtet der Tatsache, dass sie generell kurze Wartezeiten und eine möglichst hohe Behandlungsqualität erwarten, haben sie zwangsläufig eine andere Einstellung zu den medizinischen Maßnahmen und erwarten, dass sich Ärzt*innen und Pflegekräfte möglichst gut in ihre Situation und Sichtweise hineinfühlen. Abhängig von ihrem Persönlichkeitsprofil wünschen sich Patient*innen und ihre Angehörige ein an ihre individuellen Bedürfnisse angepasstes Maß an Information, Aufklärung, Beistand und Trost.

Die Zufriedenheit von Patient*innen und deren Angehörigen mit der medizinischen und sozialen Behandlung wird auch von der Klinikleitung erwartet – insbesondere in der Notaufnahme, die erheblichen Einfluss auf das Image der Klinik hat. Insofern werden Patient*innen zum Impulsgeber der Prozesse – bei gleichzeitiger Notwendigkeit der Beachtung wirtschaftlicher Rahmenbedingungen.

Erwartungen des familiären Umfelds

Das familiäre Umfeld erwartet Zuwendung

Zeitliche Belastungen aufgrund des Schichtdienstes, starke psychosoziale Beanspruchungen und ein hohes Maß an Verantwortung kennzeichnen die Tätigkeit in der Klinik. Nicht immer sind diese Tätigkeitsmerkmale mit den Erwartungen des familiären Umfeldes in Einklang zu bringen. Ausgesprochene und auch unausgesprochene Forderungen des familiären Umfelds, die mit dem Klinikalltag nur schwer zu vereinbaren sind, können schnell zu Rollenkonflikten führen. Allerdings basieren Lebenserfolg und -zufriedenheit langfristig nicht in erster Linie auf den Geschehnissen in der Klinik, sondern hauptsächlich auf der Unterstützung durch Familie und Partnerschaft.

Erwartungen an sich selbst

Eigene Denk- und Verhaltensmuster bestimmen die Erwartungen an sich selbst

Die Erwartungen an sich selbst lassen sich am ehesten unmittelbar verändern. Es liegt an uns selbst, wie hoch wir die Messlatte legen. Allerdings wird die persönliche Erwartungshaltung stark von der eigenen Persönlichkeit sowie den Verhaltens- und Denkmustern beeinflusst. Zum Beispiel wird eine Leitungskraft, der es wichtig ist, bei ihren Mitarbeitenden beliebt zu sein, eher bereit sein, zugunsten ihres Teams zu entscheiden.

Je besser die Erwartungen an sich selbst reflektiert werden und die Faktoren bekannt sind, die diese Erwartungen bestimmen, umso einfacher ist es, eine Rolle anzunehmen und aktiv auszugestalten. Diese Klärung und Reflexion der eigenen Erwartungen ist insbesondere für Führungskräfte ein wichtiger Prozess.

2.2 Umgang mit Rollenkonflikten

Die Vielfalt dieser unterschiedlichen Erwartungen macht auch deutlich, dass Erfolg (als Leitungskraft) in enger Beziehung zu der Wahrnehmung und Bewertung des Umfeldes steht. Das heißt, Erfolg hängt nicht nur von konkreten Ereignissen ab, sondern auch von der Einschätzung des Rollenhandelns durch andere. Umso wichtiger ist es, die eigene Aufgabe und das Handeln klar darzustellen und Erfolge zu kommunizieren.

Diskrepanz zwischen Erwartungen des Umfeldes und dem eigenen Handeln führt zu Rollenkonflikten

Je weniger die Erwartungen des Umfeldes mit dem eigenen Handeln übereinstimmen, desto stärker treten Rollenkonflikte zutage, sie können sich folgendermaßen darstellen (Neuberger, 1995):

Konflikte in der Person – Die Erwartungen an sich selbst sind widersprüchlich. Beispiel: Ein Oberarzt will im Team beliebt sein, will aber eine unpopuläre Entscheidung der Chefärztin durchsetzen.

Konflikte mit Mitarbeitenden oder anderen Funktionen – Die Erwartungen anderer widersprechen sich. Beispiel: Das Assistent*innen-Team erwartet Fairness und Gleichbehandlung bei der Verteilung der Dienste. Ein von familiären Problemen beeinträchtigter Kollege erwartet hingegen Rücksichtnahme und fordert zwei Dienste weniger.

Konflikte mit den eigenen unterschiedlichen Rollen – Aus verschiedenen Rollen resultieren unterschiedliche Erwartungen, die sich widersprechen. Beispiel: Als Ärztliche Leitungskraft soll die Verantwortung möglichst umfassend wahrgenommen werden, als Mutter oder Vater soll möglichst viel Zeit mit der Familie verbracht werden.

Konflikte mit der Rolle – Die Rollenerwartungen passen nicht mit dem Selbstbild zusammen. Die persönlichen Anschauungen stehen im Widerspruch zum persönlichen Handeln. Beispiel: Aufgrund der Vorgaben der Klinikleitung, die vorgegebene Grenz-Verweildauer einzuhalten, wird ein 90-jähriger Patient entlassen, obwohl aus sozial-medizinischer Sicht ein stationärer Verbleib bis zur Sicherstellung einer häuslichen Betreuung empfehlenswert gewesen wäre.

Erkennen der unterschiedlichen Erwartungen beugt Rollenkonflikten vor

Um Rollenkonflikten vorzubeugen oder sie zu lösen, ist es wichtig, sich die unterschiedlichen Erwartungen klar zu machen und sie zur priorisieren. Dabei ist folgendes Raster (Hofbauer, 2012) hilfreich:

Tab. 6: Priorisierung von Erwartungen

Unterschiedliche Arten von Erwartungen

Der Umgang mit Rollen und den damit verbundenen Erwartungen ist vielschichtig und komplex. Insbesondere für Leitungskräfte ist es wichtig, ihre Rolle zu reflektieren und Rollenklarheit zu gewinnen. Dabei helfen die Kenntnisse über unterschiedliche Verhaltensprofile. Mit ihnen lassen sich das eigene Verhalten und das anderer Menschen besser einschätzen. Das war seit jeher die Sehnsucht von Menschen. Schon die alten Griechen unterteilten in vier Temperament-Typen: Choleriker, Sanguiniker, Melancholiker und Phlegmatiker. In Abbildung 5 werden daher die Grundzüge des DISC-Verhaltensprofils dargestellt.

Abb. 5: Persönlichkeitsmodelle

2.3 Begriffsklärung: Was ist ein Verhaltensprofil?

Die Summe der Merkmale einer Person bildet deren Persönlichkeit. Ein Teil dieser Merkmale ist erkennbar, ein anderer bleibt meist unsichtbar unter der Oberfläche. Die unausgesprochenen Gedanken und nicht gezeigten Gefühle bleiben verborgen, sichtbar ist das Verhalten eines Menschen (Dauth, 2012). Beobachtbares Verhalten lässt sich mithilfe diagnostischer Testverfahren und Verhaltensbeobachtung zu spezifischen Verhaltensmustern zusammenfassen, die von der Persönlichkeit eines Menschen beeinflusst werden.

Diese sogenannten Verhaltensprofile lassen sich mithilfe von Fragebögen (Tests) ermitteln. Sie formen aus allen beurteilten Verhaltensweisen, deren Einschätzung ein*e Teilnehmer*in vornimmt, ein zusammenhängendes Profil. Zwar sind solche Verhaltensprofile immer nur ein Versuch, der wahren Persönlichkeit eines Menschen nahezukommen, dennoch haben sie ihre Berechtigung. Denn sie helfen, die eigenen Verhaltensweisen zu erkennen, sie systematisch zu reflektieren und mit anderen Menschen und neuen Situationen besser umgehen zu können.

Abb. 6: Verhaltensschwerpunkte nach DISC

2.3.1 Was ist das DISC-Verhaltensprofil?

Das DISC-Verhaltensprofil basiert auf den Forschungsergebnissen des amerikanischen Psychologen Moulton Marston. Er ging in den 1920er-Jahren der Frage nach, welche Emotionen Menschen zeigen und wie sie sich darin unterscheiden. Dabei fand er vier Verhaltenseckpfeiler: Dominanz, Antrieb, Unterwerfung und Ordnungsmäßigkeit. Sie bilden die theoretische Basis des DISC-Modells. Inzwischen wurden das DISC-Modell weiterentwickelt sowie Fragenbögen und Auswertungsmethoden verfeinert und die vier Grundverhaltensstile erhielten eine etwas andere Interpretation und Bezeichnung: dominance, initiative, steadiness und conscientiousness – kurz DISC.¹

Was zeichnet die vier DISC-Verhaltensstile aus?

Die Beschreibungen der Verhaltensstile sind modellhaft und bilden das reale Verhalten nur vereinfacht ab, selbstverständlich gibt es Zwischentöne und Mischformen.

Dominanter Verhaltensstil – Angst vor Kontrollverlust

D wie dominant – Dominante Menschen legen ein hohes Tempo vor, verfolgen mit viel Energie ihren Weg und versuchen, ihre Ziele durchzusetzen. Sie möchten ihr Umfeld bestimmen – mitunter auch auf Kosten anderer. Gleichzeitig schützen sie sich vor zu viel Nähe. Dominanten Menschen ist es wichtig, ihre Umgebung positiv zu beeinflussen, indem sie sichtbar Ergebnisse erzielen. Übertriebene Gefühle haben dabei zunächst keinen Platz. Ist das Ziel erreicht, ist der öffentliche Applaus sehr wichtig, er macht für sie den Sieg erst perfekt. Eindeutigkeit in der Kommunikation und Verlässlichkeit im Verhalten zeichnen dominante Menschen aus. Diese beiden Verhaltensweisen erwarten sie auch von anderen. Risikofreude ist ein typisches Merkmal dominanter Personen. Sie fühlen sich stark und anderen überlegen, daher neigen sie mitunter zur Selbstüberschätzung. Möglicher Kontrollverlust macht ihnen Angst. Konflikten weichen sie grundsätzlich nicht aus, sondern wollen sie schnell aus der Welt schaffen, dabei kann ihre Direktheit bisweilen in Aggression umschlagen.

Initiativer Verhaltensstil – Angst, nicht mehr im Mittelpunkt zu stehen

I wie initiativ – Initiative Menschen erfreuen andere mit ihrer Fröhlichkeit und Leichtigkeit. Auch sie wollen aktiv Einfluss nehmen auf andere Menschen, Situationen, Aufgaben und Projekte. Doch anders als dominante Menschen nehmen sie dazu Kontakt mit ihrem Umfeld auf. Sie möchten gestalten und verändern, aber gemeinsam mit anderen. Soziale Anerkennung spornt initiative Menschen an. Dabei übertreiben sie mitunter in ihrem Buhlen um Akzeptanz. Beziehungsaufbau und -pflege ist für initiative Menschen sehr wichtig, atmosphärische Störungen wirken auf sie lähmend. Sie schauen auf das, was verbindet; Anerkennung und Zuneigung ist für sie von höchster Bedeutung. Diese nicht zu bekommen, macht ihnen Angst. Das Einhalten strenger Zeitvorgaben, Routine- oder Detailarbeiten – all das fällt initiativen Menschen enorm schwer. Konflikten gehen sie gerne aus dem Weg, andererseits möchten sie ihr Umfeld aber aktiv mitgestalten. So stehen sie bisweilen in einem inneren Zwiespalt: ausweichen oder kontern? Gleichzeitig möchten sie andere Menschen gerne beschwichtigen und kritische Situationen entschärfen.

Stetiger Verhaltensstil – Angst vor Veränderungen oder vor Harmonieverlust

S wie stetig – Mit ihrer feinfühligen und mitfühlenden Art erledigen sie beständig und zuverlässig auch lästige Arbeiten. Stetige Menschen sind freundlich und gegenüber ihrem Umfeld grundsätzlich positiv eingestellt. Sie legen großen Wert darauf, freundlich zu sein und ordnen sich dafür auch freiwillig unter. Für sie ist es in Ordnung, wenn andere die Führung übernehmen. Als warmherzige Zuhörer vermitteln sie eine ungezwungene und angenehme Atmosphäre. Ein gutes Betriebsklima geht sehr oft auf stetige Menschen zurück: Sie sind sich für unliebsame Aufgaben nicht zu schade, sind geduldig und nicht leicht aus der Fassung zu bringen, beteiligen sich nicht an Tratsch und Klatsch. Konflikten gehen sie am liebsten aus Weg, da diese ihnen Angst machen. Allerdings haben auch sie einen eigenen Standpunkt, von dem sie nicht so leicht abzubringen sind. Jedoch vertreten sie ihre Meinung sehr viel weicher im Ton. Doch trotz ihrer leiseren Töne möchten stetige Menschen wahrgenommen und wertgeschätzt werden. Unvorhergesehene Momente, die schnelles Reagieren erfordern, und Veränderungen jeder Art sind eine große Herausforderung für sie.

Gewissenhafter Verhaltensstil – Angst vor Fehlern

C wie »conscientious« – gewissenhaft – Gewissenhafte Menschen tauchen gerne voll in ihre Arbeit ab, sie können sehr gut alleine arbeiten und agieren sehr konzentriert. Sie verhalten sich reserviert und nach der Devise »erst denken, dann handeln«. Insbesondere wird ihre nüchterne Art von ihrem Umfeld sehr geschätzt. Ihr Durchhaltevermögen ist enorm. Sie sind sehr gründlich in der Analyse von Problemen, jedoch hapert es bisweilen an der schnellen Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten. Die Entwicklung komplexer Prozesse bei gleichzeitig hohen Qualitätsstandards ist ihre Stärke. Beziehungen zu anderen Menschen bauen Gewissenhafte am liebsten über die Sachebenen auf, da fühlen sie sich sicher. Unklare Situationen sind für sie schwierig, wenn daraus auch noch Kritik an ihrer Leistungsfähigkeit entsteht, erschüttert sie das ganz besonders. Sie versuchen daher, auf keinen Fall Fehler zu machen. Was sie oftmals in Terminnot bringt. Dieser Zeitdruck stresst gewissenhafte Menschen mehr als alle anderen Verhaltenstypen. Sie arbeiten gerne unter geregelten Bedingungen und bevorzugen schriftliche Arbeitsanweisungen. In Konflikten halten sie sich zunächst zurück. Hält der Konflikt aber an, beginnen sie, sich mit detailliertester Argumentation zu verteidigen.

