Kitabı oku: «Wir brauchen andere Trainings!»
Externe Links wurden bis zum Zeitpunkt der Drucklegung des Buches geprüft.
Auf etwaige Änderungen zu einem späteren Zeitpunkt hat der Verlag keinen Einfluss. Eine Haftung des Verlags ist daher ausgeschlossen.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-936-5
ISBN epub: 978-3-95623-877-2
Lektorat: Sabine Rock, Frankfurt am Main | www.druckreif-rock.de
Umschlaggestaltung: Martin Zech, Bremen | www.martinzech.de
Autorenfoto: Henrik Pfeifer
Copyright © 2019 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Das E-Book basiert auf dem 2019 erschienenen Buchtitel "Wir brauchen andere Trainings!" von Barbara Messer, ©2019 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.
www.gabal-verlag.de
www.facebook.com/Gabalbuecher
www.twitter.com/gabalbuecher
Inhaltsverzeichnis
1Um was geht es? Einleitung
2Was braucht es? Die Thesen
Wir brauchen andere Settings und Methoden
Wir brauchen mehr Mut in den Unternehmen
Wir brauchen Persönlichkeiten als Trainer
Wir brauchen Befruchtungsmomente
Wir brauchen persönliche Transformation
3Wo stehen wir? Aktuelle Trends und Herausforderungen
Future Skills
Führung neu leben
Den Change leben
Lernen neu leben
Weiterbildung neu leben
4Wie lernen wir? Wissenschaftlicher Hintergrund
Die Kompetenzstufen des Lernens
Neurobiologische Grundlagen des Lernens
Blended Learning als übergreifendes Konzept
Adaptives Lernen statt Gießkanne
5Was können wir machen? Das andere Training
Grundprinzipien eines Bildungskonzeptes
Anforderungen an Trainings und andere Bildungsformate
Was ist was? Die verschiedenen Formate
Die verschiedenen Arten von Methoden
Flotte Formate statt drei Tage Trainingsmarathon: Mikrotrainings
6Wer kann das machen? Die Trainerpersönlichkeit
Trainerkompetenzen
Raum für Neues schaffen
Worauf Sie bei der Trainerauswahl achten sollten
7Wie planen wir das? Das Trainingsdesign
Den Trainingsbedarf erheben
Lernziele definieren
Inhalte strukturieren
Die Trainingsdramaturgie oder: Der rote Faden
Checkliste der Rahmenbedingungen
Checkliste für die mentale Vorbereitung
8Wie machen wir das? Vom Ziel zum Inhalt
Die Methoden
Befruchtungsmomente
Konkretes Beispiel eines Mikrotrainings
Konkretes Beispiel eines Präsenztrainings
Anhang
Quellen und Anmerkungen
Literatur
Danke
Stichwortverzeichnis
Über die Autorin
1. Um was geht es? Einleitung
»Als Hirnforscher muss ich sagen: Dass wir für Geld arbeiten, war die dümmste Idee, die wir in unserer Menschheitsgeschichte entwickeln konnten.«1 GERALD HÜTHER
»New Training«. Oder: »New Learning«. Irgendetwas mit New oder agil oder 0. Oder X. So müsste es eigentlich heißen, dieses Buch. Unsere Arbeitswelt wandelt sich enorm – also sollte sich auch die interne Weiterbildung in den Unternehmen wandeln. Die Digitalisierung verändert tagtäglich unser (Arbeits-)Leben und damit auch die Bildungsund Lernmöglichkeiten. In den Unternehmen bilden wir Menschen aus, ohne konkret zu wissen, wie ihr Arbeitsplatz in nur wenigen Jahren aussehen wird. Das Wissen wandelt sich gefühlt minutenschnell – herkömmliche Bildungs- und Trainingskonzepte sind zu langsam und werden (hoffentlich) von individuellen Bildungskonzepten abgelöst: maßgeschneidert, gegebenenfalls adaptiv, leichtfüßig und nutzerfreundlich, motivierend, ökonomisch, flexibel.
Auch unsere Gesellschaft ist Veränderungen unterworfen – die individuelle Persönlichkeitsentwicklung wird immer wichtiger. Die meisten klassischen Bildungskonzepte sind dafür jedoch ungeeignet: Sie bilden keine klugen, erfahrenen, zur Selbstreflexion fähigen Menschen aus und weiter. Die Fehler der schulischen Bildung werden in der betrieblichen Bildung oft genug weitergeführt. Das Fachwissen, auf dessen Vermittlung sich die Schule bislang konzentriert hat, ist, überspitzt gesagt, passé. Schließlich können wir doch alles googeln – und tun das auch. Aber: Sind die wesentlichen Antworten auf das Leben tatsächlich in den Suchmaschinen zu finden?
Schließlich sollte doch etwas hängen bleiben – ein Wissen, das sofort wieder vergessen wird, bringt uns nicht weiter. Ergo: Wir benötigen Wissen, das wir so verinnerlicht haben, dass es uns zur Verfügung steht, wenn wir es brauchen.
Dieses Buch will Ihnen neue Antworten auf viele der Fragen geben, die mit dem viel beschworenen Wandel einhergehen. Und es stellt das Bisherige kühn infrage. Es gibt Ihnen das nötige Werkzeug an die Hand, das Sie für das aufregende Thema Weiterbildung in Ihrem Unternehmen brauchen. Sie dürfen also weiter wandeln, die Ärmel hochkrempeln und nach vorne schauen.
Sie werden beim Lesen (und sicherlich in Ihrem Arbeitsalltag) auf viele Stichworte aus der neuen Arbeitswelt stoßen: New Work, New Learning, Working Out Loud (WOL), der Upstalsboom Weg, agiles Arbeiten, Corporate Learning & Co. Immer klingt es nach Veränderung und Neuem. Der Wendepunkt zu diesen neuen Arbeitskonzepten liegt bereits hinter uns, auch wenn es noch nicht alle bemerkt haben. Wir können nur so weit sehen, wie wir den Kopf heben können. Alles, was diese neue VUCA-Welt angeht, können wir nicht erkennen und vor allem nicht beurteilen.
VUCA – das steht für Volatilität (Unbeständigkeit), Unsicherheit, Complexity (Komplexität) und Ambiguität (Mehrdeutigkeit). Dabei ist eines ganz sicher: »Die Ungewissheit (Unplanbarkeit) ist die stärkste Gewissheit, und so langsam wie jetzt wird die Entwicklung wohl nie wieder sein!«2
Dieses Buch will provozieren, es will eine Wende einläuten, den Weg bereiten und alles durcheinanderbringen. Disruption, das Zerschlagen des Bisherigen, ist nicht umsonst ein zentraler Begriff unserer Zeit. Er gilt auch für die recht behäbige Trainingswelt, in der Überflüssiges wegfallen und das tiefe Anliegen wieder im Mittelpunkt stehen muss. Ohne ein radikales Um- und Andersdenken werden wir nicht weiterkommen. Wir lösen die Probleme, die wir jetzt haben, nicht mit den Mitteln, dem Wissen und der Haltung, mit denen wir sie geschaffen haben.
Trainings, die inhaltlich tagelang an der Oberfläche dümpeln und sich um die allgemeinen Soft-Skill- und Kommunikationsthemen ranken, werden Menschen wohl kaum dazu bringen, grundlegend anders zu denken und zu handeln. Und sie vermitteln auch nicht die Fähigkeiten, die wir in Zukunft immer mehr brauchen werden.
Die Entscheiderinnen und Entscheider in den Unternehmen brauchen Ratgeberinnen und Ratgeber*, die sich in ihren Disziplinen meisterhaft auskennen und wissen, wie das Neue in Form von Bildung ausgerollt werden kann – so, dass es einen Mehrwert hat. Sie sollten uns einen Lern- und Entwicklungsraum ermöglichen, in dem wir neu denken können. Wer als Trainerin oder Trainer so weit kommen möchte, braucht das entsprechende Rollenverständnis, eine Mission, Mut, Wissen und Kompetenz.
Eine Trainingsabteilung, deren Mitarbeiter und vor allem Chefs nur eine punktuelle Wissensübersicht haben und nicht agil sind, darf keinesfalls darüber entscheiden, wie Bildung und Weiterentwicklung im Unternehmen gelebt wird – ihr Horizont ist einfach zu klein.
Menschen zu einem anderen Verhalten zu bewegen und davon zu überzeugen, geschieht nicht durch öde Standardtrainings – es geschieht durch Einsicht, durch intrinsische Motivation. Es braucht eine emotionale Erschütterung – einen Aufruhr. Lernende, die ihre Neugier wiederentdecken, sind Gold wert. Sie bringen dem Unternehmen Wissen und Energie, eine Haltung, die Bisheriges und vor allem Festgefahrenes infrage stellt, sie stärken das Unternehmen und sind ein Garant für seine Weiterentwicklung. Doch genau das möchten viele der leider oft sehr behäbigen Personalabteilungen nicht.
Vielleicht bin ich eine Kassandra, die ruft. Doch es fällt mir mit jedem Jahr schwerer, einfach nur zuzuschauen, wie zig Millionen Euro für überflüssige oder unsinnige Bildungsmaßnahmen ausgegeben werden – statt auf einer Ebene zu arbeiten, auf der wirklich etwas Neues vorangebracht wird, zum Beispiel:
Eine agile Haltung und eine tief greifende Kooperation
Ein werteorientiertes Miteinander
Die Weiterentwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen, die zeitgemäß sind
Eine hochwertige Fachlichkeit
Die Entwicklung von sinnstiftenden Aufgaben und Aktivitäten
Eine Weiterentwicklung, die auch das Gemeinwohl im Blick hat
Dafür braucht es Lehrmeisterinnen, die selbst über all das verfügen, was die Menschen lernen sollen, und die wissen, wie sie diesen Menschen hochkarätige Lernprozesse ermöglichen können. Und es braucht Trainingskonzepte, die Ressourcen bündeln und schonen.
Die Zukunftsfähigkeiten, das sind unter anderem Kreativität, kritisches Denken, Kommunikationsstärke und der Wille zur Kollaboration. Diese vier Fähigkeiten sollen helfen, unsere Ambiguitätstoleranz zu stärken – und die braucht es, um mit den vielen Unterschiedlichkeiten der Menschen (z. B. auf der kulturellen Ebene), mit denen wir zusammenleben und -arbeiten, zurechtzukommen.
Wichtig ist meiner Meinung nach außerdem die Sensibilität, die persönliche Durchlässigkeit. Und es geht auch um eine Sicht auf die Zusammenhänge und Werte: Wenn wir es nicht schaffen, dort hinzuschauen, wo die Menschen das ausbaden, was wir verursachen, dann fehlt es an globalem Denken und Verantwortungsbewusstsein. Wir müssen uns berühren lassen von dem, was wir »anrichten«, aber natürlich auch von den positiven Auswirkungen unseres Tuns und Wirkens.
Wir brauchen die Fähigkeit zu kollaborieren, denn je größer die wechselseitigen Abhängigkeiten auf dieser Welt sind, desto wichtiger ist die Zusammenarbeit zwischen uns Menschen und Völkern. Wertvolle Ideen und Innovationen entstehen nicht mehr allein am Schreibtisch, im Bastelkeller oder in der berüchtigten Garage, sie profitieren von vernetztem Wissen. Im Idealfall kommen wir zu einem ethischen Bewusstsein, wie es Gerald Hüther einmal beschrieben hat: »Wir müssen Formen finden, wie wir unser Zusammenleben so organisieren, dass wir nicht mehr so viel Energie verbrauchen, dass wir endlich die Ressourcen dieser Erde zu schätzen wissen und dass wir die Vielfalt des Lebendigen wieder wahren.«3
Wie kann eine solche Haltung in die Welt der Unternehmen Einlass finden? Das, was bisher Training hieß, bietet dafür wertvolle Möglichkeiten: Einflüsse von außen, Weiterentwicklung, Perspektivenwechsel, Inspiration. Neue Räume und Formen der Begegnung.
