Kitabı oku: «Erfolg in Digitalien», sayfa 3
Verhalten
Wir nähern uns nun dem Kern der Anstrengungen, die es braucht, um in Organisationen neues Lernen und Arbeiten zu ermöglichen. Nämlich dem Verhalten der Menschen. Viele Unternehmen beschränken sich gerne darauf, weil das nicht so viel Unruhe schafft und irgendwie einfacher zu bewerkstelligen scheint. Zeichen für eine solche Haltung sind beispielsweise die Forderung, dass man die Menschen eben mitnehmen müsse. Oder dass jene lediglich das richtige Mindset entwickeln müssten. Was hierbei gerne vergessen geht ist, dass die mit dem «richtigen» Mindset sich anschliessend an den alten Verhältnissen aufreiben. Mit einem solchen Vorgehen vergeben wir daher nicht nur eine in der Regel eher seltene Chance, sondern verbrennen auch gleich die Menschen, die für Veränderungen empfänglich sind und gerne vorangehen.
Wenn wir also wirksam und nachhaltig das Verhalten der Mitarbeitenden entwickeln wollen, sind zwei Prämissen unerlässlich:
Wir müssen die dafür notwendigen Verhältnisse schaffen.
Wir sollten auf diesen Prozess möglichst wenig Einfluss nehmen.
Allein das stellt die Personalentwicklung vor ein ziemliches Dilemma. Denn Einflussnahme in Lernprozesse ist ja die ureigene Aufgabe aller Schulungs- und Bildungsanbieter. Sie bestimmen die Lernziele, definieren die Inhalte und deren Relevanz, sie geben die Methoden vor, mit denen diese konsumiert werden sollen, und sie kontrollieren den Erfolg dieser Bemühungen. Wenn sie all das nun nicht (mehr) dürfen, was sollen sie denn dann noch tun?
An meiner etwas vorwitzigen Formulierung erkennen Sie schon, dass es ein solches Vorgehen nicht sehr leicht haben wird. Wer würde sich denn auch sehenden Auges überflüssig machen wollen? Dabei ist das ja gar nicht nötig, Schulungsabteilungen in Organisationen müssen sich eben auch transformieren. Sie müssen neue Verantwortlichkeiten und Aufgaben entwickeln, die es den Mitarbeitenden ermöglichen, selber zu lernen, wie sie neu lernen und arbeiten wollen. Denn genau das ist das Vorgehen, mit dem alle Menschen lernen. Wir müssen bloss einen Blick in unsere Kindheit werfen.[4] Bis zur Einschulung lernen Kinder alles, was sie können, indem sie es tun. Sie lesen dazu keine Bücher und lassen sich nicht von Pädagogen leiten. Sie setzen sich selber ihre Ziele, probieren aus, ahmen nach, suchen sich Hilfe, wenn nötig, und lernen aus jedem Scheitern. Haben Sie mal beobachtet, mit welchem Eifer und welcher Motivation sich Kinder bis ins schulpflichtige Alter ihre Welt erschliessen und dabei unglaubliche Entwicklungsschritte machen? Sehen Sie in Ihren Trainingsveranstaltungen auch nur annähernd ähnliche Begeisterung?
Ziele als treibende Kraft
Was sticht im Vergleich von Vorschulkindern mit Menschen in Bildungskontexten oder Organisationen besonders heraus? Es sind die Ziele. Setze ich mir meine Ziele selber, so werde ich die nötige Motivation entwickeln können, mich bis zu deren Erreichung durchzubeissen. Wir sollten also in Organisationen lernen, auf andere Weise mit Zielen umzugehen. Wie wäre es beispielsweise, wenn die Menschen, die lernen und ein gewünschtes Verhalten entwickeln sollen, die zu erreichenden Ziele mindestens mitgestalten könnten? Ich höre schon die Einwände alteingesessener Trainer*innen, wo wir denn hinkämen, wenn sich jeder selber aussuchte, was gerade angenehm sei! Ich formuliere es dahingehend um, dass ich sehr gut selber bestimmen kann, was ich an Wissen und Fertigkeiten brauche. Kein*e Trainer*in oder Vorgesetzte*r kann das für mich übernehmen. Und spätestens an dieser Stelle schliesst sich der Kreis zu den Verhältnissen. Arbeite ich als fremdbestimmtes, willenloses Wesen an Aufgaben, deren Sinnhaftigkeit sich mir nicht erschliesst, so trifft der oben gemachte Einwand ganz sicher zu. Gestalte ich aber meine Ziele und die Art und Weise der Zielerreichung mit, so bin ich die Person, die weiss, was es braucht und wie vorgegangen werden kann. Oder ich hole mir Hilfe.