Verhaltensmuster erkennen und einordnen

Eine Klassifizierung der Verhaltensmuster ist selten einfach, zumal ausgeprägte Prototypen sehr selten sind. Vielmehr sind Mischformen der Normalfall. In der Regel sind mehrere Begegnungen nötig, bevor eine Verhaltenstendenz erkennbar ist.

Soziale Grundbedürfnisse: Verbundenheit und Kontrolle

Ein wichtiges Hilfsmittel beim Erkennen unterschiedlicher Verhaltensmuster ist die Konzentration auf zwei soziale Grundbedürfnisse, in denen es bei den vier Verhaltenstypen interessante Überschneidungen gibt:

• Das soziale Bedürfnis nach Verbundenheit.

• Das soziale Bedürfnis nach Kontrolle.

Je nach Verhaltenstyp sind diese beiden Bedürfnisse in unterschiedlicher Dimension ausgeprägt. Bezogen auf die vier Grundverhaltensstile ergibt sich folgendes Modell (Dauth, 2012):

Die Verbundenheitsdimension drückt aus, in welchem Maße eine Person versucht, mit anderen verbunden oder eher für sich sein möchte. Zum Beispiel, ob ein Arzt nach einer misslungenen Reanimation ein ausführliches Debriefing braucht oder sich nach einem kurzen Gespräch lieber zurückzieht.

Die Kontrolldimension beschreibt, in welchem Maße eine Person entweder versucht Kontrolle auszuüben oder bereit ist, sich der Kontrolle anderer anzupassen. Zum Beispiel ein Oberarzt, der die Dokumentation bis ins Detail überprüft, selbst aber nicht bereit ist, sich kontrollieren zu lassen.

Abb. 7: Bedürfnisse der vier Grundverhaltenstypen

2.3.2 Praktische Umsetzung

Im Klinikalltag lässt sich das Wissen um verschiedene Verhaltensprofile auf unterschiedliche Weise nutzen: im Umgang mit Mitarbeitenden und Kolleg*innen, bei Konflikten im Team, in der Kommunikation mit Patient*innen und Angehörigen sowie bei der Reflexion des eigenen Verhaltens. Die Orientierung an den beiden Verhaltensdimensionen »Kontrolle« und »Verbundenheit« führt dabei in der Praxis zu schnellen Ergebnissen. Die dominant und die initiativ Veranlagten sind Nachbarn auf der Kontrollachse und bevorzugen beide eine hohe Geschwindigkeit. Initiativ und stetig Veranlagte verstehen sich in ihrer Art der sozialen Verbundenheit.

Beispiel: Ein stetig veranlagter Oberarzt geht zu seinem dominant veranlagten Chefarzt, weil er ein paar organisatorische Entscheidungen benötigt, darunter auch zu einem kritischen Thema. Der Oberarzt möchte nicht gleich mit der Tür ins Haus fallen und beginnt zunächst über unwichtige Dinge zu sprechen. Der Chefarzt fühlt sich gestört. Er arbeitet an einem wichtigen Projekt und möchte mit seiner Arbeit vorankommen. Nach den ersten Sätzen des Oberarztes hat er den Eindruck, dass der ihn mit seinen unwichtigen Themen die Zeit stiehlt. Er wendet sich wieder seiner Arbeit zu und macht so unmissverständlich klar, dass das Gespräch damit für ihn beendet ist. Obwohl noch kein kritisches Thema angesprochen wurde, stehen die beiden unterschiedlichen Verhaltensstile bereits zu Gesprächsbeginn wie eine Mauer zwischen den beiden Menschen und verhindern den eigentlichen inhaltlichen Austausch.

In der Praxis fehlt häufig das Wissen über die Ursache solcher Kommunikationsprobleme. Dabei geht es keinesfalls darum, die unterschiedlichen Verhaltensprofile zu bewerten oder gar abzuwerten. Es gibt kein gutes oder schlechtes Verhalten. Es gibt kein richtiges oder falsches Verhalten. Allenfalls ein zur Situation passendes oder unpassendes Verhalten. So gilt es, die Unterschiedlichkeiten und Gemeinsamkeiten zu erkennen und darauf abgestimmte Aktionspläne für das eigene Verhalten sowie für den angepassten Umgang mit Menschen anderer Verhaltensstile zu entwickeln. Auf diese Weise lässt sich das Zusammenspiel der unterschiedlichen Verhaltensprofile wesentlich verbessern. Stärken werden gestärkt, Entwicklungsmöglichkeiten genutzt.

Aktionsplan für dominante Menschen

Dominante Menschen bevorzugen Zahlen, Daten, Fakten und bauen Distanz auf

Dominante Personen brauchen andere Menschen, die für sie die Vor- und Nachteile ihrer Pläne abwägen, deren Risiken abschätzen und berechnen. Damit sie ihre Stärken noch besser entfalten können, brauchen sie schwierige, herausfordernde Aufgaben sowie die Einsicht, dass andere Menschen im Gesamtprozess wichtig und nötig sind. Die Kommunikation mit dominanten Menschen sollte kurz und knapp sein und sich auf Zahlen, Daten, Fakten beziehen. Ein gutes gegenseitiges Verständnis entsteht dann, wenn das Anliegen ohne große Umschweife klar gemacht werden kann.

Aktionsplan für initiative Menschen

Initiative Menschen erzählen gern von sich und lieben den Wandel

Initiative Personen brauchen andere Menschen, die sich auf eine Aufgabe konzentrieren und sich an Fakten orientieren. Für die vollständige Entfaltung ihrer Stärken brauchen sie klare Zeitvorgaben und -kontrollen sowie Objektivität im Entscheidungsprozess. Da initiative Menschen aufgeschlossen und leicht zugänglich sind, ist es leicht, mit ihnen ins Gespräch zu kommen. Ihre Vorliebe, gerne von sich zu erzählen, lässt sich sehr gut nutzen. Um die gute Gesprächsstimmung nicht zu kippen, sollte man sich vor negativen Äußerungen oder Feedbacks dazu »die Erlaubnis holen«: »Ich bitte um Ihr Verständnis, wenn ich jetzt … Ist das in Ordnung?«

Aktionsplan für stetige Personen

Stetige Menschen haben eine Sehnsucht nach Harmonie und Beständigkeit

Stetige Menschen brauchen andere Personen, die schnell auf unerwartete Änderungen reagieren und die bewusst auf die mit einer neuen Aufgabe verbundenen Herausforderungen zusteuern. Damit sich ihre Stärken besser entfalten können, ist es wichtig, dass sie sich auf Veränderungen ausreichend vorbereiten können. Darüber hinaus benötigen sie Bestätigung der eigenen Person. Aufgrund ihrer Menschenfreundlichkeit gelingt es schnell, mit stetigen Kolleg*innen Kontakt aufzunehmen. Jedoch sollte man sich für Gespräche mit ihnen Zeit einplanen und Druck oder Hektik vermeiden. Veränderungsprozesse sollten in kleinen Schritten (»homöopathischen Dosen«) angekündigt und langfristig angelegt sein.

Aktionsplan für gewissenhafte Personen

Gewissenhafte Menschen hassen Fehler oder Ungenauigkeit bei sich und anderen

Gewissenhafte Menschen brauchen andere Personen, die ihren eigenen Verantwortungsbereich erweitern und die wichtige Aufgaben delegieren wollen. Gewissenhafte entfalten ihre Stärken am besten bei der Erledigung von Aufgaben, die Konzentration und Präzision sowie sorgfältige Planung erfordern. Um mit Gewissenhaften in Kontakt zu treten, sollte die Geschwindigkeit gedrosselt und die Sachlichkeit erhöht werden. Die Konzentration auf fest umgrenzte Sachthemen und die Darstellung beweisbarer Fakten sowie ein hoher Anspruch an Fehlerfreiheit und Genauigkeit erleichtern die Kommunikation.

2.4 Fazit

Rollenreflexion gibt Sicherheit im Umgang mit anderen

Die Klarheit der eigenen Rolle als Chef- oder Oberärzt*in ist eine wichtige Voraussetzung, um im fordernden Alltag in der Klinik nicht von der Vielzahl der unterschiedlichen Erwartungen, die von den verschiedenen Rollenkomplementären geäußert werden, erdrückt zu werden. Je besser die eigene Rolle reflektiert wird, umso größer wird die Sicherheit im Umgang mit anderen Menschen. Das Grundwissen über unterschiedliche Verhaltensprofile hilft im Umgang mit Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten bei sich selbst und anderen. Darüber hinaus dient es der Prävention von vermeidbaren Konflikten. Das spart Energie.

1 Aus rechtlichen Gründen verwenden wir in der Benennung des Modells die englischen Begriffe und damit für Gewissenhaftigkeit das englische Wort conscientiousness und damit die Kurzform DISC-Modell. Inhaltlich sind keine Unterschiede vorhanden.

3 Teamarbeit und Teamentwicklung

»Zusammenkunft ist ein Anfang.

Zusammenhalt ist ein Fortschritt.

Zusammenarbeit ist der Erfolg.«

Henry Ford

In Kliniken und Krankenhäusern – und ganz speziell im OP, in der Notaufnahme und auf der Intensivstation – ist das Zusammenspiel im Team besonders wichtig. Zügig und reibungslos muss im Notfall die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Berufsgruppen funktionieren. Gegenseitiges Vertrauen ist genauso wichtig wie ein gemeinsames Ziel: Eine schnelle und gute medizinische Versorgung von Patient*innen.

Doch ein Team entsteht nicht automatisch, wenn mehrere Individuen zusammenarbeiten. Schon der griechische Philosoph Aristoteles wusste, dass »das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile«. Deshalb bedarf es der Teambildung, damit aus Fachkräften aller Berufsgruppen mit unterschiedlichen Qualifikationen und Persönlichkeiten ein gut funktionierendes Team wird.

Verantwortlich für die Bildung und Entwicklung eines Teams ist die Leitungskraft. Es gehört zu ihren Führungsaufgaben, die Mitarbeitenden zu einem Team zu formieren und für eine gute Zusammenarbeit zu sorgen.

Ob Uni-Kliniken, konfessionelle Häuser, kommunale Krankenhäuser oder auch private Kliniken – nicht nur Ärzt*innen sind hervorragend ausgebildet; auch Pflegekräfte sind heute oftmals professionelle Spezialist*innen mit Organisationstalent, medizinisch-pflegerischem Fachwissen und Beratungskompetenzen.

Für die Führungskraft gilt es nun, alle auf einer individuellen Ebene »abzuholen«, niemanden auszugrenzen und dafür zu sorgen, dass alle sich auf Augenhöhe begegnen. Denn sind Pflegekräfte und Ärzt*innen ausgebrannt und erschöpft, fühlen sie sich nicht verstanden oder ernstgenommen, so reagieren sie mit schlechter Laune und einer deutlich spürbaren Überarbeitung – das merken auch die Patient*innen; die Stimmung könnte in der ganzen Station kippen.

Die Stimmung im Team überträgt sich

Die Stimmung im Team überträgt sich auf die Patientinnen und Patienten. Häufig besonders gut zu spüren ist das in der Psychiatrie – sowohl in der Kinder- und Jugend-, als auch in der Erwachsenenpsychiatrie. Herrschen in Teams starke Spannungen, sind die Patient*innen sich selbst und anderen gegenüber aggressiver oder ihr Krankheitsbild verschlimmert sich.

3.1 Gruppe oder Team?

Eine Gruppe ist kein Team

Ohne Zweifel kann die Zusammenarbeit in einer Gruppe mühselig und anstrengend sein. Unterschiedliche Einzelpersonen mit verschiedenen Verhaltensprofilen ( Kap. 2) werden in der Klinik zu einer Zwangsgemeinschaft zusammengeführt. Gemeinsam müssen sie unter Zeitdruck nur schwer vorhersehbare, komplexe Aufgaben bewältigen: die Behandlung und Rettung von Patient*innen. Dafür ist es wichtig, dass sie sich als Team und nicht nur als Gruppe verstehen. Doch worin besteht der Unterschied zwischen einem Team und einer Gruppe?

Die Gegenüberstellung macht deutlich, dass die Höchstleistungen, die im Klinikalltag erbracht werden müssen, nur mit einem gut eingespielten Team möglich sind.

Tab. 7: Merkmale von Gruppen und Teams (nach Krüger, 2012)

GruppeTeam

3.2 Grundbedingungen von Teams

Voraussetzungen, damit sich ein Team als solches fühlt

In Untersuchungen wurden folgende Grundbedingungen herausgearbeitet, die erfüllt sein müssen, damit sich ein Team tatsächlich als solches fühlt (Bender, 2009):

Gemeinsame Ziele: Sie sind die Basis, damit ein Team seine Aufgaben erfüllen kann.

Kommunikation und Interaktion: Die Teammitglieder müssen die Möglichkeiten zur direkten Interaktion haben – sie sehen sich regelmäßig und sprechen miteinander. Dieser Aspekt geht über den Informationsaustausch hinaus. Auch wenn der grundsätzlich gewährleistet ist, müssen die Teammitglieder die Möglichkeiten zum regelmäßigen, direkten Kontakt haben.

Persönliche Motivation: Die Teammitglieder eint eine ausgeprägte persönliche Motivation nach Leistung, kontinuierlicher Verbesserung und persönlicher Erfüllung.

Aufgaben und Rollenklarheit: Jedes Teammitglied hat eine eindeutige Aufgabe und Rollenzuweisung und kennt seinen Platz im Team.

Aufgabenspezifische Klarheit: Die Teammitglieder können ihre Arbeitskraft nur dann auf ihre spezifischen Aufgaben konzentrieren, wenn

• die Erwartungen, Ziele und Position klar sind,

• die individuellen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Aufgabe passen,

• alle erforderlichen Informationen, Tools, Geräte usw., die zur Erfüllung der Aufgabe erforderlich sind, bereitgestellt werden.

Emotionale Verbundenheit: Um sich als Team zu fühlen, brauchen die Mitglieder eine Verbundenheit auf emotionaler Ebene. Dabei geht es um ein positives Grundgefühl gegenüber den Kolleg*innen im Team (»Die sind okay und ich bin okay«). Das ist wichtig, um aufkommende Konflikte besser bewältigen zu können.