Dafür brauchen wir besondere Menschen: Menschen, die uns als Modell oder besser Vorbild dienen, wie das gelingen kann, und die uns eben jene Fähigkeiten zeigen und vorleben, die wir jetzt und zukünftig brauchen. Wir brauchen besondere Momente, Zeiten und Ereignisse während der Veränderung eines Unternehmens, die alles zum Drehen bringen. Und wir brauchen Bildungskonzepte, die punktgenau das ermöglichen, was gebraucht wird. Dazu gehören auch diese Magic Moments – Ereignisse, die alle Beteiligten mitnehmen, emotionale Erschütterungen, die im positiven Sinne Spuren hinterlassen und die der Anfang des Neuen und der Transformation sind.
Ganz klar, solche Veränderungen und Umstrukturierungen der Arbeitswelt ziehen sowohl Hoffnungen als auch Ängste nach sich, denn die Menschen können die Auswirkungen auf sich und ihr Leben noch nicht ausreichend einschätzen. Viele Menschen fragen sich beispielsweise, wie sie die immer weiter verschwimmende Grenze zwischen Arbeit und Privatleben leben können. Und wie kann es gelingen, die Arbeit theoretisch von jedem Ort der Welt aus zu tun?
Auch die Präsenz in den sozialen Medien erschwert eine Abgrenzung zwischen Arbeit und Privatsphäre, insbesondere dann, wenn die beruflichen und privaten Kanäle auf einem Handy zusammenlaufen. Während sich jemand gerade privat auf seiner Facebook-Seite umschaut, kommen noch E-Mails herein, die beruflicher Natur sind. Es ist schwer, damit einen gesunden Umgang zu finden. Und auch dieser Aspekt hat mit der Qualität der innerbetrieblichen Weiterbildung zu tun: Schließlich sind die persönliche Entwicklung von Menschen, der Erhalt ihrer Leistungsfähigkeit und eine ausreichende Work-Life-Balance ebenso wichtig wie ihr Fachwissen.
Eines ist sicher: Das Lernen im Unternehmen ist maßgeblich für den Erfolg des Unternehmens und der Mitarbeitenden. Lernen, Weiterbildung und Weiterentwicklung sind der Motor, um neues Wissen zu erzeugen und zu implementieren, es also nutzbar zu machen. Sie sind die Grundlage für viele Entscheidungen und Verbesserungen und der Quellcode der Kompetenzerweiterung – von Einzelnen, von Teams und dem gesamten Unternehmen.
Lernen als Prinzip und Haltung führt zum Kern persönlicher Weiterentwicklung, dem lebenslangen Lernen. Eine Weiterbildung auf der Höhe der Zeit hat aber natürlich auch rein wirtschaftliche Vorteile: Sie verbessert die Geschäftsergebnisse, steigert und fördert die Effizienz und Produktivität und ermöglicht sprunghafte Wettbewerbsvorteile.
Eine von vielen guten Nachrichten: 60 Prozent aller Mitarbeitenden würden sich gerne mehr weiterbilden – das besagt eine Studie, die die Haufe Akademie mit dem Marktforschungsunternehmen Forsa bei 1018 Angestellten durchgeführt hat. Dabei stehen Seminare und Tagungen hoch im Kurs.4
Gerade in herausfordernden Zeiten und schwierigen Bereichen hilft eine moderne Weiterbildung, gute (Geschäfts-)Ergebnisse zu erzielen:
Schlüsselpositionen können besser herausgearbeitet, gefördert, entwickelt und gestärkt werden.
Die vielfältigen Change-Management-Prozesse, Fusionen, Restrukturierungen und Produkteinführungen können optimal begleitet werden. Dafür ist eine zeitgemäße Weiterbildung Antrieb, Schmierstoff und Katalysator zugleich.
So wie sich die Arbeitswelt in New Work wandelt, sollte sich auch das Lernen wandeln, sperrige Konzepte sollten aufgebrochen und ersetzt werden: durch Corporate Learning, agile Blended-Learning-Konzepte und neue Formen und Dimensionen, in denen Lernen gestaltet wird und geschieht. Dazu später mehr.
Das Konzept des lebenslangen Lernens birgt ungemein viel Potenzial in sich. Jeder sollte diesen Weg gehen. Nur so haben wir die Chance, uns für das Jetzt und die teilweise sehr ungewisse Zukunft zu rüsten. Machen wir uns fit für den Wandel – das geschieht durch Lernen.
Doch sind die Möglichkeiten zu lernen so vielfältig geworden, dass wir sie als einzelne Menschen gar nicht wirklich überblicken können – das gilt auch für Führungskräfte, die über das Weiterbildungskonzept in ihrem Unternehmen entscheiden oder diesen Prozess delegieren. Genau für sie wurde dieses Buch geschrieben. Ein wirksames Learning- oder Bildungskonzept in Unternehmen unterstützt sinnvollerweise nicht nur das Faktenlernen und die Vermittlung von purem Wissen, es bezieht die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden ein. So kann das Unternehmen seine Beschäftigten weitaus mehr als starke Partner in den zukünftigen Veränderungsprozessen sehen und auch halten.
*In diesem Buch sollen sich alle angesprochen fühlen. Da mir Dogmen fernliegen, habe ich mich für eine spielerische Form des Genderns entschieden. Mal nutze ich die weibliche Form, mal die männliche, mal die allgemeine / neutrale, wenn es sich anbietet – und hoffe auf die gedankliche Flexibilität meiner Leserinnen und Leser!
2. Was braucht es? Die Thesen
»Wenn wir jedem Achtjährigen der Welt Meditation beibringen, werden wir innerhalb einer Generation Gewalt aus der Welt bringen.«5 DALAI LAMA
Schon seit meiner Kindheit fasziniert mich dieses Bild: Ich stelle mir vor, wie Martin Luther seine wohlbedachten Thesen an die Kirchentür in Wittenberg nagelt. Ein weltbewegender Moment mit jahrhundertelangen Folgen. Diese Reichweite werden meine Thesen wohl nicht haben, doch auch ich habe sie monatelang vorbereitet und voller Überzeugung zu Papier gebracht, damit sie gehört und gelesen werden.
Kommen Ihnen die folgenden Situationen bekannt vor?
Sie sitzen zum Jahresende in einer Schulung, weil das Fortbildungsbudget noch verbraucht werden muss. Dementsprechend läuft die Fortbildung auch ab – Standardprogramm ohne Extras. Vermutlich denken Sie, dass Sie sich diesen Tag hätten sparen können. Und sicher haben Sie damit recht.
Sie sitzen in einem Training und stellen nach wenigen Minuten fest, dass der in den ersten Stunden angesprochene Stoff Ihnen bereits bekannt und vertraut ist.
Sie sitzen in einer Stadthalle und vorne steht ein Motivationstrainer, der Sie auf Ihr nächstes persönliches Level bringen möchte. Sie sind umgeben von Tausenden von Menschen und sind hin- und hergerissen zwischen Faszination und Abscheu – im Laufe des Tages wird Ihnen zu allem Überfluss noch ein Seminarpaket verkauft, das es »nur heute zum Sonderpreis« gibt.
Oder würden Sie gerne einmal so etwas erleben?
Sie sitzen in einem Training und spüren von der ersten Minute an, dass Sie beteiligt sind – nichts ist wie bisher. Alles ist faszinierend und Sie sind einfach nur noch neugierig auf das, was kommt.
Sie können überall, wo Sie sich gerade aufhalten, mit dem Handy oder Tablet lernen. Das Wissen ist in bekömmlichen Portionen aufbereitet und die Stoffmenge und Wissenserweiterung passen haargenau zu Ihrem Kompetenzlevel.
Sie antworten tatsächlich ehrlich, wenn der Trainer die Moderationskarten für die Erwartungsabfrage austeilt.
Was ist das Ergebnis von Bildung? Sollte es nicht die Fähigkeit und die Haltung sein, als global denkender Erdenbürger zu agieren? Sollte Bildung nicht für Türen stehen, die sich öffnen, für erreichte Lernziele, für Qualität?
Wenn eine der großen Aufgaben von Bildung darin besteht, die junge Generation ethisch auszustatten, dann müssen diese Werte und ethischen Prinzipien in den Lernsettings erlebbar sein. Denn wir lernen durch Wahrnehmen und Beobachten, Bewerten und Imitieren. Unsere neurodidaktische Struktur merkt sofort, wenn man uns etwas vormacht, wenn etwas nicht glaubwürdig ist. Es braucht also kongruente Lehrmeisterinnen.
Trainings haben meist diese Ziele:
Mehr Umsatz und Wachstum
Bessere Performance der Mitarbeiter
Zufriedene Kunden
Motivierte Mitarbeiter
Optimale Qualität von Produkten etc.
Neue Lösungen für jedwedes Problem
Wenn man sich anschaut, welche Zielsetzungen umfangreiche Trainings haben, die oft immer wieder bei null anfangen, dann wird rasch deutlich, wie sehr hier Zeit, Motivation, Geld und andere kostbare Ressourcen verschwendet werden. Umdenken und Umplanen ist angesagt.
Ja, wir brauchen noch Trainings, aber andere! Die Zeit der langatmigen Basisschulungen ist vorüber, es braucht Lernsituationen, in denen etwas im positiven Sinne »Erschütterndes« passiert. Die neuen, anderen Trainings strotzen vor Energie – und sie werden sorgfältig vorbereitet. So entstehen Gruppen mit Teilnehmenden, die auf gleicher Kompetenzstufe sind und ein ähnliches Wissenslevel haben.
Laut Mattias Schwarz, Senior Vice President EMEA von Berlitz Deutschland, findet trotz der wachsenden Beliebtheit von Onlineseminaren gerade eine Renaissance der Präsenztrainings statt6, weil es Themen gibt, die auf diese Weise besser zu vermitteln sind – zum Beispiel, wenn es um bestimmte Verhaltensweisen geht und das direkte Feedback des Trainers wichtig ist. Diese Rückmeldung ist zwar auch im digital gestützten Video-Feedback möglich, hat aber »live« noch einmal eine ganz andere Tiefe. Für beide Formen ist die individuelle Vorbereitung unumgänglich – und wenn digital, dann ebenso hochwertig wie die analoge Form. Lernen kann immer Freude machen, und Freude ist wesentlich für einen nachhaltigen, erfolgreichen Lernprozess.
Jetzt und zukünftig geht es darum, kollaborativ und global zu denken und zu agieren; wir müssen unsere Kommunikationsstärke und Teamfähigkeit trainieren. Trainings, die sich diesen »weichen« Themen widmen, müssen bleiben. Sie brauchen aber punktuell den Spirit von Mikrotrainings – schnell, effizient und wirksamer denn je.
Was es dazu braucht, lässt sich im Prinzip an einer Hand abzählen. Hier kommen die fünf Thesen:
Wir brauchen andere Settings und Methoden
Wir alle kennen das Standardsetting eines normalen Trainings: Bereits vor dem Seminarraum ist Musik zu hören, die uns in gute Laune versetzen und zu Anfang entspannen soll (mittlerweile gibt es in einigen Methodenbüchern sogar Playlists – die sich jedoch meist nicht am Musikgeschmack der Millennials orientieren). Dann betreten wir den Raum und sehen den Stuhlkreis. Wer befürchtet hat, in einer Psychogruppe gelandet zu sein, beruhigt sich beim Anblick des Beamers auf dem kleinen Wagen in der Mitte des Stuhlkreises wieder. Es werden wohl weniger persönliche Statements und Gespräche verlangt und wir dürfen mit PowerPoint oder verwandten Medien rechnen.
