Kitabı oku: «Manual para el diseño de instalaciones manufactureras y de servicios»

Manual para el diseño de instalaciones manufactureras y de servicios

Bertha Díaz Garay • María Teresa Noriega

Colección Textos Universitarios

Manual para el diseño de instalaciones manufactureras y de servicios

Primera edición digital: noviembre, 2017

© De esta edición:

Universidad de Lima

Fondo Editorial

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Versión ebook 2017

Digitalizado y distribuido por Saxo.com Perú S. A. C.

https://yopublico.saxo.com/ Teléfono: 51-1-221-9998 Avenida Dos de Mayo 534, Of. 304, Miraflores Lima - Perú

Se prohíbe la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso expreso del Fondo Editorial.

ISBN versión digital: 978-9972-45-411-0

Índice

Prólogo

Presentación

Capítulo 1. Estudios previos al diseño de instalaciones

1. Estudio de mercado

2. Diseño y desarrollo del producto

3. Sistemas de producción y diseño del proceso

Capítulo 2. Localización de planta

1. Definición de localización de planta

2. Causas de los problemas relacionados con la localización

3. Ubicaciones posibles

4. Análisis de los factores de localización

5. Fases de análisis de localización

6. Niveles de localización

7. Métodos de evaluación de localización

8. Decisiones finales para la localización

Capítulo 3. Tamaño de planta

1. Determinación del tamaño viable de la planta

2. Factores del tamaño de la planta

3. Metodología para determinar el tamaño de la planta

4. Selección del tamaño de la planta

Capítulo 4. Capacidad de producción

1. Capacidad de producción

2. Formas de expresar la capacidad

3. Cálculo de la capacidad de acuerdo con el sistema productivo

Capítulo 5. Estudio de la disposición de planta

1. Definición

2. Ventajas

3. Principios básicos

4. Tipos de estudio

5. Tipos de disposición de planta

6. Planeamiento sistemático para la disposición de planta

Capítulo 6. Factor material

1. Selección de productos considerando la cantidad y variedad

2. Selección de productos considerando aspectos económicos

3. Consideraciones sobre el factor material

Capítulo 7. Factor maquinaria

1. Consideraciones sobre el factor maquinaria

2. Tipos de maquinaria

3. Descripción de la maquinaria

4. Anclaje de máquinas

5. Determinación del número de máquinas

Capítulo 8. Factor hombre

1. Elementos del factor hombre

2. Consideraciones sobre el factor hombre

3. Calidad en el ambiente de trabajo

4. Medición del trabajo del hombre

5. Necesidades de mano de obra

Capítulo 9. Factor movimiento

1. Principios del manejo de materiales

2. Análisis de los métodos de manejo

3. Sistema de acarreo de materiales

4. Equipo de trayectoria fija

5. Equipo de trayectoria móvil

6. Unidad de carga

Capítulo 10. Factor edificio

1. Estudio de suelos

2. Construcción de la edificación

3. Vías y medios de circulación

4. Ventanas

5. Estacionamientos

6. Oficinas

7. Seguridad en el edificio

Capítulo 11. Factor espera

1. Formas del factor espera

2. Almacén

Capítulo 12. Factor servicio

1. Servicios relativos a los clientes y visitantes

2. Servicios relativos al personal

3. Servicios relativos al material

4. Servicios relativos a la maquinaria y equipo

5. Servicios relativos al edificio

Capítulo 13. Factor medioambiente

1. El problema ambiental

2. Factores ambientales

3. Evaluación del ciclo de vida del producto (ECV)

4. Manejo de residuos

5. Evaluación de impactos

6. Producción más limpia

7. Estrategias empresariales

8. Los costos y beneficios ambientales

9. Políticas ambientales

Capítulo 14. Factor cambio

1. Aspectos externos

2. Aspectos internos

Capítulo 15. Técnicas para el cálculo de los requerimientos de áreas

1. Cálculo de las superficies de la planta

2. Cálculo de las superficies de las oficinas

Capítulo 16. Distribución general (técnicas de las relaciones entre actividades)

1. Análisis de las relaciones

2. Tabla relacional

3. Diagrama relacional de recorrido o de actividades

4. Diagrama relacional de espacios

5. Disposición ideal

6. Disposición práctica

Capítulo 17. Distribución de detalle (técnicas de análisis del recorrido)

1. Análisis del recorrido para un solo producto

2. Diagrama multiproducto

3. Análisis de transportación

4. Matriz de trayectoria

Capítulo 18. Evaluación de alternativas de disposición de planta

1. Relación de ventajas y desventajas

2. Análisis de factores

3. Análisis del costo-beneficio

4. Evaluación económica

Capítulo 19. Implementación de la propuesta elegida

1. Planificación

2. Organización

3. Ejecución

4. Prueba y puesta en marcha

Anexos

Glosario

Bibliografía

Prólogo

La obra demuestra el profundo conocimiento teórico y práctico de las autoras sobre la materia. En esta nueva versión y con título actualizado, ofrecen un texto didáctico básico para los educandos de ingeniería y arquitectura, que a la vez constituye una valiosa herramienta de trabajo para los profesionales en ejercicio.

A lo largo de sus diecinueve capítulos, secuencialmente van desarrollando un riguroso protocolo que conduce al lector en el proceso de manera ordenada y progresiva, acompañado por diversos casos ilustrativos. Destaca el prolífico bagaje de casos, ilustraciones y guías prácticas.

El manual presenta la novedad de hacer extensiva la metodología aplicada al diseño de instalaciones manufactureras a instalaciones de servicios en general. Es decir que es de aplicación universal, sea que se trate del diseño de fábricas o de oficinas, almacenes, hospitales, viviendas u otros.

Se pone especial énfasis en el factor humano (capítulo 8), que cubre aspectos de ergonomía, salubridad, seguridad, responsabilidad social. De igual importancia es el factor medioambiente (capítulo 13), que trata aspectos de manejo de residuos y preservación del medio. Se conceptualiza a la persona como médula en el diseño, y así se contribuye a una mayor solidaridad con los actores, superando la frialdad que caracteriza habitualmente lo pragmático.

Adelanto mi plena identificación con las autoras, por la entereza y perseverancia en el logro del objetivo de compartir el legado de sus conocimientos con las generaciones futuras. Con la certeza de que esta obra científica y tecnológica será revisada y actualizada periódicamente por las autoras, expreso mi profunda satisfacción de contribuir a la presentación de este manual.

Ing. George R. Schofield Bonello

Profesor emérito y galardonado con la Antorcha de Habich por la Universidad Nacional de Ingeniería

Profesor honorario de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Miembro del Consejo Consultivo de la Carrera de Ingeniería Industrial de la Universidad de Lima

Presentación

Este libro está dirigido a aquellos profesionales en formación que requieren conocer los procesos de una planta industrial, y a quienes ya están desarrollando mejoras en una empresa y participan en equipos de proyectos de manufactura o de servicios.

A diferencia de nuestro texto inicial, Disposición de planta (Díaz, Jarufe y Noriega, 2007), este nuevo libro busca ampliar algunos conceptos para el diseño de instalaciones de manufactura o de servicios. Para ello, relaciona el enfoque académico con la realidad de los sistemas productivos de la industria nacional.

Se presenta en el contenido una serie de métodos y técnicas de ingeniería industrial, así como propuestas para el diseño de ambientes. Las fuentes consultadas provienen de la arquitectura y la ingeniería civil, pero también de profesionales de la salud para el cuidado y protección del ser humano. Esta multidisciplinariedad enriquece el documento, toda vez que en las etapas de un proyecto industrial intervienen profesionales de diferentes especialidades.

A lo largo del texto se han incluido casos de empresas que tienen plantas ubicadas en nuestro país, lo que permite acercar al lector a su entorno. De la misma forma, se ha enfatizado en las referencias a las interrelaciones entre el medioambiente y el diseño de las plantas industriales, aspecto muy importante para lograr la sostenibilidad de nuestro planeta.

El enfoque del libro propone una permanente coordinación entre los recursos productivos para responder con calidad y prontitud a las órdenes de los clientes. Se debe definir el flujo de materiales siguiendo la cadena de valor del cliente y eliminando los desperdicios que generan ineficiencia y altos costos.

El lector encontrará recomendaciones para un efectivo uso de los espacios disponibles y el cumplimiento de normas de seguridad y salud ocupacional. También los conceptos de gestión ambiental y las directivas para el diseño de procesos amigables con el medioambiente.

El libro responde también a la necesidad de cambios en la tecnología que la industria demanda. La globalización exige a la empresa peruana la optimización de sus procesos, a los que debe añadir eficiencia en cada una de sus etapas.

Al final de cada capítulo, se encuentran problemas resueltos, a modo de ejemplo, y problemas propuestos para inducir al lector a su solución, aplicando los conceptos discutidos.

Queremos dar las gracias a las empresas Austral Group, Alicorp, Ransa, Unión de Cervecerías Peruanas Backus & Johnston S. A. A., Kimberly-Clark Perú S. R. L., Owens-Illinois Perú S. A., Fabricante de Cubiertos S. A. (Facusa), Maderera Bozovich S. A. C., Servicio de Mantenimiento de la Fuerza Aérea del Perú (SEMAN); al taller El Arte Cerámico y las Tres Marías, y al taller de Serapio Vallejo, por permitirnos conocer sus instalaciones y observar sus procesos.

Este libro no es solo el resultado de nuestro esfuerzo. Apreciamos el apoyo de Karen Urquizo, Angie Alcántara y Leysi Ayauja en los dibujos, cuadros y planos. Y agradecemos a Belissa Cano por las fotos.

Asimismo, fueron muy valiosos los comentarios y sugerencias de muchos de nuestros colegas, que nos motivaron a profundizar en algunos temas. Agradecemos en particular a nuestros revisores: Arístides Sotomayor, Carlos Chirinos, Enrique Bonilla, Patricia Larios y Pedro Arroyo.

Por último, queremos expresar nuestra gratitud a nuestras familias por permitirnos un espacio y motivarnos con este proyecto.

Este es un aporte que damos a la comunidad académica e industrial, esperando que llegue a cada uno de ustedes con objetividad y simpleza, sin dejar de tener el nivel técnico profesional requerido.

Las autoras

Capítulo 1

Estudios previos al diseño de instalaciones
En este capítulo trataremos los siguientes temas:

• Estudio de mercado

• Diseño del producto

• Diseño del proceso

En este capítulo introductorio se pretende mostrar las etapas previas para llevar a cabo un estudio de disposición de planta.

El estudio de las instalaciones requiere emprender primero un estudio de mercado, con el fin de conocer las necesidades de los clientes y luego volcarlas en especificaciones técnicas. Así, el diseño del producto debe definir la tecnología necesaria para el diseño del proceso, requisito indispensable para realizar la disposición de la planta.

La decisión de instalar una planta se basa en un estudio de mercado que permita, en primera instancia, definir la viabilidad del proyecto, este estudio debe identificar las necesidades del mercado para diseñar el producto que las satisfaga. Con esta información es posible determinar los requerimientos de quienes van a instalar la planta, proyectando también el tamaño de esta.

Así pues, surgen algunas estrategias que podrán optarse para llevar el producto a un mercado definido. Estas pueden sustentarse en la matriz de producto-mercado de Ansoff de la siguiente manera: mejoras en el diseño de un producto existente para un mercado existente (calidad de producto) o la creación de un nuevo mercado (expansión); o bien la creación de un nuevo producto para un mercado existente (innovación de producto), o tal vez el lanzamiento de un nuevo producto que impulse la creación de un nuevo mercado (diversificación) (véase la tabla 1.1).

Una vez definido el binomio producto-mercado, la tarea del proyectista es identificar la cadena de valor para la elaboración del producto, a partir de lo cual se diseña el proceso correspondiente. En una siguiente etapa, se efectúa la planificación de las facilidades para el proyecto, esto es: la selección de la localización y la determinación del tamaño de la planta. Finalmente, se inicia el estudio de disposición de la planta. Estas etapas se muestran en la figura 1.1.

1. ESTUDIO DE MERCADO

Mediante el estudio de mercado se identifican las necesidades de los clientes y la cantidad de productos que demandan. A partir de esta información, se pueden determinar las características del producto o servicio, y generar las especificaciones técnicas. El proceso productivo debe seguir el flujo de valor del cliente; así el proceso queda definido en función de las necesidades del cliente.

Asimismo, la determinación de la demanda es un factor importante para proyectar el tamaño de la planta, de allí la necesidad de realizar un estudio de mercado actualizado, completo y orientado hacia un determinado segmento. Otro aspecto que da a conocer el estudio es la oferta existente y las estrategias de mercado utilizadas por la competencia. Esto es decisivo para establecer el factor de diferenciación de la empresa, los canales de comercialización, los precios de mercado y la demanda para el proyecto.

1.1 Segmentación de mercado

La segmentación de mercado consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos, que permitan orientar el estudio hacia el consumidor y atender sus necesidades específicas. Existen muchas formas de segmentar un mercado. Por eso, se deben probar diversas variables para encontrar la manera óptima de concebir su estructura.

A continuación, se detallan las principales variables utilizadas por Kotler (2013) para la segmentación de mercado:

• Segmentación geográfica. Es la división del mercado en varias unidades geográficas, como países, departamentos, regiones, distritos o ciudades; se puede operar en todas las áreas, en dos o solo en una. Por ejemplo, una empresa de confecciones que produce diferentes tipos de prendas de vestir puede analizar su mercado estudiando diversas unidades geográficas, con el fin de distribuir sus productos a nivel nacional e internacional. En cada caso, los diseños, tipos de tela, colores, entre otros, se ajustarán a los requerimientos climáticos de cada localidad, según su geografía.

• Segmentación demográfica. Es la división del mercado en grupos sobre la base de variables como edad, sexo, tamaño de la familia, nivel de ingresos, etc. Una de las razones por las que se utiliza este tipo de segmentación es que las necesidades, deseos y tasas de uso están a menudo estrechamente relacionadas con estas variables, por ejemplo, el champú para bebés, niños, damas, caballeros.

• Segmentación por beneficios. Es la división del mercado según las preferencias de los consumidores por un atributo o característica específica del producto. Por ejemplo, en el caso de los dentífricos, estos pueden ofrecer variados beneficios, como blanquear, mejorar el aliento, proteger, etc.

• Segmentación psicográfica o conductual. Es la división del mercado en función de la clase social, estilo de vida o personalidad. Un ejemplo en los vehículos son los automóviles de lujo (deportivos), estándar (camionetas y autos), económicos (motocicletas). Los clientes también se dividen en grupos según su conocimiento, actitudes, costumbres o respuestas a un producto. Este es el caso de los deportistas, que requieren calzados deportivos específicos para tenis, fútbol, vóleibol, gimnasia, carreras, básquet, etc.

1.2 Realización del estudio de mercado

Para realizar una adecuada combinación de producto-mercado en el estudio, es necesario responder las siguientes interrogantes:

¿Qué?	¿Qué vamos a producir?
¿Por qué?	¿Por qué se justifica la producción de ese bien y no otra cosa?
¿Quién?	¿A quiénes se orienta el producto?
	¿Cuál es la segmentación de mercado?
	¿Quiénes son los competidores?
¿Cómo?	¿Cómo se va a distribuir el producto?
	¿Cuáles serán los canales de distribución más adecuados?
¿Cuánto?	¿Cuánto se va a vender?
	¿A qué precio se debe vender?
¿Dónde?	¿En qué lugar se encuentra el mercado?

Por lo tanto, el estudio de mercado tiene como objetivo la definición de los siguientes elementos:

• El producto: definir el producto o la gama de productos.

• La demanda: calificar y cuantificar con precisión a los clientes potenciales.

• La oferta: identificar y analizar la competencia directa e indirecta.

• El precio: fijar el precio del producto.

• Los canales de distribución y la promoción: determinar el medio para llegar al cliente.

• La demanda para el proyecto: determinar la demanda.

Sea cual fuere el tipo de proyecto, un estudio de mercado, sin ser una ciencia exacta, permite reducir la incertidumbre. Sin embargo, cabe destacar que su contenido es válido únicamente en un momento dado. Asimismo, un estudio realizado para un proyecto dado nunca puede corresponder a otro proyecto.

La ejecución del estudio de mercado tiene cuatro grandes etapas: preparación, realización, interpretación y análisis, y aplicación.

• Preparación. Para iniciar el estudio, se debe delimitar el problema por investigar: crear un nuevo producto, un producto complementario o un producto sustituto; mejorar el diseño de un producto existente; aumentar la producción de uno de los productos; conocer el mercado en determinadas zonas geográficas donde se podría instalar la planta; conocer las motivaciones íntimas del consumidor. Una vez determinado el problema por investigar, se decide la forma como realizar dicho estudio; con este fin, se aplican encuestas, grupos focales, entre otras técnicas.

• Realización. En esta etapa se lleva a cabo el estudio de campo mediante encuestas, grupos focales o entrevistas; así el entrevistador entra en contacto con el posible consumidor. Para ello se determina previamente la población involucrada y se define el tamaño de la muestra representativa. El entrevistador debe registrar las respuestas con la mayor seriedad y en forma correcta, con el fin de garantizar la calidad de la información recogida.

• Interpretación y análisis. En esta etapa se revisa la información para depurarla. A continuación, se procede a la tabulación, es decir, la elaboración de las tablas y gráficos de los resultados. El análisis de estos permitirá redactar un informe objetivo de la información recopilada.

• Aplicación. La información obtenida como resultado del estudio permite identificar a los clientes potenciales y sus necesidades, con el fin de determinar las características del producto y proyectar su diseño. Asimismo, se puede conocer sobre la potencialidad de la demanda; sin embargo, dado que las herramientas utilizadas se han aplicado a una muestra, el estudio no debe ser la única referencia para la proyección de la demanda. Para evaluarla, se necesitan estudios más especializados, así como el análisis de información acerca de las proyecciones del sector económico.

1.3 Clasificación de productos

La proyección de la demanda requiere contar, en lo posible, con información estadística de entrada, que permita conocer el nivel de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o proyecto en estudio. Para ello es fundamental la adecuada clasificación del producto o bien, a fin de visualizar su comportamiento futuro, que depende de su relación con otros bienes o servicios y cadenas de comercialización.

Una primera clasificación de productos es la siguiente: productos de consumo, productos industriales y servicios.

• Productos de consumo. Son aquellos que buscan satisfacer las necesidades del cliente individual. Una de sus características más importantes es que llegan al cliente final. Comprenden una gran variedad de productos.

En este caso, es necesario conocer el nivel de consumo per cápita del producto en el segmento de mercado en estudio. A partir de esta información, y conociendo el crecimiento de dicha población, se puede inferir cuál será la demanda del producto para ese segmento. Para ello basta con determinar con mucho cuidado cuál es el consumo por persona en un periodo determinado.

Para establecer la proyección de la demanda, es necesario también contar con la información sobre la tasa de crecimiento poblacional. Luego se aplica el consumo per cápita para conocer la demanda proyectada del producto.