Positionierung nach außen: Innerhalb des Teams gibt es eine klare Absprache hinsichtlich der Beziehung und Schnittstellen zu anderen Teams, Stationen, zur Klinikleitung, zu Patient*innen und Angehörigen. Dabei geht es nicht um Abgrenzung, sondern um die Klärung der externen Erwartung an das Team sowie die Erwartung des Teams an die Umgebung.

Akzeptanz: Die gegenseitige Akzeptanz ist die Grundlage für die Identifikation mit dem Team.

3.3 Teamentwicklung

Teams funktionieren wie ein Wagenrad

Es gibt verschiedene Maßnahmen und Möglichkeiten, mit denen Teams entwickelt werden können. Eine Voraussetzung ist, dass Leitungskräfte ihr Team wie ein Wagenrad sehen ( Abb. 8a–g), das sie mit Antriebsenergie voranzutreiben haben. Für die Stabilität sorgen die einzelnen Teammitglieder. Maßgeblich beeinflusst wird der Zustand eines Teams von transparenten Zielen und qualitativ guten Beziehungen. Davon hängt entscheidend ab, ob das Gesamtsystem vorwärts kommt: Bricht eines der Räder, gerät der ganze Wagen, sprich das Gesamtsystem, ins Schlingern.

Abb. 8a: Das Team als Wagenrad

3.3.1 Das Teamrad im Detail

Abb. 8b: Wenn Mitarbeitende wegbrechen…

Die Speiche steht für Mitarbeitende/Teammitglieder. Sie beinhaltet damit auch

• Qualifikation,

• soziales Verhalten,

• Personalschlüssel.

Jede*r ist wichtig

Das Rad ist nur stabil, wenn alle Speichen stabil sind. Alle Mitarbeitenden im Klinikteam sind also wichtig. Wir können es uns nicht leisten, dass eine*r im Team durchhängt, sich ausgegrenzt fühlt oder sich entzieht.

Abb. 8c: Wenn die Ziele verloren gehen…

Die Nabe symbolisiert Ziele, Verantwortlichkeiten und Aufgaben. Dazu gehören

• Klarheit,

• Transparenz,

• Verbindlichkeit.

Gemeinsame Ziele verbinden

Ohne den Mittelpunkt der Radnabe können die einzelnen Speichen nicht fokussiert auf einen Punkt zulaufen. Menschen arbeiten und reden aneinander vorbei, wenn der Mittelpunkt fehlt. Gemeinsame Ziele verbinden im Klinikalltag.

Abb. 8d: Wenn das Miteinander Schaden nimmt…

Der Ring steht für die Beziehungen im Team, das Miteinander und damit auch für

• Informationsfluss,

• Feedbackverhalten,

• Fehlerkultur,

• Konfliktkultur,

• Vertrauen.

Gute Teambildung schweißt zusammen

Wenn der Ring eine Schwachstelle hat, kann ein einzelner Stein von außen den Ring zum Brechen bringen. Eine gute Bindung zwischen den einzelnen Teammitgliedern schweißt auch im Angesicht von Krisen zusammen. Stabile Beziehungen geben außerdem ein Wir-Gefühl und schaffen Identifikation.

Abb. 8e: Wenn die Ausstattung mangelhaft ist…

Der Weg steht für die Rahmenbedingungen und Ausstattung, wie beispielsweise

• technische Ausstattung,

• Zuweiserbindung,

• Schnittstellen,

• Aufbaustruktur,

• Prozessqualität.

Die richtige Ausstattung ist elementar

Wenn der Pfad steinig und schwer zu befahren ist, ist das Vorankommen erschwert, vor allem, wenn die richtige Ausstattung fehlt. Es ist die Aufgabe jeder Führungskraft, diese Steine aus dem Weg zu räumen und in ihrem Bereich für eine optimale Ausstattung zu sorgen bzw. dafür zu kämpfen, denn optimale Rahmenbedingungen fördern den Erfolg.

Abb. 8f: Wenn es in den Schnittstellen hakt…

Der Austausch zwischen den Rädern am Wagen beschreibt die Schnittstellen zwischen verschiedenen Teams und damit

• Absprachen und Regeln,

• eine eindeutige und konstruktive Kommunikation,

• Über- und Weitergabe von Ressourcen, Patient*innen und Informationen,

• Beziehungen und Bindungen zu anderen Teams.

Den Blick auf Andere schärfen

Haben die Räder am Wagen unterschiedliche Drehmomente, schlingert der gesamte Wagen. Manche Räder schleifen dann hinterher, andere hängen in der Luft. Genauso ist es in einer Klinik, wenn zwischen unterschiedlichen Teams, Bereichen, Stationen oder Abteilungen eine schlechte oder keine Abstimmung existiert: Es kommt an den Schnittstellen immer wieder zu Fehlern, Verzögerungen, Überlastungen und Mängeln. Ein gutes Team hat nicht nur sich und die eigenen Mitglieder im Blick, sondern auch seine Verbindungen und Schnittstellen zu anderen Teams. Dies gilt insbesondere auch im Hinblick auf die berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit.

Abb. 8g: Wenn die Führung fehlt, steht das Rad still…

Die Energie auf dem Rad gibt den Antrieb, Steuerung, Richtung und wichtige Impulse. Sie steht für

• Führung,

• Steuerung,

• Koordination.

Alle müssen zusammen funktionieren

Ist die Führungskraft nicht präsent, droht das Team zu stagnieren. Als erstes gehen gemeinsame Standards und Werte verloren.

Dreht sich ein einzelnes Rad nicht vernünftig mit, wird es mitgezogen und unter Umständen nimmt der Ring schaden. Das heißt: Ist keine Führung vorhanden, die die Energie auf alle Räder verteilt, gehen sehr schnell das Miteinander und das Wir-Gefühl verloren. Deshalb ist es wichtig, dass sich eine Führungskraft immer wieder die Frage stellt: Bin ich präsent, setze ich mich ein für die Umsetzung von Werten und Standards, gebe ich Feedback?

3.3.2 Vom Team zum Top-Team

Die Performance ist mehr als die Summe der individuellen Höchstleistungen der einzelnen Teammitglieder. Die Eigenschaften eines Teams – im Gegensatz zu einer Arbeitsgruppe – können nach einem Harvard Business Review Artikel von Katzenbach und Smith (Juli 2005) durch Folgendes definiert werden:

• Die Führungsrollen sind verteilt.

• Die Mitglieder haben individuelle bzw. gemeinsame Verantwortung.

• Es besteht ein Teammotiv, das auch gleichzeitig ein Zielmotiv ist.

• Es gibt individuelle und kollektive Aufgabenbereiche.

• Es gibt Aufgaben, die nur im Tandem funktionieren.

• Leistungen werden gemessen durch kollektive Arbeitsprodukte.

• Nötige Diskussionen werden so lange geführt, bis eine Lösung erreicht wurde.

Top-Teams sind nicht nur effektiver, effizienter und stabiler, sondern zeichnen sich durch weitere besondere Eigenschaften aus:

• Das Team hat ein bestimmtes Teamziel, das selbstbestimmbar ist.

• Alle haben einen Teamplayer-Anspruch.

• Es bestehen nicht nur kommunikative, sondern auch meta-kommunikative Kompetenzen. Man redet also auch darüber, wie man miteinander redet und umgeht.

• Eine körperliche und mentale Resilienz ist vorhanden.

• Das Team übernimmt individuelle und gemeinsame Verantwortung. Jedes Teammitglied übernimmt Verantwortung für das Ergebnis, welches von dem Team als Ganzes erreicht wurde.

• Das Team arbeitet ergebnisorientiert; nicht das individuelle, sondern das gemeinsame Arbeitsprodukt zählt.

• Das Team hat Diskussionen und Entscheidungsfindungen, die nicht zeitlich begrenzt sind. Man arbeitet wirklich zusammen. Das Team pulsiert mit teaminterner Kommunikation.

• Alle geben einander konstruktives Feedback bezüglich der gemeinsamen Arbeit und des Verhaltens. Die Teammitglieder haben keine Angst vor Konflikten.

• Jedes Teammitglied kann in einem bestimmten Bereich den größtmöglichen Wert hinzufügen.

• Jedes Teammitglied richtet persönliche Ziele an den Teamzielen aus.

• Führung findet innerhalb des Teams statt und es bestehen geteilte Führungsrollen. Es gibt eine Autonomie auf Aufgaben- und Gruppenebene.

• Das Team trifft sachlich gerechtfertigte Entscheidungen. Effizienz wird direkt durch die Beurteilung des kollektiven Arbeitsproduktes gemessen.

• Das Team selbst bringt fortlaufend Impulse zur Verbesserung zur Sprache und ist bereit zu investieren, um besser zu werden.

• Das Team selbst erreicht die Implementierung von Innovations- oder Instandhaltungsarbeitsaufgaben. Teammitglieder teilen aktiv ihre Ideen und dem Team sind die Beziehungen außerhalb des Teams wichtig.

• Alle sind darauf vorbereitet, zusammenzuarbeiten. Es gibt gesunde Einstellungen innerhalb des Teams.

• Teambuilding-Maßnahmen sind Routine und machen allen Spaß.

• Teammitglieder sind in der Lage, das schwächste Teil des Teams zu identifizieren und dementsprechend einzugreifen – unabhängig davon, ob es sich um einen Prozess handelt, der nicht funktioniert, oder ein Teammitglied, das keine an den Teamansprüchen gemessene Leistung erbringt.

• Das Team ist in der Lage, Konflikte innerhalb des Teams zu lösen.

• Das Team hat den Willen, exzellent zu sein.

• In schwierigen Zeiten wird die Zusammenarbeit intensiviert. Jedes Teammitglied hat eine starke Loyalität zu dem Team.

Top-Teams funktionieren auch unter Extrembelastungen

Gute Beispiele für Top-Teams finden sich etwa in Transplantationseinheiten in Kliniken, die teilweise bis zu 20 Stunden lang miteinander auf engstem Raum arbeiten. Hier ist genau festgehalten, wer wann was macht. Jede*r ist top, aber gleichzeitig sind sie nur gemeinsam in der Lage, das Ziel zu erreichen. »Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.«

3.3.3 Extrembelastungen für ein Top-Team

Im Jahr 2016 probten drei Frauen und drei Männer das Leben auf dem Mars – in einer simulierten Raumstation auf Hawaii. Ihr Container hatte einen Durchmesser von zwölf Metern. 365 Tage lebten die sechs Wissenschaftler*innen auf engstem Raum – ohne Sonne, Frischluft, Obst und Gemüse. Duschen durften sie acht Minuten lang – pro Woche. Ziel war es, neben der Erforschung verschiedenster wissenschaftlicher und medizinscher Phänomene vor allem herauszufinden, ob die Crew über eine so lange Zeit auf extrem engem Raum zusammenleben könne – und immer noch als Team funktioniere. Die Extremsituation habe alle Teilnehmenden an ihre Grenzen gebracht, berichteten die Teilnehmenden hinterher. Es sei auch immer wieder zu Konflikten gekommen – oft über gleiche Themen. Aber am Ende haben sich alle jedes Mal im Interesse der Sache wieder zusammengerauft. Die Erkenntnis: Nur wer als Top-Team funktioniert, kann auch gemeinsam zum Mars fliegen.²

Dieses Beispiel zeigt, dass ein Team nur dann lange, kontinuierlich und erfolgreich funktioniert, wenn

• eine hohe Ausgeglichenheit bei den Teammitgliedern besteht,

• Aufgaben klar verteilt sind,

• gegenseitige Wertschätzung und Förderung gelebt wird,

• jede*r bemüht ist, Spannungen abzubauen,

• offene Gespräche zum Informationsfluss geführt werden,

• klare Strategien und Ziele bestehen,

• alle einander im Einzelnen annehmen und erstnehmen können, mit dem Wunsch, gut zusammenzuarbeiten,

• starkes gegenseitiges Vertrauen besteht,

• hohes Problemlösungspotenzial vorhanden ist,

• alle Rollen klar verteilt sind,

• ein Konfliktmanagement besteht und funktioniert,

• die Anerkennung vorhandener Entwicklungsmöglichkeiten gegeben ist.

Teambildung in Kliniken scheitert oft daran, dass keine gemeinsamen Visionen und Strategien bestehen. Wer sich als Führungskraft die Mühe macht und die eigenen Mitarbeitenden fragt, was wohl die Ziele und Pläne einer Klinik oder eines Krankenhauskonzerns sind, wird leider oft genug feststellen: Viele Menschen wissen nicht, wofür und für wen sie arbeiten. Die Philosophie ihres Unternehmens ist ihnen unbekannt, Leitbilder und Führungsgrundsätze sind veraltet oder interessieren nicht.

Wer Leistung fordert, muss Sinn geben

Aller Anfang ist schön, aber wichtig ist die Kontinuität – auch hier gilt: Geben Sie Gas, damit die Räder nicht ins Trudeln geraten. Wer Leistung von einem Team fordert, muss den Teammitgliedern Sinn geben. Gemeinsame Zielentwicklung und die Vereinbarung von Zielen sind mehr als sinnstiftend.

3.3.4 Phasen der Teamentwicklung

Teams entwickeln sich in Phasen: Forming, Storming, Norming, Performing

Ein Team ist kein starres Konstrukt. Vielmehr verändert es sich im Laufe der Zeit: Mitglieder verlassen die Teams, neue Kolleg*innen kommen hinzu, es entstehen vielleicht zunächst nur Spannungen, ggf. erwachsen aus diesen dann aber im Laufe der Zeit Konflikte oder es werden Allianzen geschmiedet, die andere ausgrenzen. Die Entwicklung von der Gruppe zum Team lässt sich in vier idealtypische Phasen einteilen (Tuckmann, 1965), die von der Teamleitung beobachtet und aktiv gestaltet werden müssen:

1. Orientierungsphase: Forming

Die Teamstruktur ist noch von Unsicherheiten geprägt. Die Gruppenmitglieder probieren noch aus, welches Verhalten akzeptabel ist, und sind auf der Suche nach ihrer Position innerhalb des Teams. Die Abhängigkeit von der Leitung ist groß. In dieser Phase sollten Teilaufgaben und Regeln klar definiert sein, um Orientierung zu geben. Außerdem sollten alle Mitglieder die Möglichkeit bekommen, einander ausgiebig kennenzulernen und sich miteinander zu vernetzen und auszutauschen.

