Kitabı oku: «Есть идея! История ИКЕА», sayfa 4

3 БЕСПОКОЙНЫЙ КАПИТАЛИСТ

Бойкот, развод и успех

Вначале 1960-х норвежский консультант Ханс Бернхард Нильсен приехал в Эльмхульт, чтобы помочь нам в рационализации бизнеса. Вечером первого же дня он пришел в офис и заявил, что отказывается от работы. Его объяснение было простым: если бы кто-то спросил его, можно ли построить процветающий магазин в таком богом забытом месте, то он, не задумываясь, ответил бы, что это невозможно.

«Но, – сказал консультант, – черт побери, он работает. Другими словами, мне нечего вам посоветовать. Я уезжаю домой». И он вернулся в Норвегию. Но вся прелесть заключалась в том, что мне не пришлось платить ему за этот единственный день работы, потому что его фирма писала в своем рекламном объявлении, что первый день консультанты работают бесплатно.

Постепенно рецепт успеха ИКЕА приобретал все более ясные очертания в стенах старого здания столярной мастерской Лангерблада. Обновленное двухэтажное здание с покрашенными белой краской стенами стало лабораторией, в которой создавалось все новое. С помощью каталога, делового чутья, одержимости и стремления идти своим путем увеличивалась производительность машины по продаже мебели.

Когда в 1958 году в Эльмхульте открылся первый магазин, компания словно поступила в высшую школу мебельного бизнеса. «Чем мы все это заполним?» – спросил Ингвар Кампрад своего менеджера Свена Гёте Ханссона, глядя с отчаянием на пустые 6700 квадратных метров, которые через несколько дней стали самой крупной мебельной выставкой в мире.

Прошло всего пятнадцать лет с того момента, когда старая маслобойня была превращена в главный офис фирмы, и пять лет после приобретения здания у Альбина Лангерблада. Постройка нового магазина обошлась в 600 000 крон (75 000 долларов), и теперь фирма действительно превращалась в крупную компанию. Первый миллион товаров был продан почти молниеносно. В 1954 году эта цифра достигла трех миллионов, а на следующий год увеличилась вдвое. Но даже в 1956 году в компании работало всего тридцать сотрудников, которые были близко знакомы друг с другом.

Семья разрасталась, но принцип взаимной близости не утратил актуальности. Сотни тысяч шведов посетили первую мебельную выставку, а в 1955 году было разослано полмиллиона копий каталога с обратным адресом в Агуннарюд, где жил владелец фирмы и его семья.

В жизни Ингвара этот период был связан также с большими личными переменами. Его мать умерла от рака в 1956 году, а в 1960-м распался его брак с Керстин Вадлинг. Он был разлучен с приемной дочерью, которую его отец Феодор представлял всем как наследницу Ингвара.

Мы поженились очень рано. Моя жена работала секретарем на шведском радио. Мы провели вместе несколько счастливых лет, и Керстин очень помогала мне в первые годы. Но ей не слишком нравилось то, что все силы я отдавал работе и фирме. Ей хотелось другой жизни.

Я работал далеко не по восемь часов в день и часто не бывал дома. Но она не хотела ездить со мной, предпочитая оставаться на ферме. Так постепенно мы начали отдаляться друг от друга. Мы думали, что это происходит из-за того, что у нас нет детей. Мы предпринимали попытки и даже прошли медицинское обследование, потому что очень хотели иметь детей.

Тогда мы удочерили маленькую шведскую девочку в надежде, что она сблизит нас. Но это была лишь непродолжительная отсрочка. Когда мы наконец решили разойтись, я воспринял это как личную неудачу. На работе я могу потерпеть провал, это естественно и неизбежно, но только не в личной жизни. Развод был для меня тяжелым ударом, и я очень скучал по нашей девочке.

После развода жена потребовала так много, что даже ее адвокат был удивлен. В конце концов мы сошлись на разумной сумме, но от всего этого у меня остался неприятный осадок. Вскоре жена заболела и через несколько лет умерла от последствий перенесенного в молодости туберкулеза.

Я долгое время не виделся с дочерью и я мог только думать о ней. Теперь мы снова общаемся. Она вышла замуж и живет со своим мужем, который работает в строительной фирме. Раз или два в год мы встречаемся. У нас прекрасные отношения, хотя она не имеет никакого отношения к ИКЕА.