• Productos industriales. Algunas veces conocidos como productos intermedios, a diferencia de los primeros, no satisfacen de manera directa las necesidades del cliente, pero sí son un componente importante del producto final que más adelante podrá satisfacer dichas necesidades.

La proyección de la demanda de un producto industrial requiere contar con información sobre las proyecciones de crecimiento del sector industrial correspondiente, y conocer cuál es el requerimiento del insumo para dicha industria, con el fin de calcular los posibles requerimientos futuros. De esta manera, la relación insumo-producto es el dato necesario para realizar esta proyección. Por ejemplo, en el Perú, la demanda de la industria de los envases aumenta directamente con el crecimiento de las exportaciones. Otro caso es el del cemento, cuya demanda se eleva en relación con el crecimiento del sector construcción.

Generalmente, para los productos industriales hay pocos clientes. Este hecho puede facilitar el pronóstico, pero también hace más sensible la demanda ante la posibilidad de pérdida de un cliente. Por ello las empresas buscan generar una relación de sociedad con sus clientes, quienes a su vez exigen calidad, precio y oportunidad.

• Servicios. Son productos de composición mayoritariamente intangible, pero no por ello menos deseables por los clientes. La proyección de las necesidades está muy ligada a la percepción del cliente y su satisfacción. Por eso, existe una permanente incertidumbre sobre el mercado y las empresas deben establecer estrategias de fidelización de clientes. Este es el caso de los restaurantes, hoteles, servicios técnicos, centros de formación y otros.

Otra clasificación de los productos puede considerar su comportamiento con relación a otros productos. Así, pueden ser productos sustitutos y productos complementarios.

• Productos sustitutos. Son aquellos que satisfacen las necesidades del mismo mercado del producto en referencia. El producto por sustituir puede ser un producto de importación o un producto nacional. En cualquiera de los casos, se debe conocer la demanda y la oferta de este producto; de esta forma, se tiene una referencia del mercado disponible para el proyecto.

Si la empresa ya ha definido una estrategia para desplazar al producto de la competencia, le conviene considerar algunos criterios para evaluar el nivel de fidelidad de los compradores del producto de dicha competencia, con el fin de definir el porcentaje de mercado que probablemente captará el nuevo producto. Puede basarse en características demográficas o psicográficas, como en el caso de los edulcorantes naturales o artificiales que son sustitutos directos del azúcar.

• Productos complementarios. Son aquellos que tienen una relación directa con la función del producto en referencia. Se manejan de manera similar a los productos sustitutos, con la diferencia de que en este caso se establece la relación entre el requerimiento del producto principal que se piensa lanzar al mercado y el requerimiento del producto complementario que “acompaña” a dicho bien. Por ejemplo, las baterías para algunos productos electrónicos; la demanda de neumáticos, que depende del parque automotor, entre otros.

1.4 Métodos de proyección de la demanda

Con la finalidad de asegurar la viabilidad de un proyecto, es necesario determinar la existencia de una demanda futura que asegure la rentabilidad de la inversión. Para ello se han propuesto una serie de métodos de proyección de la demanda que, si bien no determinan con certeza las ventas futuras, permiten un acercamiento al tamaño de la planta del proyecto.

Existen métodos cualitativos y cuantitativos que pueden aplicarse de acuerdo con el nivel de profundidad del estudio del proyecto o los objetivos de la proyección, y también dependiendo de la disponibilidad de información. A continuación, se mencionan solo algunos de ellos.

Entre los métodos cualitativos tenemos:

• Método Delphi. Se basa en la opinión de expertos, quienes, dado su conocimiento del mercado y de los sectores industriales, pueden estimar cuál será la demanda futura y dar un rango de variación. Si esta opinión es corroborada por otros expertos, puede proporcionar una estimación valiosa sobre el mercado futuro.

• Creación de escenarios. Pueden generarse escenarios optimistas y pesimistas que ayuden a definir un rango de crecimiento del mercado.

Entre los métodos cuantitativos se encuentran:

• Tasas de crecimiento. En este tipo de análisis se puede tomar como base de información el crecimiento poblacional, el consumo per cápita, la evolución del PBI, entre otros. La determinación de la demanda futura seguirá la tasa de crecimiento estimada a partir del análisis de la información obtenida.

• Análisis del promedio. Permite estimar la demanda futura estudiando el comportamiento de algunos periodos de estudio, particularmente cuando no se observa un crecimiento o decrecimiento, sino más bien un comportamiento variable alrededor de un valor central. Se puede utilizar el análisis del valor promedio o el promedio móvil de una serie de datos.

• Análisis de regresión. Cuando se observa alguna tendencia en el comportamiento de la demanda, que no se puede explicar con un valor promedio o una tasa de crecimiento, se analiza la existencia de relaciones entre dos o más variables y se busca determinar la correlación que represente mejor dicho comportamiento. Con frecuencia, se expresa esta correspondencia mediante una ecuación matemática que relaciona las variables; generalmente, la variable demanda se relaciona con el tiempo, como una forma de estudiar el comportamiento del mercado durante el ciclo de vida del producto.

En lo que sigue, se explicará con más detalle el método del análisis de regresión.

La línea que mejor se ajuste a un conjunto de puntos de datos X-Y (demanda vs. tiempo) es aquella que minimiza la suma de las distancias al cuadrado de los puntos a la línea, medidas en dirección vertical o hacia Y. A esta línea se le conoce como la línea de regresión y su ecuación se denomina ecuación de regresión. Para el caso de una regresión lineal se tiene:

= variable dependiente calculada por la ecuación

Y = variable dependiente real

b₀ = ordenada de origen de

b = pendiente de línea

X = periodo de tiempo (para el caso de datos históricos)

El coeficiente de determinación mide el porcentaje de variabilidad en Y, que puede explicarse mediante el conocimiento de la variable independiente X.

El valor de r² es muy importante en cualquier análisis de regresión, ya que muestra el grado en el cual está relacionada la variabilidad de X y Y. En la práctica, r² se puede calcular mediante la siguiente fórmula:

Es importante observar el comportamiento de la demanda a fin de determinar la ecuación de la función que tenga una mejor correlación. Una buena práctica es la de graficar la nube de puntos históricos para identificar el comportamiento, como se muestra en la figura 1.2.

La ecuación de cada función se encuentra en la tabla 1.2.

Ejemplo:

Doig Castillo (2012), en el estudio de prefactibilidad para la elaboración de snacks fritos de yacón, un producto nuevo enfocado principalmente en el mercado nutricional para consumo masivo, consideró la demanda general de snacks en el Perú. Además, recopiló información de la producción nacional, las importaciones y las exportaciones por un periodo de 6 años para poder calcular la demanda interna aparente (véase la tabla 1.3).

La demanda interna aparente se calculó en esta investigación según la siguiente expresión:

Demanda interna aparente (t) = Producción (t) + Importaciones (t) – Exportaciones (t)

Solución:

Las posibles funciones de regresión que se pueden aplicar serían las siguientes:

De la tabla anterior se concluye que la mejor regresión para este grupo de datos es la regresión potencial porque tiene un r² más cercano a 1. Con esta ecuación se llevó a cabo la proyección de la demanda interna aparente para los siguientes 5 años, como se muestra en la tabla:

2. DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

La creación de nuevos productos resulta, por lo general, costosa. Es una inversión que se debería recuperar una vez que se comercialice el producto y se logre su posicionamiento.

En varios casos, el diseño de nuevos productos requiere de tecnologías innovadoras a todo nivel, así como maquinaria, materia prima, mano de obra, etc. Asimismo, el diseño de un producto implica no solo la inversión en capital, sino también en tiempo, para poder pensar, investigar y probar soluciones que satisfagan los gustos o necesidades de los clientes. A veces este proceso puede ser muy largo y otras no tanto; en definitiva, depende de la magnitud del proyecto.

Por ejemplo, se puede observar el caso de los teléfonos móviles. Hace apenas una década, todos tenían el mismo diseño: de color negro, grandes, pesados, con batería de corta duración y al alcance de pocos, por tener precios muy altos. Hoy el mercado ofrece amplias opciones de formas, colores, tecnologías y costos; se trata de brindar un producto para cada personalidad, para todos los sectores sociales y para todas las edades, desde los niños hasta las personas adultas, y diferenciando también estilos de vida. En la actualidad, el teléfono móvil cumple una serie de funciones que van más allá de la simple comunicación telefónica.

La figura 1.3 muestra un esquema que describe de manera genérica las etapas de diseño y desarrollo de un producto.

2.1 Etapas del diseño y desarrollo del producto

La empresa planifica y controla el diseño y desarrollo del producto. Esta es una etapa vital para el éxito del proyecto, pues en ella deben establecerse los mecanismos que permitan hacer un diseño que responda a las necesidades del usuario, lo cual garantizará que el cliente demande el producto una vez que este sea elaborado.

El cliente es el factor más importante en el desarrollo de los productos, y el conocimiento de sus necesidades es una fuente de información básica para el diseño. Todos los departamentos de la organización desempeñan funciones determinantes en esta fase.

En general, el proceso de desarrollo de productos consta de cinco etapas:

• Generación de ideas. Las ideas se basan en las necesidades y expectativas de los clientes, pero muchas veces trascienden lo que ellos realmente esperaban, ya que quizás no sepan lo que realmente quieren o buscan.

• Definición del concepto y diseño del producto. Se definen las características del producto orientadas a satisfacer prioritariamente alguna necesidad específica del cliente. Las necesidades del cliente se traducen en requerimientos y posteriormente en especificaciones de diseño, las cuales pueden registrarse en una ficha técnica del producto (véanse la figuras 1.4 y 1.5).

• Desarrollo del producto. Se determinan las especificaciones de ingeniería. Incluye la elaboración de los primeros planos y guías de cómo elaborar el producto o de cómo prestar el servicio. Luego se realiza una revisión crítica de las ideas desarrolladas, a fin de hacer algún rediseño si fuera necesario, lo que ahorrará tiempo y dinero. Además, se llevan a cabo las pruebas de prototipo, como las pruebas físicas de resistencia, flexibilidad, entre otras, que permitirán identificar posibles problemas y proponer acciones correctivas.

• Evaluación económica del producto. Se estima su factibilidad de producción a escala industrial.

2.2 Ficha técnica del producto

El resultado del proceso de diseño es una ficha técnica del producto, la cual puede tener diferentes representaciones. La ficha técnica es un documento que describe un producto, indicando las características del producto en sí, el envase, empaque, rotulado, almacenamiento, vida útil, así como la información importante para determinar los costos, la rentabilidad y la factibilidad de su producción (véase la figura 1.4).

Posteriormente, esta primera ficha podrá ser ajustada de acuerdo con los requerimientos técnicos del proceso y los requisitos específicos del cliente. Debe considerarse en todo momento las normas técnicas que cada mercado exija (véase la figura 1.5).

El diseño del producto es el punto de partida para el diseño del proceso. Para ello, se debe elegir el sistema de producción que mejor responda a los requerimientos del mercado y al nivel tecnológico exigido.

3. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO

El sistema de producción proporciona la estructura que facilita la descripción y la ejecución de un proceso de manufactura o de servicio. Tiene como variables los productos que se elaborarán o los servicios que se brindarán en un periodo dado, el volumen de productos o clientes y la participación de la mano de obra, así como la maquinaria y el equipo.

3.1 Definición del sistema de producción

Para decidir el sistema de producción por implantar, se deben considerar los siguientes aspectos:

• Los productos, que son el bien o el servicio que la empresa producirá. Se puede concentrar en un solo tipo de producto, en algunas familias de productos o en una gran variedad de productos, en función del mercado en el cual se enfoque.

• El volumen de producción, que se refiere a la cantidad de unidades o lotes que se espera fabricar. Se puede tener producción por unidades, en series pequeñas, grandes y a gran escala, de acuerdo con el comportamiento del mercado. Asimismo, se define el sistema de producción según los requerimientos del mercado, ya sea a pedido o para stock.

• El flujo del producto, es decir, de qué manera se presentarán las etapas de trabajo de acuerdo con el diseño del producto. Se pueden establecer flujos continuos, flujos intermitentes o una combinación de ambos.

El análisis de estas tres variables permite seleccionar el sistema de producción más adecuado para la elaboración del producto o de los productos identificados para el estudio de la disposición de la planta. Los sistemas de producción que consideraremos se muestran en la tabla 1.4.

3.1.1 Sistema por proyectos

Se considera para productos únicos u obras de apreciable magnitud e importancia, que configuran una red compleja de tareas vinculadas entre sí a través de múltiples interrelaciones de precedencia.

En este sistema, las empresas están organizadas por proyectos que atienden requerimientos a la medida del cliente. Su estandarización es muy difícil, por lo que el proceso debe permitir la flexibilidad en las características y capacidades de los equipos, así como en las habilidades humanas y en los métodos.

Los proyectos suelen presentar problemas en la planeación y programación de actividades. Los factores de producción (mano de obra, maquinaria y materiales) concurren alrededor del insumo principal, que suele ser de gran volumen.

Entre los ejemplos típicos del sistema por proyectos se encuentran:

• La construcción de edificios, plantas industriales, carreteras, puentes, entre otros

• La construcción de buques y barcos

• La construcción de aviones y trenes

3.1.2 Sistema de taller

Se aplica cuando el flujo de productos o servicios no está estandarizado. Al momento de la producción, estos se encuentran mezclados, debido a que las actividades se desarrollan de acuerdo con el diseño del producto según el cliente. Normalmente son lotes pequeños, pedidos únicos o en cantidades reducidas.

Esta forma de trabajo presenta sistemas intermitentes. Un ejemplo son los talleres de carpintería que elaboran diversos productos, como puertas, ventanas, escaleras, a pedido de sus clientes; para ello, cuentan con maquinaria y equipos de uso general: sierras, tornos, entre otros.

3.1.3 Sistema por flujo de lotes

En este sistema se produce una variedad de productos diferenciados, en distintos volúmenes. Generalmente, cada grupo de productos responde a un pedido particular, aun cuando podrían producirse también lotes para stock. El flujo se caracteriza por elaborar el producto en paquetes o batch, y cada uno de estos se transporta en forma conjunta al área de trabajo correspondiente, donde se encuentran las máquinas o equipos que realizan operaciones similares.

La existencia de una gran variedad de productos ocasiona que la producción sea intermitente y la maquinaria tenga capacidad ociosa. Este hecho hace más difícil el cálculo de la capacidad de la planta y el sistema de control de la producción. Por lo tanto, este control deberá ser más riguroso, con el fin de conocer el avance de las órdenes de trabajo.

En términos de estandarización, en este sistema se utilizan equipos de propósitos generales, no necesariamente especializados, lo cual aporta flexibilidad. La mano de obra es más especializada en cuanto a su capacidad para fabricar diversos productos. Con el sistema por flujo de lotes trabajan panificadoras, imprentas, industrias cosméticas, metalmecánicas y otros.

En el amplio margen de productos que se encuentran en las instalaciones donde se trabaja con este tipo de sistema, algunos de ellos surgen como productos repetitivos, en especial aquellos que se demandan en grandes volúmenes. Estos pocos productos dominantes son los que hacen la diferencia entre las instalaciones donde se trabaja por lotes y aquellas donde se trabaja como simples talleres.

3.1.4 Línea de producción

En este sistema, se lleva a cabo la manufactura de productos que se transforman a través de procesos secuenciales (línea de procesos) y también de aquellos que resultan de la unión de piezas y partes (línea de ensamble). Los volúmenes de producción son altos y los productos son estandarizados.

El sistema puede estar dedicado a un solo tipo de producto, con lo cual prácticamente no se modifica. Por esta razón, se lo conoce también como enfocado al producto. Cada unidad de producto es elaborada con un método idéntico, por lo que la maquinaria y el equipo se colocan en línea. Para atender los altos volúmenes requeridos, se necesita la automatización de los procesos.

Este sistema se caracteriza por la existencia de un buen número de inventarios, tanto de materia prima como de productos terminados. El planeamiento y control de la producción se basa, en gran medida, en la capacidad instalada de la planta y en el flujo de materiales, según la estación donde se presente el cuello de botella.

Se emplea una línea de producción para aquellos productos que se elaboran en masa o volumen y, finalmente, son acondicionados en una línea, como en el caso de las bebidas gaseosas. Cuando el producto se elabora mediante la unión de partes y piezas, como ocurre con los automóviles, refrigeradoras, computadoras, a este sistema se le conoce como línea de ensamble.

3.1.5 Sistema continuo

Las plantas se instalan bajo este sistema para producir un solo producto con alta demanda. En estos casos, el producto está estandarizado con especificaciones normalizadas; por lo general, son productos no diferenciados, como insumos industriales o productos intermedios.

En este sistema, los productos tienden a seguir una trayectoria directa, pasando por un flujo de operación no afectado por interrupciones. Por ello, los equipos se organizan combinando las operaciones con el transporte, de tal modo que los materiales se procesan mientras se mueven. Esto hace que la flexibilidad para cambiar de productos o mezclar productos sea muy limitada o nula.

Los procesos continuos tienden a ser más automatizados y a elaborar productos más estandarizados. Se emplean en las llamadas industrias de proceso, como la industria química, de papel, de la cerveza, del acero, de la electricidad, entre otras. Con la finalidad de optimizar los costos, operan a su máxima capacidad (24 horas, 7 días a la semana, 365 días al año), minimizando los inventarios y los costos de distribución.

3.2 Diseño del proceso productivo

El diseño del proceso productivo parte del conocimiento del valor del producto, a fin de lograr un proceso lean que no genere desperdicios, como plantea Taiichi Ohno a través de cinco principios, que pueden explicarse de la siguiente forma:

• Definir el valor del producto

• Identificar las actividades del flujo de valor

• Lograr crear un flujo integrado sin interrupciones

• Desarrollar productos por orden del cliente

• Perfeccionar permanentemente el proceso

La empresa debe asegurarse de que exista una comunicación adecuada entre las diferentes áreas de trabajo, enfocándose particularmente en la cadena de valor que le permitirá responder a las necesidades del cliente.

Después del diseño del producto y de sus especificaciones técnicas, se presenta el proceso que se va a seguir de acuerdo con la tecnología seleccionada. Al diseñar el proceso, se debe responder las siguientes preguntas: ¿qué trabajo se hace?, ¿quién trabaja?, ¿la actividad agrega valor al material?, ¿cuáles son los insumos y resultados de cada paso?, ¿cómo se pueden eliminar o simplificar las actividades?, y ¿cómo se puede mejorar aún más el proceso?

El proceso es el conjunto de actividades ordenadas en forma sistemática y cronológica para generar un resultado (bien o servicio). Este resultado es la salida de un producto que se entregará al cliente, interno o externo, quien le dará mayor valor, pues satisfará sus necesidades.