2. Konfrontationsphase: Storming

Nachdem sich die Gruppe etabliert hat, folgt eine zweite Phase, die geprägt sein kann von Turbulenzen und Konflikten. Meinungen polarisieren, Konkurrenz und Machtverhalten zwischen den Gruppenmitgliedern werden sichtbar, innerhalb der Gruppe wird nun um die eigene Position gerungen. In dieser Phase entstehen mitunter auch Konflikte mit der Leitung. Besonders in dieser Phase kann zeitweise eine enge Führung notwendig sein, damit Sie als Führungskraft die Zielverfolgung im Blick behalten und Ihre Vorstellungen und Rollen- sowie Aufgabenzuteilungen durchsetzen können.

3. Kooperationsphase: Norming

Das Team einigt sich auf Spielregeln, Werte und Normen. Der Widerstand gegenüber der Teamführung wird abgebaut, teaminterne Konflikte reduzieren sich. Es entsteht ein Wir-Gefühl. Das Verhalten im Hinblick auf die Arbeitsaufgaben ist durch offenen Austausch von Meinungen und Gefühlen gekennzeichnet. Auch hier kann noch miteinander in der Sache gerungen werden, wie diese Regeln und Werte ausschauen sollen, nach denen sich das Team richten soll.

4. Wachstumsphase: Performing

Jetzt ist das Team im besten Fall solide aufgestellt. Personelle Probleme sind gelöst oder entschärft. Das Team ist auf seine Aufgaben und das Erreichen seiner Ziele fokussiert. Alle arbeiten gemeinsam am Erreichen geteilter Ziele unter der akzeptierten Führung ihrer Führungskraft.

Die Übergänge zwischen diesen Phasen sind fließend. Die Entwicklung eines Teams verläuft nicht zwingend linear von Phase eins bis vier. Veränderungen im Team können zu Rückschritten oder raschen Fortschritten in der Teamentwicklung führen. Ein Neuzugang, der das Team erweitert, kann diese Dynamik genauso beeinflussen wie der Weggang eines Teammitglieds.

In allen Phasen kann es zu Konflikten und Krisen kommen – die sich deutlich von Phase zu Phase unterscheiden. Darauf gehen wir im Weiteren dieses Buches noch ein ( Kap. 3.4.4).

Es geht nicht ohne Geduld

Teams entwickeln sich in Phasen und es braucht Geduld, um ein stabiles Team zu schaffen. Auf Veränderungen innerhalb der Gruppe muss eine Teamleitung vorbereitet sein und sollte stets reagieren.

Nutzen Sie das dargestellte Teamrad, um systematisch zu prüfen, wie es zu einem bestimmten Zeitpunkt gerade um Ihr Team bestellt ist. Wie ist der Zusammenhalt im Team? Sind die Ziele für alle klar? Wer braucht momentan mehr oder gar besondere Aufmerksamkeit? Was erschwert aktuell Ihre Arbeit?

3.4 Teambildung

Die richtige Mischung im Team

Selten gibt es für Teams eine Stunde null, in der eine Teamleitung unter einer Vielzahl von Kandidat*innen die perfekt zueinander passenden Mitglieder auswählen kann. In den allermeisten Fällen müssen Führungskräfte mit den vorhandenen Gegebenheiten klarkommen. Dazu gehören unter anderem die Existenz bestehender Untergruppen und eine feste Verteilung verschiedenster Aufgaben und Rollen. Hinzu kommt in der Regel eine nicht vorhandene oder sehr begrenzte Anzahl möglicher personeller Alternativen. Kurz: Meist muss ein Team mit den vorhandenen Mitarbeitenden erst gebildet werden. Doch unabhängig davon, ob es schon ein bestehendes Team gibt oder ein Team neu zusammengestellt wird, steht am Beginn eines Teambildungsprozesses immer die Überlegung: Stimmt die Mischung unterschiedlicher Teammitglieder bzw. wie erreichen wir diese? Dazu müssen folgende Fragen geklärt werden:

• Wer ist die richtige Teamleitung?

• Welches Potenzial haben die einzelnen Teammitglieder?

• Wie groß muss das Team sein, um langfristig leistungsfähig zu bleiben?

• Wie soll das Team zusammengesetzt werden?

3.4.1 Anforderungen an die Teamleitung

Chefärzt*innen haben Führungsverantwortung für alle Mitarbeitenden; gegenüber den eigenen die disziplinarische, gegenüber Mitarbeitenden anderer Berufsgruppen eine fachliche. Es wird erwartet, ein Team nicht nur zu führen, zusammenzuschweißen und weiterzubilden, sondern auch Coaching-Aufgaben zu übernehmen. Die Leitung eines Teams ist also kein Geschenk, sondern eine Fleißaufgabe mit langfristigen Verpflichtungen, die neben fachlichen auch starke menschliche und soziale Komponenten tragen.

Teamleitung beinhaltet soziale Verantwortung

Erfahrungen beweisen: Menschen nehmen eine Anstellung an, weil sie sich für den Job interessieren – und gehen, weil sie

• sich von Vorgesetzten nicht gut behandelt fühlen,

• die Erwartungen der Chefärzt*innen nicht kennen,

• zu wenig Feedback bekommen,

• sich nicht ausreichend informiert fühlen,

• sich nicht ausreichend in Entscheidungsprozesse eingebunden fühlen,

• sich im Team allein gelassen fühlen,

• sich weder angenommen noch wohl fühlen.

Auch wenn jemand nicht gleich kündigt – wer unzufrieden ist, ist nicht mehr so leistungsstark und »infiziert« unter Umständen andere Kolleg*innen oder auch die gesamte Atmosphäre mit der Unzufriedenheit.

Unabhängig davon, in welcher Entwicklungsphase sich ein Team befindet, gehört es zu den zentralen Aufgaben einer Leitungskraft,

• das Team zu koordinieren,

• das Team zu moderieren,

• Konflikte zu lösen,

• die Möglichkeit zu geben, Fachwissen zu erlangen,

• Erfahrungen zu sammeln,

• die Motivation des Teams auf die gemeinsamen Ziele zu lenken,

• das Selbstbewusstsein des Teams zu stärken,

• für die entsprechende Ausstattung zu sorgen,

• das Team im Außenverhältnis zu repräsentieren,

• das Team zu schützen,

als Hauptansprechpartner*in zu fungieren, gerade auch für neue Informationen oder Veränderungen, die von extern an das Team herangetragen werden,

• der erste Anlaufpunkt für Sorgen, Ängste und Nöte der Teammitglieder zu sein, da diese Auswirkungen auf Teamgefüge und Leistungsfähigkeit haben können.

3.4.2 Teamkoordination

Klarheit im Team schaffen

Die Leitungskraft ist dafür verantwortlich, die Aufgaben im Team klar zu definieren und auch die interprofessionelle Zusammenarbeit möglichst effektiv und reibungslos zu gestalten.

Dafür müssen innerhalb des Teams

• Ziele und Abläufe geklärt und transparent vereinbart sein,

• Aufgaben verteilt sein,

• Abläufe kontinuierlich verbessert werden,

• Schnittstellen zu angrenzenden Bereichen definiert und klar geregelt sein.

3.4.3 Teammoderation

Teamleitung als Moderator

In vielen Klinikbereichen, wie in Notaufnahmen oder auf Intensivstationen, funktioniert die Zusammenarbeit nicht unbedingt nach einem streng hierarchischem Führungsmodell, sondern die Teammitglieder arbeiten durch eine hohe Identifikation selbstständig und Hand-in-Hand. Damit diese Selbstständigkeit so bleibt, sollten Entscheidungen immer transparent kommuniziert werden. Deshalb haben Leitungskräfte auch die Aufgabe, das Team in Entscheidungen mit einzubeziehen und Veränderungen, Neuerungen und Probleme offen zu kommunizieren. Dazu gehören,

• Probleme in der Teamkommunikation zu erkennen und zu beheben,

• sich bei Sachdiskussionen auf das Prozessgeschehen zu konzentrieren,

• sicherzustellen, dass Argumente zusammengetragen, analysiert und abgewogen werden,

• Zwischenergebnisse festzuhalten,

• ein Endergebnis zu sichern,

• Ziele nicht aus den Augen zu verlieren und weitere Bearbeitungen anzustreben.

3.4.4 Konfliktlösung

Konflikte auf der Sach- und auf der Beziehungsebene

Konflikte gehören unweigerlich zur Teamarbeit und Teamentwicklung dazu. In den einzelnen Teamentwicklungsphasen entstehen immer wieder typische Konflikte, an denen sich der Entwicklungsprozess des Teams ablesen lässt. Konflikte treten auf der Sach- und der Beziehungsebene auf.

Typische Ursachen für Konflikte auf der Sachebenen:

• Gemeinsame Ziele sind nicht klar formuliert.

• Es werden Ziele verfolgt, die miteinander konkurrieren oder sich widersprechen.

• Es besteht keine Einigung über Vorgehensweisen und Methoden.

Typische Ursachen für Konflikte auf der Beziehungsebene:

• Die Rollenverteilung ist nicht eindeutig.

• In der Beziehung zwischen Leitung und Team existieren Spannungen.

• Zwischen den Teammitgliedern kommt es zu Reibereien.

In der Praxis ist es meist schwierig, die Prozesse innerhalb eines Teams eindeutig als Konflikte auf der Sach- oder Beziehungsebene zu identifizieren. Häufig verbergen sich hinter sachbezogenen Konflikten Positions- oder Machtkämpfe. Hinter einem Streit, in dem es im ersten Blick um medizinische Fachkompetenzen geht, verbergen sich mitunter Schwierigkeiten auf der Beziehungsebene.

Die Teamleitung sollte daher auf die kleinsten Signale achten und versuchen, die eigentlichen Ursachen des Konflikts zu ermitteln. Konflikte, die nicht erkannt oder »unter den Teppich gekehrt« werden, brodeln oftmals unterschwellig weiter. Werden sie jedoch konstruktiv bewältigt, bringen sie die Gruppe einen großen Schritt weiter auf ihrem Weg zu einem gut funktionierenden Team.

In den im Abschnitt »Phasen der Teamentwicklung« ( Kap. 3.3.4) beschriebenen Phasen treten typischerweise aus unterschiedlichen Gründen Konflikte auf. Um als Ärztliche Leitungskraft aktiv damit umgehen zu können, ist es wichtig zu wissen, welche Konfliktanlässe in den jeweiligen Teamentwicklungsphasen typisch sind und wie sie gelöst werden können.

Orientierungsphase: Forming – Auf der Suche nach der eigenen Position probieren die Teammitglieder aus, wie weit sie gehen können – häufig auch in subtiler Weise. Werden sich anbahnende Konflikte bereits in dieser Phase erkannt und thematisiert, lassen sich heftigere Auseinandersetzungen in der Konfrontationsphase vermeiden.

Konfrontationsphase: Storming – Häufig ringen die Teammitglieder um ihre Stellung im Team, Macht- und Konkurrenzverhalten sind stark ausgeprägt. Das gegenseitige Abtasten der Teammitglieder kann leicht in offene Feindseligkeit umschlagen. Das Eingreifen der Leitung ist jetzt unabdingbar – ggf. auch mit einem Hinweis darauf, dass Konfliktparteien das Team verlassen müssen.

Kooperationsphase: Norming – Konflikte reduzieren sich erkennbar – vorausgesetzt, sie wurden erkannt, angesprochen und befriedet. Anderenfalls schwelen sie unbemerkt weiter, um sich z. B. beim Aushandeln von Regeln erneut zu entladen.

Wachstumsphase: Performing – Obgleich das Team in dieser Phase optimal aufgestellt ist, kann es jetzt zu Konflikten kommen, z. B. weil Ermüdungs- und Sättigungserscheinungen auftreten (Krüger, 2012) und die Motivation abflacht, sich mit der Entwicklung des Teams zu beschäftigen. Kommen jetzt neue Teammitglieder hinzu oder brechen alte, nicht ausreichend thematisierte Konflikte wieder auf, kann es leicht zu einem Rückfall in die Konfrontationsphase kommen.

Obwohl Konflikte meist als unangenehm und belastend empfunden werden, beinhalten sie auch eine Chance. Sie verhindern Stagnation, führen zu neuen Lösungen, grenzen Gruppen voneinander ab, schaffen Identität und Gemeinschaftserlebnisse, bewirken Veränderungen und bauen Feindbilder ab.

Teamleitung muss Neutralität wahren

Für eine Leitungskraft kommt es bei der fairen Schlichtung auf folgende Punkte an:

• oberstes Prinzip: Neutralität und eine Allparteilichkeit bewahren,

• schnelle Reaktion,

• nachhaltigen Druck auf Lösungsentwicklung ausüben,

• vor dem Dialog mit den Konfliktparteien: Analyse des Konflikts,

• Ursachen und Hintergründe des Konflikts genau identifizieren,

• allen Beteiligten zuhören,

• offene Kommunikation mit allen Beteiligten ist der Schlüssel zur Konfliktlösung.

Konfliktanalyse schafft Klarheit

Bei der Konfliktanalyse ist die Klärung einiger Fragen von zentraler Bedeutung:

1. Wie ist der Konflikt entstanden?

2. Wie nehmen die Konfliktparteien ihre Situation wahr?

3. Welche Streitpunkte werden vorgebracht?

4. Welche Beweggründe gibt es?

5. Welche Stufe der Eskalation hat der Konflikt erreicht?

6. Wie stellt sich die individuelle Situation der Konfliktparteien dar?

7. Welche Ansatzpunkte zur Konfliktlösung sind erkennbar?

Konfliktmoderation

Nach der Analyse des Konflikts hat eine Führungskraft die schwierige Aufgabe der Konfliktmoderation. Obwohl in Konfliktsituationen die Fronten häufig verhärtet sind und beide Parteien versuchen, die Teamleitung auf eine Seite zu ziehen, müssen Konflikte nachhaltig gelöst und befriedet werden, um die Handlungsfähigkeit des Teams nicht zu gefährden. Die folgenden Leitsätze sind dabei hilfreich:

• Das Gespräch konstruktiv auf Ziele ausrichten, statt alte Geschichten »aufzuwärmen«.

• »Vorschussvertrauen« hervorheben, statt Misstrauen zu fördern.

• Auf Beweglichkeit positiv eingehen, statt gegen Sturheit anzukämpfen.

• Übergeordnetes Interesse benennen, statt auf Partialinteresse einzugehen.