Мы с женой успели снова сойтись незадолго до ее смерти. Но то, что произошло между нами, до сих пор отзывается болью в моей душе. Я считал себя полным ничтожеством. Сделал ли я все от меня зависящее, чтобы предотвратить развод, или мы были чужими людьми с самого начала?

Таким образом, 1950-е были годами личной драмы и коммерческого успеха, полной погруженности в бизнес и поисков новой половины. Последнее удалось осуществить во время путешествия в Италию, где Ингвар встретил молодую учительницу Маргарету Стеннерт. Они поженились в 1963 году, а в 1964-м родился их первый сын Питер.

В этот период Ингвар Кампрад уже не был чудо-ребенком из Смоланда. Он превратился в уверенного в себе, холеного и опасного конкурента, чьи методы иногда воспринимались с презрением и недовольством. Конкуренция захлестнула не только продажу товаров по почте, но и всю торговлю мебелью. Низкие цены на мебель, изготовленную из древесины смоландских лесов, были серьезной угрозой остальным производителям.

И конкуренты пошли в наступление, как стадо слонов на воинственную мышь. «Дом вашей мечты по фантастической цене» было написано на каталоге 1955 года. Один из конкурентов поместил в Smalands-Posten рекламу под следующим заголовком: «Если дом вашей мечты по фантастической цене превратился в сорочье гнездо, заваленное всяким дорогим хламом, приходите к нам».

Сегодня Ингвар смеется, вспоминая об этом, но тогда ему было не до смеха. Он был вынужден противостоять торговцам, работающим по старинке, которые пытались любой ценой остановить его развитие. Они потребовали наложить запрет на его фирму и закрыть выставку. Началось время всевозможных бойкотов. Поставщики вдруг начали отказываться сотрудничать с молодой компанией. Некоторые присылали мебель, но «забывали» указывать на ящиках имя получателя. Другие соглашались делать мебель для ИКЕА, но только в том случае, если ее дизайн будет полностью переделан – ведь некоторые мебельные дилеры отказывались иметь дело с фабриками, которые продавали им ту же мебель, что и Кампраду.

Примерно в 1950 году ИКЕА было запрещено выставляться на мебельной ярмарке, а самому Кампраду запретили посещать некоторые ярмарки даже частным порядком. Запрет вызвал у Ингвара слезы, но вместе с тем в нем росли отвага и хитрость. В тот период он открыл несколько различных фирм и компаний и мог одновременно выполнять роль продавца и покупателя. Первой была Svenska Silco, открытая в 1951 году (попытка экспортировать мебель). Затем, в 1953 году, появилась Svenska Royalimporten (в основном занималась коврами), а в 1955-м он открыл Svenska Sencello (знаменита своими пенополиуретановыми матрасами), которая вместе с ИКЕА стала известным и популярным магазином на одной из самых оживленных торговых улиц Стокгольма.

Торговые ярмарки 1950-х были местом, где демонстрировались все новинки. Особенно популярной была выставка, проводившаяся в День святого Эрика. Устроители такой ярмарки в Гётеборге решили помешать ИКЕА. Ингвар проник туда, спрятавшись на заднем сиденье автомобиля. Друг накрыл его покрывалом, чтобы Ингвар мог незамеченным пробраться за ворота. Когда же он вышел из машины в самом центре выставки, ни у кого не хватило смелости выставить его вон.

В другой раз его оштрафовали на 20 крон за каждый из двадцати пяти дней, что он торговал коврами на одной провинциальной ярмарке. В Стокгольме его вынудили заплатить за участие в ярмарке на День святого Эрика, хотя выставка мебели ИКЕА проводилась в помещении, находившемся в его собственности и расположенном рядом с этой ярмаркой. Поскольку цены на его мебель были низкими, естественно, покупателей было очень много. Газеты тоже стали проявлять интерес к «мебели из Смоланда». Но в то же самое время Национальная ассоциация мебельных дилеров поставила ультиматум некоторым поставщикам: «Если вы продаете ИКЕА, то мы больше не будем закупать ваш товар».

И некоторые производители сдались. Они не осмелились противостоять ассоциации, и Ингвар Кампрад отнесся к этому с пониманием, потому что под угрозу было поставлено их существование: «Возможно, я сам поступил бы так же».

Другие же производители продолжали сотрудничать с ИКЕА. Одни делали это из принципа, другие – потому что были достаточно сильны.

Но бойкоты приводили к весьма ощутимым последствиям. И компания все чаще не могла выполнять заказы по каталогу. Можно было использовать альтернативные товары, чтобы временно решить проблему, но при затяжном бойкоте компании грозило разорение.

