Kitabı oku: «Projekt-Voodoo®»

2 Zombie-Projekte

Jeder kennt Projekte, die total verfahren sind: Keiner weiß mehr, wo es langgeht, das Ziel ist außer Sicht, immer mehr Meetings bringen immer weniger Ergebnisse, das Team ist womöglich zerstritten und die Deadline bedrohlich nah. Doch nur wer typische Schwachstellen in Projekten kennt, kann dagegen angehen. Beispiele aus der Praxis zeigen deshalb bekannte Horrorszenarien – Zombie-Projekte, die nicht nur durch die Albträume geplagter Projektleiter und -mitarbeiter geistern, sondern leider allzu oft Realität sind.

Unter »Zombie-Projekten« verstehe ich Projekte, die einer äußeren Bedrohung ausgesetzt wurden und dadurch zu »Zombies« mutiert sind. Die vier wichtigsten Bedrohungen lernen Sie in diesem Kapitel kennen:

• die Besessenheit (Egal welche Steine im Weg liegen, welche Entscheidungshürden Sie nehmen müssen, verbissen kriechen Sie im Schneckentempo dem Ziel entgegen.),

• den Fluch (Wir fangen schon mal an, ist schnell gesagt. Doch Vorsicht, schmerzlich wird Sie diese fatale Entscheidung noch verfolgen. Lange werden Sie sich und all diejenigen, die Sie dazu getrieben haben, noch verfluchen. Wenn Sie das Projekt aufs Geratewohl und ohne Vorbereitung angepackt haben, verlieren Sie schnell den Überblick und Ihre Kontrolle.),

• die Angst (Ist Angst und Schrecken Ihr zweiter Nachname? Dann sind Sie in bester Gesellschaft, denn mit so richtig viel Druck spuren einfach alle Beteiligten immer noch am besten! Oder?)

• und den Stillstand (Wie ein Blutsauger hat sich das Projekt im Unternehmen festgebissen. Das Projekt lebt und lebt, ohne erkennbaren Erfolg. Und schließlich wird so lange rumgedoktert, bis gar nichts mehr geht. Was nun? Beerdigen oder fortfahren? Wir werden sehen.).

All diese Bedrohungen machen aus einem hoffnungsvollen, »gesunden« Projekt schnell einen fatalen »Zombie«.

Das habe ich am eigenen Leibe erfahren: Direkt nach der Hochschule trat ich meinen ersten Job als Entwicklungsingenieurin in einer mittelständischen Firma an. Die Firma stellt Inspektionsanlagen zur Detektion von Produktionsfehlern her. Bereits nach einem halben Jahr bekam ich mein erstes eigenes Projekt. Ich fühlte mich wie eine Schneekönigin. Mein erstes eigenes Team, meine erste Budgetverantwortung über eine Million Euro – das erste Mal durfte ich richtig führen und delegieren. Die Projektaussichten waren fantastisch und ich konnte es gar nicht erwarten, dass es endlich losging. Beim Start waren die Verhandlungen mit dem Kunden über den Umfang und die Kosten noch nicht abgeschlossen, aber blauäugig, wie ich zu Beginn meiner Karriere war, machte ich mir darüber keine sonderlichen Gedanken. Ich hatte ja ganz andere Probleme. Das soll heißen: Ich musste sozusagen vom Zehn-Meter-Turm springen und mir während des Fluges noch schnell das Schwimmen beibringen. Also las ich jedes Projektmanagementbuch, das ich in die Hände bekam.