Die Teilnehmenden erwarten nun nichts Spannendes mehr, es ist ja wie immer. Und die Krönung der Langeweile: das Flipchart mit dem Willkommensherz. Spätestens jetzt weiß jeder, wie der Hase heute laufen wird: zuerst der übliche Einstieg mit Organisatorischem und dem besonderen Bonbon der Erwartungsabfrage, die gerade bei Zwangsschulungen komplett absurd ist. Welche Erwartungen werden wohl Menschen haben, die unfreiwillig in einem Seminar sitzen? Dann folgt ein Präsentationsteil mit PowerPoint, der meist über die erträglichen 20 Minuten hinausgeht und das Thema – oft von Grund auf – noch einmal vorstellt. Bei Einsetzen einer gewissen Müdigkeit wird dann eine Methode gemacht oder eine Aktivierung angeboten, die oft nicht themen- bzw. inhaltsbezogen ist, sondern einfach irgendein »Spiel« zum Muntermachen.
Solange Trainerinnen und Trainer diese altvertrauten und dementsprechend unspannenden Settings nicht ändern, werden sie aus dem selbst inszenierten Trägheitsmoment nur schwer herauskommen.
Doch es gibt sie ja, die wilden, kreativen Formate, in denen neu gedacht wird: Thinktanks, Bootcamps etc. sind eindrucksvolle Settings, in denen sich Menschen hierarchiefrei austauschen können. Natürlich sind diese Settings in gewisser Weise auch Lernräume, also Orte, an denen voneinander und miteinander gelernt wird. Letztendlich jedoch sind es Gedankenschmieden, in denen Neues erdacht wird und wo Kollaboration, Kreativität und Kommunikation an erster Stelle stehen. Und warum sollten Unternehmen nicht dazu übergehen, solch neue Formate auch für Weiterbildung und Training zu schaffen? Wirksame Seminare müssen nicht im klassischen Seminarraum stattfinden.
Ganz klar ist: Informationen, die interessant visualisiert sind, bekommen mehr Aufmerksamkeit und werden besser behalten. Wenn schön gestaltete Flipcharts im Seminarraum hängen, bekommen die Teilnehmenden schnell das Gefühl, »dass sich da jemand Mühe gegeben hat« und sie willkommen sind. Zumindest höre ich das immer wieder. Derzeit boomen die Kurse zur hochwertigen Flipchart-Gestaltung. Trainer und Trainerinnen investieren einiges in Kurse und Bücher, um ihre persönliche Flipchart-Kunst zu verbessern – und dieser Einsatz wird von den Teilnehmenden oft mit mehr Motivation und positivem Feedback honoriert.
Problematisch kann es dann werden, wenn im Seminar »mal eben schnell« ein neues Flipchart erstellt werden muss, weil Ideen, Geistesblitze, Erkenntnisse etc. visualisiert werden sollen. Da wird der Unterschied zwischen den wunderschön vorbereiteten Flipcharts und den spontan kreierten offensichtlich. Flipcharts, die im Tun entstehen, weil die Trainerin zum Beispiel die Frage eines Teilnehmers beantwortet hat und die Essenz ihrer Antwort festhalten möchte, sind quasi große Notizblätter für Gedanken. Wer als Trainerprofi auf hochwertige Fragen antwortet, braucht normalerweise einen Moment, um die wesentlichen Gedanken zu sammeln und kurz zu überlegen, wie diese visualisiert werden können. Während dieses komplexen Prozesses kann er oder sie sich nicht darauf konzentrieren, das Flipchart auch noch »schön« zu machen. Eine anschließende Optimierung geht aber immer! Ich plädiere daher dafür, das Flipchart zu retten, aber unnützen Papierverbrauch zu vermeiden. So können Standard-Flipcharts wie »Unser Weg durchs Seminar« oder »Der Baum der Erkenntnis« einfach entfallen, ohne dass es jemandem auffällt. Und wir entdecken unsere Liebe zu den unperfekten Flipcharts, denn diese lassen sich immer noch aufhübschen. Auf diese Weise lebt die Trainerin auch den Wert »Flexibilität« vor!
Doch es gibt noch mehr als Flipcharts. Eine einfache Alternative, die den gleichen Effekt hat und um einiges ökonomischer ist, ist die Wäscheleine – die Zettel mit den Informationen können immer wieder verwendet werden, außerdem bleiben sie die ganze Zeit sichtbar. Auch Kartons oder (wiederverwertbare) Plakate mit Beschriftungen können zum Einsatz kommen. Und selbst eine ganz normale Pinnwand kann kreativ mit vielen interessanten Informationen versehen werden.
Mittlerweile weiß wohl jeder, dass PowerPoint keine gute Lösung für Trainings und Schulungen ist – also weg damit. PowerPoint-Präsentationen sind zwar schnell erstellt, doch letztendlich schüttet man damit Informationen vor Menschen einfach nur so aus. PowerPoint überfordert uns – Lesen und Zuhören zugleich geht nicht, insbesondere dann, wenn das Gelesene sich vom Gesprochenen unterscheidet. Dann bekommt kaum noch einer etwas mit. Die Vortragenden stehen quasi neben dem Inhalt – nicht dazu. Stehen sie vor der Projektionsfläche, dann werfen sie einen Schatten aufs Thema. Nehmen Sie diesen Satz ruhig in seiner Doppeldeutigkeit ernst. Und nicht nur die Verdunkelung macht müde; auch zu viele Folien haben diesen Effekt – da ist der Arbeitsspeicher schnell voll und die Aufmerksamkeit lässt spätestens nach der zehnten Folie nach.
»Menschen, die wissen, wovon sie reden, brauchen keine Folien«, sagte Steve Jobs. Das kann ich nur unterschreiben. Wer konsequent ohne PowerPoint präsentiert, erarbeitet sich schnell ein neues, umfangreiches Repertoire an Präsentationsmöglichkeiten. Hier darf Kreativität gelebt werden. Allem voran steht das lebendige Storytelling. Wer fesselnd vorträgt, punktet bei den Zuhörenden. Multisensorische Methoden wie zum Beispiel starke Präsentationen, bei denen die Inhalte knackig visualisiert werden und mit guten Erinnerungsankern gearbeitet wird, sind gerade für die Vermittlung von Zahlen, Daten und Fakten der Renner. Quizvarianten stehen ganz oben auf der Liste, wenn die Teilnehmenden sich den Inhalt selber erarbeiten sollen. Gut aufbereitete Inhalte ersetzen oder ergänzen so manchen PowerPoint-Vortrag, dazu können beschriftete Papierbögen an Wäscheleinen, Pinnwänden oder Fenstern angebracht werden, man kann Inhalte auf großen Kartons visualisieren oder in Form von TV- oder Verkaufsshows aufbereiten. Der Fantasie sind da keine Grenzen gesetzt (mehr dazu in dem Kapitel »Die Methoden«).
Wir brauchen mehr Mut in den Unternehmen
Was ist der Treibstoff in den Tanks Ihres Unternehmens? Wenn wir von A nach B kommen wollen, brauchen wir Bildung, wir benötigen neue Informationen, neues Wissen, neues Können – und manches Mal die Einsicht, dass wir überhaupt nach B wollen. B sollte also ein attraktives Ziel sein.
Ihre Unternehmenskultur ist einer der zentralen Aspekte Ihrer Organisation. Menschen bleiben oder gehen, je nachdem, ob ihnen die gelebte Kultur in Ihrem Unternehmen liegt oder nicht. Die Weiterentwicklung dieser Kultur gelingt durch Bildung – aber diese muss hochwertig, lebendig und stets auch auf Ihre bestehenden oder zukünftigen Werte bezogen sein.
Wenn Unternehmenskultur und Bildungskonzeption nicht miteinander in Resonanz sind, dann verschwenden Sie womöglich wertvolle Ressourcen, und das ist schade und unnötig. Die Bildungskonzepte, die Sie für sich und Ihre Mitarbeitenden stricken, gestalten den lebendigen Körper Ihrer Unternehmenskultur – sie wird zum Treibstoff. Wissen, Können, Möglichkeiten-Wachstum füllen den Tank und wirken wie ein Perpetuum mobile der gemeinsamen Weiterentwicklung. Ein stimmiges Blended-Learning-Konzept – die bewusste Verschränkung von Präsenz- und E-Learning-Elementen – beschleunigt die Lernprozesse in den Unternehmen. Eine Information gelangt rasend schnell in die Köpfe und Herzen der Menschen.
Blicken Sie also beim Thema interne Weiterbildung über den Tellerrand der Personalabteilung hinaus. Die Verantwortlichen für die Entwicklung des Unternehmens sollten auch die Verantwortung für die Trainings bzw. die Weiterbildung übernehmen. Das wertvollste und wichtigste Gut des Unternehmens sind seine Mitarbeitenden und Führungskräfte. Sie gilt es mit Wissen, neuen Ideen und Impulsen voranzubringen. Dafür brauchen Unternehmen gestandene Persönlichkeiten, die das entsprechende Wissen, die gewünschten Impulse, Kenntnisse und Fähigkeiten mitbringen und in der Lage sind, verschiedene Aufgaben zu erfüllen: Sie müssen ermöglichen, aufzeigen und lehren.
Es geht dabei auch immer um die großen Fragen und Antworten, die von den Verantwortlichen gesucht, erkannt, erfasst und besprochen werden. Das setzt eine tiefe Kenntnis der Inhalte voraus, die in der Personalabteilung nicht immer vorhanden ist. Das Team in dieser Abteilung wird vermutlich innerhalb des eigenen Kompetenzlevels nach Trainern und Formaten suchen, am liebsten nach etwas, was es bereits kennt. Das könnte der gewünschten Weiterentwicklung zuwiderlaufen. Eine kreative Gestaltung des Anliegens selbst bleibt aus – das kann die Personalabteilung auch nicht leisten, denn hier geht es nicht um Events, sondern um Trainingskunst. Hier braucht es den Blick nach außen, und so wie bei New-Work-Konzepten komplett anders gedacht wird, sollte es auch bei New Training sein.
Mit einer gehörigen Portion Mut im Gepäck können Sie neue Wege gehen und für Ihre Mitarbeitenden und Führungskräfte in puncto Weiterbildung neue Horizonte erschließen.
Wir brauchen Persönlichkeiten als Trainer
Der klassische Trainer hat ausgedient. Punkt. Früher ging es in den Trainings vor allem um Wissensvermittlung, doch heute ist so gut wie jede Information auch im weltweiten Netz auffindbar. Das bedeutet: Nicht nur die Menschen in den Unternehmen brauchen neue Fähigkeiten, neue Verhaltensmuster und neue Einstellungen, auch die eingekauften Trainer und Speaker müssen sich weiterentwickeln oder gar neu erfinden.