Те поставщики, которые продолжали сотрудничать с ИКЕА, часто использовали фиктивные адреса. Например, Эльмхульт часто заменяли на Киллеберг или какое-то другое место доставки. Некоторые не осмеливались доставлять товар в дневное время, и по ночам появлялись таинственные грузовики, совсем как во времена сухого закона, только на этот раз они перевозили диваны. Атмосфера накалялась, и Ингвар Кампрад провел много ночей «в слезах», обдумывая, как решить возникшие проблемы. Самой большой проблемой в тот момент было выполнение заказа на 20 000 стульев.

В 1957 году информация о происходящем дошла до Национальной комиссии по ценам и до Совета по свободной торговле (в настоящее время – Монопольная комиссия). В пятом номере журнала Questions of Price Cartels была опубликована специальная статья, которая теперь кажется даже смешной. Мощная монополия, учрежденная Коммерческой палатой Стокгольма и специальной комиссией ярмарки святого Эрика, пыталась сделать невозможным появление ИКЕА на ярмарке, чтобы покупатели не узнали о низких ценах на товары компании.

ИКЕА очень ограниченно выставлялась с 1949 года, сначала представляя только брошюры. С 1950 года она начала показывать мебель и товары для дома. Внешне конфликт заключался в невозможности для ИКЕА торговать своими товарами на ярмарке, но более глубокая причина заключалась в желании задушить новую компанию.

В редакции газет и к устроителям ярмарки начали поступать анонимные письма. Ингвар с болью вспоминает царившую тогда тяжелую атмосферу.

Год за годом жалобы на ИКЕА продолжали накапливаться, и в 1952-м ей запретили продавать свои товары на выставке, а самого молодого директора вызвали в Коммерческую палату «для объяснений». А еще через несколько лет ассоциация добилась того, что ИКЕА запретили даже указывать цену выставляемых на ярмарке товаров.

Происходила борьба между консервативным мышлением и новой политикой снижения цен. ИКЕА постоянно боролась с различными ограничениями и была вынуждена находить новые способы, чтобы обойти тот или иной запрет. Если компании не разрешалось участвовать в ярмарке, она делегировала другую фирму, принадлежащую Кампраду, или какого-нибудь надежного поставщика.

В письме, составленном Национальной ассоциацией, ИКЕА сравнивалась с многоголовым монстром: «Если вы отсекаете одну голову, тут же вырастают несколько новых». Это была нечестная война против ИКЕА, основанная на свободной конкуренции. В нее были вовлечены европейские страховые компании, чтобы «прекратить эти методы продаж» и «осадить» бурно разрастающуюся ИКЕА. Но что бы ни предпринимали конкуренты, ИКЕА всегда была там, где проводились ярмарки. Под мощным давлением ассоциации было ограничено посещение ярмарки святого Эрика с шести до четырех дней в неделю. Количество посетителей резко сократилось, и тогда другие производители начали выступать против бойкота. Деструктивные силы начинали наносить вред самим себе.

Борьба против участия ИКЕА в ярмарках велась только по одной причине – низкие цены ИКЕА. И наконец конкуренты сдались, но не потому, что вмешалась Национальная комиссия по ценам (Кампрад был против этого), а потому, что ИКЕА расширялась с рекордной скоростью и открыла свои выставочные павильоны в трех крупнейших городах. Люди из Эльмхульта не могли заниматься борьбой, у них было слишком много работы.

Но проблема закупок оставалась довольно острой. Когда Кампрад спросил, может ли он делать закупки, некоторые мелкие фабрики ответили отказом. Часть из них продолжали поставки, но пользовались грузовым автотранспортом, а не железной дорогой, чтобы было труднее за ними проследить.

В одном из отчетов 1957 года Национальная комиссия по ценам указала на различия в работе ИКЕА и других мебельных дилеров. ИКЕА платила в течение десяти дней со скидкой 3 % при продаже за наличный расчет. Другие не платили по несколько месяцев при той же скидке. Кампрад всегда уважительно относился к своим поставщикам.

Мне пришлось лично бороться со многими последствиями бойкота, и я пришел к одному выводу: негативное отношение здесь не поможет. Именно в этом состояла ошибка моих коллег. Они вели себя «негативно», пытаясь налагать запреты, вместо того чтобы встретиться с нами и поделиться конструктивными идеями. Кто знает, стали бы мы такой успешной компанией, если бы нам пришлось жить в условиях честной конкуренции. Это могло остановить нас. А бойкот заставил нас еще теснее сплотить свои ряды. Для нас кризис обернулся победой, потому что мы постоянно искали новые решения.