Un proceso queda descrito mediante sus factores básicos:

• Mano de obra. Es el personal responsable, capacitado, entrenado, con habilidades para realizar la tarea.

• Materiales. Son la materia prima y los insumos para ser procesados o transformados de acuerdo con el diseño del producto, considerando las especificaciones técnicas.

• Maquinaria y equipo. Corresponden a las máquinas y herramientas que se emplean para efectuar el trabajo, facilitan las tareas del operario y aumentan la capacidad de la planta.

• Método. Es la forma en que se llevan a cabo las tareas. Las variaciones que ocurren en las salidas del proceso dependerán de si el método definido es la mejor manera de realizar el trabajo, por lo que luego podrá ser revisado para plantear las mejoras.

• Ambiente de trabajo. Se refiere a las condiciones del local donde se va a llevar a cabo el trabajo. Involucra aspectos ergonómicos, ventilación, ruido e iluminación. Es un factor muy importante por su incidencia en la calidad y productividad del proceso.

Cuando se diseña el proceso, se debe definir el flujo de materiales y el flujo de información requeridos para controlar el proceso. Este queda definido también por los tiempos de operación de cada actividad, así como los tiempos de espera y transporte que se generarán entre actividades. Este diseño va a determinar más adelante los requerimientos de puntos de espera, sistemas de acarreo y zonas de almacenamiento necesarios para equilibrar la cadena de valor.

Se dispone de diferentes herramientas para la descripción de los procesos, en función del objetivo que se busque o del nivel de detalle que se requiera. En los casos 1.1, 1.2 y 1.3, se describen los procesos de tres empresas diferentes.

• Caso 1.1 Empresa Perú LNG. Planta Melchorita

Esta empresa se constituyó en el año 2003, con la finalidad de construir y poner en operación una planta de gas natural licuado. Este es uno de los proyectos más importantes del país y está conformado por la planta de gas natural, el terminal marítimo para el embarque del gas y el gaseoducto que parte de la zona de los Andes de Ayacucho.

El proceso de licuefacción es un sistema continuo que cuenta con las siguientes unidades: recepción del gas de alimentación, separación de líquidos, medición del gas y reducción de presión, remoción de dióxido de carbono y agua del gas de alimentación, unidades de deshidratación de gas y absorción de metales, instalaciones de refrigeración donde se produce la licuefacción, para pasar finalmente al almacenamiento de LNG y refrigerantes (véase la figura 1.6).

• Caso 1.2 Empresa Fábrica de Cubiertos S. A. (Facusa)

Fue fundada el 16 de abril de 1966 e inició sus operaciones como una empresa familiar. Actualmente, es la única fábrica productora de cubiertos en el Perú y su experiencia de más de cincuenta años, unida a una permanente mejora e innovación tecnológica de sus procesos y productos, dotan a Facusa de una altísima capacidad y calidad de producción, tal como lo evidencia la presencia de sus productos en el Perú, Colombia, Venezuela, Bolivia y Ecuador.

Esta empresa ha aplicado en cada una de sus plantas los principios del Sistema de Producción Toyota (TPS). La planta de producción de mangos de madera ha establecido una línea de producción donde la madera ingresa y paso a paso se transforma en un mango, listo para ser llevado a la operación de ensamble con la hoja de metal (véase la figura 1.7). Se puede observar que las zonas de trabajo y los almacenes temporales están perfectamente delimitados.

En este caso, el proceso productivo se describe a través de un diagrama de operaciones del proceso (DOP), como se muestra en la figura 1.8.

• Caso 1.3 Empresa El Arte Cerámico y las Tres Marías

La empresa se fundó en el año 1999. La gerente y dueña de la empresa ha involucrado a sus hijas para darle continuidad al negocio. Asimismo, brinda apoyo a madres solteras, enseñándoles a elaborar cerámicas a fin de que puedan tener una fuente de trabajo.

El principal mercado al que se dirige es el minorista, además de atender algunas solicitudes de comercio de cerámica y souvenirs. Cuenta con un canal de comercialización directo. También ha comenzado a elaborar algunos pedidos específicos para exportación. Ofrece varias familias de productos, entre las cuales destacan las líneas de jardín, cocina, souvenirs, adornos de Navidad, así como productos para niños y bebés.

Dado que sus pedidos de productos diversos son en pequeñas cantidades, prevalece un sistema de taller.

• Mano de obra. El proceso es predominantemente manual. Actualmente, cuenta con tres operarios de producción, un operario de pintura y dos operarios en secado y colada.

• Materiales. El insumo básico para sus productos es la arcilla. Utiliza también diferentes pigmentos para dar color a sus productos.

• Maquinaria. Un proceso importante es la cocción, para lo cual se emplea un horno mufla, a donde se introducen las piezas formadas tanto para la cocción del bizcocho como para la cristalización de los pigmentos.

• Método. El método consta de las siguientes operaciones: pesado de materiales, formación de la mezcla de arcilla con agua, colada (formación de la pieza en moldes), secado al ambiente, cocción del bizcocho, pintado, cristalización, decoración.

• Ambiente de trabajo. Cuenta con un ambiente adecuado para las operaciones manuales. Está techado y tiene una zona al aire libre, con lo que se consigue mucha ventilación y buena iluminación (véase la figura 1.9).

PROBLEMAS PROPUESTOS

1. Analice cada una de las siguientes situaciones y recomiende la segmentación de mercado que se debe considerar para definir un binomio producto-mercado.

• Caso 1. Una empresa agroindustrial desea incursionar en la exportación de conservas de mangos.

• Caso 2. Un grupo de inversionistas ha decidido instalar una planta de producción de cosméticos a base de productos naturales peruanos.

• Caso 3. Para una metalmecánica es una interesante oportunidad iniciar la producción de bicicletas con motor.

2. Revise el siguiente caso y describa las etapas de desarrollo de la empresa, desde la idea del negocio hasta la instalación del taller en Lima y la apertura de mercados en el exterior.

Serapio Vallejo Quicaña es natural de Ayacucho. Heredero de una antigua tradición tapicera, desde muy niño hizo de los telares, husos y madejas multicolores parte de su vida. Sus padres le enseñaron a tejer mantas y ponchos.

Llegó a Lima hace poco menos de 20 años. Desde un principio, se estableció en las afueras de la ciudad. Allí se dedicó a tejer y distribuía sus productos en diferentes tiendas de manualidades de la capital.

Un buen día, una empresa creada para comercializar productos artesanales a través de una tienda virtual tocó su puerta y le ofreció vender sus productos a América y el resto del mundo. Serapio Vallejo se sintió apoyado, pues lo que no tenía era un mercado para todos los productos que elaboraba y mantenía como stock.

A partir de entonces el éxito le acompañó. Supo responder a los requerimientos de sus clientes, mejoró su tecnología y logró el auspicio de la National Geographic. Actualmente, trabaja con stock, ya no en su propio taller, sino en los almacenes de la empresa comercializadora.

3. Una planta que transforma el plástico PET en fibra cortada de poliéster evalúa la posibilidad de utilizar una nueva tecnología que le permita cumplir con la demanda en los próximos 8 años al más bajo costo. Asimismo, buscar respetar la legislación ambiental vigente empleando una tecnología más limpia y amigable con el ambiente.

Se tiene la siguiente data histórica de la demanda de fibra cortada de poliéster:

Determine la función de regresión más adecuada y proyecte la demanda para los próximos 5 años.

4. FABEX S. A. es una empresa de confecciones que proyecta ampliar su producción en los siguientes años; por ello, ha iniciado un análisis de su demanda. Esta empresa se ha especializado en los siguientes productos:

• Producto A: Pantalón Velvety señora

• Producto B: T-shirt cuello V

• Producto C: Polo manga corta con cuello y botones

• Producto D: Trusa tipo bikini

Cuenta con la siguiente información:

Identifique el método de proyección de la demanda más apropiado y proyecte la demanda de cada producto para el año 5.

5. La empresa XYZ fabrica y distribuye helados a nivel nacional. Y desea proyectar sus ventas con el fin de elaborar un plan de producción. Para ello, ha recopilado información sobre la demanda nacional de los 10 últimos años y estima alcanzar un 5 % de participación de mercado durante los próximos 4 años.

Proyecte las ventas de la empresa XYZ para los próximos 4 años.

Capítulo 2

Localización de planta
En este capítulo trataremos los siguientes temas:

• Definición de la localización de planta

• Causas de los problemas relacionados con la localización

• Ubicaciones posibles

• Análisis de los factores de localización

• Fases de análisis de localización

• Niveles de localización

• Métodos de evaluación de localización

• Decisiones finales para la localización

El propósito de este capítulo es orientar al proyectista para la adecuada elección de la localización de las instalaciones. En primer lugar, se presenta la relación de los factores que deben contemplarse para tomar una buena decisión. En segundo término, se exponen algunas metodologías para la evaluación de alternativas de ubicación.

1. DEFINICIÓN DE LOCALIZACIÓN DE PLANTA

El concepto de la localización de una planta industrial se refiere a la ubicación de la nueva unidad productora, de tal forma que se logre la máxima rentabilidad del proyecto o el mínimo de los costos unitarios (Díaz, Jarufe y Noriega, 2007). Estos autores indican que los elementos más importantes que se deben considerar en un análisis de localización son los siguientes:

• La suma de los costos de transporte de las materias primas hacia la planta y el traslado de los productos acabados hacia el mercado

• La disponibilidad y los costos relativos a los insumos

• El acceso a la infraestructura industrial: caminos de acceso, abastecimiento de energía, abastecimiento de agua, etc.

• Los servicios de transporte: carreteras, ferrocarriles, puertos, aeropuertos, etc.

• Los estímulos fiscales, las leyes y reglamentos, las condiciones generales de vida

2. CAUSAS DE LOS PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA LOCALIZACIÓN

En general, una planta industrial que ya viene operando en un lugar se adapta a las condiciones del entorno y no realiza estudios de su localización actual. Sin embargo, esa situación no se puede mantener ante un mercado globalizado y dinámico, que muchas veces obliga a la empresa a cuestionar su actual localización. Esto sucede debido a causas como las siguientes:

• Un mercado en expansión

• La introducción de nuevos productos o servicios

• Una contracción de la demanda

• El agotamiento de las fuentes de abastecimiento

• La obsolescencia de una planta de fabricación

• La presión de la competencia

• Las fusiones y adquisiciones entre las empresas

Los problemas de localización de instalaciones que comúnmente se enfrenta son:

• Localización de una sola instalación para todas las actividades de la empresa

• Localización de fábricas y almacenes

• Localización de oficinas administrativas y áreas de venta

• Localización de distribuidores

3. UBICACIONES POSIBLES

Para los fabricantes, la ubicación de instalaciones se divide en dos categorías generales: instalación de la fábrica y de los almacenes. Con base en estas categorías, el interés puede ser ubicar primero la fábrica y luego definir el lugar del almacén o de los almacenes, estudiando paralelamente la cadena de distribución de acuerdo con las estrategias de la empresa.

La metodología de localización que se recomienda es la determinación previa de posibles ubicaciones (zonas geográficas o ciudades) sobre la base de los siguientes factores preliminares:

• Proximidad a las materias primas

• Cercanía al mercado

• Acceso a la infraestructura industrial: caminos de acceso, abastecimiento de energía, abastecimiento de agua, etc.

• Servicios de transporte: carreteras, ferrocarriles, puertos, aeropuertos, etc.

• Estímulos fiscales, leyes y reglamentos, condiciones generales de vida

A partir de estos factores preliminares, se determinan tres o cuatro ubicaciones que denominaremos las ciudades A, B, C, etc. Posteriormente, se procede con más detalle a un análisis de los factores de localización definitivos en relación con las tres o cuatro ubicaciones determinadas con anterioridad.

4. ANÁLISIS DE LOS FACTORES DE LOCALIZACIÓN

Los factores de localización que se utilizan para este análisis pueden ser muy variados, pues dependen de la naturaleza del proyecto industrial que esté en estudio. A continuación, se señalan los factores de localización más utilizados, según lo expuesto por Díaz, Jarufe y Noriega (2007). Al final, la figura 2.1 muestra un esquema de estos factores.

4.1 Materias primas e insumos

Se comparan las distancias entre las ubicaciones alternativas y las principales fuentes de insumos. Es conveniente revisar también:

• La disponibilidad de la materia prima o insumo

• La diversidad y reservas probadas

• La dispersión de las fuentes de insumos

• La ubicación de las industrias conexas y servicios auxiliares

• El costo de las materias primas o insumos

• La cercanía a las fuentes de materia prima e insumos

4.2 Mercado

Se analizan las distancias entre las ubicaciones alternativas de producción y los principales mercados. Estas distancias se pueden tomar de la referencia del Ministerio de Transportes y Comunicaciones (véase el anexo 1). Además, se requiere considerar:

• La demanda del mercado

• La dispersión

• La capacidad de compra

• La cercanía al punto de embarque

• El costo de envío del producto

4.3 Mano de obra

En relación con cada ubicación alternativa, es necesario analizar:

• La especialización y calificación del trabajador

• El nivel de capacitación

• La disponibilidad de la mano de obra

• La experiencia del trabajador en el sector

• La cantidad de trabajadores disponibles

• El costo de la mano de obra

• Las restricciones de la semana laboral

• La rotación de personal

• Los problemas laborales

4.4 Abastecimiento de energía

En cada ubicación, se debe examinar la energía requerida para el funcionamiento de las máquinas y equipos, para la calefacción, alumbrado y otros. Se contempla:

• Electricidad suministrada por empresas públicas o privadas

– Energía disponible (kVA)

– Tensión (V) alta o baja

– Punto de conexión (distancia al emplazamiento)

– Precios (tarifas)

• Petróleo y derivados

– Cantidad disponible

– Calidad (kJ/kg)

– Fuente (estación de suministro, refinería, otros)

– Precio

• Gas, carbón, coque

– Cantidad disponible

– Calidad (kJ/kg)

– Fuente

– Precio

4.5 Abastecimiento de agua

Se tiene que determinar los tipos de agua que se requieren para la planta, ya sea para el producto, para el proceso (agua de enfriamiento, vapor del caldero, etc.), para los servicios generales y otros.

• Características

– Contenido disuelto: dureza, corrosividad, gases

– Sólidos en suspensión

– Temperatura: máxima y mínima anual

– Presión: máxima y mínima

• Fuentes

– Empresas de servicio de agua: cantidad máxima obtenible, lugar de conexión posible, diámetro y material de la red existente, presión, precio

– Aprovechamiento de fuentes superficiales (ríos), fuentes subterráneas, afluentes regenerados

– Reservas a futuro

Esto supone la realización de estudios de la capa freática, el examen de derechos ribereños, adjudicaciones y tratamiento de efluentes para su recuperación. Entre los métodos de tratamiento están la remoción de materias en suspensión, la remoción de materias disueltas y el tratamiento biológico de efluentes.

4.6 Servicios y tarifas de transporte

Se analiza para cada caso en estudio:

• Carreteras

– Ancho de las carreteras y puentes

– Carga admisible

– Alturas de paso bajo los puentes

– Tipos de carreteras (asfaltadas, afirmadas, otros)

– Cierre por causas estacionales

– Red de carreteras

– Tarifas

• Ferrocarril

– Red de ferrocarriles

– Ancho y perfil de la vía

– Capacidad del material rodante (cargas, cantidades)

– Instalaciones de carga y descarga

– Restricciones de tráfico a causa de condiciones estacionales

– Depósitos y almacenes

– Tarifas

• Transporte acuático

– Sistema de ríos, puertos

– Ancho y profundidad de canales y ríos

– Capacidad de las embarcaciones

– Instalaciones de carga y descarga

– Depósitos y almacenes

– Tarifas

• Transporte aéreo

– Tipo de instalación (aeropuerto, pista de aterrizaje y despegue)

– Longitud de las pistas

– Depósitos y almacenes

– Tarifas

• Servicios de transporte de pasajeros

– Autobuses, trenes, otros

• Cercanía a puertos de embarque

– Capacidad

– Tarifas

4.7 Terrenos

• Descripción de los terrenos

– Altura sobre el nivel del mar

– Orientación geográfica

– Características del suelo y topografía del lugar

– Resistencia mecánica de suelo

– Derechos de paso existentes (agua, línea de distribución de energía, carreteras, etc.)

• Ubicación de los terrenos

– Dimensiones

– Dirección (ciudad, distrito)

– Plantas vecinas (nombre, dirección, tipos de industria)

– Protección contra desastres naturales

– Parques industriales

– Zonas de frontera

• Precios de los terrenos

• Espacio adicional para ampliaciones futuras

4.8 Clima

• Temperatura ambiente

– Temperatura máxima, mínima y media diaria anual

• Humedad

– Humedad máxima, mínima y media diaria anual

• Horas de sol

– Horas diarias de sol en un año

• Vientos

– Dirección y número de días (diagrama de vientos reinantes)

– Dirección y velocidad máxima

– Vientos destructores (huracanes y otros)

• Precipitación atmosférica (lluvia, nieve)

– Duración y altura de la precipitación atmosférica (máxima, mínima, media) en una hora, en un día, en un mes, en un año

– Condiciones extremas (granizada, tormentas, otros)

4.9 Eliminación de desechos

• Niveles de impacto

• Legislaciones vigentes

• Tecnologías limpias

• Sistema de alcantarillado

– Tipo (aguas de lluvias, mixto), diámetro y material de las tuberías de la red, punto de enlace, desecho

• Tratamiento de aguas residuales

• Vertederos

– Tipo, ubicación, acceso, transporte público

– Relleno sanitario

4.10 Reglamentaciones fiscales y legales

• Reglamentaciones fiscales

– Impuestos (predial, a los ingresos, a las ventas, indemnización por desempleo), aduanas, tasas de depreciación, etc.

• Reglamentaciones legales

– Legislación sobre edificaciones, restricciones, reglamentaciones de seguridad, leyes de compensación, incentivos, excepciones, normas

– Reglamentos locales sobre propiedad, permiso de vías de acceso, zonificación y reglamento de trabajo

• Seguros

– De incendio, de accidentes, de responsabilidad civil, de inundaciones y daños ocasionados por tormentas

– Obligaciones de mantener instalaciones y servicios médicos en el lugar de la planta

4.11 Condiciones de vida

• Vivienda: disponibilidad de compra y/o tarifa de alquiler

• Alimentación: abastecimiento continuo y precios

• Recreación: facilidades deportivas, cines, teatro, conciertos, otros

• Escuelas y colegios: bibliotecas, academias, universidades

• Iglesias y lugares de culto

• Servicios de policía

• Transacciones comerciales y financieras

5. FASES DE ANÁLISIS DE LOCALIZACIÓN

• Análisis preliminar. En esta fase se trata de estudiar las estrategias empresariales y las políticas de las diversas áreas (operaciones, marketing, etc.), a fin de traducirlas en requerimientos para la localización de las instalaciones.