Gegenseitige Hilfe
Hilfe ist ein gutes Stichwort für zwei weitere Faktoren, die Organisationen beim neuen Lernen und Arbeiten weiter voranbringen können. Dies betrifft einerseits die Personalentwicklung und deren Frage, was sie inskünftig tun sollen, wenn Lehren und Kontrollieren zum Auslaufmodell werden. Richtig, sie können helfen. Also nicht proaktiv, sondern auf Anfrage. Begleitend und nicht verordnend. Sich damit zu Lernbegleiter*innen entwickeln, die bei Bedarf Unterstützung bieten. Methodisch, wenn gewünscht auch didaktisch und wenn möglich auch inhaltlich.
Substanzieller und nachhaltiger ist jedoch die Hilfe, die Menschen in Organisationen[5] gegenseitig leisten können. Indem sie fachlichen und methodischen Austausch zu den Themen pflegen, mit denen sie sich aktuell beschäftigen. Hier geht es also darum, eigenes Wissen zu teilen und von Erfahrungen und Erkenntnissen anderer zu profitieren. Mit anderen Worten: Ein persönliches Lernnetzwerk aufzubauen, mit Menschen, die in ähnlichen Wissensgebieten oder Anwendungskontexten unterwegs sind. Das ist nicht zwingend ein Selbstläufer. Denn zum einen ermutigen Organisationen nicht unbedingt dazu, Wissen zu teilen – wozu nicht zuletzt individuelle Jahresziele einen Beitrag leisten. Zum anderen kommt diese Form der gegenseitigen Lernhilfe in unserer Bildungsbiografie nicht vor, wir haben es also nicht gelernt. Aber dafür gibt es natürlich Möglichkeiten. Eine, die ich besonders empfehlen kann, heisst Working Out Loud[6]. Ein selbstorganisiertes Lernprogramm, in dem vernetztes Lernen dadurch erlernt werden kann, dass man es tut. In kleinen Schritten, in Gruppen von maximal fünf Teilnehmenden und über einen Zeitraum von zwölf Wochen. Allerdings weise ich darauf hin, dass diese Methode nicht verordnet werden sollte. Laden Sie einfach ein, dies auszuprobieren, möglichst bunt über die ganze Organisation zusammengewürfelt und ohne die Vorgesetzten um Erlaubnis zur Teilnahme bitten zu müssen.[7]
Fazit
Möglicherweise war das jetzt alles ein bisschen viel auf einmal. Und vielleicht war die eine oder andere Idee sogar völlig abwegig. Aber keine Sorge, sie müssen ja nicht alles auf einmal umsetzen. Fangen Sie bei der Organisation an. Und wenn Ihnen das glaubwürdig gelingt, dann haben Sie von vielen Menschen bereits die grundsätzliche Bereitschaft gewonnen, sich ebenfalls zu verändern. Und bald schon sind Sie auf dem Weg zu Ihrem Erfolg in Digitalien.
Handlungsempfehlungen
Gewinnen Sie das Management für echte Veränderung. Gegen dessen Willen werden Sie keine Chance haben.
Behaupten Sie nicht, das der angestrebte Wandel nützlich ist, sondern machen Sie den Nutzen für die Betroffenen erlebbar. Das hilft Ihnen dabei, Sog anstelle von Druck zu entwickeln.