Als Kernkompetenzen der Zukunft gelten die vier Ks: Kreativität, kritisches Denken, Kommunikationsfähigkeit und Kooperationsbereitschaft. Dazu treten Charaktereigenschaften wie Achtsamkeit, Mut, Belastbarkeit, ethisches Bewusstsein und Führungsstärke. Am wichtigsten wird laut Yuval Noah Harari die Fähigkeit werden, mit Veränderung umzugehen, neue Dinge zu lernen und in unvertrauten Situationen das seelische Gleichgewicht zu wahren. »Wollen wir mit der Welt des Jahres 2050 Schritt halten, müssen wir nicht nur neue Ideen und Produkte erfinden – wir müssen vor allem uns selbst immer wieder neu erfinden.«7
Das Wissen wird interdisziplinär und wir können uns, unter anderem durch entsprechende Trainings- und Coachingkonzepte, auch in puncto Selbstreflexion und persönlicher Weiterentwicklung verbessern. Damit rückt die Lernende wieder mehr in den Mittelpunkt. Der Trainer ist dadurch nicht überflüssig, ganz im Gegenteil. Er wird gebraucht, um Lernsettings zu ermöglichen, in denen Menschen Neues erfahren, damit sie sich und andere und das Thema (des Trainings) neu betrachten können. Für all das brauchen wir keine Standardtrainings mehr und – natürlich – auch keine Standardtrainer. Wir brauchen Persönlichkeiten, die in den Präsenztrainings faszinieren und die einen gewissen Aufruhr ins Leben, ins Thema und in die Arbeitswelt der Lernenden bringen. Trainerinnen und Trainer werden zu Lernbegleitern, Impulsgebern, Bildungsmanagerinnen, Inhaltsaufbereitern, Lernzieldefinierern und Inhaltsdosierern, die uns mit den digitalen Tools weiterbringen. Wir brauchen Raumhalter, Vorleberinnen, Rollenmodelle, Weise, Heilerinnen, Revolutionäre, Leuchttürme …
Für vieles, was wir zukünftig lernen sollen / wollen / müssen, brauchen wir wahre Expertinnen, Menschen, die das verkörpern, was wir erreichen wollen, und uns genau das lehren können. Und: Eine echte Trainerpersönlichkeit bringt das Thema – und nur das – zum Leuchten. Sie verfügt über die innere Größe, sich selbst zurückzunehmen, um das Thema zu inszenieren und ihm einen entsprechend großen Raum und Rahmen zu geben.
Wir brauchen Befruchtungsmomente
Kennen Sie den »Ruf«? Auch »the Call« genannt? Da ruft uns etwas, da mahnt etwas, da kommt eine Stimme von innen oder außen, die uns klar macht: Jetzt wird es anders, ich will / muss etwas tun. Solche Weckrufe können auch Trainings sein – Trainings, in denen etwas passiert, in denen wir mit uns, einem Thema, einem Anliegen konfrontiert werden, das uns tief bewegt.
Jedes Training – fast jedes – sollte mit einem beeindruckenden, berührenden und eindrucksvollen Moment starten. Dann wissen alle: Hier wird es anders. Die Erwartungen an ein langweiliges Standardseminar werden also von Anfang an bewusst nicht erfüllt.
Wenn ich Trainings designe, dann steht immer die Frage nach dem geistigen Befruchtungsmoment im Vordergrund: Wo macht es »klick« im Kopf der Teilnehmenden? Wie erreiche ich die Ebene der Einstellung, wie berühre ich Menschen in ihrem inneren Wertesystem oder Erleben so, dass sie innehalten und das, was sie kennen, neu betrachten? Das ist mein Fokus. Denn wenn die »Einsicht« erst da ist, ist der Rest ein leichtes Tun. Die weiteren Schritte im Seminardesign reihen sich automatisch aneinander wie die Perlen einer Kette.
Trainings – sofern dieser Begriff noch ansatzweise für das passt, worüber wie hier nachdenken – sind Momente, in denen Menschen zusammenkommen, um gemeinsam etwas zu erleben und zu erfahren. Die Mahnung ohne den erhobenen Zeigefinger: Das ist ein Gedanke, der zu dieser neuen Art von Veranstaltungen unbedingt gehört.
Diese Mahnung – oder leichte Erschütterung – hat eine starke Wirkung, denn sie fragt nach dem WARUM:
WARUM wir besser miteinander kommunizieren sollen
WARUM wir bessere Führungskräfte werden sollen
WARUM wir uns im Team besser arrangieren sollen
Es gibt viele WARUMs für Themen, sie sind im Grunde doch das oberste Ziel von Trainings- und Bildungsmaßnahmen.
Aber kommen wir noch einmal zurück zum eingangs erwähnten »Ruf.« Dieser Begriff gehört zum Konzept der Heldenreise, das Joseph Campbell, ein amerikanischer Mythologieforscher, entwickelt hat. Ein Ruf, ob er nun von außen oder von innen kommt, geht oft einher mit Schwierigkeiten, einer Krise, einem Aufbegehren, einer Vision oder dem Wunsch, dass etwas ganz anders wird. Unfreiheit, Not und ähnliche Erlebnisse und Situationen befördern diesen Ruf noch mehr.
Traditionelle Arbeitsplätze und Berufe verändern sich rasant oder verschwinden ganz; neue Berufe entstehen, von denen wir oft gar nicht wissen, wie sie genau aussehen werden. Künstliche Intelligenzen übernehmen mehr und mehr Arbeitsprozesse und auch daraus entstehen neue Betätigungsfelder für den Menschen.
Dies bringt nach meinem Verständnis eine tiefe Auseinandersetzung mit unserer eigenen Aufgabe und den unterschiedlichsten Rollen, die wir privat und beruflich einnehmen werden. Wenn wir den Ruf nicht hören oder ihn ignorieren, kann das fatale Folgen haben. Doch der Ruf kann auch durch etwas Schönes, Positives ausgelöst werden: Wir sehen einen Film, lesen ein Buch oder treffen einen Menschen und plötzlich wird eine starke Sehnsucht in uns geweckt.
Das sollte auch in Lernräumen und Trainings, auf Tagungen und bei anderen beruflichen Events geschehen. Die Teilnehmenden hören den Ruf und spüren eine tiefe Sehnsucht nach etwas. Das kann alles Mögliche – Sinn, Ethik, Kreativität, Kollaboration, Zusammenhalt – sein. Im Idealfall decken die Unternehmensziele das »Sehnsuchtsthema« ab, dann berührt es die Menschen eher, es klingelt sozusagen in ihrem eigenen Persönlichkeitsnetzwerk.
Als Teilnehmende möchte ich erschüttert werden, mein bisheriges System soll ins Wanken kommen und auf den Prüfstand gestellt werden; meine eigenen Wenn-dann-Logiken sollen Purzelbäume schlagen, ich will wachsen und neue Erkenntnisse bekommen.
Wie das geschieht? Durch besondere Methoden und Erlebnisse, die dem Thema eine neue Bedeutung geben. Die üblichen Erkenntnisspiele greifen zwar, aber nur oberflächlich. Inszenierungen, die ein Thema erfahrbar machen, sind da viel eher geeignet. Wenn wir ein Meeting zum Beispiel gemeinsam am Lagerfeuer anfangen, hat das eine ganz andere Qualität. Selbst wenn es ein »trockenes« Feuer ist – eine große Sitzfläche auf dem Boden, in deren Mitte trockene Holzscheite als Feuerstelle aufgebaut sind –, so wirkt doch die Art und Weise, wie diese Runde zelebriert wird.
Sobald eine Methode aus dem üblichen Allerlei hervorsticht, eine gewisse Tiefe, Stille oder andere Atmosphäre verbreitet, ist es meist keine Methode mehr, sondern ein Ritual, eine Intervention, eine Zeremonie. Diese hat eine ganz andere Wirkung: Sie spricht die affektiven Lernziele an – also Ziele, die sich auf das Herz, die innere Haltung, die persönliche Einstellung und die Emotionen beziehen – und fördert die Verbundenheit der Menschen untereinander. Um solche Momente zu schaffen, braucht es die entsprechende innere Haltung des Trainers, er oder sie muss wissen, warum er oder sie etwas macht. Und es braucht die Gabe, tief gehende Lernsettings zu gestalten.
Wir brauchen persönliche Transformation
Menschen streben nach Weiterentwicklung und Veränderung. Viele unserer Verhaltensweisen, unser Werteverständnis und unser Mindset – unsere Mentalität – reichen angesichts der VUCA-Welt und der zunehmenden Digitalisierung einfach nicht mehr aus und müssen sich verändern. Und dieses Gefühl hat unter Umständen gravierende Folgen: Viele von uns spüren, dass sie inmitten einer persönlichen Disruption stehen.
Unsere Arbeitswelt wandelt sich – das besagt unter anderem eine Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB): »Die Digitalisierung hat kaum Auswirkungen auf das Gesamtniveau der Beschäftigung, führt aber zu größeren Verschiebungen zwischen Branchen, Berufen und Anforderungsniveaus. Bis zum Jahre 2020 gehen nach Auffassung des IAB 710 000 Arbeitsplätze durch Digitalisierung verloren, gleichzeitig entstehen aber 720 000 neue Jobs. Bis 2035 schätzt das Institut den Verlust auf 1,46 Millionen Arbeitsplätze ein, den Zugewinn auf 1,4 Millionen.«8
Diese Zahlen beschreiben nur einen der vielen Gründe, warum wir uns selbst neu erfinden müssen – oder dürfen, je nachdem, wie optimistisch oder pessimistisch wir die Sache sehen. Es stellt sich nur die Frage, ob ich jemand anderes werden kann als derjenige, der ich gestern war.
Die Digitalisierung hat einen ähnlich massiven Effekt auf die Arbeitswelt wie die Dampfkraft in früheren Zeiten. Viele Firmen werden verschwinden – manche schon in wenigen Jahren. Um das zu verhindern, müssen sie sich ebenso wandeln wie wir Einzelnen.
Es geht, kurz gesagt, um Transformation. Dafür müssen wir uns zunächst eines klarmachen: Es gibt unbewusste Prozesse, die auch für uns unbewusste Grenzen setzen. Das Überwinden dieser Grenzen ist der Weg zur Transformation. Wir können lernen, bisherige Grenzen zu überwinden, neue Möglichkeiten zu erfahren, die uns zu etwas Neuem oder Reiferem bringen. Wir reifen in unseren Erkenntnissen über das Bisherige und bekommen eine weit größere Perspektive.
Zum Lebensende hin streben wir Integrität an. Die Reise unseres Lebens soll Sinn ergeben. Und dafür braucht es im Vorhinein die regelmäßige Reflexion: »Wer bin ich und was will ich wirklich?« Solche Fragen können auch in Coachings oder Leadership-Trainings bisherige Lebens- und Arbeitskonzepte komplett durcheinanderbringen.
Die Suche nach persönlicher Weiterentwicklung – die Selbstfindung – ist ein relativ neues Gut. In früheren Jahrhunderten hielt das Tagwerk die Menschen oft davon ab, sich diese Fragen zu stellen. Jetzt möchte sich der Mensch neu erfinden und optimieren. »Mache das beste Selbst aus dir« – so klingt es in manch einem Seminar oder Ratgeber.
Menschen dabei zu begleiten, das Beste aus sich zu machen, ist ein typisches Trainer- und Coach-Credo. Menschen, die sich an ihrem Arbeitsplatz verwirklichen können, bringen Früchte fürs Unternehmen. Dort können sie ganz sie selbst sein und ihr Wissen und ihre Power (oder auch Ideen, Haltung und Einstellung, Fragen etc.) zur Verfügung stellen. Und das hat noch einen weiteren Vorteil: Menschen, die diese Qualität am Arbeitsplatz erleben, bleiben!
Lebenslanges Lernen nicht als Schlagwort, sondern als Weg zur persönlichen Transformation. Das Beste aus sich machen zu wollen – das ist ein wertvoller Wunsch, der mit den entsprechenden Bildungskonzepten wahr werden kann. Als Ziel dieses Wunsches formulierte der frühere US-Präsident Barack Obama: »Arbeite an etwas mit, das für die Gesellschaft nützlich ist, was einen Mehrwert hat, kümmere dich mehr darum, was du sein willst, kümmere dich mehr darum, was du Sinnvolles machen möchtest.«9
Kann ich mich ändern, wenn ich das möchte? Für Barack Obama ist das möglich, wenn man:10
eine innere Unzufriedenheit spürt,
die Einsicht hat, dass etwas auf bisherigem Wege nicht funktioniert,
die Bereitschaft hat, sich Informationen von anderen zu holen,
die Veränderung in kleinen Schritten angeht, denn eine Veränderung kommt nicht über Nacht, weil sie ein Prozess ist,
überzeugt ist, dass man täglich besser wird, indem man die notwendigen Dinge anders macht. Trainings und andere Lernsettings sollten sich zentral darauf beziehen, dass Menschen die Möglichkeit bekommen, das Beste aus sich zu machen.