• Gewinn für beide Seiten betonen, statt relative Vorteile für die eine oder andere Seite.

• Helfen, die »Gesichter« der Parteien zu wahren, statt Demaskierungen zuzulassen.

Das Ziel ist immer das Erarbeiten einer gemeinsamen Konfliktlösung, bei der jede Partei etwas aufgibt ( Abb. 9), ohne das Gefühl zu bekommen, verloren zu haben.

Gelingt es dem/der Chefärzt*in nicht, den Teamkonflikt innerhalb kurzer Zeit zu klären, muss eine unparteiische dritte Person hinzugezogen werden, um als Mediator*in bei der Konfliktlösung zu unterstützten. Manche Konflikte sind besonders schwierig, da sie schon zu lange dauern.

3.4.5 Teamrepräsentation

Die Ergebnisse eines Klinik-Teams müssen immer wieder präsentiert werden, z. B. vor der Geschäftsführung. Dafür sollte eine Leitung

• Vorträge überzeugend gestalten,

• Zusammenhänge verständlich darstellen,

• sachorientiert und diplomatisch verhandeln.

Aber auch an den Schnittstellen zu anderen Bereichen müssen Teamleitungen immer wieder die Interessen und Forderungen des eigenen Teams repräsentieren – als Verhandlungsführer*in für das eigene Team, ohne dabei die Klinikinteressen insgesamt aus den Augen zu verlieren. Keine einfache Aufgabe – um sie zu meistern, sollte die Teamleitung in der Lage sein,

• die Arbeit des eigenen Teams zu präsentieren und selbstbewusst dessen Interessen zu vertreten,

• die Arbeit des eigenen Teams im übergeordneten Zusammenhang zu sehen,

• mit Einwänden und Kritik souverän umzugehen,

• kompromissfähig zu sein, ohne Terrain zu verschenken,

• Konflikte mit der Klinikleitung oder angrenzenden Bereichen konstruktiv bewältigen zu können.

Abb. 9: Lösung von Konflikten

3.5 Kompetenzen der Teamleitung

Fähigkeiten der Teamleitung reichen über Fachwissen hinaus

Die Leitung eines Teams ist keine leichte Aufgabe. Um ihr Tag für Tag gewachsen zu sein, sind – abgesehen von exzellentem medizinischem Fachwissen – folgende Kernkompetenzen wichtig (Krüger, 2012):

• die Bedürfnisse und Spannungen im Team erkennen

• Zugang zu den Teammitgliedern bekommen

• Kooperationsfähigkeit, um intern und extern effizient zusammenarbeiten zu können

• Visionen und Ziele glaubhaft und motivierend vermitteln

• Integrationsfähigkeit, um aus unterschiedlichen Persönlichkeiten ein Team zu formen bzw. aus unterschiedlichen Interessen eine synergetische Leistung zu entwickeln

• den Informationsfluss gewährleisten

Kaum eine Führungskraft bringt von vornherein alle Kompetenzen in optimaler Ausprägung mit. Aber: All diese Fähigkeiten lassen sich entwickeln und ausbauen. Dabei ist es wichtig, die eigenen Fähigkeiten möglichst realistisch einschätzen zu können. Kein leichtes Unterfangen. Eine Grundvoraussetzung ist Selbstreflexion. Die in Kapitel 2 beschriebenen Aspekte unterstützen dabei ( Kap. 2).

3.6 Die Mischung im Team

Entwicklung von Top-Teams

Ein Klinik-Team muss sehr komplexe Aufgaben erfüllen. Damit es die von ihm erwarteten Spitzenleistungen kontinuierlich erbringen kann, ist es das Ziel einer Leitungskraft, es zu einem Top-Team zu entwickeln. Doch das gelingt nur, wenn die Mischung der Teammitglieder stimmt. Dabei sind drei Faktoren entscheidend (Krüger, 2012):

• die fachliche Qualifikation

• die Persönlichkeitsprofile

• die Teamfähigkeit jedes einzelnen Teammitglieds

Bei der Zusammenstellung von Teams werden häufig zwei Fehler gemacht, die den Teamerfolg gefährden (Bender, 2009):

1. Teams werden in Bezug auf die Persönlichkeitsprofile zu homogen zusammengestellt. Beispiel: In einem Team werden überwiegend Ärzt*innen eingestellt, die das gewissenhafte Arbeiten in klaren Strukturen bevorzugen. Initiative Persönlichkeiten, die etablierte Abläufe hin und wieder infrage stellen, fehlen hingegen. In einer solchen Zusammensetzung hat ein Team nur wenig Antrieb, Neuerungen zu entwickeln und Strukturen auf den Prüfstand zu stellen.

2. Die Teammitglieder werden so ausgesucht, dass sie die Schwächen der Teamleitung ausgleichen sollen. Beispiel: Eine Teamleitung, die zu dominantem Verhalten neigt und mit hohem Tempo Ziele verfolgt, sucht für das eigene Team überwiegend stetig arbeitende Ärzt*innen aus, in der Hoffnung, dass diese ihn/sie bei der Erreichung der Ziele unterstützen und der Leitung wenig Kritik entgegenbringen. Diese auf den ersten Blick Erfolg versprechende Strategie birgt jedoch die Gefahr, dass die Leitung ungehindert autokratisch agiert und keine anderen Menschen oder Meinungen neben sich duldet, mit denen die Vor- und Nachteile des eigenen Handelns reflektiert werden können.

Verschiedenartigkeit der Teammitglieder fördern

Beide Fehler haben zur Folge, dass die Leistungen des Teams in einigen Bereichen sehr stark und in anderen Bereichen schwach sein werden. Insgesamt bleibt die Teamleistung damit hinter ihren Möglichkeiten zurück. Daher ist es wichtig, dass die Ärztliche Leitungskraft eine Teamkultur schafft, die die Verschiedenartigkeit der Mitarbeitenden fördert, sodass ein sich gegenseitig stützender, voneinander lernender Organismus entsteht. Grundlegende Kenntnisse über die Merkmale unterschiedlicher Verhaltensprofile unterstützen dabei.

3.6.1 Sind wirklich alle gleich?

Unterschiedliche Spezialisierungen der Mitarbeitenden stellen Teams vor die Herausforderung, immer, zu jeder Tages- und vor allem Nachtzeit – unabhängig von der Zusammensetzung – stabil arbeits- und leistungsfähig zu sein. Gemeinsam einen Berg an Arbeit zu bewältigen und auf Augenhöhe zu agieren, ist dabei nicht immer leicht. Ein Klinikteam setzt sich aus ganz unterschiedlichen Mitgliedern zusammen. Dazu kommt auch die Tatsache, dass seit 2013 begonnen wurde, die Pflege zu diversifizieren: Eine Schicht setzt sich heute nicht selten aus leitenden Ärzt*innen, Assistenzärzt*innen, examinierten Pflegekräften, Krankenpflegehelfer*innen, Versorgungsassistent*innen, Stationssekretär*innen und Schüler*innen zusammen. Dabei gelingt es nicht immer, mit den einzelnen Gruppen auf Augenhöhe zu arbeiten.

Der Teamgedanke an sich ignoriert allerdings nicht die unterschiedlichen Qualifikationen, er ergibt sich aus dem Verhalten untereinander. Das heißt: Alle sind auf Augenhöhe in der Kommunikation bei gleichzeitiger Akzeptanz der unterschiedlichen Qualifikationen. Wer lernt, auf diese Weise miteinander umzugehen, wird nicht mehr von oben herab handeln, sondern gleichberechtigt agieren. Jede*r im Team ist wichtig. Das merkt ein gutes Team besonders in Stresssituationen, bei Unterbesetzung oder hohem Patient*innenaufkommen. Wenn sich alle untereinander wertschätzen und die Potenziale und Einsatzmöglichkeiten jedes und jeder Einzelnen richtig eingeschätzt werden, ist ein gutes Team auch für Ausnahmefälle besser gestärkt und vorbereitet. Aufgrund des Mangels an Pflegekräften werden viele Teams heute gelegentlich erweitert um Medizinische Fachangestellte (MFA) oder – besonders in Notaufnahmen – um Rettungsassistent*innen. Werden diese Arbeitsgruppen ohne notwendige Integrationsmaßnahmen und Schulungen nur zusammengewürfelt, sind oftmals große Spannungen zwischen all diesen Berufsgruppen spürbar. Hier ist ein hoher Führungsaufwand nötig, um Ressentiments und Vorurteile abzubauen und alle Beteiligten zu einem Team zusammenzuführen.

Wertschätzendes Miteinander

Seien Sie stets freundlich, achtsam, professionell und respektvoll im Umgang miteinander – über alle Qualifikationen hinaus. Nicht trotz, sondern gerade wegen unterschiedlichster Qualifikationen ist eine wertschätzende Kommunikation auf Augenhöhe absolut notwendig.

Um ein gutes Team zu formen, das sich eventuell sogar zu einem Top-Team entwickeln kann, sind verschiedene Aspekte zu beachten:

1. Das Team muss zusammenpassen. Dazu gehört Geschick bei der Personalauswahl. Leider hinken Kliniken hier der freien Wirtschaft viele Jahre hinterher. Der bestehende Personalmangel erschwert den Auswahlprozess um ein Vielfaches. Allerdings gilt: Jede*n zu nehmen, der/die kommt, kann ein gutes Team unter Umständen sogar zerstören. Wer aufgrund des Charakters oder mangelnder fachlicher Qualifikationen nicht passt, hat in einem funktionierenden Team nichts zu suchen. Bei hoher Transparenz derartiger Personalentscheidungen trägt ein Team lieber den weiteren Ausfall und die damit verbundene Mehrbelastung als jemanden, der/die nicht ins Team passt.

2. Überzeugen durch gute Führung. Dazu gehört, eventuell vorhandene Veränderungswiderstände zu überwinden, den Mitarbeitenden immer wieder die Schätze aufzuzeigen, die auf dem Weg zum Team noch nicht gehoben wurden, und ggf. bei Bedarf auch mit gewisser Autorität zu führen, wenn beispielsweise existenzielle Werte verletzt werden (Verbindlichkeit von Absprachen, gegenseitige Unterstützung, …).

3. Das Potenzial der Mitarbeitenden erkennen und fördern. Verantwortung für die konsequente und nachhaltige Weiterbildung und Entwicklung für diejenigen Mitarbeitenden zu übernehmen, die das Potenzial haben, durch zusätzliche Qualifikationen das Team zukünftig noch besser zu unterstützen.

4. In einem guten Team redet niemand schlecht über die Leistungen anderer – weder im eigenen noch zwischen verschiedenen Teams. Stärken und Potenziale sollen erkannt und ausgebaut werden. Mit großer Konsequenz müssen Führungskräfte Mitarbeitende ansprechen, die Kolleg*innen anderer Berufsgruppen – oder auch der eigenen – abwerten. Hier muss massiv gegengewirkt werden.

3.6.2 Teamfähigkeit prüfen

Teamfähigkeit ist zugleich Ergebnis und Voraussetzung gelungener Teamentwicklung. Denn nur, wenn ein gewisses Maß an Teamfähigkeit überhaupt vorhanden ist, lässt sie sich entwickeln, sodass die zielorientierte Zusammenarbeit mit anderen gelingt. Speziell in Kliniken und Krankenhäusern ist Teamfähigkeit eine wichtige Voraussetzung. Mitarbeitende, die den Begriff Team für eine Abkürzung für »Toll, ein anderer macht’s« halten, sind fehl am Platz. Schließlich gilt es, möglichst schnell und wirksam zum Wohl der Patient*innen einzugreifen – und die eigenen Eitelkeiten dem Notfall unterzuordnen.

Fähigkeiten der Teammitglieder mit den Anforderungen des Arbeitsumfelds abgleichen

Ob jemand in ein Klinikteam passt, hängt nicht nur von der individuellen Teamfähigkeit ab, sondern auch davon, wie mit den speziellen Anforderungen im Arbeitsumfeld – Hektik, Chaos, Unvorhergesehenes, hohe medizinische Anforderungen, viel Druck von außen, wenig Unterstützung, aufgeregte Patient*innen und Angehörige – umgegangen wird.

Das Prüfen der Teamfähigkeit ist nicht nur eine Aufgabe der Leitung, sondern auch eines jeden Mitglieds: Alle Mitglieder sollten sich selbst nach der persönlichen Eignung für die Herausforderungen eines Teams hinterfragen. Beispielsweise sollten sich Assistent*innen, die überlegen, dauerhaft in einem Notaufnahme-Team zu arbeiten, fragen, ob es ihrem Persönlichkeitsprofil entspricht, in einem so eng verzahnten, auf Schnelligkeit und Hochleistung angelegten Team mitzuwirken und ob sie gleichzeitig mit dem fordernden Arbeitsalltag klarkommen. Denn beide Faktoren – das Team und die Rahmenbedingungen – sind unveränderbar.

3.7 Teamorganisation

Für die erfolgreiche Arbeit des Teams und seine wirkungsvolle Entwicklung ist es wichtig, die folgenden Fragen zu klären:

1. Wer hat die Verantwortung im Team?

Mit eindeutigen Absprachen darüber, wer die Verantwortung für das Team und dessen Entwicklung trägt, werden die Verantwortungsbereiche festgelegt und die Rollen verteilt.

2. Wie fügt sich das Team in die Klinik ein, wie sind die Schnittstellen zu anderen Bereichen?

Es reicht nicht aus, Organisationseinheiten einfach zu Teams zu erklären. Sie müssen in die bestehende Organisation eingefügt und mit Organigrammen, Stellen- und Aufgabenbeschreibung, Zielvereinbarungen und Budgets zu einer handlungsfähigen Einheit entwickelt werden.

3. Welche Handlungsspielräume braucht das Team? Ablaufbedingt hat ein Team einen bestimmten Rahmen, in dem es seine Handlungsspielräume entwickeln kann. Um die Teamentwicklung zu begünstigen und die Leistungen des Teams zu fördern, sollten die Handlungsspielräume für das Team möglichst weitreichend sein. Grundsätzlich braucht jedes Team Führung.

4. Wie wird die tägliche Arbeit organisiert?

Zu den Basisanforderungen der Organisation gehört die Ausstattung des Arbeitsbereiches mit geeigneten Geräten, Räumlichkeiten, Kommunikationsmitteln usw. Es gehört zu den Koordinationsaufgaben der Leitung, initial für das Funktionieren der Organisation zu sorgen und im Sinne der Selbstorganisation an das Team zu delegieren.