Setzen Sie partizipative Methoden für die Gestaltung des Change ein. Wenn die Menschen in Ihrer Organisation mitgestalten können, werden sie die benötigte Energie und Motivation entwickeln.
Werfen Sie nicht gleich die ganze alte Welt über den Haufen, damit überfordern Sie sich, Ihre Mitarbeitenden und Ihre Kunden. Rom ist auch nicht an einem Tag gebaut worden.
1 https://de.wikipedia.org/wiki/Cynefin-Framework ↵
2 https://de.wikipedia.org/wiki/Scrum ↵
3 Es gibt natürlich immer Menschen in Organisationen, die sich über die herrschenden Verhältnisse hinwegsetzen und durchaus in der Lage sind, selbst zu denken und zu handeln. Aber dies wird in der Regel nicht goutiert und erzielt nur in seltenen Fällen Wirkung. ↵
4 Ich weiss, die ist in der Regel schon lange her. Aber vielleicht haben Sie ja eigene Kinder und können sich an deren Kindheit besser erinnern. ↵
5 Übrigens auch organisationsübergreifend. ↵
6 https://workingoutloud.com/ ↵
7 Auf diese Weise können Sie auch schon mal üben, Verhältnisse zu schaffen, in denen neues Lernen machbar wird. ↵
2.2 Wissenstransfer – Wie man Erfahrungswissen von einem Kopf in den andern bringt
Silvia Schorta
Darum geht es
Als Führungskraft haben Sie ein immer wiederkehrendes Problem: Mitarbeiter verlassen das Unternehmen. Ganz abgesehen davon, dass es jedes Mal mit grossem Aufwand verbunden ist, die Position wieder zu besetzen, passiert noch etwas ganz anderes: Erfahrungs- und Handlungswissen geht verloren. Wissen ist eines der grössten Assets eines Unternehmens. Sie haben Expert*innen für Ihre Produkte, Dienstleistungen, sei dies in der Entwicklung oder in der Produktion/Konstruktion. Wie lange dauert es, bis ein Nachfolger oder eine Nachfolgerin richtig eingearbeitet ist? Und wie motiviert bleiben neue Mitarbeitende, wenn sie immer wieder neue Stolpersteine entdecken, wichtige Informationen nicht haben oder die entscheidenden Personen in und ausserhalb der Firma nicht kennen?
Mit einem begleiteten und strukturierten Wissenstransfer räumen Sie Ihren neuen Expert*innen diese Hürden aus dem Weg. Sie werden rund 35 Prozent schneller eingearbeitet und dabei hoch motiviert sein.
Die Ausgangslage
In den kommenden zehn Jahren werden gemäss einer Umfrage der Credit Suisse[1] rund 1,1 Mio. Menschen in Rente gehen. Wenn man von 5,33 Mio. Erwerbstätigen ausgeht (BfS, Stand Ende 2019), so sind das immerhin rund 20 Prozent. Stellen Sie sich also vor, Sie verlieren 20 Prozent Ihrer Belegschaft, weil sie pensioniert werden. Natürlich nicht alle auf einmal, sondern verteilt über Jahre. Das macht es aber auch nicht besser, nicht wahr?
Das ist aber noch nicht alles: Gemäss dem Bundesamt für Statistik haben in der Schweiz zwischen 2018 und 2019 insgesamt 19,2 Prozent der erwerbstätigen Personen ihren Arbeitsplatz verlassen.
Natürlich müssen diese Zahlen nicht auf Ihr Unternehmen zutreffen, aber es zeigt sehr eindrücklich, wie viel Wissen im Arbeitsmarkt wandert. Fast unweigerlich wird es also auch Ihre Firma treffen. Natürlich ist nicht jeder Arbeitsplatz und jede Rolle gleich wichtig hinsichtlich Fach- und Erfahrungswissen. Einige Ihrer Mitarbeiter*innen arbeiten nach streng vorgegebenen Prozessen, die jederzeit replizierbar sind. Andere hingegen haben sehr singuläres Wissen: Der Software-Entwickler, der Ihre Produktionsmaschine steuert; die Fachmitarbeiterin, die sich um Ihre ganzen Versicherungen kümmert; der Produktionsleiter, der als letzter noch die alte Maschine beherrscht, die für einen Ihrer wichtigsten Kunden Match entscheidend ist.