Und dann hieß es: »Wir fangen schon mal an. Es ist zwar noch nicht alles geklärt, aber die ersten Tätigkeiten könnten wir ja schon mal ausführen.« »Okay«, sagte ich und startete mit einem vorbildlichen Kick-off. Mein Team bestand aus einem Elektriker, einem Mechaniker, einem Projektingenieur, einem Vertreter der Softwareentwicklungsabteilung und aus mir, in der Doppelrolle als Projektleiter und Produktentwicklungsingenieur. Gleich zu Beginn stellten wir fest, dass alle wichtigen Rahmenbedingungen noch ungeklärt waren. Es fehlten das klare Projektziel, das Budget, der Abgabetermin und die menschlichen wie technischen Ressourcen. Kritisch betrachtet kannten wir nur das grobe Ziel: die Herstellung einer Inspektionsanlage für die Glasproduktion. Diese Anlage sollte Dimensionen ähnlich einem Lkw bekommen und musste während der laufenden Produktion aufgebaut und in Betrieb genommen werden. Die Begeisterung meines Teams hielt sich unter diesen Voraussetzungen und wegen der fehlenden Unterstützung des Unternehmens von Beginn an in Grenzen. Das Festzurren der Rahmenbedingungen gelang mir mehr schlecht als recht. Die Budgetverantwortung, die mir als Projektleiter offiziell übertragen wurde, gestaltete sich doch etwas anders, als ich mir das vorgestellt hatte: Die Ausgabe jedes einzelnen Cents musste ich mit Argumenten begründen und Anträge dafür stellen. Anschließend folgte der Kampf mit dem Projekteigner um die Genehmigung des Teilbudgets.

Da die Kundenwünsche auch ein halbes Jahr nach Projektstart immer noch nicht konkretisiert waren, behalf man sich damit, die Software aus anderen Projekten zu stückeln. Somit wurde der Programmcode unübersichtlich und unhandlich, aber etwas Sinnvolleres konnte man zu diesem Zeitpunkt nicht tun. Dazu kam, dass die mir zugeteilten Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten sukzessive für andere Projekte abgezogen wurden.

Es kam, wie es kommen musste: Das Projekt war bereits nach einem guten halben Jahr festgefahren. Und dabei hatten wir doch gerade erst gestartet. Wir kämpften mit der Hierarchieangst und vor allem mit dem Fluch, dass wir zu früh begonnen hatten.

Mein erstes Zombie-Projekt war geboren und lernte gerade das Laufen!

Hochoffizielle Definition eines Zombies

Zombies sind nach der Definition des französischen Ethnologen Michel Leiris künstlich in den Scheintod versetzte Individuen.¹

Noch im 18. Jahrhundert wurden von Voodoo-Priestern Menschen mit einem Fluch und einer Prise Voodoo-Pulver in eine Art Scheintod versetzt. Voodoo-Pulver ist ein Nervengift, das dem des japanischen Kugelfisches ähnelt. Einmal eingenommen, lähmt es den Körper. Alle lebenswichtigen Funktionen wie die Atmung und der Herzschlag verlangsamen sich. Das Opfer verfällt in einen komaartigen Zustand. Nach dem Verhexen wurden die Menschen auf rituelle Weise wieder zum Leben erweckt und verbrachten dann den Rest ihres Lebens als Arbeitssklaven. Diese Vorgehensweise war ein profundes Mittel, um an billige Arbeitskräfte zu kommen. Noch im 19. Jahrhundert war die Angst vor dem Scheintod so groß, dass die Hinterbliebenen die Toten unmittelbar nach deren Ableben regelrecht vergifteten und pfählten. Aus dieser Zeit stammt auch unsere heutige Totenwache. Da man absolut sichergehen wollte, dass der Mensch auch wirklich tot ist, dauerte die Totenwache damals erheblich länger.

Zombie-Projekte werden oft von Projektleitern geleitet, die wie willenlose Wesen, deren Seele geraubt wurde, agieren. Einem inneren Antrieb oder eigenen Wünschen gehen diese Projektleiter nicht mehr nach. Sie funktionieren einfach, damit das Projekt läuft. Sie schleppen sich zur Arbeit und tun ihren Job. Es herrscht die allgemeine Meinung vor, dass man sowieso nichts verändern kann.

Aber ist das wirklich so? Wir werden sehen.