3.7.1 Teamziele

Zielklarheit, Zieltransparenz und Zielverbindlichkeit bestimmen die Teamidentität

Ein wichtiges Merkmal von Top-Teams, wie sie in Kliniken zu finden sind, ist die konsequente Verfolgung von Zielen. Zielklarheit, Zieltransparenz und Zielverbindlichkeit sind wesentliche Bestandteile der Teamidentität. Eine klare Zielorientierung verhindert Desorientierung und dient der Weiterentwicklung. Daher sollten Ziele für alle verständlich formuliert und einvernehmlich vereinbart werden. Dabei gilt es auch, die folgenden Begleitumstände im Blick zu behalten (Hollmann, 2010):

• Sind die gewählten Vorgehensweisen, z. B. abgestimmte Standard Operating Procedures (SOPs), für die Zielerreichung hilfreich?

• Werden die Präferenzen und Fähigkeiten der Teammitglieder optimal genutzt?

• Sind die Funktionen und Aufgaben im Team sinnvoll verteilt?

• Werden die vereinbarten Spielregeln, z. B. wöchentliche Teamsitzungen, eingehalten?

Details zur Entwicklung, Formulierung und Erreichung von Zielen sind im Kapitel 5 beschrieben ( Kap. 5).

3.7.2 Lernpotenziale entwickeln

Die Arbeit im Team lernen die Mitglieder durch praktische Erfahrung. Um das Team jedoch weiterzuentwickeln, bedarf es strukturierter und geplanter Intervention der Leitung, die erst Lernprozesse der einzelnen Teammitglieder ermöglichen, denn im Laufe der Zeit ändern sich die Anforderungen an das Team.

Lernmaßnahmen planen und umsetzen

Im ersten Schritt wird dazu der Lernbedarf ermittelt. Es ist Aufgabe der Leitungskraft zu prüfen, wer fachliches Wissen und Fertigkeiten noch auf den erforderlichen Standard im Team bringen muss und wer sich spezialisieren und höher qualifizieren kann. In Absprache mit dem Team werden im zweiten Schritt entsprechende Maßnahmen geplant. Im dritten Schritt geht es dann an die konkrete Umsetzung der geplanten Lernmaßnahmen. Im Idealfall entsteht so ein Fortbildungsplan für alle Teammitglieder mit 14-tägigen internen sowie externen Fortbildungen.

3.8 Teamführung – die Dynamik im Team konstruktiv nutzen

Stärken und Schwächen der Teammitglieder kennen und berücksichtigen

Ein Team ist keine amorphe Masse. Es besteht aus unterschiedlichen Einzelpersonen mit verschiedenen Persönlichkeitsprofilen und Reifegraden. Daher ist es völlig normal, dass jedes Team einer eigenen Dynamik unterliegt, die sich aus dem Zusammenspiel der einzelnen Teammitglieder ergibt. Für die Leitungskraft ist es wichtig, die Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten ihrer Mitarbeitenden in fachlicher und sozialer Hinsicht genau beurteilen zu können, um ihr Team möglichst gut zu steuern.

Darüber hinaus hilft es der Leitung, die Rollen der einzelnen Teammitglieder einschätzen zu können. Denn in jedem Team gibt es Führer*innen, Förderer, Beschützer*innen und Bewahrer*innen. Gerade im Konfliktfall ist es notwendig, das Handeln der einzelnen Teammitglieder vor dem Hintergrund ihrer Rolle zu beurteilen, um aktiv und wirkungsvoll eingreifen zu können. Allerdings sollte die Leitungskraft im Konfliktfall nicht voreilig handeln, denn nicht aus jeder kleinen Reiberei wird gleich ein ausgewachsener Konflikt. Wenn sich jedoch abzeichnet, dass innerhalb des Teams keine Lösung möglich ist oder z. B. ein Teammitglied gezielt gemobbt wird, ist dringend das Eingreifen des Leitenden geboten. Das Ziel ist es, allen Teammitgliedern die Konfliktpotenziale und Ursachen bewusst zu machen.

Das Lösen von Konflikten ist nicht ausschließlich eine lästige Pflichtübung, sondern trägt maßgeblich zur Funktionsfähigkeit und Entwicklung des Teams bei ( Kap. 3.4.4).

3.8.1 Das funktionierende Team

Vertrauen bestimmt die Leistungsfähigkeit des Teams

In einem Top-Team herrscht eine Atmosphäre des Vertrauens. Es gehört zur Führungsaufgabe, die Impulse für ein positives Klima innerhalb des Teams zu setzen. Dazu gehört:

• Der Umgang miteinander ist ehrlich und aufrichtig.

• Die Aufgaben und Abläufe sind zuverlässig verteilt.

• Die Teammitglieder verfolgen ein gemeinsames Ziel.

• Es herrscht eine gut funktionierende Kommunikation.

• Veränderungen werden als Chance betrachtet.

• Probleme und Konflikte werden sofort geklärt.

Damit die Funktionsfähigkeit eines Teams erhalten bleibt, müssen die Binnenbeziehungen immer wieder überprüft werden. Mit einer Bindungsanalyse ( Kap. 1) kann die Führungskraft sehr leicht die Bindung zu einzelnen Teammitgliedern erheben.

Je enger die einzelnen Teammitglieder zusammenstehen, umso leistungsfähiger ist das Team.

3.8.2 Riskante Teamdynamiken

Perfekt ist es, wenn eine neue Führungskraft ein motiviertes, positives und offenes Team übernimmt, das vorurteilsfrei und gerne den Arbeitsalltag gemeinsam meistert. Allerdings sieht die Realität oftmals anders aus.

Ein Team ist niemals ein starres Konstrukt, sondern ständig in Bewegung. Was heute gut funktioniert hat, kann morgen schon scheitern. Ein einfaches Missverständnis in der Kommunikation kann zu einem Konflikt zwischen zwei Menschen führen – schon leidet das ganze Team unter der angespannten Stimmung. Und Teams sind niemals gleich. Es gibt ganz unterschiedliche Teamdynamiken, die getragen sind von Individuen und die neue Kolleg*innen und Leitungskräfte vor ganz unterschiedliche Herausforderungen stellen können.

3.8.2.1 Das unerfahrene Team

Hochmotiviert, schnell dabei, begeisterungsfähig – aber leider noch »grün hinter den Ohren«: Oftmals sind es frisch zusammengewürfelte Gruppen, die sich erst noch finden müssen. Gerade fertig mit dem Studium oder unerfahren im Teamwork steht eine neue Teamleitung vor ganz besonderen Herausforderungen: Die unterschiedlichen Talente, Interessen und Vorlieben müssen analysiert und gebündelt werden, um die nötigen Positionen richtig zu besetzen. Außerdem sollte langfristig eine gesunde Balance geschaffen werden zwischen dem Halten der hohen Motivation und den Standards, Regeln und Vorgaben, die zur täglichen Routine gehören.

Die große Chance bei einem so frischen Team besteht darin, gemeinsam Ziele zu artikulieren und das Formen der Standards zu einem erinnerungswürdigen Ereignis zu gestalten. Ein Kick-off-Termin bietet eine wunderbare Gelegenheit, eine stabile Basis für die gemeinsame Zukunft zu schaffen. Am Anfang ist das Abklopfen der gegenseitigen Erwartungen von Führungskraft und Team aneinander wichtig. Herausforderungen liegen für die Führungskraft unter anderem in einer notwendigen hohen Flexibilität und dem intensiven Arbeits- und Zeitaufwand bezüglich der Teamphasen und Teambildungsmaßnahmen.

Einfach ist es nie

Auch wenn es anfangs scheinbar reibungslos läuft, zeigt die Erfahrung, dass es immer wieder zu stürmischen Phasen kommen kann. War jedoch die Ausgangsposition stabil und zeigt die Führungskraft von Beginn an eine hohe Präsenz und gibt klare Richtlinien und Leitplanken vor, in denen sich das Team finden kann, stehen die Chancen gut, Start-Turbulenzen zu überstehen und fest zusammenzuwachsen.

3.8.2.2 Das depressive Team

Das depressive Team ist getragen von einer mentalen Haltung, die darüber klagt, gestellte Aufgaben kaum zu schaffen. Die Mitglieder fühlen sich fremdbestimmt, glauben, sie müssten funktionieren, und finden grundsätzlich alles schwer und belastend. Depressive Teams – so die Regel – lassen sich nicht aufmuntern und die Grundstimmung ist nicht zu verändern. Im Gegenteil: Jeder Versuch, positive Stimmung zu erzeugen, treibt das Team noch stärker in die depressive Verstimmung.

Die Gründe sind ernst zu nehmen und müssen analysiert werden. Einfach nur gute Laune und positive Energie einzufordern, funktioniert genauso wenig wie bei depressiven Menschen. Die Ansätze sind ähnlich wie in der Psychotherapie: Es geht darum, das Verhalten zu spiegeln, Raum zu geben, Zeit zu lassen, zu reden. Diese Teams aufzuteilen, um die depressive Dynamik zu durchbrechen, wäre eine Lösung – vor allem, wenn die Gründe in Überforderung oder strukturellen Problemen liegen. Auch das Herauslösen einer Einzelperson, die möglicherweise ursächlich für die schlechte Stimmung verantwortlich ist, ist möglich, um das Team zu schützen und den anderen eine Chance zu geben, sich ohne den »Störenfried« neu auszurichten. Voraussetzung ist aber immer eine genaue Analyse vor der Entscheidungsfindung: Gibt es Mobbing? Ist das Team wirklich überlastet? Gibt es eine Chance, das Team mithilfe eines Mediationsprofis wieder in die Spur zu bringen? Können die Prozesse verbessert werden?

Eine andere Möglichkeit, depressive Teams zu unterstützen, besteht darin, durch neue Menschen frische Impulse hineinzubringen. Wie gesagt: Teambildung ist ein dynamischer Prozess. Kommt jemand Neues hinzu, muss er oder sie sich nicht nur integrieren; auch alle anderen müssen sich neu auf diese Person ausrichten. Jemand, der unbelastet ist, neue Perspektiven und Sichtweisen auf die Dinge hat und ohne Scheuklappen und mit frischem Wind agiert, kann heilsam sein für ein depressives Team und Veränderungsprozesse in Gang setzen, die zu neuen Einsichten bei allen führen. Es kann bei solchen Teams allerdings auch passieren, dass ein hochmotivierter Neuling nach kurzer Zeit »glattgeschliffen« und infiziert wird von der depressiven Grundstimmung. Um dem entgegenzuwirken, kann es notwendig sein, dass der oder die »Neue« durch die Führungskraft mit regelmäßigen Gesprächen geschützt und gleichzeitig ermuntert wird, die zu Beginn noch unverfälschte Perspektive auf die Dinge im Team kundzutun.

Neue Menschen verändern Teamdynamiken

Eine solche Dynamik in Gang zu setzen ist ein mächtiges Werkzeug und es bedarf daher einer guten Abwägung der Vor- und Nachteile sowie Antizipation möglicher Verläufe. Eine solche Überlegung sollte auch personalstrategisch untermauert sein, d. h. es muss genau überlegt werden, wer mit welchen Eigenschaften ins Team integriert und wer anderswo positioniert wird.

3.8.2.3 Die mauernden Teamvarianten

Hier finden sich unterschiedliche Varianten einer Teamdynamik. Gleich ist allen, dass sie eng zusammenstehen und Veränderungen, Maßnahmen und Personen von außen ablehnen bzw. diesen besonders kritisch gegenüberstehen.

Unterschiede finden sich in der Art der Ausprägung: Bei der glorifizierenden Variante hält sich das Team für extrem leistungsfähig. Man glaubt, keine Fehler zu machen, beschönigt die eigenen Leistungen; Selbstbild und Fremdbild weichen deutlich voneinander ab. Für Außenstehende, die genauer hinsehen, ist diese Diskrepanz deutlich wahrnehmbar. Dieses Team kann auch dazu neigen, ehemalige Chefärzt*innen und Leitungskräfte zu glorifizieren.

Eine neue Leitung hat kaum eine Chance, die Position zu besetzen. Sie stößt immer wieder auf Gegenwehr. Aussagen wie »Früher haben wir das aber so und so gemacht« oder »Auf Dr. XY konnten wir uns blind verlassen« machen es schwer, sich zu integrieren und zu positionieren. Ein Lösungsansatz könnte sein, kein Wort über eventuelle Vorgänger zu verlieren oder sie auf keinen Fall durch Bemerkungen abzuwerten.

Das verharrende Team ist gekennzeichnet durch große Verbundenheit in der Gruppe. Subjektiv empfundene Störfaktoren werden ignoriert und sogar bekämpft, man wehrt sich gegen Veränderungen und lehnt sogar Weiterentwicklungen ab.

Beim verschlossenen Team potenzieren sich die Eigenschaften: Hier werden weder fachliche oder strukturelle Veränderungen noch neue Leitung akzeptiert.

Diese Strömungen können so weit gehen, dass Leitungskräfte aufgeben, weil sie keine Akzeptanz finden. Ist so ein Prozess bereits einmal erfolgreich gewesen, spürt das Team eine gruppendynamische Macht, diese »Meuterei« immer wieder – und mit Erfolg – einzusetzen.

Konsequenz und Soziogramme können helfen

Ein Lösungsansatz kann die Übertragung neuer Aufgabenbereiche an einzelne Teammitglieder sein, um den persönlichen und individuellen Horizont zu erweitern und die Gruppe auf diese Art zu öffnen. Neue Mitarbeitende, die in dieses Team integriert werden, müssen von Führungskräften mit besonderer Aufmerksamkeit begleitet und geschützt werden. In der Regel ist zu empfehlen, niemals jemanden allein in schwierige Teams zu schicken, sondern besser gleich eine Gruppe aus zwei oder drei Kolleg*innen, die sich kennen, schätzen und gegenseitig stärken können. Auch Ehrlichkeit und Informationen sind wichtig: Denn ist »den Neuen« die spezielle Teamdynamik bekannt, sind sie besser gewappnet gegen eventuelle Angriffe und können sich gemeinsam stärker positionieren.