• Búsqueda de alternativas de localización. Se establece un conjunto de localizaciones candidatas para un análisis más profundo, y se rechazan aquellas que claramente no satisfagan los factores más importantes para la localización.

En una determinación previa se considera:

– La proximidad a las materias primas

– La cercanía al mercado

– Los requerimientos de infraestructura industrial

• Evaluación de alternativas (análisis detallado). En esta fase se recoge toda la información acerca de cada localización para medirla en función de cada uno de los factores considerados.

• Selección de la localización. A través de análisis cuantitativos o cualitativos se comparan entre sí las diferentes alternativas para determinar una o varias localizaciones válidas.

6. NIVELES DE LOCALIZACIÓN

La localización de las instalaciones de una planta presenta diferentes niveles de decisión, en función del carácter del estudio, esto es, si se está desarrollando un perfil del proyecto, un estudio de prefactibilidad o un estudio de factibilidad. Estos niveles pueden ser macrolocalización, microlocalización y localización propiamente dicha (véase la figura 2.2).

En muchos casos, la macrolocalización no es necesaria y se define previamente. En general, depende del nivel de detalle que requiera el estudio en curso.

• Macrolocalización. Se relaciona con los aspectos sociales y nacionales de desarrollo. Considera las condiciones regionales de la oferta y la demanda, así como las posibilidades de infraestructura. La macrolocalización puede ser internacional, nacional y regional.

• Microlocalización. Se incide en el análisis de detalles relacionados con los recursos de la región y la comparación de componentes de costo. La microlocalización se evalúa dentro de la región, el departamento, la provincia y la ciudad.

• Localización propiamente dicha. Se estudian las condiciones del lugar de ubicación, el costo del terreno, las reglamentaciones municipales y las facilidades. Se refiere a la ubicación en un área específica.

7. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE LOCALIZACIÓN

La localización particular de una planta industrial o centro de servicios dependerá de las características de sus productos y del mercado al cual está dirigido. Por tanto, es difícil plantear un método universal que proponga una solución óptima para la localización de una planta; en cambio, existe una variedad de métodos que tienen diferentes enfoques de evaluación. Cabe considerar también que hay innumerables localizaciones posibles para un proyecto. Cada una de ellas se diferencia por factores de localización que, en algunos casos, son favorables, lo cual hace más compleja la elección.

Otro aspecto importante de la decisión son los factores subjetivos, los cuales al intentar cuantificarse introducen incertidumbre en la decisión. Si bien se puede tratar de efectuar un análisis de escenarios y una evaluación probabilística planteando hipótesis para el comportamiento de cada factor, esto haría más compleja la evaluación de la localización, lo cual en la práctica podría no tener una justificación económica.

Hay que recordar, además, que las decisiones de localización son de largo plazo. Dado que se basan en estimaciones y previsiones que deben extenderse en un horizonte temporal de varios años, se hacen más imprecisas. Por ello, en el estudio de localización, es necesario tener presentes no solo las condiciones actuales en cada posible ubicación, sino también los escenarios futuros, y comprender la naturaleza dinámica del problema a fin de reducir la incertidumbre.

Asimismo, si bien una adecuada localización constituye un factor de éxito de una empresa, este no queda garantizado totalmente, pues depende de las estrategias de gestión que se utilicen para llegar al mercado. A continuación, se detallan los métodos de localización más utilizados.

7.1 Métodos cualitativos de evaluación
7.1.1 Antecedentes industriales

Se toma como referencia la ubicación de plantas o empresas similares a las del proyecto. Se basa en la idea de que si en un área determinada existen industrias similares a la que se pretende instalar, esta zona es adecuada para el proyecto. Las limitaciones de este método son obvias desde el momento en que se realiza un análisis estático, cuando, por el contrario, se requiere uno dinámico para aprovechar las oportunidades que ofrecen las posibles localidades.

Por ejemplo, podemos observar que en la zona de Chimbote están ubicadas gran cantidad de empresas pesqueras y productoras de harina de pescado, como TASA y Hayduck. Este antecedente industrial podría ayudar a decidir alguna inversión en esos lugares. El mismo comportamiento se puede observar en empresas de servicios, como las clínicas del distrito de San Borja, que se estudian en el caso 2.1 al final del capítulo.

7.1.2 Factor preferencial

La selección del lugar se determina por la preferencia del inversionista o proveedor del capital. Así, el objetivo de industrialización de un lugar determinado puede relegar los factores económicos al adoptar la decisión final. Pueden considerarse también las prioridades de desarrollo que establezcan el plan nacional o las decisiones del gobierno, para orientar sus esfuerzos hacia la industrialización de una zona.

Un ejemplo de ello es la inversión que se destinará para impulsar la ejecución de proyectos productivos en la zona del valle de los ríos Apurímac y Ene. De la misma manera, el BID apoya algunos proyectos en zonas agrícolas a fin de incrementar la productividad y el ingreso de los productores agropecuarios.

7.1.3 Factor dominante

Más que una técnica, es una decisión que se toma considerando algún factor del cual depende la vida del proyecto, puesto que no otorga alternativas de localización.

Es el caso de la minería o el petróleo, donde el recurso dominante define la ubicación de grandes empresas mineras como Yanacocha o la explotación del gas en Camisea. Esta situación puede darse también en el caso de plantas envasadoras de agua mineral, como San Mateo. Si el lugar no cuenta con el recurso productivo, no es posible la instalación.

7.2 Métodos semicuantitativos de evaluación
7.2.1 Método de ranking de factores

Es una técnica que emplea un sistema de evaluación que considera los factores de localización de planta, tales como mercado, materias primas, mano de obra, transporte, servicios, energía y otros. De estos factores, deben relacionarse aquellos cuya aplicación es pertinente en el caso específico (Díaz, Jarufe y Noriega, 2007). El desarrollo de este método comprende los siguientes pasos:

Paso 1. Hacer un listado de todos los factores de localización que sean importantes para el sector industrial en estudio.

Paso 2. Analizar el nivel de importancia relativa de cada uno de los factores y asignarles una ponderación relativa (hi).

Para la ponderación de factores se tiene en cuenta:

• La incidencia del factor sobre las operaciones de la planta

• La importancia estratégica de una buena selección

• La proyección de su relativa relevancia en el tiempo

Con estos criterios se debe evaluar la importancia relativa de cada factor con respecto a otro. Para ello, se utiliza una matriz de enfrentamiento. Se establece como regla lo siguiente:

• Se le asigna un valor de uno (1) a aquel factor “más importante” que el factor con el cual es comparado.

• Se le asigna un valor de cero (0) si el factor analizado es “menos importante” que el factor con el cual es comparado.

• En los casos en que la “importancia es equivalente”, ambos factores tendrán el valor de uno (1) en el casillero correspondiente.

• En la columna del extremo derecho se contabilizan los puntos para cada factor y se evalúa el porcentaje correspondiente, el cual representa la ponderación relativa de dicho factor (hi) (véase la tabla 2.1).

Paso 3. Una vez realizado el análisis anterior, elegir las posibles localizaciones que cumplan con un nivel mínimo de desarrollo de cada uno de los factores y proponerlas como alternativas de localización.

Paso 4. Estudiar cada factor y evaluar su nivel de desarrollo en todas las alternativas de localización. Para ello, se debe tener información completa de cada localización con respecto a cada factor, y asignar la calificación (C_ij) de cada factor en cada localidad alternativa.

Para la calificación se puede utilizar la siguiente puntuación:

Paso 5. Luego se debe evaluar el puntaje (P_ij) que debe tener cada factor en cada localidad, multiplicando la ponderación por la calificación.

Luego:

P_ij = (hi)(Cij)

Donde:

P_ij = puntaje del factor i en la ciudad j

h_i = ponderación del factor i

C_ij = calificación del factor i en la ciudad j

Finalmente, para cada ciudad se efectúa la sumatoria de los puntajes de todos los factores (i) para la ciudad (j) evaluada.

Se determina la ciudad elegida, que será la que obtenga el mayor puntaje en la evaluación.

Nota: Uno de los mayores problemas de este método es que no toma en cuenta los valores de los costos que pueden presentarse para cada factor. Por ejemplo, es posible que para un factor la diferencia entre el mejor y el peor lugar sea solo de unos cientos de dólares, y que en otro la diferencia sea de varios miles. Por ello, se recomienda tener en cuenta los valores referenciales de los costos de los factores al momento de la ponderación.

Ejemplo:

Una empresa productora de productos plásticos ha considerado trasladarse a una nueva planta para atender la demanda creciente de su producto estrella: las sillas de plástico.

El mercado de esta empresa se ubica en las regiones de Junín y Áncash. La cadena de distribución hacia el mercado ya está resuelta en Junín, pues la empresa cuenta con un distribuidor en esa región, mientras que en Chimbote se tienen adelantadas algunas conversaciones con una cadena de distribuidores. Se ha verificado que tanto en Huancayo (Junín) como en Chimbote (Áncash) existen terrenos industriales disponibles, aunque con pequeñas restricciones en Huancayo. Estos dos factores se consideran de igual importancia.

La fabricación requiere el uso de extrusoras que funcionan con energía eléctrica; en las dos ciudades indicadas se cuenta con energía eléctrica, pero en Chimbote la tarifa es superior. Asimismo, los pellets de plástico serán adquiridos de un proveedor extranjero, para lo cual se ha considerado la importación directa de este insumo. Estos llegarían por vía marítima al puerto del Callao, desde donde se los deberá trasladar hacia la planta. Ambos factores se juzgan de vital importancia para el proceso de fabricación.

Las partes de las sillas que se producirán deben ensamblarse manualmente; por ello, se requiere de mano de obra disponible. Se piensa que este factor es el segundo en importancia, luego de la energía y la cercanía al puerto de recepción de los insumos. Existe mayor disponibilidad de mano de obra en Chimbote en comparación con Huancayo.

Analice el problema y defina cuál de las dos ciudades sería la más apropiada para la localización de la planta.

Solución:

Se plantea la tabla de enfrentamiento:

Considerando la siguiente escala, se califica cada factor en cada ciudad:

Se plantea la tabla de ranking de factores:

Conclusión:

Finalmente, se concluye que la ciudad de Chimbote es la más adecuada para la localización de la planta.

7.2.2 Método de Brown y Gibson

Este método consta de cuatro etapas:

• Calcular un valor relativo a cada factor objetivo (FO) para cada localización propuesta.

• Determinar un valor relativo de cada factor subjetivo (FS) para cada localización propuesta.

• Combinar los factores objetivos y subjetivos, asignándoles una ponderación relativa, para obtener una medida de preferencia de localización (MPL).

• Seleccionar el lugar que tenga la máxima medida de preferencia de localización.

A continuación, se muestra la aplicación del modelo en cada una de sus etapas:

Paso 1. Calcular el valor relativo de los FO_i. Normalmente, los valores objetivos son posibles de cuantificar en términos de costos, lo que permite calcular el costo total anual de cada localización C_i. Luego, el FO_i se determina al dividir el recíproco del costo de cada lugar 1/C_i por la suma de los recíprocos de los costos de todas las localizaciones.

Vale decir:

Ejemplo:

En un proyecto, se han identificado tres localizaciones que cumplen con todos los requisitos exigidos. En todas ellas, los costos de mano de obra, materias primas y transportes son diferentes, mientras que los demás son iguales (energía, impuestos, distribución, etc.).

Si los costos anuales fuesen los de la tabla siguiente, el FO_i se obtendría con los datos (1/C_i) que se indican en la misma tabla.

El factor de calificación se obtiene mediante la sustitución de los valores determinados en la ecuación 1.

De esta forma, los factores objetivos de calificación son:

FO_A = 0,03279/0,09589 = 0,34193

FO_B = 0,03195/0,09589 = 0,33319

FO_C = 0,03115/0,03589 = 0,32488

Puesto que la suma de los FO_i siempre es igual a 1, el valor que asume cada uno de ellos es, invariablemente, un término relativo entre las distintas alternativas de localización.

Paso 2. Calcular el valor relativo de los FS_i. El carácter subjetivo de los factores de orden cualitativo hace necesario asignar una medida de comparación que valore los distintos factores en orden relativo, mediante tres subetapas:

• Determinar una ponderación W_j para cada factor subjetivo mediante la comparación de dos factores. Según esto, se escoge un factor sobre otro, o bien ambos reciben igual calificación. Para ello se realiza una tabla de enfrentamiento.

Si para el ejemplo planteado anteriormente el clima es un factor muy importante, mientras que la vivienda y la educación son equivalentes, tendremos el resultado de W_j que aparece en la tabla 2.3.

• Proporcionar a cada localización una ordenación jerárquica R_ij, en función de cada factor subjetivo. Para el ejemplo:

– El clima en A y B es excelente, pero en C es deficiente.

– La vivienda presenta buenas condiciones en B y C, pero es deficiente en A.

– El nivel de educación de A es deficiente, en B es bueno y en C excelente.

Para hallar el valor de R_ij, se utilizará la calificación que se muestra en la tabla 2.4.

Se elabora una tabla de los factores: se califica cada una de las localizaciones alternativas y, finalmente, se determina R_ij, que es igual a la calificación de la localización entre la sumatoria de las calificaciones.

• Para cada localización, combinar la ponderación W_j del factor con su ordenación jerárquica R_ij. Luego determinar el factor subjetivo FS_i de la siguiente forma:

Calcular FS para cada localidad, siendo los factores subjetivos relevantes el clima, la vivienda y la educación.

Al reemplazar por los valores:

FS_A = (0,50)(0,50) + (0,25)(0,00) + (0,25)(0,00) = 0,2500

FS_B = (0,50)(0,50) + (0,25)(0,50) + (0,25)(0,33) = 0,4575

FS_C = (0,50)(0,00) + (0,25)(0,50) + (0,25)(0,67) = 0,2925

Como se puede observar, la suma de los tres resultados es igual a 1.

Paso 3. Calcular la medida de preferencia de localización (MPL). Una vez valorados en términos relativos los factores objetivos y subjetivos de localización, se procede a calcular la medida de preferencia de localización mediante la aplicación de la siguiente fórmula:

MPL_i = K(FO_i) + (1 – K)(FS_i)

La importancia relativa diferente que existe, a su vez, entre los factores objetivos y subjetivos de localización hace necesario asignar una ponderación K a los factores objetivos y 1 – K a los factores subjetivos, de tal manera que se exprese también entre ellos la importancia relativa.

Si se considera que los factores objetivos son tres veces más importantes que los subjetivos, se tiene que K = 3(1 – K). Es decir, K = 0,75.

Reemplazando los valores obtenidos para los FO_i y los FS_i en la ecuación 4, se determinan las siguientes medidas de preferencia de localización:

MPL_A = (0,75)(0,34193) + (0,25)(0,2500) = 0,31895

MPL_B = (0,75)(0,33319) + (0,25)(0,4575) = 0,36427

MPL_C = (0,75)(0,32488) + (0,25)(0,2925) = 0,31678

Paso 4. Seleccionar el lugar. De acuerdo con el método de Brown y Gibson, la alternativa elegida es la localización B, puesto que recibe el mayor valor de medida de preferencia de localización.

7.2.3 Análisis dimensional

Es un procedimiento para seleccionar una localización que se basa en la eliminación sistemática de una entre dos alternativas comparadas. Sigue la siguiente secuencia de análisis:

Paso 1. Definir todos los factores relevantes de la localización y determinar si se utilizará un elemento de costo o un puntaje como unidad de medida. Si es por costo, este se asigna a las dos alternativas; si es por puntaje, se adoptará una escala cualquiera (del 1 al 10, por ejemplo) que manifieste la posición relativa entre alternativas.

S_ij = puntaje o costo del factor j en la localización i

Donde:

j = número de factores considerados relevantes para la decisión (j = 1, 2, 3, …, n).

i = son las localizaciones alternativas (i = A, B, C, …, m).

Paso 2. Asignar un orden prioritario a los factores de localización.

P_j = ponderación relativa de los factores j, la cual se calcula usando la tabla de enfrentamiento.

Paso 3. Evaluar la multiplicatoria (π), donde A y B son las dos localidades que se comparan:

• Si el resultado de la ecuación es mayor que 1, los méritos de B son más que los de A.

Si el resultado es menor que 1, la localización A es mejor.

Si el resultado es 1, se puede optar por cualquiera de las alternativas (este comportamiento se considera siempre que la comparación sea de costos; es a la inversa si se comparan con beneficios).

• Si existen factores adicionales que no pueden ser introducidos en el análisis con un costo, se le asigna el menor puntaje a la mejor alternativa.

Si se está comparando beneficios, se le asignará el mejor puntaje a la mejor alternativa.

Ejemplo:

La empresa Minera Andina S. A. requiere instalar un almacén central para sus productos finales. Ha recibido un estudio preliminar que le da tres opciones de ubicación del almacén: La Oroya, Morococha y el Callao.

Se cuenta con la siguiente información:

• La empresa maneja tres minas de las cuales se extraen minerales, tales como cobre, plomo, cinc, etc. En cada mina se encuentra una concentradora de minerales, que separa el mineral del resto de material estéril. Las concentradoras son Cerro de Pasco (A), Cobriza (B) y Morocoha (C).

• Los concentrados de (A) y (B) se llevan a la fundición de La Oroya para obtener minerales altamente refinados. En cambio, los concentrados de (C) son requeridos por otras fundiciones pequeñas de Lima.

• La distribución geográfica aproximada es la que muestra la figura 2.3.

• El 85 % de la producción de esta empresa es para exportación. Todas las negociaciones de venta se hacen directamente con la oficina de Lima, que se ubica en el distrito de San Borja, y con la Oficina Central de Logística, que se encuentra en el mismo distrito.

• Todos los minerales para exportación se embarcan en el puerto del Callao, en donde pasan todos los controles y verificaciones.

• Los costos de terreno son US$ 80/m² en Morococha, US$ 120/m² en La Oroya y US$ 450/m² en el Callao.

• El personal que operaría el almacén en Lima sería especializado. Si este mismo personal trabajara en provincia, cobraría un porcentaje adicional sobre sus salarios por riesgo de supervivencia y por altura, el cual llegaría al 10 % en Morococha y al 25 % en La Oroya. Se puede tomar como referencia un salario básico de S/ 800 mensuales.

• Si el almacén se instala en La Oroya o en Morococha, la empresa se encargará de dotar a los familiares de los trabajadores de casa, colegio, atención médica, etc., que representan un costo aproximado de S/ 220 por trabajador en el primer caso y de S/ 250 en el segundo. En Lima, por estos mismos conceptos solo se consideraría un pago adicional de S/ 150 por trabajador.

• Para la selección, la empresa ha considerado algunos factores a los cuales les ha asignado la ponderación que se indica en la tabla 2.5.

• El puntaje para los factores de localización en cada ciudad pueden tomar valores entre el 1 y el 10.

Solución:

Se plantea la tabla de puntaje de las localizaciones:

Al evaluar la multiplicatoria de las dos primeras alternativas, La Oroya y Morococha, tenemos:

De esta evaluación se concluye que Morococha es una mejor localización que La Oroya, pues el valor de la multiplicatoria es mayor que 1.