То же самое произошло с ИКЕА, когда она вышла на мировую арену. В некоторых странах, например в Германии, торговцы встретили нас негативно, но это только придало нам сил.

Деловая философия ИКЕА определяется одним золотым правилом: относись к любой проблеме как к новой возможности. Проблемы дают потрясающие шансы. Когда нам запрещали покупать ту же мебель, что производилась для других, мы начали придумывать собственный дизайн, и у нас появился свой стиль. Когда мы лишились поставщиков в своей стране, перед нами открылся весь остальной мир. Этим шансом стала Европа, вернее, Польша.

И тогда появилась первая разборная мебель

«О Господи, сколько же он занимает места. Давайте открутим у него ножки и положим их под столешницу», – сказал Гиллис. И у нас получилась аккуратная посылка.

Все знают ИКЕА как компанию, продающую сборную мебель, собирать которую нужно самостоятельно при помощи гаечного ключа. Это стало поводом для многочисленных шуток, а в газетах тысячами появлялись карикатуры и фельетоны о том, как люди пытаются разобраться в инструкциях, теряют шурупы или не могут справиться с не подходящим по размеру ключом.

Сегодня разборная мебель стала обыденным явлением, и конкуренты ИКЕА успешно ее используют. Сотрудники, проработавшие в ИКЕА десять лет, получают серебряный значок в форме ключа, а те, кто проработал четверть века, – золотой.

Ингвар Кампрад научился у Джозефа Анера делать закупки по низким ценам – тот всегда умудрялся вести переговоры о стоимости товара, когда на фабриках наблюдался сезонный спад. Ингвар пошел тем же путем, но сделал шаг вперед – предложил разборную мебель. При этом он внимательно относился к процессу производства, постоянно думая о том, как урезать миллиметр здесь или там, чтобы как можно больше снизить цену.

Появление разборной мебели, предмета гордости Кампрада, стало результатом его случайной встречи с талантливыми коллегами. Нельзя также забывать о том, что работа протекала в условиях жесткой конкуренции.

Вот как вспоминает об этом сам Ингвар Кампрад:

Работа над одним из первых каталогов ИКЕА была в самом разгаре. Мы делали все возможное, чтобы уложиться в установленные сроки, но времени категорически не хватало. Нам срочно нужен был человек, который мог бы быстро разработать дизайн каталога. В рекламном агентстве в Мальмо я познакомился с молодым художником по имени Гиллис Лундгрен.

Со временем он стал одним из наиболее важных наших сотрудников и близким другом семьи. Он является дизайнером огромного количества вещей, ставших нашими бестселлерами. Без него мы так быстро не придумали бы разборную мебель, которая стала маркой ИКЕА, ее репутацией и основной идеей.

Мы встретились на мебельной фабрике в Эльмхульте, которая являлась нашим поставщиком. Там было достаточно места для организации простейшей студии, где делались бы фотографии для каталога. Гиллис привез с собой подержанную японскую камеру и несколько ламп. Мы вдвоем составили два простых интерьера.

Он предложил поставить на стол вазу с цветами, и я бросился в город, чтобы купить пять тюльпанов. На следующее утро один тюльпан завял, а на пятый день все цветки опустили головы. Но Гиллис воткнул в стебли иголки, чтобы выпрямить их. Мы покрасили бутылку в черный цвет и превратили ее в вазу. Фотография выглядела вполне профессионально. Всю ночь я сам писал сопроводительные тексты.

Это были дни веселья, импровизации, неожиданных решений. Мы искали верный путь, пробовали различные варианты и добивались успеха.

Оказалось, Гиллис был весьма изобретателен и имел кое-какой опыт. Мы часто вместе воплощали идеи, но я никогда не умел рисовать, а он прекрасно воплощал на бумаге мои задумки. Иногда ему удавалось до неузнаваемости изменить какой-нибудь предмет мебели, и конкуренты не могли обвинить нас в том, что мы пользуемся той же мебелью, что и другие. Бойкот усиливался с каждым днем, и все наши поставщики находились под пристальным вниманием конкурентов. Гиллис делал набросок, показывал его производителю и говорил: «Сделайте так, а не так, и это будет новая модель».