Wenn Obama sagt: »Werde der Beste, der du sein kannst!«11, dann spricht er unsere Sehnsucht an, bei uns selbst anzukommen. Wer für seine persönliche Weiterentwicklung Unterstützung und Möglichkeiten am Arbeitsplatz bekommt, der gibt eher sein Bestes. Und das ist viel mehr als nur die Anhäufung von Fachwissen, es ist die Kunst, sich in der sich ständig wandelnden Welt als Mensch bewegen zu können.
3. Wo stehen wir? Aktuelle Trends und Herausforderungen
»Wir bilden derzeit Lernende für Arbeitsplätze aus, die noch nicht existieren, um Technologien einzusetzen, die noch nicht erfunden wurden, damit sie Probleme lösen, von denen wir noch nicht einmal wissen, dass es Probleme sein werden.«12 RICHARD RILEY
Eigentlich ist alles klar: Wir wissen um den Klimawandel und auch, wie wir ihn verlangsamen oder aufhalten können. Die Konsequenzen des demografischen Wandels sind uns ebenso klar. Und dass wir umdenken müssen, wissen wir auch. Aber Theorie und Praxis liegen – leider – oft weit auseinander. Wir wissen auch: Die Digitalisierung liegt nicht mehr vor uns, sondern quasi um uns herum und erfordert ein anderes (Weiter-)Bildungsverständnis. Die interessante Frage lautet: Wo positioniert sich hier die Trainings- und Weiterbildungsbranche?
Future Skills
Sie erinnern sich sicherlich an die vier Ks: Kreativität, kritisches Denken, Kommunikationsfähigkeit und Kooperationsbereitschaft. Diese Fähigkeiten bilden die Voraussetzung für den Erwerb und die Anwendung von Wissen und das Erbringen von Leistungen, die wir zukünftig in der Arbeitswelt und im gesellschaftlichen Leben brauchen. Darüber hinaus braucht es meines Erachtens auch die Fähigkeit, sensibel und durchlässig auf Ereignisse und Nachrichten des täglichen Lebens zu reagieren, und das Feingefühl, auf die Konsequenzen unseres Handelns zu schauen. Hinzu treten Empathie, das Einfühlen in die Bedürfnisse unserer Umgebung und Mitgefühl als Auslöser helfenden Handelns.13
Das Center for Curriculum Redesign sieht folgende Charaktereigenschaften als wertvoll an und empfiehlt, deren Ausbildung bereits in den Lehrplan der Schulen einfließen zu lassen:14
Achtsamkeit – diese umfasst Aspekte wie Selbstbewusstsein, Selbstverwirklichung, Reflexion, Mitgefühl, Dankbarkeit, Einfühlungsvermögen, Wachstum, Weitsicht, Einsicht, Gelassenheit, Glück, Präsenz, Authentizität, Verbundenheit, Eins-Sein, Akzeptanz, Geduld, Spiritualität, soziales Bewusstsein, interkulturelles Bewusstsein.
Neugier – diese umfasst Aspekte wie Aufgeschlossenheit, Forschergeist, Leidenschaft, Selbststeuerung, Motivation, Initiative, Innovation, Begeisterung, Staunen, Spontaneität.
Mut – dieser umfasst Aspekte wie Tapferkeit, Entschlossenheit, Stärke, Zuversicht, Risikobereitschaft, Ausdauer, Robustheit, Schwung, Optimismus, Inspiration, Energie, Kraft, Elan, Eifer.
Resilienz – diese umfasst Aspekte wie Beharrlichkeit / Ausdauer, Durchhaltevermögen, Hartnäckigkeit, Einfallsreichtum, Mumm, Selbstdisziplin, Anstrengung, Sorgfalt, Engagement, Selbstbeherrschung, Selbstwertgefühl, Vertrauen, Stabilität, Anpassungsfähigkeit, Umgang mit Mehrdeutigkeit, Flexibilität.
Ethisches Bewusstsein – dieses umfasst Aspekte wie Wohlwollen, Menschlichkeit, Integrität, Respekt, Gerechtigkeit, Gleichheit, Fairness, Mitgefühl, Altruismus, Inklusion, Akzeptanz, Loyalität, Ehrlichkeit, Wahrhaftigkeit, Anstand, Rücksichtnahme, Tugend, Liebe, Fürsorge, Hilfsbereitschaft, Großzügigkeit, Nächstenliebe, Zugehörigkeit.
Führungsstärke (Leadership) – diese umfasst Aspekte wie Verantwortung, Verzicht, Verpflichtung, Zuverlässigkeit, Verlässlichkeit, Pflichtbewusstsein, Uneigennützigkeit, Demut, Bescheidenheit, Selbstreflexion, Inspiration, Organisation, Hingabe, Heldentum, Charisma, Engagement, Führung durch Vorbild, Zielorientierung, Konzentration, Ergebnisorientierung, Präzision, Effizienz, Geselligkeit, Vielfalt.
Geschäftsführerinnen und Vorstände wünschen sich Führungskräfte, die bereit sind, sich selbst hinsichtlich Einstellung, Werten, Kompetenzen und Verhalten zu reflektieren. Führungskräfte wünschen sich Mitarbeitende, die eine ebensolche Bereitschaft zeigen. Darüber hinaus wünschen sie sich von ihnen, dass sie ihre Kompetenzen, Fähigkeiten und ihr Verhalten vervollkommnen. Wachstum, persönliche Weiterentwicklung und eine bessere Performance sollen die Folge sein. Das setzt natürlich die grundsätzliche Bereitschaft zur Veränderung voraus – und damit einhergehend auch die jeweilige Ziellinie.
Tests und Analysen
Nach Walter Mischel besteht Persönlichkeit »nicht aus festen Eigenschaften, sondern aus einem Netzwerk von Interpretations-, Interaktions- und Verhaltensweisen, die miteinander interagieren.«15 Klingt komplex und ist für mich einer der Gründe, warum Unternehmen nach wie vor gerne Persönlichkeitstests und -analysen nutzen: Sie möchten die Menschen im Unternehmen besser verstehen. Diese Analysen können helfen, zu erkennen, wie ein Team tickt, welche Wertekonflikte gegebenenfalls bestehen oder wie stark der gemeinsame Flow ist. Sie nehmen den Verantwortlichen jedoch nicht die Arbeit ab, die gewünschte Veränderung selbst mit Vorbildern, Wissen und Leben zu füllen.
Für mich sind diese Analysen dann interessant, wenn sie echte Hinweise darauf geben, was die Lernenden ausmacht. Im Idealfall kann ich als Trainerin oder Trainingsdesigner die zu vermittelnden Inhalte dann so aufbereiten, dass sie für die Teilnehmenden bestmöglich nutzbar sind. Die Analysen sind darüber hinaus dann besonders wertvoll, wenn sie von den Menschen selbst verlangt werden – weil sie sich weiterentwickeln möchten und die Ergebnisse ihnen eine wertvolle Hilfe bei der notwendigen Selbstreflexion sind.
Die Ergebnisse dieser Tests und Analysen sind dennoch mit Vorsicht zu genießen. Auch wenn sie Lösungen versprechen, bleibt es die Aufgabe von Führungskräften, Personalentwicklern und Trainerinnen, für hochwertige, individuelle Lernsettings zu sorgen. Das bestätigt meine These, dass das Schaffen eines Lernraumes, in dem die Menschen ihre bisherigen Bezüge und Logiken nicht automatisch aktivieren, sondern im besten Falle aus ihrem Wenn-dann-Rhythmus gerissen werden, eine zentrale Herausforderung darstellt.
Führung neu leben
Führung war schon immer eine anspruchsvolle Aufgabe. Nun wandelt sich durch die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen auch die Arbeitsgestaltung; die Beschäftigten übernehmen immer mehr Verantwortung – für sich selbst und ihre Arbeitsaufgaben. Die Prozesse verändern sich und hinzu kommen starke Momente des Wandels – Stichworte VUCA-Welt, Globalisierung und Digitalisierung. All das zusammengenommen macht Führung noch anspruchsvoller.
Führungskräfte sind dann besonders gefordert, wenn es darum geht, das Unternehmen im Wandel zu begleiten. Sie sorgen dafür, dass Bildung als wertvolles Handwerkszeug für noch mehr Erfolg, die Übereinstimmung von Leitbild und Realität und mehr Wachstum begriffen wird.
Alles strebt nach Veränderung und Weiterentwicklung. Um diesen Weg zu gehen, braucht es so etwas wie ein Fundament. Um diesen neuen Prozessen und Strömungen Raum zu geben, braucht es einen Rahmen, eine neue Ordnung, man könnte es auch Mindset nennen. All das zusammen bereitet den Weg für die Menschen in der Veränderung. Wichtige Prozessinhaber und Verantwortliche gehen voran, sie spornen durch das eigene Beispiel an, leben vor, vertrauen und schenken so etwas wie Liebe und Zuversicht.
Schlechte Noten für die Chefs
Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind unzufrieden an ihrem Arbeitsplatz. Nur jeder dritte Arbeitnehmer in Deutschland würde seinen Arbeitgeber weiterempfehlen. Damit hinkt Deutschland im Vergleich mit den skandinavischen Ländern und den USA hinterher. Als Grund für diese Unzufriedenheit gibt eine dänische Studie die Unternehmenskultur an; in Deutschland sind zum Beispiel nur knapp 40 Prozent der Mitarbeitenden mit ihrem Entscheidungsspielraum an ihrem Arbeitsplatz zufrieden. 65 Prozent fühlen sich heute gestresster als noch vor fünf Jahren. Als häufigste Stressursache nennen sie nicht die Arbeit selbst, sondern die Führungskraft – für sage und schreibe 35 Prozent der Befragten ist sie der größte Stressor.16
Eine der zentralen Fragen ist: Wie und woher bekommt eine Führungspersönlichkeit in diesen sich rasch wandelnden Zeiten Orientierung? Wie gelingt es ihr, ein fundiertes, kritisches oder auch kreatives Urteil zu komplexen Sachverhalten oder Themen zu entwickeln, in die sie womöglich nur einen Teileinblick hat? Zudem trägt sie viel Verantwortung – oder muss lernen, diese abzugeben. Das verunsichert insbesondere traditionell denkende Führungskräfte sehr, denn damit verlieren sie zunächst einen Teil der Kontrolle über die Mitarbeitenden, zum Beispiel in puncto Präsenz am Arbeitsplatz.
Eine ganz spezielle Herausforderung sind sicher auch Führungskräfte, die der sogenannten »Dunklen Triade« angehören. Der Begriff steht für eine Kombination von Persönlichkeitsmerkmalen wie zum Beispiel Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie. Wenn es in Spitzenpositionen vorrangig um Geld, Ansehen und Einfluss geht und das Privatleben kaum noch relevant ist, dann zieht das die »raffgierigsten, rücksichtslosesten und niederträchtigsten Charaktere in diese Positionen. (…) Psychopathen werden davon magnetisch angezogen und tummeln sich überproportional häufig in Chefetagen und allerhöchsten Ämtern.«17 Dieser Typ Chef wird sicherlich jeden Führungskräfte-Trainer vor eine schwierige Aufgabe stellen – denn wer ist dem gewachsen?