Luego se evalúa la multiplicatoria entre Morococha y el Callao:

Conclusión:

La mejor alternativa de localización es, entonces, el Callao.

7.3 Métodos cuantitativos de evaluación
7.3.1 Centro de gravedad

Se determina una función de la amplitud del mercado, de acuerdo con el número de unidades demandadas por localidad. La elección de un sitio en especial puede ser determinada por aquel centro de mercado que permita un costo mínimo de distribución. En tal sentido, en este método se debe considerar que los medios de transporte tengan condiciones equivalentes en el área geográfica en estudio.

Este método es una aplicación particular de la ley física de la gravedad universal a los fenómenos del mercado. Una masa cualquiera M ejerce fuerzas o tensiones distintas sobre dos puntos cualesquiera como A y B, dado que dichos puntos están a diferentes distancias de la masa M. A mayor distancia, menor será la fuerza que la masa ejerza sobre cada punto; esto quiere decir que la fuerza será inversamente proporcional a la distancia. Si lo interpretamos como centros de venta, aquel que esté más cerca del mercado ejercerá mayor influencia sobre este.

Se puede considerar también que si dos masas distintas, M₁ y M₂, situadas a igual distancia de un punto A, ejercen diferentes fuerzas sobre este, cuanto mayor sea la masa, mayor será la fuerza ejercida sobre dicho punto. Además, si cada punto posee una masa que, a su vez, ejerce fuerza sobre la otra masa, entonces, la fuerza entre dos masas cualesquiera es directamente proporcional a la magnitud de ellas, e inversamente proporcional al cuadrado de sus distancias.

Aplicado al análisis de localización, este modelo asume los costos de transporte como proporcionales a las distancias, y como masas generadoras de atracción o potencial considera a la magnitud de las poblaciones o el volumen de las actividades realizadas.

Ejemplo:

Una empresa productora de bebidas gaseosas requiere ubicar un centro de distribución en Lima Metropolitana. Para ello ha identificado tres distritos clave por su mayor población: San Juan de Lurigancho, San Martín de Porres y Comas. También se consideró el Cercado de Lima por estrategia comercial. Se piensa ubicar el centro de distribución en un punto que le permita atender adecuadamente la demanda de estos distritos. Se sabe, además, que en Lima el consumo de gaseosas per cápita es de 75 litros al año. La información demográfica de la que se dispone se muestra en la tabla 2.6.

Para resolver el problema, tomaremos lo siguiente:

C_x = coordenada X del centro de gravedad

C_y = coordenada Y del centro de gravedad

D_xi = coordenada X de la localidad i

D_yi = coordenada Y de la localidad i

M_i = población de la localidad i

Luego:

Utilizando la información de la tabla 2.7, se determinan las coordenadas del centro de distribución:

C_x = 29.595,4/2.203,3 = 13,42

C_y = 70.673,7/2.203,3 = 32,08

Entonces, el centro de distribución de gaseosas deberá ubicarse en las coordenadas (13,42; 32,08), que corresponden casi al límite entre los distritos de San Juan de Lurigancho y Comas, como se muestra en la figura 2.4.

7.3.2 Evaluación del transporte

En la evaluación, se considera como únicos factores el costo de transporte de la materia prima y del producto terminado, como se muestra en la figura 2.5.

Esta evaluación se puede realizar mediante una técnica de optimización denominada el método de transporte, que permite, además, considerar varios centros de producción y de demanda o de almacenamiento.

El problema del método consiste en reducir al mínimo posible los costos de transporte destinados a satisfacer los requerimientos totales de la demanda y el abastecimiento de materiales. Una información importante son las distancias entre las principales ciudades del país (véase el anexo 1).

Se debe tomar como base los siguientes supuestos:

• Los costos de transporte son una función lineal del número de unidades embarcadas.

• Tanto la oferta como la demanda se expresan en unidades homogéneas.

• Los costos unitarios de transporte no varían de acuerdo con la cantidad transportada.

• La oferta y la demanda deben ser iguales.

• Las cantidades de oferta y la demanda no varían con el tiempo.

• No consideran más factores para la localización que los costos de transporte.

Estas suposiciones hacen que la aplicación del método se limite a casos muy específicos, y no sea conveniente utilizarlo en análisis de localización en los que existen otros factores influyentes.

Para su solución se emplea una matriz ordinaria. En las posiciones L₁, L₂, L₃ se encuentran las localidades que abastecerán la demanda, y los productos tienen como sitios de destino a M₁, M₂, M₃. Este estudio de costo a costo consiste en calcular objetivamente las distancias que deben recorrerse para trasladar las materias primas hasta cada una de las tres localizaciones, y las distancias hasta donde deben transportarse los productos acabados, es decir, desde cada localización hasta los mercados.

Ejemplo:

La presentación de la primera matriz es, entonces, como se muestra en la figura 2.6.

En el recuadro de cada intersección se ubica el costo de transportar una unidad desde el sitio de origen (oferta) hasta el sitio de destino (demanda). En la parte derecha de la matriz, se presentan las máximas cantidades de oferta, y en la base, se encuentran las demandas máximas de cada destino.

Para que la matriz tenga solución, la suma de toda la oferta debe ser igual a la suma de toda la demanda. Normalmente, el costo de transporte depende de la tarifa del flete entre los lugares y la distancia por recorrer desde el origen hasta el destino.

La solución de esta matriz se realiza utilizando el modelo de Vogel de investigación de operaciones. Se busca una solución óptima, en este caso, teniendo como función objetivo la minimización de costos. El uso de software de computadora específico para estos análisis, como el Lingo, es conveniente para situaciones de muchas variables.

Conclusión:

La solución óptima en función de la minimización de los costos indica que la localidad 2 es el lugar más apropiado para ubicar la planta.

7.3.3 Método de ponderación de costos

Muchas veces los puntajes de dos localizaciones en el ranking de factores se encuentran muy cercanos unos de otros, y, como se trata de un proceso de ponderación y calificación semicuantitativo, existe una razonable incertidumbre con respecto a la mejor localización. En estos casos, es necesario realizar un estudio de los costos de operación en las dos localizaciones que ostentan los mayores puntajes. Los costos operativos de mayor significación son los relacionados con el transporte de materias primas y los productos acabados.

Se deben analizar también los aspectos referentes a los siguientes costos:

• Costos de construcción

– Terreno

– Construcción

– Gastos diversos

• Costos de funcionamiento

– Transporte: materias primas y productos terminados

– Mano de obra

– Servicios: electricidad, agua, combustible, renta, impuestos, seguros

– Gastos indirectos: renta, impuestos y seguros

El interés general de seleccionar el lugar es conseguir que se minimicen tres tipos de costos: los regionales, los relativos a la distribución de salidas y los que se refieren a la distribución de entradas. Los costos regionales tienen que ver con la localidad e incluyen el terreno, la construcción, el personal, los impuestos y la energía, entre otros. Los costos de la distribución de salidas se efectúan al enviar productos a vendedores mayoristas o minoristas, y a otras plantas de la cadena productiva. Finalmente, los costos de la distribución de entradas son aquellos que corresponden a la disponibilidad y costo de las materias primas y de los suministros, así como al tiempo necesario para adquirir estos insumos.

Ejemplo:

Un proyecto industrial tiene como alternativas de localización los departamentos de Arequipa, Ica y La Libertad, porque son los más altos productores de materia prima, cuyo precio por kg es de S/ 0,4, S/ 0,55 y S/ 0,6, respectivamente.

El estudio de mercado define como segmento de clientes a los hogares de Lima Metropolitana pertenecientes a los NSE A y B que tienen el hábito de consumir este tipo de producto. Asimismo, la demanda proyectada dio como resultado la cifra de 896.721 unidades/año de producto final, los cuales podrán pagar S/ 2,6 por unidad.

De acuerdo con el balance de materia, por cada 100 kg de materia prima se obtienen 11,5 kg de producto final. El peso del producto final es de 125 g.

El costo de transporte del producto terminado es de 20 % más que el de la materia prima; el flete es igual a S/ 2,57/t-km. El costo de transporte de materia prima no se evalúa, dado que se abastecerá del propio lugar.

Además, se cuenta con la información de las distancias entre Lima y los departamentos evaluados (tabla 2.7), así como los costos de agua y energía en cada posible localización (tabla 2.8).

a. Considerando la información proporcionada, determine los costos (S/) en cada lugar.

b. De acuerdo con el resultado anterior, escoja la localidad más adecuada y comente la razón.

Solución:

Si la demanda para el proyecto es de 896.721 unidades/año y se sabe que cada unidad pesa 125 g, se determina los kilogramos de producto final al año.

Si para 11,5 kg de producto final se requiere 100 kg de materia prima, entonces, para 112.090,125 kg de producto final se necesitan 974.696,74 kg de materia prima.

A continuación, se presenta el cuadro de costos totales (S/) por localidad:

Conclusión:

El lugar más apropiado para localizar la planta es Ica porque presenta los costos más bajos.

7.4 Usando el concepto de punto de equilibrio

Es probable que el gerente de operaciones, a pesar de conocer y entender los métodos de comparación de los diferentes factores entre ubicaciones, no conozca con certeza los valores de estos, debido a que algunos de ellos están sujetos a cierto tipo de incertidumbre. Por ejemplo: la disponibilidad de mano de obra depende de los patrones de empleo de la región y la demanda de la producción se relaciona con la economía nacional.

El modelo de equilibrio aplicado a la incertidumbre, que permite comparar los costos de las diferentes alternativas, es una técnica muy útil para manejar algunos tipos de incertidumbre.

Por ejemplo, supongamos que la variable en estudio es el nivel de la demanda del producto y el criterio de decisión es el costo anual de operación de la instalación. Se pueden comparar varias alternativas de ubicación-distribución expresando gráficamente los costos totales de operación de cada alternativa para los diferentes niveles de demanda, como se indica en la figura 2.7.

Esto se lleva a cabo dividiendo el costo total de operación en dos componentes: costos fijos, que no varían con la demanda del producto (terrenos, edificios, seguros), y costos variables (mano de obra, materiales y transporte). Luego se los marca sobre los ejes de la gráfica.

En el punto de la demanda E (intersección de las dos curvas), los costos de ambas alternativas son los mismos. Para niveles de demandas mayores que E, la ubicación 2 es la mejor, y para niveles menores que E, la ubicación 1 es la mejor. Así pues, si los límites de incertidumbre respecto del volumen de producción están enteramente arriba del punto E, el gerente no tiene que preocuparse por el lugar que debe elegir: la ubicación 2 es la mejor; del mismo modo que la ubicación 1 es la mejor para cualquier incertidumbre situada debajo del punto E.

Si la incertidumbre comprende el punto E, habrá que considerar dos situaciones adicionales:

• Si los límites de incertidumbre se restringen de modo apreciable al punto E, se puede elegir cualquiera de las ubicaciones, porque los costos serán aproximadamente los mismos en cualquiera de los casos.

• Si los límites de incertidumbre son amplios y varían considerablemente en ambas direcciones con respecto al punto E, la gráfica de equilibrio indica al gerente los costos adicionales en que incurre si elige la ubicación equivocada. Antes de elegir una de las dos, el gerente trata, probablemente, de obtener más información con el fin de reducir los límites de incertidumbre respecto de la demanda.

8. DECISIONES FINALES PARA LA LOCALIZACIÓN

Cualquiera que sea el método utilizado para seleccionar la localización, una vez determinado el lugar, se debe pasar a una revisión de las decisiones tomadas para ajustar la selección y asegurarse de que todas las unidades de decisión concuerdan en señalar que es la mejor selección. Luego se realizan los estudios de ajuste y adaptación de las funciones y actividades previas al cambio de localización.

PROBLEMAS RESUELTOS

Ranking de factores y costo-costo

1. Un grupo de inversionistas han decidido invertir en la crianza y procesamiento de tilapia. La tilapia es una especie de pez que se cultiva en agua dulce. Para la localización de la planta se han determinado los siguientes factores: condiciones ambientales y climáticas, disponibilidad de agua para el cultivo, nivel de pobreza de la región, cosecha actual de tilapia y disponibilidad de mano de obra.

La tilapiacultura representa una alternativa para fines sociales y de subsistencia. Por ello, el gobierno está promoviendo el cultivo de tilapia en zonas que tengan altos índices de pobreza, para promover su consumo. Este factor se considera en el mismo nivel de importancia que la mano de obra.

Aun cuando el proyecto contempla la instalación de estanques de cultivo de los peces y la planta de procesamiento, se debe asegurar de la provisión de tilapia. Por eso, es sumamente importante que se ubique en una zona que disponga de suficiente cosecha de tilapia.

En el país existen las condiciones ambientales y climáticas que favorecen el cultivo de este pez. Por ello, este factor es el segundo en importancia. La temperatura adecuada para la tilapiacultura es de 20 °C a 32 °C, aunque soporta como mínimo una temperatura de 17 °C.

La disponibilidad de agua para el cultivo es un factor tan importante como las condiciones ambientales y climáticas, sobre todo para la continuidad del proyecto, que requiere la instalación de los estanques para el cultivo de los peces.

El procesamiento de tilapia demanda el uso intensivo de mano de obra con un nivel básico de tecnificación. Por ello este factor se ubica en importancia después de la cosecha actual y las condiciones para los cultivos propios.

Luego de revisar la información correspondiente a los factores de localización, se han definido como alternativas de localización las siguientes:

La escala de calificación es la siguiente: muy bueno = 2, bueno = 1, regular = 0.

En el estudio de factibilidad, se debe realizar una microlocalización en la región elegida para identificar la provincia donde se ubicaría la planta. Así pues, se considera la siguiente información de los costos que generan una diferenciación entre las localidades:

De acuerdo con la ingeniería del proyecto, la planta estaría diseñada para procesar 1.200 toneladas de carne de tilapia/año, de las cuales 700 toneladas serían compradas a los proveedores locales.

De las cosechas de sus propios estanques, se proyecta obtener 500 toneladas de carne de tilapia/año. Para ello, se calcula que se requiere 1,2 kg de alimento balanceado para producir 1,0 kg de carne de tilapia. Por tanto, el costo del alimento balanceado es el 80 % del costo total de la producción de carne de tilapia.

El producto terminado de la carne de tilapia (congelado de tilapia, filetes de tilapia, nuggets de tilapia, tilapia trozada, etc.) se enviará directamente a su centro de distribución en Lima. Luego del empaque y embalaje correspondiente, el tonelaje final que se va a despachar será de 1.350 toneladas al año.

Utilizando las metodologías más adecuadas, se le solicita determinar:

a. La región más adecuada para la localización del proyecto

b. La provincia en la que se localizarían la planta y los estanques de tilapia

Solución:

Conclusión:

Costo más bajo en la provincia de Paita.

Brown y Gibson

2. Una empresa de curtiduría manufacturera de cueros y suelas de ganado vacuno se constituyó en 1970 en las afueras de la ciudad metropolitana de Lima. Con el tiempo, estas zonas aledañas se fueron poblando y urbanizando, por lo que la empresa quedó ubicada en una zona residencial al norte de la ciudad.

Actualmente, de acuerdo con los reglamentos vigentes, debe reubicarse en otro lugar. Tiene como alternativas el Callao, Villa El Salvador y Vitarte. Cabe destacar que la localización escogida determinará parcialmente los costos de operación e inversión. En el estudio, se han considerado varios factores que se evaluarán para determinar la ubicación más propicia.

Para el secado de las pieles y la finalización del proceso de fabricación de los diversos productos, el clima es un factor determinante. El distrito de Vitarte ofrece una gran ventaja porque tiene un buen clima durante todo el año. El clima en el Callao es más húmedo que el de Villa El Salvador.

Además, el proceso de fabricación tiene como residuo aguas contaminantes, debido al remojo de las pieles con hidróxido sódico, así como también por los productos químicos empleados en el pelambre (soltar la piel). Por este motivo, el factor medioambiental debe ser considerado. El gobierno local del Callao apoya los proyectos de tratamiento de desechos industriales, así como el de Villa El Salvador, pero el tema no ha sido tratado todavía en Vitarte.

Actualmente, las ventas se dirigen a clientes ubicados cerca de la fábrica. Por tanto, este factor cobra importancia, ya que el traslado implicaría una baja en las ventas por encontrarse lejos de sus clientes. Por tanto, el Callao presentaría ventajas sobre las otras zonas para mantener el mercado. Por su parte, Villa El Salvador ofrece nuevas oportunidades para atender a microempresarios dedicados a la fabricación de calzado. En Vitarte solo se encuentran artesanos y renovadoras de calzado.

La fabricación de cueros y suelas requiere de un consumo abundante de agua, pues este recurso se utiliza en casi todas las etapas de producción. En cualquier lugar donde se ubique la planta, se construirá un pozo de gran capacidad para asegurar el constante flujo de este elemento. Durante el día se estima un consumo de 90 m³. El precio en soles del m³ de agua es de S/ 3,5 en el Callao, de S/ 2,5 en Vitarte y de S/ 3,0 en Villa El Salvador.

La empresa trabaja un turno de 9 horas durante 23 días al mes, los 12 meses del año. Para el proceso, es necesario mantener una fuerza laboral especializada. Como política, se tratará de mantener la actual mano de obra, sin variar los sueldos y salarios.

Es importante que la nueva ubicación esté relacionada con las vías de transporte y el aeropuerto, debido a que el 20 % de los productos se trabajan con pieles importadas de Argentina o Uruguay, mientras que para el resto de la producción se emplea piel de la sierra central del país. Los costos mensuales en soles del transporte de la materia prima requerida se presentan en la siguiente tabla:

El terreno que se alquile debe tener un área de 7.000 m². Se sabe que el precio mensual de alquiler en Villa El Salvador es de S/ 11.620, en el Callao de S/ 19.920 y en Vitarte de S/ 13.280. Para esta reubicación de la planta, se debe considerar a los factores objetivos el doble de importantes que los factores subjetivos.

Con la información disponible, ¿cuál de los tres distritos seleccionaría?

a. Evalúe los factores objetivos en soles

b. Evalúe los factores subjetivos

c. Evalúe la medida de preferencia de la localización y recomiende la localización más adecuada

Solución:

Evaluación de los factores objetivos:

a. Se asigna un valor relativo a cada factor objetivo FO_i de las localizaciones en evaluación, como lo muestra la siguiente tabla:

Evaluación de los factores subjetivos:

b. Para el cálculo del valor relativo de los FS_i se asigna una medida de comparación que valore los distintos factores en orden relativo.

Para ello, se determina una calificación W_j, como se presenta a continuación:

Se utiliza el valor 1 cuando el factor es más importante o de igual importancia y el valor 0 cuando es menos importante.