Die Liste liesse sich bestimmt auch für Ihr Unternehmen passgenau erstellen. Und das sollten Sie tun. Nehmen Sie eine Liste all Ihrer Mitarbeiter*innen zur Hand. Markieren Sie diejenigen rot, die singuläres Wissen, also ein sogenanntes Kopfmonopol haben. Dann markieren Sie diejenigen, die in den nächsten 24 Monaten in Rente gehen. Zu guter Letzt markieren Sie diejenigen, die viel Überzeit vor sich herschieben und/oder die Ende Jahr immer noch die Hälfte der Ferientage auf dem Konto haben. Diese Letzteren sind besonders interessant. Die Erfahrung zeigt, dass Mitarbeiter*innen, die regelmässig in den Ferien gestört werden, weil man ihr Wissen braucht, immer weniger in die Ferien gehen. Hier haben Sie gleich ein doppeltes Risiko: Ausfall durch Krankheit.
Wie lange ist Ihre Liste geworden? Noch wichtiger: Wie fühlen Sie sich dabei? Ist es Zeit, das Thema Wissenstransfer näher zu betrachten?
Die Vorbereitung
Sie haben Ihre Wissensträger*innen identifiziert und wollen diese nun animieren, ihr Wissen zur Verfügung zu stellen bzw. ihr Wissen zu teilen. Widerstehen Sie der Versuchung, der Wissensträgerin den Auftrag zu geben, «Wissen zu teilen». Wissen entfaltet nur dort seine Wirkung, wo sinnvoller Kontext hergestellt werden kann. Wenn Sie nun die Wissensträgerin alleine lassen, dann wird sie einfach alles aufschreiben und in eine Datenbank, einen Ordner ablegen. So ist es aber für alle, die davon profitieren wollen, vollkommen wertlos, weil es auf die Leser*innen meist zusammenhanglos wirkt. Das ist viel Arbeit, die nie richtig gewürdigt wird.
Stattdessen sollten Sie sich überlegen, auf wen Sie das Wissen transferiert haben wollen. Auf eine Stellvertreterin? Auf ein Team? Auf einen Nachfolger? Wie viel Zeit hat der Wissensträger? Geht er in zwei Jahren in Pension oder hat er eben gekündigt? Hat er noch Resturlaub und ist in sechs Wochen weg? Ist überhaupt jemand da, der das Wissen übernehmen soll, oder nutzen Sie auch gleich die Gelegenheit, Arbeitspakete neu zu verteilen?
Diese unterschiedlichen Voraussetzungen haben direkte Auswirkung auf die Tiefe und Breite des Transfers. Wie tief kann in die einzelnen Spezialthemen eingetaucht werden? Ist der Zeithorizont so lang, dass man strukturierte Transfermassnahmen ergreifen kann? Oder wollen Sie einfach eine Auslegeordnung über das Tätigkeitsgebiet haben, um danach in Ruhe überlegen zu können, wen Sie neu einstellen wollen?
All diese Fragen klären Sie, bevor Sie einen strukturierten und begleiteten Wissenstransfer initiieren. Warum eine Begleitung? Wissensträger und Wissensempfängerin sollen sich auf den Austausch bzw. die Übergabe konzentrieren. Der Coach übernimmt die Dokumentation des Gesagten, behält den Transferprozess im Auge und achtet darauf, dass die Flughöhe in den einzelnen Schritten stimmt.
Die Rollenklärung
Danach können Sie beginnen. Sie müssen drei Rollen besetzen:
Der Wissensgeber oder Wissensträger: weiss alles, ist sich dessen aber nicht bewusst
Die Wissensnehmerin oder Wissensempfängerin: nimmt Wissen auf, will Neues lernen und Verantwortung übernehmen
Der Wissenstransfer-Coach
Die Übersicht
Der erste Schritt ist das Erstellen einer Übersicht. Diese wird durch eine Wissenslandkarte geschaffen. Stellen Sie sich einen Helikopterflug über ein Arbeitsgebiet vor. Sie sehen auf einen Blick die Tätigkeiten und Arbeitsgebiete, erkennen alle Zusammenhänge, die involvierten Personen, die wichtigsten Prozesse und die Handlungsabläufe vom Auftraggeber bis zum Empfänger der Arbeitsprodukte.