Dieses System aus Kontrolle und Abhängigkeit kann nur mit tief gehenden Mindset-Veränderungen aufgebrochen werden, die mit dem Wandel persönlicher Werte, Prinzipien und Arbeitseinstellungen einhergehen. Ein Trainings- und Coachingkonzept für Führungskräfte muss daher am richtigen Dreh- und Angelpunkt ansetzen. Das mag der »Ruf« sein oder auch eine Situation, die tief erschüttert und der Führungskraft deutlich macht, dass eine Veränderung nötig ist.
Neue Herausforderungen
Generell sind Führungskräfte heute weniger mit den klassischen Managementaufgaben betraut als früher, sodass die eigentliche Führung mehr in den Vordergrund tritt. Damit verändern sich natürlich auch ihre Rollen oder Leader-Dimensionen. Sie fungieren nun eher als Berater, Mentor und Coach, sollen auf Augenhöhe führen und ihren Mitarbeitenden eine gewisse Wertschätzung entgegenbringen. Die Führungskräfte von New Work haben den Anspruch, die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeitenden genau zu kennen und ihnen mehr Selbstverantwortung zu übertragen. Sie möchten Arbeitsbedingungen herstellen, die es ihren Mitarbeitenden ermöglichen, ihre Fähigkeiten weiter zum Wohle des Unternehmens zu entwickeln.
Vielen Führungskräften fällt es schwer, die traditionellen Führungsaufgaben, Führungsstile und Erwartungen an ihre Führungsrolle aufzugeben. Dies betrifft natürlich primär die älteren Semester. Doch steckt in diesem Wandel auch eine große Chance. Es darf nach dem »Warum«, dem »Wozu«, dem »Was« und dem »Wie« gefragt werden – diese Offenheit für Fragen hat besonders für den Führungsnachwuchs einen großen Stellenwert.
73 Prozent der Führungskräfte halten agile Arbeitsmethoden für sinnvoll – sagt das Führungsbarometer von Odgers Berndtson, für das die Personalberatung rund 2460 Managerinnen und Manager in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragte. Nur zwei Prozent dieser Führungskräfte lehnen agile Managementmethoden ab.18
Neue Führungsansätze
Die Zeit der Trainings, die sich ausschließlich mit Führungsstilen beschäftigt haben, ist vorbei, denn die Konzepte verändern sich. Es gibt zahlreiche neue Ideen für Führungsmodelle. Ich möchte hier zwei Modelle vorstellen, die mich besonders faszinieren, weil in ihrem Fokus ein Menschenbild steht, das geprägt ist von Respekt gegenüber den Mitmenschen.
Beim Leipziger Führungsmodell19 geht es darum, den Menschen eine maximale Freiheit und Partizipation zu ermöglichen. Allerdings agieren die Führungskräfte dabei nicht diffus, unabhängig oder freischwebend über den Dingen, sondern handeln stets im Rahmen ihrer persönlichen Einheit im jeweiligen Unternehmen oder ihrer Organisation. Das Leipziger Führungsmodell fokussiert in der aktuellen Version mehr den Einzelnen in der Organisation. Dies mag eine Antwort auf die Diskussion sein, ob der Mensch durch selbststeuernde und selbstlernende Maschinen abgelöst werden kann; auf jeden Fall rückt der Mensch wieder in die Mitte der Wertschöpfungskette.
Die Schöpfer des Modells betrachten den Menschen als sehr unternehmens- und innovationsorientiert, sie begründen das auch damit, dass Lebenszyklen heute noch viel mehr miteinander verschmelzen als früher. Das Leipziger Führungsmodell beruht auf vier Dimensionen: Purpose – Unternehmergeist – Verantwortung – Effektivität.
Der Purpose hebt die »Zweck-Mittel-Relation in der Führungsarbeit hervor, d. h. die Frage nach dem Warum, dem Ziel und Zweck einer Arbeitsaufgabe, aber auch nach der Legitimation eines Geschäftsmodells, eines ganzen Unternehmens und letztlich der marktwirtschaftlichen Grundordnung insgesamt.«20
Den Unternehmergeist sehen die Leipziger als Basis oder Schlüssel für die Erneuerungsfähigkeit von Menschen, Organisationen und Gesellschaft, insbesondere unter dem Aspekt einer nachhaltigen Entwicklung. Verantwortung gehört ebenso dazu. Sie gilt als eine grundlegende Voraussetzung guter Führung, die eng mit dem Purpose verbunden ist, denn ein Purpose, der nicht verantwortlich realisiert werden kann, kann auch kein Aspekt guter Führung sein.
Unternehmen, Organisationen und andere Institutionen stehen meist vor der Herausforderung, dass »Entscheidungen und Handlungen zur Erzielung eines Beitrages zum Großen aufgrund knapper Ressourcen und Wettbewerbsbedingungen wohl überlegt sein müssen«.21
Es stellt sich also die Frage, »was der richtige Weg ist (Effektivität) und wie dann ein ausgewählter Weg beschritten (Effizienz) werden kann, um mit knappen Mitteln und im Wettbewerb ein definiertes Ziel zu erreichen. Die Effektivitätsdimension bildet deshalb eine Kerndimension (…). Sie übersetzt verantwortliche und unternehmerische Entscheidungen in zielgerichtete Strategien, Strukturen und Prozesse, damit ein wettbewerbsfähiger Beitrag zum großen Ganzen erreicht wird.«22
Gute Führung sollte sowohl die eigenen Potenziale als auch die der Mitarbeitenden, der Organisation und des gesellschaftlichen Umfelds erkennen – und diese weitgehend realisieren. Um das zu erreichen, brauchen Führungskräfte aus meiner Sicht eine wertebasierte Weiterentwicklung, die sie auf diesem Weg begleitet. Und sie benötigen eine Weiterentwicklung, bei der sie ihre persönliche Selbstführungskompetenz und ihre Reflexionsfähigkeit stärken können. In diesem Zusammenhang sind Werte immens wichtig – doch was kann das bedeuten? Hier ein Beispiel:
Die Geschichte des Upstalsboom Wegs berührt mich persönlich sehr, da ich mit 17 Jahren im Hotel Upstalsboom auf der Insel Langeoog einen Sommer lang gejobbt habe. Das war an sich schon eine ganz besondere Erfahrung, die ich nicht missen möchte. Doch Jahre später bin ich in einem ganz anderen Zusammenhang wieder auf das Unternehmen und seinen Chef Bodo Janssen gestoßen.
Das Unternehmen Upstalsboom ist einer der führenden Ferienanbieter an Nord- und Ostsee. Die Unternehmensgruppe hat sich seit der Gründung 1976 dynamisch weiterentwickelt, heute gibt es rund 650 Mitarbeiter. 2010 führte das Unternehmen eine Mitarbeiterbefragung durch, die für den Inhaber mit einem niederschmetternden Ergebnis endete: »Wir brauchen einen anderen Chef als Bodo Janssen.« Die Mitarbeiterschaft fühlte sich schlecht geführt. Statt zu schmollen oder mit Trotz zu reagieren, wurde Bodo Janssen aktiv. Er ging für einige Zeit ins Kloster, um aus dieser Erfahrung zu lernen. Regelmäßig suchte Janssen Pater Anselm Grün auf, von dessen »Team Benedikt« er viel lernte. Daraus entwickelte sich schließlich der Upstalsboom Weg, der mittlerweile zu einem Synonym für eine Unternehmenskultur geworden ist, die der Freiheit eine zentrale Rolle zukommen lässt. Jeder soll bei seiner Arbeit die Möglichkeit haben, sich persönlich weiterzuentwickeln und sich für das einzusetzen, was ihm oder ihr wichtig ist.
Die Upstalsboomer sagen selbst, dass ihr Weg auch für sie immer eine Art Reise ins Unbekannte ist. Das schmälere jedoch nicht ihre Freude daran, da der Weg ihre Arbeitswelt komplett und offenbar zum Guten hin wandele. Er fordere sie aber auch immer wieder heraus, die gewohnten Abläufe und Denkweisen zu hinterfragen. Dafür müsse man auch immer wieder einmal die persönliche Komfortzone verlassen und Risiken eingehen.23 Die veröffentlichten Geschäftszahlen belegen diesen Erfolg, der viel mit einem modernen Führungsverständnis zu tun hat.
Führungsqualitäten
Führung bedeutet heute in erster Linie, Macht abzugeben. Es geht darum, Menschen zu vernetzen, ihnen Selbstbestimmung zu ermöglichen, die Kommunikation untereinander zu fördern und darüber hinaus individuelle Talente, einzelne Expertisen und Wissensquellen zu koordinieren. Die moderne Führungskraft bringt anderen ein tiefes Verständnis entgegen und kann sie zu Höchstleistungen bringen.
Eines der zentralen Felder, das Führungskräfte wirklich gut kennen und beherrschen sollten, ist die Kommunikation. Die Führungskraft muss wissen, wie man die vielfältigen Kommunikationsformen einsetzt und bestmöglich anwendet; die flexiblen Arbeitszeiten und das Homeoffice ermöglichen neue Wege der Kommunikation, die dank elektronischer Boards und virtueller Tools nicht mehr ausschließlich am Telefon oder via Meeting stattfinden muss. Die Kommunikation nach außen bekommt ebenfalls einen neuen Stellenwert: Ein Manager kann auch in sozialen Netzwerken, online und offline, zum Influencer und Ideengeber werden. Das sind neue Skills, Haltungen und Einstellungen, die Führungskräfte jetzt und in Zukunft brauchen.
Empathie und emotionale Intelligenz sind weitere Schlüsselkompetenzen fähiger Führungskräfte. Nichts geht ohne gute Beziehungen – und auch diese müssen sensibel gemanagt werden. Die Führungskraft muss lernen loszulassen und zu vertrauen, das Wissen der Teams steht weitaus deutlicher im Fokus und gute Führung umfasst mehr als nur das Delegieren von Aufgaben. Zuhören und persönliches Coaching werden immer wichtiger. Es ist Aufgabe der Führungskraft, die Mitarbeiter bestmöglich zu fördern, damit deren Fähigkeiten sich optimal entwickeln und sie das Beste zum Erfolg des Teams beitragen können. All das macht die Rolle der Führungskraft sehr viel persönlicher, es gilt also auch, Nähe zu zeigen und auszuhalten.
Kreativität als Quelle für Weiterentwicklung, Inspiration und Produktivität ist eine weitere wichtige Führungsfähigkeit. So wie sich die Zusammenarbeit und die Arbeitsorganisation wandeln, verändern sich auch Geschäftsmodelle immer schneller. Oft braucht es neue Lösungen, mehr Flexibilität und Anpassungsvermögen – um das zu erreichen, ist eine gute Portion Kreativität unabdinglich. Sie ermöglicht die interne Innovation und Weiterentwicklung, die Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig hält.
Was braucht es noch? Eine wertebasierte Haltung, Herzensbildung und tiefe Freude an der Arbeit mit Menschen. Menschen sind nun einmal soziale Wesen, gemeinsames Agieren, Gruppenformate, Teamwork, Partnerarbeit und all die anderen Formen der Zusammenarbeit liegen in ihren Genen. Menschen sind dann bereit, die berühmte Extrameile zu gehen, wenn sie sich wohl und gefördert fühlen. Dafür ist maßgeblich die Führungskraft verantwortlich.
Das alles lässt sich nicht ohne eine gewisse persönliche Resilienz bewerkstelligen – wie sollten wir sonst gestärkt aus Krisen hervorgehen? Fehlt die Resilienz, wird die Führungskraft während dieser gewaltigen Change-Prozesse mehr straucheln als andere. Wir alle brauchen Resilienz, um aufrecht in die Zukunft gehen zu können. Das setzt jedoch eine gute Kenntnis der eigenen Persönlichkeit voraus. Eine Führungskraft, die sich selbst gut kennt, bietet sich und anderen Sicherheit. Doch dafür braucht es etwas Zeit. Persönliche Weiterentwicklung vollzieht sich oft nur in kleinen Schritten.