Eine andere gute Strategie ist es, alles Vorangegangene zunächst zu akzeptieren und zu analysieren und sich niemals abwertend oder respektlos über Vorgänger*innen zu äußern. Das Führen von Einzelgesprächen kann die Gruppendynamik entschärfen. Treffen Sie feste Vereinbarungen, deren Einhaltung die Leitungskraft sicherstellt. Eine Ansprache samt Abwertung in bzw. vor der Gruppe würde den Zusammenhalt noch verstärken. Hilfreich kann es auch sein, durch ein Soziogramm herauszufinden, wer die Meinungsmacher*innen sind und wie diese für Veränderungen und Weiterentwicklungen gewonnen werden können. Die Leitungskraft darf solche Teams nicht einfach laufen lassen, sondern muss immer auch in Einzelgesprächen herausfinden, welche Ansätze helfen, das Team aus der jetzigen Konstellation heraus weiter zu entwickeln. Gerade bei schwierigen Teams ist es nicht geraten, mit ihnen in Konkurrenz zu treten, sondern durch gezielte Analysen Ansatzpunkte für Veränderungen zu finden. Das Aufbrechen solcher Dynamiken ist für die Führungskraft anstrengend und mitunter auch sehr belastend. Trotz allem braucht eine Führungskraft eine hohe Präsenz: Stellen Sie sich den Problemen und Herausforderungen, zeigen Sie sich Ihren Leuten und bleiben Sie konsequent.

Lob auch wenn es schwierig ist

Auch wenn es unter diesen Umständen schwerfällt, sind berechtigtes Lob und Anerkennung für gute Leistung und bisher Erreichtes ein weiteres wichtiges Element auf dem Weg zu einer konstruktiven Lösung. So kann es Stück für Stück gelingen, sich als Führungskraft zu positionieren und sich Akzeptanz zu erarbeiten.

3.8.2.4 Das fraktionierte Team

Im fraktionierten Team haben sich Unter-Teams gebildet. Diese können aus der gleichen Meinung zu einem Sachthema, einer gewichtigen Veränderung, aus Ablehnung der Führungskraft oder einer anderen Person in der Gruppe resultieren. Dahinter steckt nicht zwingend ein bösartiger Wille, sondern häufig Sorgen, Ängste, Unmut, Vorurteile, Veränderungswiderstände oder einfach auch nur individuelle Sympathien oder Antipathien gegenüber anderen. Mitarbeitende scharen sich dabei um einen oder zwei für sie charismatische Personen, von denen sie sich Schutz und Unterstützung erhoffen. Nicht selten bleibt es nicht bei einer Untergruppe, sondern es bilden sich weitere, die wiederum einen Gegenpart zum anderen Unter-Team bilden. Natürliche Anlässe für Untergruppen sind auch Generations- (Alt versus Jung), Erfahrungs- und Herkunftsunterschiede sowie subjektiv erlebte gemeinsam geteilte Schicksale.

Bei Schwierigkeiten besteht Handlungsbedarf

In allen Fällen können über eine systematische Analyse der Beweggründe Einzelner sowie die Erstellung eines Soziogramms die Schlüsselpersonen bzw. die Meinungsmachenden identifiziert werden. Maßnahmen können dann Einzelgespräche, Teamsupervisionen, veränderte Schichteinsatzpläne, Feedback und/oder Kritikgespräche sein. Welche Intervention gewählt wird, ist abhängig davon, wie stark die Auswirkungen der Unter-Teams für das Leistungsverhalten, das Sozialverhalten und das emotionale Gefüge des Gesamtteams sind. Behindert das Unter-Team die Einheit oder das Zusammenwachsen des Kern-Teams, besteht Handlungsbedarf. Es ist nicht auszuschließen, dass die Leitungskraft das fraktionierte Team zum Erreichen der Ziele oder zum Gelingen des Ganzen einsetzen kann: So kann man ein Unter-Team von neuen Mitarbeitenden durchaus damit beauftragen, den Einarbeitungsleitfaden zu überarbeiten oder Kolleg*innen, die sich gegen den Einsatz internationaler Kolleg*innen stemmen, damit beauftragen, ein Event zu planen, das die Integration fördert.

3.9 Kommunikation im Team

Partnerschaftliche Kommunikation fördert Zielerreichung

Die wesentliche Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit des Teams ist die offene und partnerschaftliche Kommunikation ( Kap. 1). Um sich über allgemeine Themen abzustimmen, sind regelmäßige Teambesprechungen unerlässlich. Damit sie zeitlich in einem verträglichen Rahmen bleiben, sollten sie straff geführt und strukturiert werden. Sie sind für alle Teammitglieder verbindlich; nur wichtige Gründe rechtfertigen es, fernzubleiben. Allerdings sind Teambesprechungen nicht das alleinige Führungsinstrument. Sie dienen nur der Information über die Themen, die für alle Teammitglieder gleichermaßen bedeutsam sind. Keinesfalls entbinden sie von der Pflicht, die Teammitglieder, abhängig von ihren jeweiligen Reifegraden, zu führen. Zusätzlich tragen Briefing- und Debriefing-Gespräche bei Schichtbeginn und -ende sowie regelmäßige bilaterale Feedback-Gespräche zum Funktionieren des Teams bei.

Briefing-Gespräch bei Schichtbeginn für zwei bis drei Minuten: Welche Teammitglieder sind heute da? Was liegt an (Ausstrahlen von Zuversicht)?

Debriefing-Gespräch bei Schichtende für zwei bis drei Minuten: Danke für die Zusammenarbeit. Was haben wir geschafft? Ggf. Klärung von Restthemen des Tages.

3.9.1 Teamfunktion und Burn-out-Prävention

Steigende Zahlen von Patient*innen, wachsende Aufgabenvielfalt, Rentabilitätsdruck – die Anforderungen an Kliniken sind groß. Wer sie dauerhaft bewältigen will, muss sich davor schützen, auszubrennen. Schätzungen gehen davon aus, dass inzwischen 30 % aller Ärzt*innen unter Burn-out-Symptomen leiden (Bergner, 2010).

Funktionierende Teams reduzieren das individuelle Stressempfinden

Funktionierende Teams tragen wesentlich dazu bei, das individuelle Stressempfinden zu reduzieren. Arbeitsteilung, gemeinsame Verantwortung und soziale Unterstützung haben großen Anteil an der Burn-out-Prävention.

Jedoch funktioniert diese Pufferfunktion nur dann, wenn innerhalb des Teams positive Strukturen und Abläufe vorhanden sind. Eine Identifikation des Teams mit den vorhandenen Defiziten kann leicht zu gruppenbezogenen Burn-out-Symptomen führen. Schnell überträgt sich dann die Unzufriedenheit und Erschöpfung eines Teammitglieds auf die anderen. Burn-out resultiert also auch aus dem sozialen Umfeld.

Umso wichtiger ist es für Führungskräfte, den Schutz der Teammitglieder im Sinne der Fürsorgepflicht als Führungsaufgabe zu erkennen und wahrzunehmen. Dazu gehört:

• Erkennen, wie es den Mitarbeitenden geht

• Belastungen Einzelner ernst nehmen

• Arbeitsleistung anerkennen

• Gemeinschaftsgefühl stärken

• für Fairness, Respekt und Gerechtigkeit sorgen

• Wertschätzung ausdrücken

• mit Mitarbeitenden Prioritäten durchgehen und evtl. neu festlegen

• Optimieren von Prozessen und Abläufen, die zu viel Zeit kosten

3.10 Fazit

Die Wirkung von Teams kann sehr unterschiedlich sein. Ein Team, das gegen die Leitungskraft oder einzelne Teammitglieder arbeitet, macht auf Dauer die Arbeit unerträglich. Ein schlecht funktionierendes Team sorgt für zusätzlichen Stress. Ein gut funktionierendes Team dagegen gibt allen Mitgliedern und der Leitungskraft ein hohes Maß an Sicherheit.

Insbesondere in Krankenhäusern ist ein funktionierendes Team wichtig, um tagtäglich das geforderte Leistungspensum erbringen zu können und Patient*innen gegenüber Ruhe und Sicherheit auszustrahlen, ohne dabei auszubrennen.

2 Quelle: https://www.welt.de/wissenschaft/article157889061/Auf-dem-Mars-leben-heisst-einmal-duschen-pro-Woche.html

4 Change Management

»Wenn der Wind der Veränderung weht, setzen die einen die Segel und die anderen bauen einen Windschutz.«

Chinesisches Sprichwort

»Nichts ist so beständig wie der Wandel.«

(Heraklit von Ephesus, 535–475 v. Chr.)

Dieser Satz ist Jahrtausende alt und heute mehr denn je in aller Munde. Und ohne Frage verändert sich das Umfeld, in dem Kliniken und Krankenhäuser agieren, mit stetig steigender Geschwindigkeit. Die Gründe dafür sind vielfältig:

• zunehmender wirtschaftlicher Wettbewerb

• unsichere gesundheitspolitische Rahmenbedingungen

• steigende Patientenzahlen

• zunehmende Informationsvielfalt auf fachlicher und organisatorischer Ebene

In der Konsequenz nimmt der daraus resultierende Druck zu, die klinikinternen Strukturen und Prozesse den aktuellen Veränderungen anzupassen. Dieser Veränderungsdruck ist in den meisten deutschen Kliniken spürbar.

Damit Veränderungen langfristig erfolgreich sind, müssen sie sorgfältig geplant und gesteuert werden. Welche Schritte dabei zu beachten sind und mit welchen Fallstricken zu rechnen ist, wird im Folgenden beispielhaft anhand der Organisationsstruktur von Notaufnahmen beschrieben, denn die Qualität der Notaufnahme hat maßgeblichen Anteil am Ruf der Klinik. Hier haben Notfallpatient*innen und deren Angehörige den ersten Kontakt mit einer Klinik, hier werden die ersten Behandlungsschritte eingeleitet. Das Interesse der Klinikleitungen, ihre Notaufnahme – angepasst an die Größe des Hauses und dessen Einzugsgebiet – zu einer möglichst leistungsfähigen Einheit zu entwickeln, ist daher groß. An deutschen Kliniken gibt es unterschiedliche Typen von Notaufnahmen ( Kap. 12.2.2), nur wenige sind optimal aufgestellt. Viele Kliniken haben daher in den nächsten Jahren in Bezug auf ihre Notaufnahme erheblichen Veränderungsbedarf – umfassende Change-Management-Kompetenz ist gefragt.

Change Management als Führungskultur

Beim Change Management geht es um die optimale Gestaltung des Weges vom Ausgangspunkt zum Ziel, z. B. von der dezentralen Notaufnahme zu einer zentralen Notaufnahme mit Basisinfrastruktur. Dabei umfasst Change Management nicht die inhaltliche Definition oder die Entwicklung eines Ziels. Der Fokus liegt vielmehr auf der Gestaltung des Weges. Der Blick ist dabei nach innen gerichtet, auf die Menschen und die Strukturen in der sich wandelnden Organisation (Lauer, 2010).

Die Umsetzung von Veränderungen ist jedoch kein mechanischer Prozess. Vielmehr bedarf sie der aktiven Unterstützung von Menschen, die eigene Erfahrungen, Wünsche und Vorstellungen besitzen und gleichzeitig in die sozialen und fachlichen Strukturen eingebettet sind. Daher kann es keine einfache Rezeptur geben, wie der Wandel erfolgreich gesteuert werden kann. Allerdings ist der Einsatz unterschiedlicher Führungstools erforderlich. Gleichzeitig bedarf es eines Führungsverständnisses, das die Führungskraft nicht als autonome*n Gestalter*in definiert, sondern Change Management als eine Sozialtechnik und – in der Konsequenz – als Führungskultur sieht, in der die Betroffenen beteiligt werden.

Change Management kann proaktiv veranlasst sein, beispielsweise um auf künftige Herausforderungen besser vorbereitet zu sein, oder aber als direkte Reaktion auf eine krisenhafte Entwicklung erfolgen.

Unabhängig davon, wodurch ein Change-Management-Prozess indiziert wird, setzen die dazugehörigen Methoden auf drei verschiedenen Ebenen an (Lauer, 2010):

Ebenen der Veränderung: Menschen, Strukturen, Kultur

1. Individuen: Ohne die aktive Mitarbeit der beteiligten Menschen ist keine Veränderung möglich. Ihre Fähigkeiten, sich den neuen Herausforderungen anzupassen, und ihre positive Einstellung zu den Zielen des Wandels haben großen Einfluss auf den Change-Management-Prozess.

2. Klinikstrukturen: Sie umfassen die Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Strategien und Ressourcen. Auf dem Papier ist ihr Wandel relativ häufig. Jedoch können die informellen Strukturen häufig mit den formellen Veränderungen nicht Schritt halten.

3. Klinikkultur: Sie beeinflusst die Einstellungen, Werte und informellen Regeln des Umgangs mit den Veränderungen. Change-Management-Prozesse, die die Unternehmenskultur nicht berücksichtigen, gestalten sich in der Praxis häufig als schwierig oder sogar unmöglich.

Wer einen Change-Management-Prozess erfolgreich steuern und führen will, muss die Widerstände und Hemmnisse sowie die Erfolgsfaktoren ( Kap. 4.4) beachten, die auf diesen drei Ebenen von zentraler Bedeutung sind.

4.1 Was löst Veränderungen aus?

Auslöser von Veränderungen

Veränderungen können zweifach ausgelöst werden: Zum einen durch erforderliche Anpassung an Veränderungen im Umfeld der Klinik, z. B. durch Mitbewerber*innen (externe Auslöser). Zum anderen, weil innerhalb der Klinik veränderte Strukturen und Prozesse erforderlich sind, beispielsweise durch die Zusammenführung mehrerer Notfallambulanzen zu einer Zentralen Notaufnahme (interne Auslöser). Allerdings sind nicht immer beide Auslöser exakt voneinander abzugrenzen, mitunter bedingen sie sich gegenseitig.

4.1.1 Externe Auslöser

Anpassung an gesundheitspolitische Entscheidungen und regionale Gegebenheiten

Kliniken und insbesondere Notaufnahmen stehen in direktem Austausch mit ihrer Umwelt. Gesundheitspolitische Entscheidungen geben die Rahmenbedingungen vor, regionale Gegebenheiten beeinflussen die Ströme von Patient*innen, eine große Bandbreite unterschiedlicher Patient*innen muss behandelt werden. Das bedeutet, dass Kliniken in einem ständigen Austausch mit ihrer Umwelt stehen – sie sind daher sogenannte »offene Systeme« (Reimann, 1985). Entscheidend ist, dass die Umwelt einer zunehmenden Dynamik unterliegt: Patient*innen werden älter, soziale Wertvorstellungen ändern sich, neue gesundheitspolitische Maßgaben verändern die betriebswirtschaftliche Situation der Kliniken, die Geschwindigkeit des medizinischen Fortschritts nimmt zu, moderne Kommunikations- und Informationstechnologien setzen neue Standards usw.