Luego se asigna una ordenación jerárquica R_ij a cada localización:

Para ello se aplica la escala: malo = 0, regular = 1, bueno = 2

Finalmente, para cada localización se combina la calificación del factor W_j con su ordenación jerárquica R_ij, en función de cada factor subjetivo.

c. Para determinar la medida de preferencia de localización (MPL), se debe determinar la ponderación K de los factores objetivos.

En este caso, los factores objetivos son el doble de importantes que los factores subjetivos, por lo que:

K = 2x(1 – K)

K = 2 – 2K

3K = 2

K = 2/3

Donde K = 0,67 y 1 – K = 0,33.

Entonces:

MPL Callao = (0,67)(0,2588) + (0,33)(0,292) = 0,2698

MPL Villa El Salvador = (0,67)(0,3566) + (0,33)(0,373) = 0,3620

MPL Vitarte = (0,67)(0,3846) + (0,33)(0,335) = 0,3682

Conclusión:

De acuerdo con el método Brown y Gibson, la alternativa elegida es la localización de Vitarte, ya que presenta el mayor valor de medida de ubicación.

Costo-costo

3. La exportación de alcachofas en conserva (toneladas netas/año), en los últimos 5 años, se ha comportado de la siguiente forma:

Para los siguientes años se proyecta una tasa (incremento porcentual) de crecimiento similar al crecimiento obtenido en el año 5, con respecto al año 4.

La empresa Orgánicos Perú S. A. ha decidido instalar una planta de producción de alcachofa en conserva. Estima como posibles localizaciones las regiones de La Libertad, Junín e Ica. Con el fin de asegurar el abastecimiento de la materia prima, la empresa comprará terrenos de cultivo aledaños a la planta.

Se cuenta con la siguiente información para el año actual:

La empresa Orgánicos Perú S. A. incursionará en ese mercado y su objetivo es iniciar sus operaciones en el año 7 cubriendo el 5 % de la demanda total de exportación de conservas.

Se ha proyectado que la planta se ubique en alguna de las regiones que tienen la mayor producción de alcachofa en el país. Incluso se considera la posibilidad de proveerse de la materia prima de otros productores de la misma región, en caso de que fuera necesario. Como un requerimiento de calidad, solo se utilizará materia prima de la región para garantizar las características orgánicas de la alcachofa.

El precio de venta de alcachofa de otros proveedores de cada región es el siguiente:

El total de la producción se destinará al mercado exterior. Se ha fijado como puerto de embarque el del Callao, y el flete para este tipo de carga (alcachofa fresca y alcachofa en conserva) es US$ 1,2 por t-km. Las distancias de recorrido del transporte terrestre se han determinado de la siguiente manera:

Los costos de energía y agua son similares en las tres regiones. Finalmente, un estudio ha determinado que todos los costos indicados se mantendrán en los siguientes años.

Se le pide:

a. Determinar la demanda de exportación para el proyecto en el primer año de operación de la planta de conservas de alcachofa en toneladas netas.

b. Determinar la máxima producción de alcachofas que podría tener la empresa en los terrenos disponibles para el proyecto por región.

c. Determinar el requerimiento de alcachofa para cubrir la demanda proyectada al año 7 y evaluar qué regiones cumplirían con este requerimiento sin proveerse de otros productores.

d. Determinar la inversión inicial para la compra del terreno e indicar la región más conveniente de acuerdo con este factor.

e. Considerando los otros factores de localización, realizar un análisis y determinar la mejor localización que cubra la demanda del proyecto.

Solución:

a. Se determina la demanda de exportación para el proyecto en el primer año de operación de la planta de conservas de alcachofa en toneladas netas.

Tasa de crecimiento: 1.084

Demanda para el proyecto en el año 7 (toneladas netas): 4.300,49

b. Se determina la máxima producción de alcachofas que podría tener la empresa en los terrenos disponibles para el proyecto por región.

c. Se determina el requerimiento de alcachofa para cubrir la demanda proyectada al año 7. Luego se evalúa qué regiones cumplirían con este requerimiento sin proveerse de otros productores.

Demanda para el proyecto (tonelada neta): 4.300,49

Materia prima requerida-alcachofa (t): 10.751,24

d. Se determina la inversión inicial para la compra del terreno y se indica la región más conveniente de acuerdo con este factor.

e. Considerando los otros factores de localización, se hace un análisis y se determina la mejor localización que cubra la demanda del proyecto.

Por lo tanto, la mejor localización es Junín.

Costo a costo

4. Se desea instalar una planta procesadora de papas deshidratadas para un determinado sector industrial en un área de terreno de 600 m².

El cultivo de papa se presenta en diferentes zonas del país, siendo las más importantes Cajamarca, Huánuco, Junín, La Libertad y Puno.

Solo el 10 % de la producción de papa cumple con los requerimientos técnicos de calidad del producto que se va a elaborar. Además, se sabe que para 1 kg de producto terminado, se requiere de 2 kg de materia prima (de un solo lugar de procedencia).

El mercado potencial se encuentra en las zonas industriales Los Unicornios, Los Arenales y Nuevo Amanecer. La cantidad demandada total del producto final es de 1.500 t/mes y en cualquiera de las alternativas se debe cubrir toda la demanda.

Los inversionistas establecen como estrategia ubicar la planta cerca del mercado. El precio del metro cuadrado en Los Unicornios es de S/ 700, en Los Arenales es de S/ 900 y en Nuevo Amanecer es de S/ 1.500. Además, el costo mensual de la energía es de S/ 2.000 en Los Unicornios, S/ 1.200 en Los Arenales y S/ 1.100 en Nuevo Amanecer.

El costo del transporte está determinado por los kilómetros recorridos a lo largo de la carretera. El costo del flete es S/ 0,5 por t-km.

El producto se entregará en bolsas de 25 kg, cuyo precio por millar es de S/ 250.

a. Calcule cada uno de los costos relacionados con la evaluación de la localización de planta.

b. Determine cuál es el lugar más idóneo para ubicar la planta.

Solución:

a. Costos relacionados con la evaluación de la localización de la planta.

• Demanda:

Para determinar la demanda de papa deshidratada en bolsas, se realiza la siguiente conversión:

• Cantidad de materia prima requerida:

Por 1 kg de producto terminado, se requieren 2 kg de materia prima. Por lo tanto, si la demanda es 1.500 t de producto terminado, se necesitan 3.000 t de materia prima.

• Disponibilidad:

Considerando que solo el 10 % de la producción cumple con los requerimientos de calidad, los departamentos que cuentan con la cantidad necesaria de materia prima son:

Junín: 370.000 t

Puno: 466.000 t

• Evaluación de los costos (S/):

b. De acuerdo con los resultados anteriores, el lugar más idóneo es Nuevo Amanecer, pues ofrece el menor costo total.

PROBLEMAS PROPUESTOS

1. Gráfica Industrial es una empresa dedicada a la fabricación de formularios continuos para impresoras, formatos preimpresos (autocopiados) y otros documentos similares.

Actualmente se encuentra en Ate, pero quiere definir si este lugar es apropiado para la planta o existe una mejor ubicación. Debido a que sus principales clientes son autoservicios, grifos y otras empresas comercializadoras, es obvio que la planta debe estar ubicada en Lima.

Se ha considerado como opciones para la microlocalización tres zonas industriales: Separadora Industrial (Ate), Ventanilla (Av. Faucett), Campoy (San Juan de Lurigancho). La tabla de enfrentamiento de factores es la siguiente:

Con las siguientes pautas, sugiera cuál es la mejor localización:

a. Los principales clientes están ubicados en el Callao, La Victoria, Ate y lugares de fácil acceso desde la Av. Faucett.

b. Los principales proveedores de insumos: papel, tintas, pegamentos y otros, son importadoras localizadas cerca del puerto. Otras están en Lince, Lima y La Victoria (estos distritos están más cerca de San Juan de Lurigancho).

c. Las tres zonas tienen acceso a intercambios viales.

d. El abastecimiento de servicios de agua, desagüe y energía es importante para la empresa. En Ate y el Callao, existe mejor abastecimiento de estos servicios.

e. Hay locales de Senati cerca del Callao, donde se encuentra mano de obra calificada, y de Tecsup en Ate.

f. El precio por metro cuadrado en Ate y la Av. Faucett es de US$ 200 y en SJL es de US$ 280.

Considerar: bueno = 10, regular = 6, malo = 2

2. A la empresa consultora Matrix S. A. se le ha solicitado recomendar la mejor ubicación para un supermercado que la transnacional de tiendas El Gran Cortés desea ubicar en el país. Para ello, considera que el nivel adquisitivo de la clientela es el factor más importante. Asimismo, los costos de transporte tienen un 70 % de importancia con respecto al nivel adquisitivo.

Los impuestos son un factor relevante y su importancia ha sido determinada como un 50 % con respecto a los costos de transporte, mientras que el tamaño del mercado tiene un 80 % de importancia de acuerdo con el nivel adquisitivo.

La factibilidad de acceso es también un factor vital, por lo que se ha considerado con la misma importancia que el nivel adquisitivo de la clientela. Las ubicaciones propuestas para este gran supermercado son La Molina, San Isidro, Surco y San Miguel. Se ha efectuado una clasificación por ubicación y el resultado se muestra en el cuadro:

Indique usted, luego de un análisis de los factores, cuál será la ubicación recomendada.

3. Un grupo de inversionistas nacionales ha decidido poner en marcha un proyecto de instalación de una planta procesadora de caña de azúcar en el Perú; para la macrolocalización, se eligió la región de La Libertad. Uno de los factores decisivos para su elección fue la disponibilidad de terrenos aptos para el cultivo de caña de azúcar en todas las provincias y distritos de esta región.

Actualmente, se encuentran en la etapa de estudio que busca determinar la microlocalización. Para ello, se han propuesto tres distritos de dicha región: Laredo, Cartavio y Casa Grande.

Se sabe que los productos son azúcar y etanol, los cuales serán destinados a atender el mercado local y el mercado internacional, respectivamente.

Los factores que se deben considerar para definir la ubicación de la planta son los siguientes:

• Cercanía al puerto de embarque. Se sabe que la totalidad de la producción de etanol será exportada. En este caso, se ha considerado como vía de salida del producto el puerto de Salaverry. Se estima que una distancia mayor de 100 km entre la planta y el puerto sería desfavorable.

• Disponibilidad de mano de obra. Tanto el cultivo como el procesamiento de la caña de azúcar son intensivos en mano de obra. En este sentido, el número de pobladores de Casa Grande y Cartavio (69.958 habitantes y 68.293 habitantes, respectivamente) es ligeramente superior al número de pobladores de Laredo (59.468 habitantes). Se considera esta última cantidad de habitantes como favorable para encontrar mano de obra.

• Disponibilidad de agua. El distrito de Laredo obtiene agua del proyecto especial de irrigación Chavimochic, que ofrece agua suficiente para todos los requerimientos anuales. Los distritos de Cartavio y Casa Grande obtienen agua del río Chicama, el cual mantiene un alto grado de concentración de caudales entre los meses de enero a abril, pero escasea entre los meses de junio a noviembre. Durante estos meses el abastecimiento de agua puede ser completado con la construcción de pozos.

De estos tres factores, se consideran la cercanía al puerto de embarque y la disponibilidad de agua como los más importantes.

La escala de calificación de los factores es:

malo = 0, regular = 1, bueno = 2.

Además, se deben considerar otros factores, por ejemplo, el costo de transporte de los productos obtenidos.

Como se mencionó anteriormente, toda la producción de etanol se exportará por el puerto de Salaverry. En cuanto a la producción de azúcar, esta será para atender el mercado nacional: el 20 % se destinará al mercado de Trujillo y el resto irá al mercado de Lima. En este sentido, se deben tomar en cuenta los siguientes datos:

Asimismo, se sabe que la importancia relativa de los factores subjetivos es a la importancia relativa de los factores objetivos como 2 es a 3.

En función de lo anterior:

a. Indique el método que utilizaría usted para determinar la localización más adecuada para el proyecto y clasifique los factores de acuerdo con el método que eligió.

b. Determine cuál es la mejor alternativa para localizar la planta del proyecto descrito.

4. Un grupo de inversionistas quiere instalar una planta de elaboración de bebidas gaseosas, para lo cual ya cuenta con un estudio de mercado. La zona de influencia del proyecto sería el norte del país, comprendiendo las ciudades de Chiclayo, Trujillo, Cajamarca y Huaraz.

A continuación, se presenta la información disponible:

• El proyecto considera el embotellado en una presentación de 250 mL, en envases de vidrio con un peso de 250 g. Los sabores ofrecidos serán fresa, naranja, limón y piña. Se ha determinado que la densidad de la bebida gaseosa es de 1,2 g/cm³. Nota: No se considera el peso de las cajas de plástico.

• Las ciudades alternativas para la localización son Trujillo y Huaraz, las cuales han sido definidas por el análisis preferencial.

• El costo del flete (transporte) es de S/ 0,5 por kg por cada 100 km. Las distancias en kilómetros entre las diferentes ciudades es la siguiente:

• El estudio de mercado ha proporcionado la siguiente información:

– El tamaño de la planta está definido para una producción máxima de 900.000 botellas por mes y se estima que solo se conseguirá atender el 6 % de la demanda de los mercados. Se sabe, además, que el consumo de bebidas gaseosas por habitante es de 20 botellas por mes.

– La empresa se proveerá de las botellas de vidrio (vacías), no retornables, de la fábrica Todo Vidrio S. A., ubicada en la ciudad de Chiclayo. Esta determinación se tomó debido a que esta fábrica pertenece al mismo grupo de inversionistas.

– La tendencia de las preferencias de los clientes por los diferentes sabores es la siguiente: 40 % fresa, 30 % naranja, 20 % piña y 10 % limón.

• El servicio de agua en ambas localidades satisface las necesidades de la planta. Se considera que la disponibilidad del agua de pozo en Huaraz sería equivalente a la disponibilidad de redes de Trujillo.

En función de lo anterior:

a. Determine cuantitativamente la localización más adecuada.

b. Indique y comente qué otros aspectos serían importantes para definir la localización.

5. Por ranking de factores se han definido tres alternativas de localización de planta. Pero cada una de ellas alcanza puntaje muy similar, lo que no permite una clara definición para la ubicación de la planta en las ciudades A, B o C.

Con la finalidad de aplicar el método costo-costo se ha efectuado un levantamiento de la siguiente información:

El peso de cada unidad producida es de 1,5 kg.

El abastecimiento de la materia prima proviene de las ciudades D y E, y se sabe que la relación del peso de materia prima a producto terminado es de 3 a 1. Cada ciudad aporta el siguiente porcentaje de materia prima requerida:

Los costos de transporte para producto terminado y materia prima son los siguientes:

Producto terminado:	US$ 6 kg/km
Materia prima:	US$ 2 kg/km

El costo de la mano de obra de la localidad C es un 25 % mayor que el de la localidad A, que cuesta US$ 200.000. Por su parte, B es un 10 % menor que el costo en C.

En función del análisis costo-costo, determine en cuál de las tres ciudades ubicaría la planta.

6. En el estudio de viabilidad de una planta productora de yogur y biodefensa, se identificaron cuatro posibles localizaciones de planta. Cada una de ellas cuenta con una cantidad de ganado lechero que la favorece para la localización.

El costo de la materia prima más importante en cada una de las ciudades identificadas y la producción en litros por día son los siguientes:

La planta requiere un abastecimiento de 5.000 litros por día para procesar 7.000 litros de los productos, para lo cual trabajaría 25 días al mes.

La selección del proveedor se realizará considerando primero a los ganaderos de la zona y luego al proveedor de menos costo.

La siguiente tabla muestra las distancias entre los posibles lugares de localización y sus fuentes de abastecimiento expresadas en kilómetros:

El costo del flete es de S/ 0,05 por L-km. La pérdida de leche por carga y descarga asciende a un 1 % del volumen transportado. Dentro de otros costos se tienen los que se muestran en esta tabla en miles de soles:

Existe un factor fundamental que se debe tener en cuenta: el medioambiente, es decir, el entorno en el cual se localizará la planta. Se sabe que Lima es una ciudad contaminada y lo mismo ocurre con Cajamarca. Camaná se encuentra en mejores condiciones. Se debe considerar, sobre todo, la provisión de agua y el clima.

• El agua es un factor vital en este tipo de planta, pues la limpieza de las instalaciones es muy necesaria para el proceso. La disponibilidad de agua en Camaná y Lima es similar, pero es más abundante en Cajamarca.

• El clima que favorece este tipo de producción es el clima seco, como el de Cajamarca, mientras que los de Camaná y Lima son húmedos.

Se ha determinado que el factor K es igual a 0,65.

a. Revise toda la información y realice un análisis de las alternativas. Indique cuál será la localidad elegida para la instalación de la planta.

TEORÍA

1. Indique si las afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F).

a. El método de antecedentes industriales considera que si en un determinado lugar a una empresa le va muy bien, entonces, el lugar podría ser adecuado para la localización de una nueva empresa.

b. El método factor preferencial considera la selección de un determinado lugar por abundancia de la materia prima que se pueda encontrar en él.

c. El método de factor dominante considera la selección de un determinado lugar por la decisión dominante del inversionista mayoritario.

• Caso 2.1 Inversiones en salud en la avenida Guardia Civil bordean los US$ 60 millones

Hace unas semanas, la clínica Limatambo dio a conocer que construirá su tercer centro de salud en San Isidro, exactamente en la avenida Guardia Civil, con una inversión de US$ 20 millones.

Un dato que llama la atención sobre esta apuesta es que esta nueva clínica no entra a un territorio virgen para el sector, sino, todo lo contrario, a una zona donde ya existen servicios de ese tipo. Con este establecimiento, ya serían seis clínicas las ubicadas en las tres primeras cuadras de esa avenida.

Pero no sería la única inversión. En la cuadra 2 se espera la construcción de una sede de la clínica Especialidades Médicas. Además, como parte de su plan para el 2015, el grupo Sanna (de Pacífico Seguros) proyecta construir una nueva torre en su clínica San Borja a fin de satisfacer la demanda de los próximos años. Todavía no se sabe a cuánto ascenderán ambas inversiones.

Nancy Ninapaitan, gerenta de Desarrollo Urbano de la Municipalidad de San Borja, menciona que, además de estos proyectos, se contemplan ampliaciones y mejoras de las clínicas Del Parque (del grupo Auna) y Sanna San Borja; asimismo, se construye la torre de atención ambulatoria de la Clínica Internacional (de Rímac Seguros) de 7 pisos con capacidad para 100 consultorios. Se calcula que en estas iniciativas se invierten más de US$ 40 millones.

Tras las inversiones ya anunciadas, Ninapaitan no cree que otros nuevos jugadores vayan a ingresar a la avenida Guardia Civil, no solo porque ya no hay terrenos disponibles, sino porque esta zona está en proceso de consolidación.

Esto ha traído consigo que los precios de los terrenos se estabilicen. Desde hace 7 años estos cuestan US$ 3.500 por metro cuadrado.