2.1 Besessenheit: Unternehmen in Projekttrance

Projekte erleichtern Managern das Führen: Sie müssen die Verantwortung nicht allein übernehmen, die Weisheit der Masse wird es schon richten. Wie schön, wenn sich für jede risikobehaftete Entscheidung ein geeignetes Projektteam findet – Nachfolgeprojekte garantiert, Umsetzung egal.

Dabei sind Manager geradezu davon besessen, dass das Führen durch Projekte die einzig sinnvolle Führungsart ist. Ein inflationärer Umgang mit Projekten erleichtert aber nicht gerade den Entscheidungsprozess in Unternehmen. Damit führen diese Manager ihr Unternehmen in eine Trance, also in eine Art Unternehmensstarre, wo sich nichts mehr bewegen kann. Man könnte diese Unternehmen auch gut mit einem Ameisenhaufen vergleichen. Alle sind hochgradig beschäftigt. Projekte über Projekte. Aber von Zeit zu Zeit tritt jemand in den Ameisenhaufen und das Chaos ist perfekt. Alle wuseln nur noch hektisch umher. Scheinbar ist alles voneinander abhängig und dann auch wieder nicht. Bis hier wieder Ruhe einkehrt, das kann schon lange dauern.

Oftmals wird aber auch durch einen Führungswechsel eine wahre Projektlawine ausgelöst. Das heißt, zu Beginn gibt es mehrere bedeutende Führungswechsel. Echte Macher kommen an Bord und sollen das Unternehmen noch rentabler vorantreiben. Jeder Führungswechsel führt zum Austausch der alten Belegschaft. Ungläubige oder Personen, die der aktuellen Führungskraft nicht durchweg positiv gestimmt sind, werden ersetzt. Anschließend werden die Prozesse an den neuen Führungsstil angepasst. Laufende Projekte erfahren somit erst einmal einen Stillstand. Sie werden auf ihre Sinnhaftigkeit geprüft, was zunächst durchaus plausibel erscheint. Da dies in der Regel aber alle Projekte betrifft, geht in der Projektlandschaft zunächst nichts mehr voran. Gerade für Projektleiter ist eine derartige Überprüfung mit viel Arbeit verbunden und in der Regel wird der bis dahin geleistete Einsatz nicht besonders wertgeschätzt. Es macht sich das Gefühl breit, dass sie alles falsch gemacht haben. Egal, wie sich der Vorgänger verhalten hat und welche Ideen er eingebracht hat, es wird erst einmal alles infrage gestellt und am besten beerdigt. Die neue Duftmarke muss sich verbreiten.

Jetzt, wenn alles im Umbruch ist, steigt das Ansehen der Projektleiter. Sie sind die Einzigen, die real etwas tun. Somit erweckt es den Anschein, dass nur Projektleiter eine Karrierechance im »neuen« Unternehmen haben. Auch die Zahl der selbst ernannten Projektleiter schnellt in die Höhe. Es kommt zur Projektleiterinflation.

Bleibt der neuen Unternehmensführung durch dieses Handeln keine Luft mehr für Entscheidungen, dann muss sie sich Luft verschaffen. Das heißt in letzter Konsequenz, dass noch mehr Projekte gestartet werden müssen. Diese müssen wiederum durch noch kompliziertere Prozesse geführt und durch Entscheidungsgremien gesteuert werden. Mitunter kann es vorkommen, dass diese Gremien nur alle zwei Wochen tagen und die für die Vorbereitung nötigen Unterlagen sehr früh eingereicht werden müssen. Damit sich das Gremium ausreichend vorbereiten kann, wird der Einreichtermin zwei bis drei Wochen vor den Tagungstermin gelegt. Das bedeutet, der Projektleiter muss noch akribischer planen. Er darf keinen Termin versäumen oder lückenhafte Unterlagen vorlegen. Dies kann fatale Auswirkungen auf die Projektlänge haben.

Dieses Szenario wird Ihnen nicht fremd sein, besonders dann, wenn Sie aus einem Konzernumfeld kommen. Häufig ereilt dieses Schicksal Unternehmen, die kurz zuvor noch ein Start-up mit schnellen und schlanken Prozessen waren. Sie mutieren jetzt zu einem überladenen, langsamen Konzern-Prozessdampfer.