Это положило начало тому, что мы сами стали заниматься дизайном нашей мебели, чтобы избежать бойкота и связанных с ним проблем. Но однажды Гиллис фотографировал стол, который после следовало упаковать. Неожиданно он пробормотал что-то вроде: «О Господи, сколько же он занимает места. Давайте открутим у него ножки и положим их под столешницу».

И вот в один прекрасный день (или это была ночь?) мы сделали свою первую плоскую посылку. Это было началом революции. Каталог 1953 года, который был готов в 1952-м, предлагал разборный стол МАКС. Затем последовала целая серия разборной мебели, а к 1956 году концепция была более-менее систематизирована.

Можно сказать, что на нас повлияли внешние обстоятельства. У ИКЕА возникли проблемы с большим количеством мебели, которая приходила в негодность во время перевозки: ломались ножки и другие детали. Европейские страховые компании начали выражать свое недовольство. Чем больше разборной мебели мы могли произвести, тем меньше она «травмировалась» в процессе перевозки и тем ниже была цена.

Гиллис начал ездить со мной к производителям. Он видел их продукцию и весь производственный процесс, делал мгновенные зарисовки и думал над тем, что можно сделать по-другому. Так появились на свет разборные шкафы, стулья, кровати и другие вещи.

В 1949 году в своем обращении к жителям сельскохозяйственных районов я писал о том, как дорого покупать вещи у посредников, и призывал людей приобретать их напрямую от производителя через нашу фирму. Уже к середине 1950-х, когда появился наш первый настоящий магазин, мы могли сочетать дизайн, функциональность и цену. Мы также путешествовали инкогнито и проверяли качество работы на фабриках, придумывая, как можно хоть немного сэкономить, что потом значительно снижало отпускные цены.

Большим толчком к выработке новых идей стало посещение ярмарки в Милане. Там я встретился с одним крупным производителем ковров, который показал мне обстановку в домах простых итальянцев, рабочих и служащих. То, что я увидел, потрясло меня. Тяжелая, мрачная мебель, одинокая лампа высоко над обеденным столом, и огромная пропасть, разделявшая элегантную мебель на ярмарке и ту, что можно было видеть в домах простых людей.

Трудно сказать, когда в моей голове начала оформляться новая философия, но, думаю, посещение Милана подтолкнуло меня к тому, что наш менеджер по маркетингу Леннарт Экмарк назвал «демократическим дизайном». Это не просто хороший дизайн, а тот, который с самого начала ориентирован на производство, то есть доступен по цене. С таким дизайном и идеей разборной мебели мы могли сэкономить огромные деньги при производстве и перевозках, а значит, снизить цены для покупателей.

Меня часто спрашивают, когда я придумал нашу основную концепцию. На этот вопрос трудно ответить. Еще в пятнадцать лет я обратил внимание на огромную разницу в фабричных и магазинных ценах. Я мог покупать японские ручки по пол-эре, если брал крупную партию. В магазине в Эльмхульте в 1940-е годы они стоили по десять эре за штуку. Такая разница в ценах потрясла меня.

Позже я постоянно спрашивал себя, почему продукт, производство которого так дешево, стремительно дорожает прямо за фабричными воротами? Почему мы так рациональны в производстве и нерациональны, когда дело доходит до продажи? Основной проблемой дороговизны было дистрибьюторство, и в дальнейшем я сам провел небольшое исследование в этой области.

В предыдущей главе я рассказывал о том, что обувные магазины были классическим примером старомодного дистрибьюторства. Много работы и мало отдачи. Такой способ торговли не мог быть доходным. Я много думал об этом, учась в коммерческой школе в Гётеборге. Но там нас не учили бизнес-экономике, я сам приходил к определенным заключениям.

Мне было нетрудно увидеть преимущества разборной мебели и плоских упаковок. Такие посылки экономили место и труд. Вскоре разборная мебель привела нас к следующему шагу – покупатели стали сами забирать мебель домой.

Но мы не были новичками со своей идеей разборной мебели. В Стокгольме фирма NK уже продавала подобную мебель, однако они не осознавали, какую коммерческую бомбу имеют в своих руках. ИКЕА первой сделала эту идею коммерческой.

Кроме Гиллиса, над этим проектом работал Эрик Вёртс, бывший дизайнер по интерьеру из NK. Он и Бенгт Руда, который тоже работал на NK, стали ведущими мебельными дизайнерами ИКЕА.

Не следует забывать, что прежде шведские дизайнеры не могли и думать о том, чтобы работать на ИКЕА. К нам относились с большим подозрением, но Гиллис был «только» рисовальщиком, который умел вставлять иголки в поникшие тюльпаны.