El potencial

Pero la avenida Guardia Civil no solo alberga clínicas, sino también otros centros dirigidos a la salud. Así podemos encontrar laboratorios, clínicas especializadas, centros oncológicos y odontológicos.

Ranking

Según Mapcity, los distritos con más clínicas son San Borja (18)

y San Isidro (11).

En las calles y avenidas aledañas se observa una mayor oferta de servicios de salud. Por ejemplo, en las calles Carpaccio y de las Artes Norte, en San Borja, se encuentran medicentros y clínicas odontológicas, mientras que en la avenida Barrenechea hay laboratorios y clínicas especializadas.

Sin embargo, esta expansión no es reciente. Iván Ballena, gerente comercial de la Clínica Internacional, señala que a partir de las décadas de 1980 y 1990 muchos de estos establecimientos ingresaron a la zona, por lo que la convirtieron en una arteria potencialmente atractiva para el sector salud.

¿Pero en qué radica su atractivo? Guillermo Garrido-Lecca, gerente general de Pacífico EPS, explica que esta es un área consolidada y al estar zonificada hace que la inversión sea más razonable.

Además, está próxima a avenidas muy accesibles –como Javier Prado y Aviación–, y tiene cerca la línea 1 del tren eléctrico, lo que permite que puedan llegar pacientes de La Molina, Surco, La Victoria, San Isidro, Magdalena y Pueblo Libre. Ninapaitan agrega que las dimensiones de los lotes de la zona (que superan los 600 metros cuadrados) son ideales para este tipo de empresas. Es más, adelanta que hay firmas que acumulan lotes para brindar más servicios. Tal es el caso de Auna.

Otra compañía que crece en ese sector es la Clínica Internacional. Además de su clínica y torre de atención ambulatoria (ambos en la cuadra 3), tiene un centro de rehabilitación a unos metros.

Ballena menciona que estas expansiones responden al crecimiento que han tenido en cuanto al número de atenciones. En esa línea, Garrido-Lecca remarca que la fuerte demanda hace que la competencia no sea tan férrea pese a la alta concentración de oferta en ese lugar, que se ha convertido en un área de servicios médicos por excelencia. (Paan, 17 de agosto de 2013)

• Caso 2.2 Owens-Illinois Perú S.A.

Owens-Illinois (O-I) ingresó al Perú en 1993 al adquirir Vidrios Industriales, que tenía una fábrica en Bellavista, Callao. En el año 2000 se fusiona con Manufactura de Vidrio, consolidando las unidades de manufactura en la fábrica del Callao. Esta consolidación optimizó la operación, pues logró una reducción de costos significativa que, a su vez, permitió implementar un agresivo plan comercial. De esta manera, incrementó de manera exponencial sus ventas y duplicó su volumen de venta en menos de 5 años. En estas circunstancias, el año 2005, decidió ampliar la capacidad productiva en el Perú mediante la construcción de una nueva fábrica.

En el proceso de localización de planta se definieron cinco objetivos:

• Disponibilidad de gas natural, energía y servicios

• Acceso conveniente a carreteras

• Área de “amortiguamiento” respecto a zonas residenciales

• Cercanía al mercado

• Costo de terreno menor de US$ 3 millones

Se acordaron características “no negociables” para el terreno ideal: gas natural, acceso a carreteras y costo; luego se encuentran las demás necesidades y objetivos de la nueva localización. Una vez iniciado el proceso de mapeo de potenciales terrenos disponibles, O-I entendió rápidamente que el terreno disponible en la ubicación ideal es, por lo general, muy difícil de encontrar o no existe. Por lo tanto, el mayor reto que enfrentaba era el análisis permanente, y con información no siempre completa, de trade-offs entre las necesidades de la empresa y las características que ofrecían las ubicaciones-terrenos disponibles.

El proceso de definición y compra del terreno de 10 hectáreas tomó cerca de 9 meses. La segunda fábrica de O-I en el Perú se construyó en Lurín, 30 kilómetros al sur de Lima, e inició operaciones en setiembre de 2007. Se cumplieron los objetivos principales definidos al comienzo del proceso. La planta de Lurín fue luego ampliada en el año 2010 y tiene capacidad de producción de 700 millones de botellas al año.

Esta nueva fábrica en Lurín permitió, gracias su ubicación, un acceso adecuado y eficiente de materias primas y energía, así como mayor facilidad para la logística de transporte del producto terminado. Adicionalmente, su diseño especial ha hecho posible lograr mayores eficiencias de producción, mejor consumo energético y mayor productividad de mano de obra. Durante el año 2012, Lurín fue una de las operaciones de mayor productividad y eficiencia de O-I a nivel mundial.

O-I Perú es el principal fabricante de envases de vidrio en el Perú. Atiende las necesidades de un espectro muy amplio de clientes, como la Corporación Lindley, Aje, Backus, Ambev Perú, Camposol, Sociedad Agrícola Virú, Danper, Santiago Queirolo, Tacama, Tabernero, Cartavio Rum Company, Industrias Alimentarias, entre otros. Adicionalmente, exporta a varios países en América del Sur y el Caribe. (Entrevista a Gustavo Caillaux, 2013)

Capítulo 3

Tamaño de planta
En este capítulo trataremos los siguientes temas:

• Determinación del tamaño de la planta

• Factores del tamaño de la planta

• Metodología para determinar el tamaño de la planta

• Selección del tamaño de la planta

Al proyecto se le plantean diferentes alternativas para determinar el tamaño de la producción. Para ello, se establece una serie de relaciones con diferentes factores, tales como el mercado, la tecnología, la inversión, el punto de equilibrio y la localización, los cuales ayudan a seleccionar el volumen más adecuado para la producción.

La comparación de los resultados de estas relaciones puede ayudar al proyectista a seleccionar la alternativa de tamaño óptimo.

1. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO VIABLE DE LA PLANTA

En todo estudio de viabilidad de un proyecto industrial, es fundamental determinar el volumen de producción apropiado de la planta. Si bien los estudios de mercado constituyen un punto de partida, la disponibilidad limitada de recursos y de tecnología puede ser un obstáculo para ciertos proyectos. Por ello se requiere la evaluación de diversos factores para definir el tamaño viable de la planta. Estas variantes deben estudiarse en relación con los niveles de producción que puedan corresponder a la disponibilidad de inversión en tecnología, por una parte, y a los objetivos y rentabilidad, por la otra.

Una vez definidas las limitaciones generales sobre los pronósticos de la demanda y el comportamiento del mercado, se deben evaluar otros componentes del estudio de viabilidad para determinar la capacidad de la planta. De hecho, el tamaño de la planta representa el nivel óptimo de producción, el cual puede estar determinado por varios componentes del estudio de viabilidad, tales como la tecnología y el equipo, la disponibilidad de recursos, la inversión, el punto de equilibrio y la penetración en el mercado.

2. FACTORES DEL TAMAÑO DE LA PLANTA

La selección o definición del tamaño de la planta depende de una serie de factores: tecnológicos, económicos y sociales.

2.1 Factores tecnológicos

La tecnología involucra una serie de medios y procedimientos para la elaboración de los productos o la ejecución de los servicios. Los medios tecnológicos que ofrece el mercado deben ser evaluados en el proyecto, considerando su operatividad, su mantenimiento y su capacidad para atender los requerimientos de los clientes. Asimismo, el uso de la tecnología ofrece una ventaja competitiva a las empresas, en cuanto al costo, calidad y prontitud en la entrega, así como en lograr la estandarización de los productos o servicios.

El entorno global en que nos encontramos está demandando un mayor conocimiento de las tecnologías de punta. Sin embargo, el país todavía se caracteriza por una falta de políticas y planes nacionales que apoyen a la mayoría de los sectores industriales. Debido a ello, se presenta una baja productividad, poca estandarización de los procesos, ausencia de controles de calidad, deficiente aplicación de tecnologías limpias, entre otros.

En la visión del futuro tecnológico, se hará necesario considerar la innovación de los sistemas, la automatización y la transferencia de tecnología en las cadenas productivas. En tal sentido, la innovación tecnológica será un factor fundamental para la competitividad y el crecimiento empresarial.

2.2 Factores económicos

La apertura de mercados y la firma de los tratados de libre comercio que ha realizado nuestro país están permitiendo alcanzar importantes economías de escala, por el mayor volumen de los productos requeridos, lo cual propicia el aumento de las exportaciones.

Asimismo, la estabilidad económica genera en los sectores empresariales las posibilidades de inversión y facilidades de financiamiento, otorgadas por el sistema financiero para la compra de activos fijos y gestión de los recursos.

Finalmente, la globalización y reducción de aranceles hace posible una mayor oferta de proveedores y la diferenciación de precios. Esto facilita la reducción de los costos y hace a las empresas más competitivas.

2.3 Factores sociales

Es un pensamiento muy común que el uso de los avances tecnológicos sea fuente de desempleo en las empresas. Sin embargo, la mano de obra asume puestos de supervisión o control, o se ubica en otros puestos para realizar tareas donde se requiere la creatividad humana.

Por otro lado, el diseño y desarrollo de productos o servicios para el mercado globalizado exige una mano de obra con mayores competencias y habilidades propias en el cumplimiento de las tareas para elaborar productos innovadores de mayor calidad y a bajo costo.

La innovación tecnológica, la utilización de nuevos recursos y el mayor valor agregado a los productos generan nuevas oportunidades laborales. Por ejemplo, el Ministerio de Agricultura, a través de la Dirección General de Competitividad Agraria, se ha convertido en el facilitador de diversas alianzas públicas y privadas, las cuales han permitido el desarrollo de los agricultores y de sus cooperativas; como resultado, se ha obtenido un mayor número de tierras cultivadas y un mejor manejo de las mismas. Así también, el Ministerio de la Producción está impulsando la innovación tecnológica con el programa Innóvate Perú, que se lleva a cabo con fondos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

3. METODOLOGÍA PARA DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA PLANTA

Para determinar el tamaño de la planta de un proyecto, se sigue un proceso de aproximaciones sucesivas hasta llegar a la selección del tamaño apropiado. Esto implica la evaluación de la relación que existe con los diferentes factores mencionados en el punto anterior.

La metodología recomendada consiste en determinar los límites superior e inferior del tamaño, es decir, definir el tamaño máximo, luego el tamaño mínimo y, dentro de tales límites, analizar tamaños intermedios. De esta manera, se puede establecer el tamaño óptimo de acuerdo con los objetivos del proyecto.

3.1 Tamaño máximo de la planta

El tamaño máximo de la planta se analiza de acuerdo con el mercado, el cual se relaciona con el volumen de producción.

3.1.1 Relación tamaño-mercado

Como parte del estudio de mercado, se analizan los pronósticos de la demanda y se define la demanda para el proyecto, en función de las ventas y su penetración. Tal volumen señala el tamaño máximo de la planta para el proyecto.

El objetivo de un estudio de mercado en un proyecto es estimar la cuantía de los bienes o servicios provenientes de una unidad de producción que el mercado meta estaría dispuesto a conseguir a determinados precios.

En un proyecto, se debe hacer un pronóstico de carácter cualitativo y cuantitativo para estimar la demanda y posibilitar las decisiones del tamaño de la planta. Un pronóstico permite tomar decisiones sobre el tamaño de la planta, así como sobre la estructura del programa de ventas, los precios, los canales de distribución, las estrategias de mercado, los costos de venta y el almacenaje.

En el análisis de la demanda, es necesario establecer el mercado meta u objetivo y la estrategia de introducción del producto. Luego se decide si el mercado será solo el interno o si se proyectan exportaciones. Además, se requiere analizar el comportamiento de los posibles ofertantes, pues ello limitará el tamaño de la planta proyectado.

La demanda para el proyecto se calcula a partir de la proyección de la demanda interna aparente y del resultado de las encuestas llevadas a cabo. La demanda interna aparente se calcula sumando la producción nacional y las importaciones, y restando las exportaciones del producto en estudio. Los resultados de las encuestas brindan información sobre la intención de compra y la intensidad de compra del mercado meta.

Ejemplo:

En el estudio para la implementación de una planta de bebidas de papaya con linaza, se determinó la demanda para el proyecto en litros para diez años (véase la tabla 3.1).

El año 10 limitará el punto máximo del tamaño de la planta. Por lo tanto, se obtiene una relación tamaño-mercado de 531.049 L/año.

3.2 Tamaño mínimo de la planta

Para determinar el mínimo tamaño de la planta, se debe analizar la relación con el punto de equilibrio. El punto de equilibrio para el proyecto se determina al final del estudio económico; sin embargo, con frecuencia es posible obtener los datos preliminares para este cálculo.

El concepto de punto de equilibrio se puede definir como la igualdad de los ingresos con los costos. Esta situación se dará siempre y cuando todo lo que se produzca se venda; por lo tanto, se puede asumir que para un volumen de producción Q_p se tendrá un volumen de ventas Q_v, donde los costos (fijos y variables) son cubiertos por los ingresos (I) que se obtienen de vender productos (Q_v) a un precio p.

3.2.1 Punto de equilibrio para un solo producto

El punto de equilibrio para un solo producto se muestra en la figura 3.1.

En el proyecto que hemos considerado como ejemplo en el punto anterior, los costos fijos son iguales a S/ 595.751,82; el costo variable es de S/ 1,10 y el precio de venta es de S/ 2,30. Por lo tanto, el tamaño mínimo será igual a 20,46 L/h.

Aplicación de la fórmula:

3.2.2 Punto de equilibrio con productos múltiples

Este análisis se realizará cuando se proyecte elaborar más de un producto en la planta. Al tamaño mínimo obtenido anteriormente, se le da un valor monetario, multiplicando la igualdad anterior por el precio.

Punto de equilibrio:

Punto de equilibrio en valor monetario:

Siendo p = precio estándar.

Donde:

p – υ = margen de contribución unitaria a los costos fijos

Part. V. = participación en las ventas

La información adicional que se requiriere es la siguiente:

• Variedad de productos

• Total de ventas

• Ventas de cada producto

• Precio unitario de cada producto

El tamaño mínimo expuesto en la fórmula representa aquella cantidad de dinero con la cual la empresa cubrirá sus costos y, por lo tanto, no ganará ni perderá.

Ejemplo:

Si el proyecto decide elaborar bebidas con otras frutas y sus ventas proyectadas para el primer año son las siguientes:

Bebida de maracuyá con linaza:	800.000 botellas
Bebida de pera con linaza:	500.000 botellas
Bebida de papaya con linaza:	1.211.827 botellas

La información de los costos unitarios y los precios se muestra en la tabla 3.2.

Los costos fijos suman: S/ 595.751,82.

Se le solicita:

a. Determinar el tamaño mínimo del proyecto.

b. Determinar el tamaño mínimo del proyecto en unidades para cada producto.

c. Determinar el costo fijo que se deberá asignar a cada producto, considerando el tamaño mínimo recomendado.

d. Si la empresa desea obtener una utilidad anual de S/ 12.000 soles, ¿cuál sería el tamaño óptimo (en soles) que debería considerarse?

e. Analizar los resultados y plantear las recomendaciones para la factibilidad del proyecto.

Solución:

Para calcular la participación en ventas se efectúan los siguientes cálculos:

a. Tamaño mínimo del proyecto:

b. Cantidad mínima que se debe elaborar de cada producto:

c. Costo fijo que se debe asignar a cada producto, considerando el tamaño mínimo recomendado:

El margen de contribución unitaria de cada producto a los costos fijos es:

Producto 1: 2,5 – 1,4 = 1,1

Producto 2: 3 – 1,7 = 1,3

Producto 3: 2,3 – 1,1 = 1,2

Entonces, el costo fijo asignado a cada producto sería:

Producto 1: 160.235 · 1,1 = S/ 176.258,50

Producto 2: 100.158 · 1,3 = S/ 130.205,40

Producto 3: 242.719 · 1,2 = S/ 291.262,80

Conclusión:

Las ventas proyectadas son mayores que las del punto de equilibrio; por lo tanto, el proyecto es viable.

3.3 Análisis de los tamaños intermedios

Una vez determinados los límites máximo y mínimo del tamaño de la planta, se analizan las relaciones con otros factores, dentro de estos límites, para tomar una decisión apropiada de cuál debería ser finalmente el volumen de producción de la planta. Las relaciones intermedias se observan en la figura 3.2.

3.3.1 Relación tamaño-tecnología

Es necesario llevar a cabo un estudio para identificar las diferentes tecnologías que se utilizan para la elaboración de un bien. Por ejemplo, los procesos para fabricar productos plásticos son muy variados, pues la formulación de las mezclas se encuentra en evolución constante. Los procesos más conocidos son extrusión, inyección, soplado, calandrado, termoformado y formado por sinterizado.

Después de la evaluación de las tecnologías existentes para elaborar el producto con las características especificadas por el cliente, se selecciona una de ellas. Esta decisión debe tomar en cuenta, además, la inversión requerida, así como los costos de operación y mantenimiento involucrados.

Finalmente, se procede a determinar cuál es la operación del proceso que constituye el cuello de botella en la tecnología elegida. El volumen de producción de dicha operación definirá el tamaño de la planta, en función de esta relación.

Ejemplo:

Para la elaboración de la bebida nutricional de papaya con linaza, presentada anteriormente, se han evaluado las tecnologías existentes y se ha escogido una de ellas. La tabla 3.3 muestra la tecnología elegida en algunas operaciones. Luego se analiza los volúmenes de producción para determinar la operación cuello de botella (véase la tabla 3.4).

Según este mismo estudio, la operación cuello de botella es el filtrado, debido a que tiene una capacidad de 61.017 L/año.

3.3.2 Relación tamaño-recursos productivos

Entre los recursos productivos tenemos la mano de obra, los materiales y la energía. Es importante evaluar la disponibilidad de cada uno de ellos para la ejecución del proyecto y conocer cuál de ellos restringirá la producción del bien.

Para determinar el tamaño de la planta en función de los recursos productivos, se requiere saber, como dato, la cantidad de material que se necesita para conseguir el producto terminado, o el número de horas requeridas, o la cantidad de energía utilizada. A partir de la cantidad proyectada de estos recursos, se calcula la cantidad de productos terminados que se pueden elaborar en los años de vida útil del proyecto.

Ejemplo:

Si continuamos con el mismo proyecto del ejemplo anterior, se indica que, de acuerdo con las pruebas de laboratorio, para obtener 296 mL de bebida de papaya con linaza se necesitan 202,82 g de papaya y 3,6 g de linaza. Las cantidades de papaya y linaza disponibles para el proyecto son 11.824,31 t y 15.600 t, respectivamente. Por lo tanto, el tamaño de la planta será igual a 170,45 L.

Disponibilidad de linaza:

Para hallar la disponibilidad de la bebida con este insumo, se realiza la siguiente conversión:

Disponibilidad de papaya:

Para hallar la disponibilidad de la bebida con este insumo, se realiza la siguiente conversión:

Si se compara la disponibilidad de litros que cada insumo permite producir, se puede concluir que el insumo linaza limitará la relación tamaño-recursos productivos. Por lo tanto, el tamaño de planta será igual a 170,45 L.