Unter diesen Umständen sind Kliniken gezwungen, auf die Veränderungen in ihrem Umfeld zu reagieren. Ohne Zweifel ist proaktives Handeln in diesem Zusammenhang die optimale Vorgehensweise – wie die rechtzeitige Einleitung von Veränderungen, bevor sie zwingend notwendig werden. Doch in zweifacher Hinsicht ist dieser Anspruch nicht immer leicht umzusetzen. Zum einen sind die Änderungen im Klinikumfeld, wie beispielsweise gesundheitspolitische Rahmenbedingungen, nicht immer gut vorherzusehen. Zum anderen liegt es nicht unbedingt in der Natur von Menschen in sozialen Systemen, Probleme proaktiv wahrzunehmen und Veränderungen zu initiieren (Lauer, 2010).

Zukunft gestalten ist Leitungsaufgabe

Das möglichst frühzeitige Erkennen externer Auslöser für Veränderungen ist daher ein zentraler Führungsanspruch, denn es gehört zur Aufgabe der Leitungskräfte, Zukunft zu gestalten.

4.1.2 Interne Auslöser

Häufig machen interne Entwicklungsprozesse Veränderungen notwendig. In diesen Fällen bedarf es keiner äußeren Veränderungsimpulse. Folgende Aspekte können als interne Auslöser eine Rolle spielen:

• insuffiziente Prozesse

• intransparente Strukturen

• unklare Aufteilung der Zuständigkeitsbereiche

• Mangel an Fachpersonal (Qualifikation und Anzahl der Beschäftigten)

• unzureichende räumliche, technische und finanzielle Ausstattung der Klinik

So entscheidet beispielsweise der Ruf der Notaufnahme wesentlich darüber, ob die Klinik von Rettungsdiensten angefahren wird. Sind z. B. lediglich mehrere dezentrale Notaufnahmen an verschiedenen Orten in der Klinik vorhanden und fehlt zudem eine Chest Pain Unit, wird im entsprechenden Notfall eher ein Haus angefahren, das über eine Zentrale Notaufnahme mit Chest Pain Unit verfügt. Der Klinik ohne dieses Angebot gehen somit regelmäßig Patient*innen verloren.

Es ist eine wichtige Führungsaufgabe, solche inneren Auslöser möglichst früh zu erkennen. Dafür bedarf es der regelmäßigen Selbstreflexion und der Überprüfung der gesetzten Klinikziele.

4.2 Warum Veränderungen nicht initiiert werden

Großer Handlungsdruck lässt wenig Zeit und Spielraum

Häufig führt erst eine akute Krise dazu, Veränderungen einzuleiten. Leider ist dieser Zeitpunkt in vielen Fällen jedoch bereits zu spät. Ist nämlich der Handlungsdruck schon sehr groß, sind zum einen die Handlungsspielräume meist sehr eingeschränkt. Zum anderen bleibt auch nur wenig Zeit, die beteiligten Mitarbeitenden auf den Veränderungsprozess vorzubereiten. Die Ursachen für das (zu) späte Einleiten von Veränderungen sind unterschiedlicher Natur. Oft ist eine Mischung aus mehreren Faktoren daran beteiligt (Lauer, 2010):

• die handelnden Personen (individuelle Ursachen, Machtinteressen)

• die Klinik als Ganzes (kollektive Ursachen)

• Bemühungen zur Kostenvermeidung (wirtschaftliche Ursachen)

• Unsicherheit bezüglich der Wirksamkeit der Veränderung (Komplexität)

Die folgenden Abschnitte gehen auf diese Faktoren genauer ein.

4.2.1 Individuelle Ursachen

Veränderungsvermeidung ist zwar menschlich, schadet jedoch langfristig

Kliniken und Veränderungen werden von Menschen geführt und gestaltet. Sie handeln und reagieren auf der Basis verhaltenswissenschaftlich erklärbarer Prinzipien, die sich eher an der Entscheidungsverschleppung bzw. der Veränderungsvermeidung orientieren. Eine wesentliche Erklärungshilfe für dieses Verhalten liefert das Konzept der Vermeidung kognitiver Dissonanz und das sogenannte Satisficing-Verhalten.

Akute Krisen können zu Veränderungen führen

Vermeidung kognitiver Dissonanz:

Dieses Konzept geht zurück auf Leon Festinger (1957) und zählt zu den Grundlagen kognitiver Psychologie. Im Kern besagt es, dass Menschen nach einer möglichst harmonischen Denkwelt streben, in der sich Bewusstseinsinhalte (Kognitionen) nicht widersprechen. Kommt es jedoch zu widersprüchlichen Wahrnehmungen, wird dies als ein unangenehmer Zustand empfunden, den es zu vermeiden gilt. Greift man die beschriebene Klinik mit den dezentralen Notaufnahmen und der fehlenden Chest Pain Unit auf, muss die Information, dass der Klinik aufgrund ihrer Ausstattung Patient*innen verloren gehen, im Widerspruch zu den bisherigen Annahmen und Handlungen der Klinikleitung stehen – kognitive Dissonanz ist entstanden. Die Akzeptanz dieser Information würde eine Reflexion und ggf. eine Änderung des bisherigen Verhaltens nach sich ziehen. An dieser Stelle kommt jedoch das Konzept der Vermeidung kognitiver Dissonanz ins Spiel. Es beschreibt zwei unterschiedliche Mechanismen, wie Menschen mit Dissonanzen umgehen: Einerseits versuchen sie, die widersprüchlichen Informationen auszublenden. Zum Beispiel werden dissonante Informationen einfach nicht wahrgenommen oder sie werden abgewertet, in dem etwa die Informanten infrage gestellt werden. Anderseits werden Dissonanzen heruntergespielt, indem aktiv nach Informationen gesucht wird, die das bisherige Denken und Handeln unterstützen. Das führt z. B. dazu, dass gezielt Berater*innen und Gesprächspartner*innen gesucht werden, deren Zustimmung man sicher sein kann. Das Konzept der Vermeidung kognitiver Dissonanz erklärt auch, warum in akuten Krisenphasen schließlich dennoch Veränderungen erfolgen. Nämlich dann, wenn die Dissonanzen ein Maß übersteigen, an dem es einfacher ist, die bisherige Position aufzugeben.

Satisficing-Verhalten:

Die Theorie des Satisficing-Verhaltens geht auf den Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften, Herbert A. Simon, zurück. Ihr Kern ist die Annahme, dass das menschliche Gehirn nur etwa fünf bis neun Sinneseindrücke gleichzeitig verarbeiten kann (Zimbardo, 2004). An die Grenze dieser Verarbeitungsfähigkeit zu gehen, ist mit psychischem Stress verbunden.

Komplexes Denken macht Stress

Daher versucht der Mensch, komplexem Denken eher aus dem Weg zu gehen. Ist jedoch eine Vorgehensweise gefordert, bei der mehrere Entscheidungsalternativen durchgespielt und simultan hinsichtlich relevanter Kriterien bewertet werden müssen, erfolgt in der Praxis häufig lediglich eine Prüfung der bereits bekannten Möglichkeit anhand weniger Kriterien. In der Folge werden Alternativen ausgewählt, die zwar befriedigend sind, nicht aber für Optimierung sorgen. Zusätzlich fangen Menschen erst dann an, nach Alternativen zu suchen, wenn ein hohes Maß an Unzufriedenheit eingesetzt hat. In der Folge kommt es zu einer Verschleppung von längst fälligen Veränderungen.

Angst vor Machtverlust

Machtinteressen:

Das Vermeiden von Veränderungen geht oft mit einer Angst vor Machtverlust einher oder damit, persönliche Machtinteressen wahren zu wollen. Bei der Implementierung einer interdisziplinären Zentralen Notaufnahme (ZNA) wird der Chefarzt der Chirurgie seinen chirurgisch-notfallmedizinischen Anteil an die ZNA abgeben müssen, was die Angst auslösen könnte, innerhalb der ZNA an Einfluss und Macht zu verlieren.

Transitionprozesse:

Aufgrund geplanter personeller Veränderungen werden Veränderungen nicht mehr initiiert oder die Umsetzung wird dem/der Ausscheidenden nicht mehr zugetraut. Plant ein*e Chefärzt*in, die Klinik in absehbarer Zeit zu verlassen, um beispielsweise in den Ruhestand zu gehen, werden oftmals notwendige Veränderungen nicht mehr umgesetzt. Es kann aber auch sein, dass der/die Ausscheidende zwar Veränderungen anstoßen will, da aber alle wissen, dass ein Ende in Sicht ist, ist er oder sie in der Position einer »Lame Duck«, der nicht mehr zugetraut wird, noch etwas zu bewegen.

4.2.2 Kollektive Ursachen

Unternehmenskultur beeinflusst die Veränderungsbereitschaft

Im Hinblick auf die kollektiven Ursachen, die zur Verhinderung von Veränderungen beitragen, kann zwischen der Organisationsstruktur und der Unternehmenskultur unterschieden werden.

So ist z. B. in Kliniken, in denen Veränderungen nur von der oben angesiedelten Zentrale initiiert werden können und in denen die bürokratischen Regeln eine große Bedeutung haben, kaum mit einer großen Veränderungsbereitschaft zu rechnen.

Aber auch Kliniken mit einer partnerschaftlichen Unternehmenskultur tun sich häufig schwer damit, Veränderungsprozesse einzuleiten. Obgleich eine solche Unternehmenskultur enorme positive Auswirkungen hat, weil einheitliche Wertvorstellungen die Kommunikation der Beschäftigten erleichtert und eine erhöhte Motivation durch ein homogenes Umfeld erzeugt wird (Lauer, 2010), lassen sich unerwünschte Nebenwirkung in Bezug auf Veränderungsprozesse feststellen. Denn das Bestehende wird in partnerschaftlichen Unternehmenskulturen von allen gutgeheißen. Es zu verändern, scheint in krassem Widerspruch zur geschätzten Unternehmenskultur zu stehen. Auf der anderen Seite führt das Partnerschaftliche der Kultur auch zu einem guten Klima, dessen Vorteile für Veränderungsprozesse genutzt werden können (Stern, 2005).

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Barbara Hogan

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19 aralık 2025

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9783170398962

Yayıncı:

Kohlhammer Verlag

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Kitabı oku: «Wirksam führen»

Barbara Hogan

Danksagung

Inhalt

Vorwort

EinleitungKlinikstrategie »Attraktiver Arbeitgeber«

Gemeinsame Werte als Basis einer Klinikstrategie

Die tragenden Säulen der Klinikstrategie

1. Ziel- und Leistungsorientierung

2. Konsequentes und differenziertes Führungshandeln

3. Mitarbeiterjahresgespräche

4. Mitarbeiterentwicklung

5. Facharztausbildung

Das Leitungsteam

Grundlagen

1 Mitarbeiterführung

1.1 Anforderungen an Führungskräfte

1.2 Führungsaufgaben

1.3 Im Spannungsfeld zwischen Fach- und Führungsaufgaben

1.4 Führungskompetenzen

1.5 Führungsstile

1.6 Differenzierter Führungsansatz auf Basis des Reifegradmodells

1.6.1 Das Reifegradmodell

1.6.2 Die Analyse des Reifegrades

1.7 Führen über das Gespräch

1.7.1 Feedback-Kultur

1.7.2 Partnerschaftliche Kommunikation im Klinikalltag

Zielvereinbarungs- und Mitarbeiterjahresgespräche

1.8 Fazit

2 Rollen- und Verhaltensprofile

2.1 Begriffsklärung: Was ist eine Rolle?

2.1.1 Rollenerwartungen

2.1.2 Rollenkomplexität – im Spannungsfeld unterschiedlicher Erwartungen

Erwartungen der Geschäftsführung, der Ärztlichen und kaufmännischen Leitung

Erwartungen der Leitungskräfte/ärztlichen Kolleg*innen anderer Stationen bzw. Kliniken

Erwartungen der einzelnen Mitarbeitenden

Erwartungen des Teams

Erwartungen der Patient*innen und Angehörigen

Erwartungen des familiären Umfelds

Erwartungen an sich selbst

2.2 Umgang mit Rollenkonflikten

2.3 Begriffsklärung: Was ist ein Verhaltensprofil?

2.3.1 Was ist das DISC-Verhaltensprofil?

Was zeichnet die vier DISC-Verhaltensstile aus?

Verhaltensmuster erkennen und einordnen

2.3.2 Praktische Umsetzung

Aktionsplan für dominante Menschen

Aktionsplan für initiative Menschen

Aktionsplan für stetige Personen

Aktionsplan für gewissenhafte Personen

2.4 Fazit

3 Teamarbeit und Teamentwicklung

3.1 Gruppe oder Team?

3.2 Grundbedingungen von Teams

3.3 Teamentwicklung

3.3.1 Das Teamrad im Detail

3.3.2 Vom Team zum Top-Team

3.3.3 Extrembelastungen für ein Top-Team

3.3.4 Phasen der Teamentwicklung

3.4 Teambildung

3.4.1 Anforderungen an die Teamleitung

3.4.2 Teamkoordination

3.4.3 Teammoderation

3.4.4 Konfliktlösung

3.4.5 Teamrepräsentation

3.5 Kompetenzen der Teamleitung

3.6 Die Mischung im Team

3.6.1 Sind wirklich alle gleich?

3.6.2 Teamfähigkeit prüfen

3.7 Teamorganisation

3.7.1 Teamziele

3.7.2 Lernpotenziale entwickeln

3.8 Teamführung – die Dynamik im Team konstruktiv nutzen

3.8.1 Das funktionierende Team

3.8.2 Riskante Teamdynamiken

3.8.2.1 Das unerfahrene Team

3.8.2.2 Das depressive Team

3.8.2.3 Die mauernden Teamvarianten

3.8.2.4 Das fraktionierte Team

3.9 Kommunikation im Team

Einleitung
Klinikstrategie »Attraktiver Arbeitgeber«