Um sich Resilienz und andere wertvolle Führungsqualitäten innerhalb der betrieblichen Weiterbildung anzueignen – zum Beispiel im Coaching oder in speziellen Leadership-Trainings – und diese auch anzuwenden, braucht es psychologische Sicherheit. Solch ein Klima erleichtert es Menschen, ihre Gedanken zu äußern. Das Psychological-Safety-Konzept ist für die Führungskräfte, die sich selbst weiterentwickeln, ebenso wichtig wie für die Mitarbeitenden und Teams. Es besagt, dass Menschen sich in der Gruppe angenommen fühlen müssen, wenn sie Feedback geben bzw. Strukturen infrage stellen.24
All diese Fähigkeiten erlernen Führungskräfte nicht mehr nur in Standard-Präsenztrainings, hier braucht es individuelle Lernkonzepte, die auf jede Führungskraft zugeschnitten sind.
Den Change leben
Wir brauchen in Zukunft Menschen, die befähigt sind, außerhalb ihrer eigenen kleinen Welt und Komfortzone Lösungen zu finden. Dieses Umdenken muss auch in der Wirtschaft stattfinden – und das funktioniert nur über die Änderung von Werten, eine neue Haltung, ein neues Bewusstsein.
Doch sind viele Unternehmen und / oder Organisationen bereits erkrankt oder akut gefährdet, zu erkranken. Die Gründe dafür spricht die Managementberaterin Stephanie Borgert an: »Kontrollzwang, Überbürokratisierung oder mangelnde Flexibilität sind weit verbreitet. Schwerfällig sind Unternehmen bei der Entscheidung zur Transformation vor allem, wenn sie wirtschaftlich gute Ergebnisse erarbeiten, denn dann lässt sich alles mit dem Argument ›Wieso, es geht uns doch gut‹ vom Tisch wischen.«25
Wie sieht die Zukunft aus?
Unsere Wirtschaft orientiert sich am monetären Wachstum, nicht am ethischen Wachstum, geschweige denn, dass sich die Big Player mit den UN-Zielen zur Nachhaltigkeit tiefer auseinandersetzen. In dieser Agenda formulierten die Vereinten Nationen 17 nachhaltige Ziele zur Lösung der globalen Herausforderungen. Sie umfassen unter anderem das Beenden von Armut, Hunger und Kriegen, den Schutz des Klimas und des Lebens zu Wasser und an Land sowie die Förderung nachhaltiger Industrialisierung und menschenwürdiger Arbeit, der Geschlechtergerechtigkeit und von Partnerschaften zur Erreichung dieser Ziele.26 Der Zugang zu hochwertiger Bildung steht an vierter Stelle!
Die Zukunft ist nicht kalkulierbar – wenngleich es gewisse deutlich erkennbare Tendenzen gibt. Die Wirtschaft wird sich mehr und mehr hin zu einer sogenannten Gig Economy27 wandeln, die unsere bisherige Arbeitswelt durcheinanderbringen wird. Der hohe Bedarf an Fachkräften für die komplexen Aufgaben der Zukunft – und der entsprechende Mangel – werden dazu führen, dass hochqualifizierte Talente nur für bestimmte Projekte in ein Unternehmen kommen und nach dessen Abschluss weiterziehen. Das ist das freiwillige Giggen. Die Menschen, deren Qualifikation für hochmoderne Unternehmensprozesse nicht ausreicht, müssen unter Umständen zunehmend mehrere kleine (weil geringer bezahlte) Gelegenheitsjobs parallel ausüben – das sind die unfreiwilligen Giggers. »In den USA werden 2020 rund 40 Prozent der arbeitenden Bevölkerung als Zeitarbeiter oder Freelancer arbeiten.«28 Auch wenn das soziale System in Deutschland (noch) ein ganz anderes ist, gibt es auch hierzulande immer mehr Menschen mit Zweit- oder gar Drittjobs. Und der Fachkräftemangel macht sich ohnehin bereits heute bemerkbar.
Wir müssen umdenken. Mahner und Mahnerinnen finden sich überall und gute Beispiele ebenso. Doch wir müssen lernen – es braucht neue Überzeugungen, neues Verhalten, neue Visionen. Dazu brauchen wir stimmige Impulse, die auch aus dem Coaching und der Bildung kommen. Unter anderem deshalb ist das Modell der lernenden Unternehmen und Organisationen die Zukunft. Eine neue Lernkultur ist ein wichtiger Trägerstoff für Kollaboration, Mitbestimmung, Verantwortungsübernahme und ähnlich wichtige Aspekte in den neuen Arbeitswelten.
Je flexibler die Lernkonzepte in den Unternehmen sind, desto höher ist die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden – Fluch und Segen zugleich, je nachdem, wie man den Hebel der inneren Haltung einstellt.
Wir müssen lernen, größer zu denken: »Wir müssen dafür sorgen, dass alle Kulturen dieser Welt in ihrer Substanz bestehen bleiben und in eine alles überwölbende Weltkultur hineingenommen werden.«29 Aus diesem Grund gehören unsere Talente nicht nur einem Unternehmen, sondern der ganzen Welt, wie der Lernberater Kimo Kippen fordert. Seiner Meinung nach sollten Talente in Zukunft so gefördert werden, dass sie global betrachtet einen Nutzen bringen, also über die eigene Firma hinaus – ein deutlicher Paradigmenwechsel in puncto Personalentwicklung. Auf diese Entwicklung wie auch auf den digitalen Wandel müssen Führungskräfte und Trainer vorbereitet sein, mahnt Kippen. Jeder muss sich bewusst machen, dass seine eigene Entwicklung niemals abgeschlossen sein wird. Lebenslanges Lernen wird somit selbstverständlich.30
Lernen neu erfinden
Das bedeutet auch, dass wir anders lernen müssen. Wir müssen lernen, uns immer wieder neu zu erfinden, Altbewährtes loszulassen und auf das Ungewisse zu vertrauen. Resilienz und Disruption lauten die Schlagworte, die das aufgreifen. Auch eine große, tief greifende geistige Flexibilität gehört dazu. Meist geht sie einher mit großer emotionaler Belastbarkeit – denn Ambiguität zu leben, braucht eine persönliche Beteiligung. Sonst wird es kaum gelingen, die eigenen Glaubenssätze, Schlussfolgerungen und Werte aufzugeben und durch neue zu ersetzen.
Doch genau das kann in hochwertigen Trainings und Face-to-Face-Coachings geschehen. Deshalb brauchen wir Trainerinnen, die geistig flexibel sind, die den Change leben, über den sie sprechen, und die selbst eine gewisse Transformation hinter sich haben.
Der Weiterbildungsmarkt ist fragmentiert und die Schnittmenge des zu lernenden Wissens muss in den Unternehmen gemeinsam bestimmt werden. Weil ein jung gebliebener reifer Mensch andere Qualitäten hat als ein junger Mensch mit Reife, muss in den Unternehmen die ältere Generation der Wissenden in den Diskurs mit den jungen Menschen, den Expertinnen für »Modernes«, gehen. Beide gemeinsam müssen den Kurs bestimmen – mit den Impulsen von außen: den bisherigen Trainern und zukünftigen Lern- oder Entwicklungsbegleiterinnen, denn diese sind schlicht und einfach nicht betriebsblind. Daraus entsteht eine kostbare Schnittmenge. Diese Impulse von außen können auch exotischer Natur sein:
Umgang mit dem Planeten, Nachhaltigkeit, Ökologie, Achtsamkeit, etc.: z. B. indigene Völker
Veränderungskompetenz: gereifte Transgender-Persönlichkeiten, Menschen mit Flüchtlingshintergrund
Burn-out: Extremsportlerinnen und Abenteurerinnen
Die Babyboomer, die Nachkriegskinder, sind völlig anders geprägt als die jungen Generationen. Aber alle zusammen teilen sich Arbeitsplätze, die täglichem Wandel und steter Veränderung unterworfen sind. Alle gemeinsam – mit dem gleichen Ansatz – weiterbilden zu wollen, ist eine Farce und ein niemals zu realisierender Wunsch. Statt das Gießkannenprinzip anzuwenden, profitieren Unternehmen viel mehr von bedürfnisorientierten Konzepten, die jeder Generation gerecht werden. Alle brauchen letztendlich eine stimmige Ansprache beim Lernen, Alte wie Junge wünschen sich positive Lernerlebnisse und ein freudvolles und sinnvolles Lernen, das sie befähigt, auf den allgegenwärtigen Change zu reagieren.
Lernen neu leben
Wer weiter spüren und den Dingen auf den Grund gehen möchte, ändert nicht nur die Arbeitskultur, sondern im gleichen Atemzug auch die Lernkultur. Das Ressort »Interne Weiterbildung« muss mit allem verbunden sein, als isolierte Einheit im Organigramm ergibt es keinen Sinn. Wer sein Unternehmen weiterentwickeln möchte, muss die einzelnen Wechselwirkungen und Prozesse zusammen betrachten.
Das Lernen in der neuen Arbeitswelt bzw. der Arbeitswelt 4.0 besteht zu großen Teilen aus Austausch – in der Gruppe, im Team und im Netzwerk sowie mit ausgewählten Experten. Neue Konzepte wie WOL – Working Out Loud sind der Beweis, dass sich die Arbeitswelt wandeln lässt; die Ergebnisse überzeugen.
Was aber bedeutet »Working Out Loud« eigentlich? Der Begriff beschreibt eine bestimmte Mentalität der Zusammenarbeit. John Stepper hat diese Methode – die ursprünglich von Bryce Williams in Worte gefasst worden ist – weiterentwickelt. Er »beschreibt WOL als einen Weg, um Beziehungen aufzubauen, die einem helfen ein Ziel zu erreichen, eine Fähigkeit zu entwickeln oder ein neues Thema zu entdecken. Anstatt jedoch zu netzwerken, um etwas zu bekommen, soll in Beziehungen investiert werden. Durch das Einbringen von Beiträgen aus eigener Arbeit und Erfahrungen wird jeder Teilnehmer im Lauf der Zeit besser sichtbar. Die 5 Prinzipien von WOL lauten: Beziehungen (Relationship); Großzügigkeit (Generosity), Sichtbare Arbeit (Visible Work), zielgerichtetes Denken (Growth Mindset).«31
Lernende Organisation
Neben Scrum und Design Thinking gibt es auch das Konzept der lernenden Organisation, das Peter M. Senge bereits in den 1990er-Jahren prägte. Senge gilt als Vordenker des Konzepts, das auf fünf Fertigkeiten beruht:32
Personal Mastery – individuelles Wachstum: Das Konzept von Personal Mastery umfasst die beiden Aspekte Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung. Prägend ist dabei das kontinuierliche Streben nach Erweiterung und Entwicklung, aber auch die wiederkehrende Reflexion der eigenen individuellen Fähigkeiten, was ja nicht ganz einfach ist. Die individuellen Fähigkeiten können wiederum einen Einfluss auf das Wirken des Einzelnen in der Organisation haben. Für Peter M. Senge steht dabei der Mensch im Vordergrund, wohingegen die Leistungssteigerung ein positiver Nebeneffekt für die Organisation ist. Wichtig bei der Personal Mastery: dass jeder selbstbestimmt und aus eigenem Willen heraus die Elemente verinnerlicht und umsetzt. Freiwilligkeit und innere Überzeugung haben also eine große Bedeutung. Personal Mastery in der Organisation wird bestimmt durch den kulturellen Hintergrund, der in ihr verankert ist. Aus meiner Sicht bereitet er sozusagen das Bett für den Prozess der Personal Mastery: Ähnlich wie ein Flussbett dem Wasser den Halt gibt, gibt der kulturelle Hintergrund Halt und Kraft.