Человек, который вывинтил ножки

Гиллис Лундгрен родился в 1929 году. Типичный пример простого, но энергичного и изобретательного человека, который привлек внимание Ингвара Кампрада. Он стал первым, кто догадался «отвинтить ножки» от стола и тем самым начал революцию в ИКЕА, создав первую плоскую посылку.

Они с Ингваром встретились в рекламном агентстве Ландскруны. Первому было двадцать семь лет, второму – двадцать три года. Они провели целый день и всю ночь, разговаривая о жизни. Предприниматель из Эльмтарюда делился своими проектами, а молодой парень из Лунда внимал ему с восхищением, словно встретил родного брата с абсолютно похожими вкусом и жизненной философией.

У Гиллиса был наметанный глаз. Он учился у своего деда, который был плотником. Второй его дед был кузнецом, а мать занималась дизайном обуви. Простота и экономность были у него в крови, и это было типично для большинства первых работников ИКЕА. Гиллис научился рисовать в технической школе в Мальме, а затем занимался фотографией и копированием в рекламном бюро.

Встреча с Ингваром Кампрадом в 1953 году предопределила его дальнейшую жизнь. Он стал дизайнером более 400 предметов для ИКЕА, причем сам точно не помнит, сколько их было. И кто знает, сколько еще впереди. Его имя не является достоянием широкой общественности, однако его «перу» принадлежат такие известные бестселлеры, как книжный шкаф БИЛЛИ и кресло МИЛА.

Гиллис – мастер на все руки. В течение пятнадцати лет он был ответственным за каталог. Он фотографировал, создавал интерьеры, следил за печатью и иногда писал рекламные тексты. Более того, этот человек некоторое время работал менеджером по производству и всегда оставался преданным другом главы ИКЕА. Они были не разлей вода.

«Если мои дела будут идти хорошо, то, обещаю, у тебя тоже все будет хорошо», – сказал Ингвар, когда Гиллис был принят на работу после крепкого рукопожатия. И с тех пор Гиллис Лундгрен не имел другого места работы. «Я получил больше, чем просто вознаграждение», – сказал он.

Они осмотрели сотни фабрик. Только в одном небольшом городке Тибру было 125 потенциальных поставщиков, но представителей ИКЕА часто выставляли за дверь. Цена бойкота была высока. Те же, кто брал на себя смелость сотрудничать с ИКЕА, были вознаграждены, и многие из них преуспевают даже сегодня, пятьдесят лет спустя.

Гиллис Лундгрен стал первым полноценным дизайнером («дизайн стула и упаковки в принципе одно и то же»), но ИКЕА гордится и другими именами. Над каталогом 1961 года работал архитектор Бенгт Руда и группа из четырех опытных коллег-датчан: Пребен Фабрициус, Эрик Вёртс, Арне Валь Иверсен и Т. Херлев. Руда продемонстрировал настоящее профессиональное мужество, покинув NK и став сотрудником ИКЕА в лесах Смоланда.

Профессиональная зависть и критика не заставили себя долго ждать. Чаще всего ИКЕА обвиняли в плагиате. Эти обвинения иногда звучат и сегодня, порой вполне обоснованно. В 1977 году компания начала продавать игру под названием «Лабиринт», которую производили в Юго-Восточной Азии. Оказалось, что это точная копия популярной игры от Brio, шведского специалиста по игрушкам.

Гиллис Лундгрен уже больше десяти лет живет в Швейцарии, однако до сих пор принимает активное участие в работе ИКЕА. Он считает, что «все дизайнеры учатся друг у друга», что все в той или иной степени повторяют друг друга, особенно при создании мебели. «Иногда новая форма буквально носится в воздухе, и несколько дизайнеров начинают воплощать ее, независимо друг от друга».

Время от времени обвинения в плагиате вызывают небольшой скандал, но ни Гиллис, ни Кампрад не помнят, чтобы дело хоть раз дошло до суда. Гиллис вспоминает: «Dux хотел подать на нас в суд за копирование “уникальной” спинки кровати дизайнера Бруно Матссона, у которого, как предполагалось, позаимствовала идею наш дизайнер Карин Мобринг. Наш адвокат был в страшном волнении. Тогда я нашел похожую спинку, которую сам придумал несколько лет назад. Все закончилось тем, что ИКЕА пообещала не подавать в суд на Dux».