Eine Wissenslandkarte zu erstellen ist keine Aufgabe, die jemand allein im stillen Kämmerlein erledigen sollte. Die Wissenslandkarte lebt davon, dass auch Zusammenhänge dargestellt werden, die nicht auf den ersten Blick logisch oder folgerichtig erscheinen. Des Weitern werden scheinbare Details festgehalten, welche der Wissensträgerin als völlig normal und unwichtig erscheinen, für jemanden, der übernehmen soll, aber keineswegs offensichtlich sind.
Deshalb braucht es für die Erstellung einer Wissenslandkarte nicht nur die Wissensträgerin, sondern auch eine Begleitung, die die richtigen Fragen stellt (eine Coachingausbildung des Begleiters ist hilfreich), und im Idealfall auch schon den Wissensempfänger. Denn der kann mit seinem Vorwissen an das Gesagte anknüpfen und seinerseits Fragen stellen, die ihm helfen, die Zusammenhänge besser zu verstehen.
Der zeitliche Rahmen
Eine Wissenslandkarte wird in mehreren Sessions erstellt. Meist reichen zwei Termine à drei Stunden aus. Bei sehr umfangreichen Tätigkeitsfeldern kann es auch mal drei Termine geben, bei stark strukturierten Aufgaben reicht manchmal ein Termin. Wichtig ist, dass man die Termine zeitlich nicht ausufern lässt. Ein guter Zeitrahmen sind drei Stunden. Durch die Fragen des Coaches und der Wissensempfängerin werden beim Wissensträger immer mehr Informationen an die Oberfläche geschwemmt, aber auch für die Wissensempfängerin ist in aller Regel nach drei Stunden die Aufnahmekapazität erreicht. Eine Pause von mindestens einem halben Tag hilft, neu zu sortieren und Informationen, die dann nachträglich noch auftauchen, zeitnah in die Wissenslandkarte einfliessen zu lassen.
Das Erstellen einer Wissenslandkarte ist für alle Beteiligten kognitiv sehr anspruchsvoll. Das Resultat ist aber eine wirklich hilfreiche und übersichtliche Darstellung eines Arbeitsgebietes, die bereits viel implizites Wissen enthält.
Die Vertiefung
Im nächsten Schritt geht es darum, die Erkenntnisse der Wissenslandkarte zu vertiefen und noch mehr Wissen zu explizieren und für andere verfügbar zu machen.
Dazu nimmt man sich die Wissenslandkarte vor und priorisiert einerseits Themen, die aufgrund zeitlicher oder betrieblicher Aspekte besonders wichtig sind. Ausserdem werden diejenigen Aufgaben oder Themen identifiziert, die für die Nachfolgerin (oder die Stellvertreterin oder das Team) von besonderer Wichtigkeit sind, weil z.B. gar kein Vorwissen vorhanden ist oder Details noch unklar sind.
Diese Themen werden in einen Massnahmenplan gegossen. Dieser enthält nebst dem eigentlichen Thema den zeitlichen Aufwand, das Enddatum der Massnahme, die Beteiligten und die Priorität, die dem Thema eingeräumt wird. Zu guter Letzt wird das Werkzeug bestimmt, das sich für die Explizierung am besten eignet. Dabei greift der Coach auf den Werkzeugkoffer des Wissensmanagements zurück.
Der Werkzeugkoffer
Wurde vor einigen Jahren noch der grösste Teil allen Wissens verschriftlicht, so steht Ihnen heute eine grosse Zahl an digitalen Werkzeugen zur Verfügung, um Wissen für andere verfügbar zu halten.