3.3.3 Relación tamaño-inversión

La ejecución de un proyecto requiere de la inversión en activos de largo plazo y capital de trabajo. Se necesita dinero para la compra de bienes físicos, adquisición del terreno, inmuebles o edificación de las obras civiles. Por otro lado, la inversión en activos incluye el equipo de oficina, los muebles, los enseres, entre otros.

El proyecto es viable si permite al inversionista recuperar su dinero dentro de la vida útil. Por lo tanto, las plantas industriales deben aprovechar las instalaciones, proyectarse para trabajar durante las 24 horas del día y minimizar las capacidades ociosas.

El proyecto que nos sirve de ejemplo implica la inversión de S/ 4.911.494,57. La participación de capital propio es del 50 % y el resto es financiado.

3.3.4 Relación tamaño-financiamiento

Este aspecto contempla las posibles fuentes de financiamiento para hacer viable el proyecto. Esta relación considera el costo de financiamiento, las condiciones y los plazos del préstamo. Existen dos maneras de satisfacer las necesidades de financiamiento: una de ellas es el aporte de los accionistas y la segunda es la deuda con terceros.

El proyecto será viable si permite al inversionista recuperar su inversión, generar un margen de rentabilidad y amortizar el préstamo, así como cubrir los intereses del financiamiento. Para realizar esta evaluación, se debe conocer los estados financieros y el flujo de caja, además de aplicar conceptos como el valor presente neto (VPN) y la tasa interna de retorno (TIR).

El grupo inversionista tiene que evaluar sus requerimientos de financiamiento, en función del monto de inversión necesario. Dado que el proyecto de una planta es una inversión con proyecciones, cuyos beneficios se darán en un futuro, en el momento cero (año de inicio) existe un riesgo alto. Por ello, la entidad financiera le asigna un costo al dinero que pondrá a disposición de los inversionistas. Según la rentabilidad evaluada y las garantías que respalden dicho financiamiento, este costo será fijado como un porcentaje del total de la inversión. Entonces, se necesitará contar con un capital propio mínimo que respalde el financiamiento.

Cofide es una banca de segundo piso que financia desde proyectos de inversión, hasta capital de trabajo y activos fijos. Otras entidades financieras también brindan productos para las mypes. Por ejemplo, si la financiera estuviera dispuesta a prestar el 60 % de una inversión de US$ 10.000.000, esto equivale a que el capital propio deberá ser de US$ 4.000.000, como mínimo. Si no se cuenta con ese monto, se tiene que ajustar el tamaño del proyecto, con el fin de cumplir con los requisitos para el financiamiento.

Para el proyecto que nos sirve de ejemplo, los S/ 2.023.494 de inversión serán financiados por Cofide mediante un préstamo de cuotas crecientes; además, se otorga un año de gracia parcial por los próximos 6 años de operación.

4. SELECCIÓN DEL TAMAÑO DE LA PLANTA

En esta etapa, se pasa revista a cada uno de los tamaños sugeridos en el análisis de las diferentes relaciones, con el objeto de que el responsable del proyecto seleccione el tamaño apropiado.

4.1 Tamaño óptimo

La solución óptima del tamaño de la planta será aquella que conduzca al resultado económico más favorable para el proyecto en su conjunto. Este resultado se puede medir por uno o más de los siguientes indicadores: costo unitario mínimo, utilidades, relación ingreso-costo, etc.

Aplicando el análisis de costos, se considerará óptimo aquel tamaño que permita la utilidad estimada. Considerando que los ingresos deben cubrir no solo los costos, sino también las utilidades proyectadas, se determina el tamaño óptimo de la planta.

Así para el tamaño óptimo:

Será óptimo vender todo lo que se produce, luego: Q_v = Q_p = Q_óptimo

Considerando el mismo ejemplo, podremos calcular el tamaño óptimo. Los datos son los siguientes:

Entonces, el tamaño óptimo es de 933.386,516 unidades físicas

PROBLEMAS RESUELTOS

1. El estudio de prefactibilidad para la instalación de una planta procesadora de puré instantáneo de zapallo macre ha propuesto para el producto la presentación de un paquete de 125 g. Para este paquete, los costos variables unitarios serían de S/ 0,94 y el precio de venta por unidad sería igual a S/ 2,6. Los costos fijos son iguales a S/ 758.107. Aplicando la fórmula, ¿cuál será el tamaño mínimo de la planta?

Solución:

2. Dos alumnos graduados de Ingeniería Industrial han desarrollado un proyecto para confeccionar prendas de vestir. Las ventas que se proyectan en el primer año son las siguientes:

Polo simple:	25.000 prendas
Polo caffarena:	5.000 prendas
Polo deportivo:	10.000 prendas

La información concerniente a los costos unitarios y otros gastos se muestra a continuación:

El precio de venta estimado se determina considerando un margen de 30 % sobre el costo variable unitario. Los costos fijos suman S/ 100.000.

Se le solicita:

a. Determinar el tamaño mínimo del proyecto.

b. Determinar el tamaño mínimo del proyecto en unidades para cada producto.

c. Determinar el costo fijo asignado a cada producto.

d. Si se desea una utilidad anual de S/ 12.000, ¿cuál debería ser el tamaño óptimo que debe considerarse?

e. Analizar los resultados y plantear las recomendaciones para la factibilidad del proyecto.

Solución:

Para determinar el costo variable unitario que aparece en la tabla, se sumaron todos los costos y los otros gastos. Además, se indica el precio para determinar el margen de contribución unitario a los costos fijos.

Para calcular la participación en ventas, se efectúan las siguientes operaciones:

a. Tamaño mínimo del proyecto:

b. Cantidad mínima que se va a producir de cada producto:

c. Costo fijo por producto:

Producto 1: 27.655 · (5,2 – 4) = S/ 33.186,00

Producto 2: 5.532 · (18,79 – 14,45) = S/ 24.008,88

Producto 3: 11.064 · (16,77 – 12,9) = S/ 42.817,68

d. Tamaño óptimo:

Conclusión:

Las ventas proyectadas son menores que las del punto de equilibrio. Habrá que revisar el estudio de mercado y aumentar las ventas proyectadas. Ello implicaría verificar la demanda de los productos a fin de proyectar mayores ventas. De no confirmarse una mayor venta, el proyecto no sería viable.

3. Unos inversionistas están evaluando un proyecto que plantea el aprovechamiento de recursos marinos como la anchoveta para la producción de harina de pescado.

Los principales destinos de las exportaciones de este producto son China, Alemania y Japón. El proyecto considera atender el 4 % de las exportaciones a China, las cuales muestran un crecimiento logarítmico.

A partir del estudio de mercado, se han definido tres productos cuyos pronósticos de ventas para el primer año del proyecto son los siguientes:

Harina de pescado tradicional:	65 % del total de t/año
Harina de pescado prime:	30 % del total de t/año
Harina de pescado súper prime:	5 % del total de t/año

Mediante el análisis de costos y gastos se determinó que los costos variables de producción de una tonelada de harina de pescado tradicional son de US$ 1.125,00; este costo se incrementa en 25 % y 35 % para la harina de pescado prime y súper prime, respectivamente.

Además, se debe tener en cuenta que se pagará una comisión por cada tonelada vendida de 0,5 % sobre el margen de contribución. Se está considerando un margen de contribución por tonelada de US$ 375,00 para todos los productos.

Para los costos fijos en planta (depreciación, sueldos, mantenimiento, etc.) se determinó un monto de US$ 1.516.000,00 al año.

Los gastos fijos mensuales de administración y ventas ascienden a S/ 175.000,00 (tipo de cambio = 2,8 soles por dólar).

Se le solicita determinar:

a. El tamaño mínimo del proyecto en unidades monetarias.

b. El tamaño mínimo del proyecto en unidades físicas para cada producto.

c. El monto por costo fijo que se deberá asignar a cada producto, considerando el tamaño mínimo recomendado.

d. ¿De cuánto sería la utilidad del proyecto si se cumpliera el pronóstico de ventas del primer año?

e. Si, en otro escenario, se quiere tener una utilidad de S/ 2.000.00,00, ¿cuánto debería vender de cada tipo de harina? Mantener la misma participación en ventas de cada producto.

Solución:

Para resolver este problema, primero se tiene que hallar la demanda de cada producto aplicando la regresión logarítmica.

Exportación china: demanda → regresión logarítmica

El proyecto atenderá el 4 % de las exportaciones a China en el año 6:

817.245,16 · 0,04 = 32. 689,81

Cantidad vendida por cada producto:

Para hallar el precio de venta (p) de cada tipo de harina, se añade US$ 375 por tonelada como margen de contribución.

a. El tamaño mínimo del proyecto en unidades monetarias:

b. El tamaño mínimo del proyecto en unidades físicas para cada producto:

c. El monto por costo fijo que se debe asignar a cada producto, considerando el tamaño mínimo recomendado:

d. ¿De cuánto sería la utilidad del proyecto si se cumpliera el pronóstico de ventas del primer año?

Otra forma es utilizar el margen de contribución unitario (p – υ):

e. En un escenario 2, la utilidad deseada = S/ 2.000.000 = US$ 714.285,71.

4. Se desea instalar una lavandería en una ciudad. Este proyecto espera cubrir la siguiente demanda anual:

El inversionista requiere que usted evalúe el tamaño de la lavandería más adecuado, proyectando un horizonte de vida a partir del año 4 por cinco años.

Además, se cuenta con la siguiente información:

• En la ciudad, están ubicadas aproximadamente 10 lavanderías, cuya capacidad de atención se encuentra alrededor de 400.000 kg de ropa al mes, y trabajan al 80 % de su capacidad instalada.

• La ciudad tiene la siguiente población que aparece en la tabla, de la cual solo el 10 % accedería a este tipo de servicio:

Se sabe que cada cliente podría solicitar el servicio para 10 kg/semana.

• Los proveedores de detergentes y otros insumos se encuentran en la ciudad, por lo que no existen limitantes para brindar el servicio con calidad.

• Las tecnologías que se pueden utilizar son las siguientes:

• Para la inversión inicial el inversionista solamente cuenta con un capital de US$ 15.500 dólares, pero el banco de los pequeños empresarios le otorgaría un préstamo por el 60 % de la inversión de la tecnología que elija.

Considerar 4,3 semanas al mes y 12 meses al año. Tipo de cambio: 2,8 soles por dólar.

Se le solicita determinar:

a. El tamaño máximo de la lavandería

b. La tecnología adecuada y el cálculo de la utilidad por cada año

c. El tamaño mínimo de la lavandería

Solución:

a. Proyectando la demanda para la instalación de la lavandería, la ecuación de la regresión es igual a:

Y = 257.871X^0,4614

Evaluación de la demanda anual:

Entonces, para el año 8 la demanda será igual a 673.113,38 kg, lo cual determinaría el tamaño máximo.

b. Se determina la tecnología adecuada y se calcula la utilidad por cada año.

Considerando la inversión inicial requerida, el capital propio y el préstamo que se puede obtener, se tiene:

Por lo tanto, si se tiene en cuenta solo aquellas que se pueden conseguir con el monto de inversión, se debe elegir entre la tecnología A o la B.

Luego se evalúa las utilidades de cada alternativa proyectadas para los próximos ocho años.

Por lo tanto, la alternativa más adecuada es la A, ya que genera mayor utilidad.

c. Se determina el tamaño mínimo de la lavandería:

5. Una de las plantas de la empresa La Espiga S. A. está dedicada a la producción de harinas de trigo. Sus pronósticos de ventas actuales mensuales son los siguientes:

Además de estos productos, el área de Desarrollo está investigando para incursionar en el mercado de harina panetonera. De acuerdo con sus estudios, su pronóstico de ventas sería de 130 t/mes de harina panetonera durante los cuatro meses del año que dura esta campaña. Sin embargo, esto implicaría reducir la producción de harina panadera en un 20 % durante la producción de harina panetonera. (Asumir que lo que se produce se vende). A usted se le ha encargado que evalúe este nuevo escenario, para lo cual cuenta con la siguiente información:

El margen de contribución por cada saco de 50 kg es de US$ 3,00 para todas las harinas. Los costos fijos son de S/ 500.000 anuales (tipo de cambio: 2,8 soles por dólar).

Se le solicita determinar:

a. El tamaño mínimo de la planta en unidades monetarias.

b. El tamaño mínimo por producto en toneladas.

c. El costo fijo que se asignaría a cada producto, considerando el tamaño mínimo.

d. La utilidad anual para el nuevo escenario, de cumplirse los pronósticos de ventas.

Solución:

a. Se calcula el tamaño mínimo de la planta en unidades monetarias.

Q = 178.571,4286/0,1177 = 1.517.174,414

b. Se determina el tamaño mínimo por producto en toneladas. 49.396,2386 sacos de 50 kg

c. Se calcula el costo fijo que se asignaría a cada producto, considerando el tamaño mínimo.

d. Se proyecta la utilidad anual para el nuevo escenario, de cumplirse los pronósticos de ventas.

PROBLEMAS PROPUESTOS

1. Un grupo de inversionistas nacionales ha visto una oportunidad de negocio en la industrialización de frutos nativos peruanos con alto contenido nutricional, la cual lograría también un beneficio para la población que los cultiva.

Por eso, desea instalar una planta productora de mermelada de camu camu en la región amazónica peruana. Este proyecto espera cubrir el 50 % de la demanda de mermeladas de naranja, y esta a su vez representa el 7 % de la demanda total nacional de mermeladas.

Los inversionistas requieren que usted evalúe el tamaño de la planta más adecuado, proyectando un horizonte de vida de tres años a partir del año 6.

Se cuenta con la siguiente información:

• La demanda total histórica de mermeladas ha tenido un comportamiento exponencial en los últimos años, como se muestra a continuación:

• La producción de camu camu está bastante difundida en el oriente peruano. Los promotores del proyecto han hecho un convenio con los agricultores de la zona aledaña a la futura planta, quienes en conjunto poseen 100 hectáreas de tierra que destinarán íntegramente al cultivo de camu camu para abastecer a la empresa. Los agricultores han asegurado un rendimiento de 12 t/ha para el año 6 y esperan mejorar el rendimiento en 10 % anualmente para los siguientes años del horizonte del proyecto.

• Se sabe que para elaborar 1 kg de mermelada de camu camu se requiere de 3 kg de esta fruta.

• Las tecnologías que se pueden utilizar son las siguientes:

• Para la inversión inicial (tangible e intangible), los inversionistas cuentan con un capital propio de S/ 700.000, y a través de un préstamo bancario se puede financiar hasta el 70 % de la inversión total.

Se le pide determinar:

a. El tamaño máximo de la planta

b. El tamaño de la planta, según la relación con el recurso productivo

c. El tamaño de la planta de acuerdo con la tecnología

d. El tamaño mínimo de la planta

e. El tamaño óptimo de la planta

2. El proyecto para la instalación de una planta productora de aceite de palta Hass mediante el método de centrifugado estudia la determinación del tamaño de planta para la viabilidad técnica del proyecto.

En el estudio de mercado, se determinó la demanda para el proyecto en los 5 años de vida, tal como se muestra en la tabla:

Para la elaboración del proyecto se contemplan tres alternativas tecnológicas:

El precio en el mercado de este producto es de S/ 16,5. Según el proyecto, de 110 kg de palta se obtienen 68 kg de palta centrifugada.

Se le pide determinar:

a. El tamaño máximo de la planta

b. El tamaño mínimo de la planta

3. El estudio de prefactibilidad para la elaboración de hamburguesas empleando carragenina, en sustitución de las grasas animales, determinó en el estudio de mercado la demanda para el proyecto en los 5 años de vida, la cual se presenta en la siguiente tabla:

Para la evaluación de los recursos productivos se consideró la composición de las hamburguesas. Estas constarán de 72,5 % de carne de res, 2 % de carragenina, 12 % de almidón modificado de maíz, 10,4 % de agua y otros en menor porcentaje.

La región donde se ubicará la planta dispone de una producción diaria de 168.732 kg de carne de res. Por su parte, el proyecto requiere como máximo de 609 kg/día. La carregenina es importada y la cifra asciende a 117.616 kg/día. El proyecto necesita como máximo de 12 kg/día. Los otros materiales presentan una gran oferta en el país.

Se dispone de la siguiente información acerca del proceso de producción:

Los aspectos económicos indican un costo fijo total anual del proyecto igual a S/ 285.511, un precio de venta unitario de S/ 13,90 y un costo variable unitario de S/ 7,16. Se estima que la inversión total del proyecto ascenderá a S/ 1.770.000 y será solventado por el aporte de accionistas y entidades financieras con una tasa de 8,75 % anual. La inversión total es accesible.

Con esta información determine:

a. El tamaño máximo

b. El tamaño mínimo

c. La tecnología más adecuada

d. El tamaño del recurso productivo

4. Un empresario desea establecer un taller de confecciones en la ciudad de Huancayo, para lo cual dispone de información importante para la ejecución del proyecto.

La demanda histórica de la prenda desde el año 1 al 5 ha evolucionado con un decrecimiento logarítmico, el cual se presenta en la siguiente tabla:

Las proyecciones estiman que, de acuerdo con las tendencias de la moda, la oferta decrecerá con una tasa anual del 5 % en los próximos 5 años; para el año 5 la cantidad será de 2.000.000 prendas. La empresa pretende cubrir el 20 % de la demanda insatisfecha para los próximos 5 años.

La producción de tela otorgada por los fabricantes para los próximos 5 años será la siguiente:

Los requerimientos técnicos indican que para elaborar 1 prenda se requiere 1,5 m² de tela.

El empresario tiene la posibilidad de adquirir dos diferentes líneas de producción, cuyos tiempos de ejecución de las operaciones simultáneas en las respectivas estaciones se detallan en la siguiente tabla:

Asimismo, cuenta con información complementaria de los costos (en soles) de dichas líneas de producción a su máxima capacidad.

La empresa ha planteado trabajar a dos turnos de 8 horas efectivas cada uno, 6 días a la semana y 4,3 semanas al mes.

Se le solicita determinar:

a. La demanda que va a cubrir el proyecto para los próximos 5 años

b. El tamaño máximo de la planta

5. Una pequeña empresa de producción de dulces de chocolate cuenta con la siguiente información para sus principales productos:

Los costos fijos anuales alcanzan un valor de S/ 90.000 y se considera que la mano de obra directa para cualquiera de los productos en promedio es de S/ 0,15 por unidad.

De acuerdo con las estimaciones de la empresa, el margen de contribución por producto sería este: bombón (S/ 0,19), chocoteja (S/ 0,394) y cono toffee (S/ 0,255).

Se le pide determinar:

a. El tamaño mínimo multiproducto de la planta en unidades monetarias

b. El tamaño mínimo por producto expresado en unidades de producción