Mental Models – mentale Modelle: Mentale Modelle beziehen sich auf die kritischen Reflexionen, die unbewusst, unhinterfragt und oftmals stillschweigend vorausgesetzte Grundannahmen beinhalten. Ein recht kritischer Diskurs, bei dem das individuelle Handeln aktiv durch die intendierten mentalen Modelle gesteuert wird. Sie werden zum Denkrahmen. Ihre Funktion besteht darin, die innere Vorstellung vom Wesen der Dinge an die Oberfläche zu bringen, sie sollen sichtbar gemacht werden. Gleichzeitig bilden mentale Modelle eine unbewusste bzw. versteckte Lebensphilosophie, denn sie bestimmen doch weit mehr den inneren Kurs, als wir oft denken. In Bezug auf die lernende Organisation werden mentale Modelle vorwiegend dazu verwendet, eine stetige Reflexion der Lernprozesse herbeizuführen. Meiner Erfahrung nach ist Selbstreflexion eine wichtige Voraussetzung, um sich weiterzuentwickeln, egal ob als Einzelne oder als Gruppe. Eine wesentliche Grundlage des Lernens ist das Verständnis der eigenen mentalen Modelle.
Shared Visioning – gemeinsame Vision: Die gemeinsame Vision bündelt sich in einem Bild, das es vermag, viele Personen intrinsisch zu motivieren und ihnen ein gemeinsames Ziel klar vor Augen zu führen. Solch eine Vision hat eine starke Kraft und Wirkung, vor allem wenn sie die Loyalität der Gemeinschaft in sich trägt. Durch die verschiedenen persönlichen Visionen können Synergieeffekte auftreten, die am Ende ein Gesamtbild ergeben, das von allen Mitgliedern einer Organisation voll und ganz getragen wird. Ein hohes Maß an Empowerment geht damit einher.
Team Learning – Lernen im Team: Beim Team Learning kann das Phänomen des »Ausrichtens« beobachtet werden. Darunter versteht man den Zusammenschluss von Individuen zu einer Gruppe oder Organisation. Die Funktion als Einheit wird im Wesentlichen durch die Ausrichtung der unterschiedlichen Kräfte innerhalb der Gruppe bestimmt. Ich spreche in diesem Zusammenhang auch gerne von der Kohäsion einer Gruppe, denn wenn diese Kräfte synergetisch auftreten, kann die Leistungsbereitschaft der Gruppe größer sein als die Summe der einzelnen Teile. Dieser Effekt lässt sich sehr gut nutzen.
Systems Thinking – Denken in Systemen: Durch eine ganzheitliche Betrachtung des Systems werden die Wirkmechanismen und das zu erwartende Verhalten in einer symbolischen, formalen Sprache beschrieben. Auch das setzt die Bereitschaft zur Reflexion voraus; dadurch können typische Verhaltensmuster (Systemarchetypen) erkannt, besprochen und bearbeitet werden.
Das Wissen teilen
Der Diplom-Psychologe und Lernexperte Johannes Moskaliuk empfiehlt, Lernen als Netzwerken zu verstehen: Zu verschiedenen Zeiten kommen verschiedene Menschen und Tools zusammen, sodass am Ende verschiedene Netzwerke verschiedenes Wissen haben, aber keiner alles weiß. Daraus lässt sich ableiten, dass auch die unterschiedlichen Abteilungen in Unternehmen unterschiedliches Wissen besitzen.
Ich bin der festen Überzeugung, dass wir unser Wissen teilen müssen. Das gilt übrigens auch im globalen Rahmen, über unsere Staatsgrenzen und Unternehmensgrenzen hinaus. Wissen sollte allen Menschen zur Verfügung stehen und darf nicht ausgewählten Hoheiten gehören, die dieses womöglich einseitig nutzen.
Ausdruck dessen ist für mich die Zunahme von Open Educational Resources – OER – und der Open-Source-Konzepte, die international zugänglich sind. Darin steckt zugleich die große Chance, für sich selbst die Lernverantwortung zu übernehmen. Dementsprechend stehen auch Unternehmen und Organisationen, Schulen und berufliche Ausbildungsorte in der Pflicht, die bestmöglichen Voraussetzungen dafür zu schaffen, das Lernen zu lernen.
Und hier kommt wieder die bereits angesprochene Idee von Kimo Kippen ins Spiel. Wir brauchen die Talente der Menschen in der Welt, es reicht nicht, sie nur für die eigene Firma zu entwickeln. Früher konnte man als Fachkraft 30 Jahre an einem Platz oder in einem Unternehmen sein. Auch der Anspruch an persönliche Weiterbildung war geringer – es gab ohnehin nicht viel Neues zu lernen. Doch das hat sich in den vergangenen Jahrzehnten rasant geändert, und der Wandel wird – ich sage es noch einmal deutlich – nie wieder so langsam sein wie jetzt. Wir brauchen neue Lösungen und Herangehensweisen, somit brauchen wir frisches Wissen, aktuelles Können und zeitgemäße Fähigkeiten. Durch kontinuierliche Veränderungen entwickeln sich Talente auch rapide weiter.
Daraus folgt: Wenn Menschen – also eben diese Talente – punktuell und projektbezogen in Unternehmen kommen, müssen die Onboarding-Prozesse schneller sein. Lange Einarbeitung ist passé – die Menschen bringen Vorwissen mit, wenn sie an einen neuen Arbeitsplatz kommen. Weiterbildung muss sie dort weiterbegleiten und -fördern, wo sie fachlich stehen, und nicht dort, wo das Webinar gerade anfängt.
Lernen lernen
Die Unternehmen wie die Mitarbeitenden müssen – nein, sie dürfen dem Lernen eine völlig neue Bedeutung beimessen und ein ständiges, lebenslanges, autonomes, selbstorganisiertes Lernen lernen. Doch wie funktioniert das?
Wir lernen, wenn die Ereignisse im Seminar uns zutiefst bewegen und eine Bedeutung für uns haben. Wir lernen, wenn wir erfahren, dass es sich lohnt, unsere Einstellung oder unser Verhalten zu ändern. Wir lernen von Menschen, denen wir Glauben schenken, denen wir vertrauen und die genau das verkörpern, was wir auch für uns möchten.
Einen Großteil der eigenen Weiterentwicklung werden Menschen aus der Gig Economy für sich selbst organisieren. Andere wiederum werden primär am Arbeitsplatz weitergebildet. Ein toller Anknüpfungspunkt für gutes Training – off- und online. Insbesondere die Jungen wählen die Wege ihrer persönlichen Weiterentwicklung sehr individuell.
Das gerade gefragte Wissen ist letztendlich überall im Netz vorhanden. Manches Mal finden sich dort schneller gute Inhaltsvideos oder TED-Talk-Beiträge, als sie das unternehmensspezifische webbasierte Training vorhält. Wir benötigen jedoch die Selbstlernkompetenz, daraus auch einen Nutzen zu ziehen. Selbstlernen geht nicht ohne Selbstmanagement. Unternehmen sollten demnach Kurse zu Lernstrategien und Lerntechniken anbieten, dann kann das frei im Netz verfügbare Wissen besser genutzt werden. Und wenn dieses Wissen interessanter und relevanter ist als das, was das Unternehmen anbietet, gibt es noch einen Grund mehr, die E-Learning-Konzepte regelmäßig hinsichtlich Akzeptanz, Relevanz und Qualität zu überprüfen.
Vor allen Dingen muss »das große Ganze« mehr in den Blick rücken. Die Unternehmen und Institutionen wissen oft noch zu wenig darüber, dass Lernen inzwischen ganz anders abläuft als noch vor wenigen Jahren. Der von Jane Hart herausgegebene Annual Digital Learning Tools Survey dokumentiert dieses neue Lernverhalten.33 Im Jahr 2018 standen YouTube an erster und Twitter an vierter Stelle der persönlichen und beruflichen Lern-Tools. Vermutlich ist dieses Votum der Befragten den Personalentwicklern und Trainern noch wenig bewusst, zumal PowerPoint in den Kategorien »Lernen am Arbeitsplatz« und »Ausbildung« die Nummer eins ist. Diese Befragung wird allerdings unter den Führungskräften, Trainern und Ausbildern durchgeführt und nicht unter den Teilnehmenden.
Die Studie sagt umso mehr über die Gewohnheiten der Lernenden aus – sie schauen sich Videos an, nicht PowerPoint-Präsentationen (und viele Webinare sind kaum etwas anderes als aneinandergereihte Folien). Wenn sie lebenslang lernen »sollen«, sollten die Unternehmen und die Trainer genau auf diese Gewohnheiten und Vorlieben Bezug nehmen – insbesondere im Hinblick auf die nachrückenden Millennials. Es wird künftig eine individuelle Mischung aus Trainings, webbasierten Kursen, Inhalten, die im Berufsalltag gelernt und angewendet werden, und anderem sein. Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter genau in diesem individuellen Mix unterstützen, sodass diese wirklich »lebenslang Lernende« werden. Letztlich profitieren das Unternehmen und die Mitarbeitenden davon. Beide sind Garanten für einen gelingenden Kulturwandel.
Ein weiterer Trend im Bereich Lernen: das Modell des Ökosystems zur Digitalisierung der Unternehmen. Für viele Menschen hat die neue smarte Technik große Vorteile; sie macht ihren Alltag leichter, sicherer und bequemer. Solche smarten Lösungen und Ideen erwarten sie auch von Dienstleistern und Verkäufern. Ein digitales Ökosystem umfasst dann alle digitalen Systeme und alle Personen, die damit verbunden sind (Unternehmensmitarbeiter einschl. Management, Kunden, Interessenten, Dienstleistern, Zulieferern etc.) – wobei der Kunde der entscheidende Akteur ist. Genau an dieser Stelle liegt für viele Unternehmen eine der aktuellen Herausforderungen: Viele ihrer Mitarbeitenden sind diesem Prozess (noch) nicht gewachsen, interne Prozesse sind noch nicht vollständig digitalisiert und ändern sich manchmal schneller, als man sie implementieren kann. So wurden die bis vor Kurzem viel gelobten Apps längst wieder von Bots abgelöst, weil viele Kunden keine Formulare mehr ausfüllen wollen, seit Alexa und Co. alles über eine Spracherkennung erledigen und herbeischaffen.
Einen wichtigen Aspekt kann ich an dieser Stelle nur andeuten: Wissenschaftler wie Manfred Spitzer warnen bereits vor den negativen Auswirkungen der Digitalisierung: Durch den fast ununterbrochenen Aufenthalt in der digitalen Welt kann es zu erheblichen gesundheitlichen Beeinträchtigungen kommen. Die Sache ist wie so oft zweischneidig. Einerseits können durch Anwendungen der virtuellen Realität Phobien behandelt werden, andererseits können sie auch Traumata auslösen.34 Es braucht also bezogen auf Chancen und Risiken der Digitalisierung ein hohes Bewusstsein und entsprechende Achtsamkeit, was der eigenen Gesundheit (noch) zuträglich ist, und bewusste Auszeiten von allem Digitalen und Schnellen.
Darüber hinaus bleibt noch die Frage, ob wir wirklich wollen, dass die künstlichen Intelligenzen (KI) einen Teil unseres Denkens übernehmen. Unsere Gedanken, unser Wissen und all die abgespeicherten Eindrücke, die wir im Kopf haben, machen uns als Menschen aus. Wir sind einzigartig durch sie und sollten uns das nicht nehmen lassen.
Ücretsiz ön izlemeyi tamamladınız.