Videos: Gerade in technisch geprägten Umgebungen werden Videos immer wichtiger. Dabei muss es sich nicht um ausgefeilte filmische Highlights handeln. Oft reicht ein 10-minütiges Handy-Video, das auf der Tonspur auch alle Erklärungen zum Gezeigten abspielt. Der grosse Vorteil: Einmal aufgezeichnet, kann das Video beliebig oft abgespielt werden. Es kann auf einem SharePoint liegen oder im geschlossenen YouTube-Kanal des Unternehmens liegen. Einige Unternehmen haben auch schon Datenbrillen im Einsatz[2], die im Wesentlichen denselben Zweck erfüllen.
Storytelling mit Podcasts: Nichts gewinnt die Aufmerksamkeit der Zuhörer*innen mehr als erzählte Geschichten. Dies kann man sich auch beim Wissenstransfer zunutze machen. Gerade die Beschreibung von Projekten mit den Lessons Learned eignen sich hervorragend für dieses Format. Den Originalton eines Beteiligten oder einer Projektverantwortlichen zu hören und dabei auch die Emotionen mitzubekommen, die mit Erfolg und Misserfolg einhergehen, prägt sich den Zuhörer*innen ein. Der Zusatznutzen liegt auch darin, dass man sich das Tondokument jederzeit wieder anhören kann.
Screencasts: Sie sind die kleine Schwester der Videos. Diese Bildschirmaufnahmen, verbunden mit der Tonspur der Erklärungen, hat verschiedene Vorteile gegenüber den verbreiteten Klickanweisungen. Sie zeigen nicht nur den Bildschirm, sondern transportieren über die Tonspur sehr viel mehr als aufgeschrieben werden kann. Ausserdem zeigen sie nicht nur den einzelnen Schritt, sondern den tatsächlichen Weg. Und sie können angehalten werden, um so genau denjenigen Ausschnitt des Bildschirms oder des Fensters zu sehen, der gerade relevant ist.
Vertonungen: In den meisten Unternehmen gibt es eine Vielzahl von Präsentationen. Diese enthalten sehr viel Wissen, sind aber pro Folie auf wenige Kernaussagen beschränkt. Das Wissen liegt hier sozusagen zwischen den Spiegelstrichen und wird lebendig in der Person des Vortragenden. Wenn nun der Vortragende über die Aufnahmemöglichkeit von PowerPoint seine Präsentation am Bildschirm hält und dabei seine Stimme aufzeichnet, werden seine Aussagen und damit sein Wissen für einen Nachfolger konserviert.
Gespräche: Ein wesentlicher Bestandteil aller Wissenstransfers ist das Gespräch. Die Gespräche beginnen schon bei der Erstellung der Wissenslandkarte und werden dann zur Vertiefung einzelner Themen fortgeführt. Diesen Gesprächen kommt eine hohe Bedeutung zu, weil sie dem Wissensempfänger die Möglichkeit geben, direkt an sein Vorwissen anzuknüpfen. Er kann durch gezielte Fragestellung punktgenau seine Wissenslücken füllen, um danach ein Gesamtbild und damit umfassendes Wissen zu erhalten. Natürlich muss es nicht immer das Einzelgespräch sein. Es existiert eine Vielzahl von Gesprächsformaten, die sich sehr gut auch mit Gruppen umsetzen lassen. Als Stichworte seien hier Fishbowl, Lagerfeuergespräche, Water Holes genannt. Es gibt noch unzählige weitere, sodass jede Firma das Format finden kann, das am besten zu ihr passt.
Der Werkzeugkasten des Wissensmanagements ist umfangreich. Es würde den Rahmen dieses Beitrages sprengen, alle Methoden und Formate aufzuführen. Wichtig zu wissen ist, dass es für jede Form von Wissen die geeignete Methode zur Übertragung gibt. Ferner sollte bei der Umsetzung berücksichtigt werden, wie wohl sich die Beteiligten mit der jeweiligen Methode fühlen und wie viel Zeit überhaupt zur Verfügung steht, um sich neue Methoden anzueignen.
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