Von außen betrachtet ist dieser Zustand eine mittlere Katastrophe. Man würde am liebsten einmal heftig an den Grundmauern des Unternehmens rütteln wollen, damit alle wach werden.

Zusammengefasst bedeutet dies für das Unternehmen, dass es mit den folgenden Problemen zu kämpfen hat:

Die oben geschilderten Probleme sind leider in vielen Unternehmen bittere Realität. Die Besessenheit wütet oftmals über Jahre. Keiner traut sich, sich dagegen aufzulehnen und das System zu hinterfragen. Genauer betrachtet bräuchte man jetzt einen Exorzisten. In der Tat, dieses Völkchen trifft man zunehmend in Form von Change-Beratern an. Aber es geht auch anders.

Projektinflation: die wundersame Vermehrung

Man könnte meinen, in irgendeinem geheimen Unternehmenskeller sitzt ein Manager und klont Projekte, so viele gibt es davon.

Sind das wirklich alles Projekte? Und ist wirklich jede noch so kleine Unternehmung ein Projekt? Scheinbar ja, wenn man die bekannte Literatur zurate zieht. Denn hier findet man unterschiedlichste Projekt-Definitionen, und wenn es Unternehmen schlau anstellen, finden sie schon die Definition, die zu ihren Vorhaben passt. Aber diese Vorgehensweise ist nicht zielführend. Das Ziel sollte immer eine saubere und unmissverständliche Abgrenzung zwischen dem Projektgeschäft und der Linientätigkeit, also den Standardtätigkeiten, sein. Ist die Abgrenzung lückenhaft, so kosten die Diskussionen, was denn nun ein Projekt ist und was nicht, wertvolle Energie und Ressourcen. Und die Entscheidungsgremien werden durch zu viele Projektentscheidungen unnötig ausgebremst. Zu guter Letzt geht man somit sein erstes Projektrisiko ein, da es im Voraus nicht planbar ist, wie viel Zeit und Ressourcen diese Abgrenzungsproblematiken kosten werden.

Oftmals geht auch die Meinung um, dass Linientätigkeit »out« und Projektarbeit »in« ist. Von den dadurch geprägten Missverständnissen kann ich ein Lied singen, da ich selber jahrelang einen Linien- sowie einen Projektbereich parallel geleitet habe. Denn jeder Projektleiter, der diese Meinung vertritt, bekommt das, was er verdient: Kommunikationsschwierigkeiten und eine schleppende Zusammenarbeit mit den Linienabteilungen. Nur ein respektvolles Miteinander kann hier Abhilfe schaffen und das Eis zum Schmelzen bringen.

Welche Sichtweisen sind denn dann hilfreich?

Nehmen wir zum Beispiel die Definition der DIN-Norm 69901²: Unter einem Projekt versteht die DIN-Norm »ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, beispielsweise durch

• die Zielvorgabe

• zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen

• die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben

• die projektspezifische Organisation«.

Nichts für ungut, liebe DIN-Norm, und was ist mit den Menschen?

Zäumen Sie doch mal das Projektpferd von hinten auf und stellen Sie sich die zentrale Frage: »Brauche ich dafür wirklich ein Projekt?«

Fragen Sie sich:

Hilft mir ein Projekt denn wirklich weiter?

Gibt es eine zeitliche Begrenzung und eine definierbare Vor- und Nachprojektphase?

Ist es eine einmalige, komplexe und innovative Aufgabe, in der die Ziele eindeutig von den Nicht-Zielen abgegrenzt werden können?

Stehen dem Projektvorhaben personelle Ressourcen zur Verfügung?

Gibt es eine saubere Abgrenzung gegenüber den Linien- (Routine- )Tätigkeiten?

Was wären die drei größten Nutzen und die drei größten Schwierigkeiten, wenn man das Thema als Projekt aufsetzen würde?

Und nun ändern Sie die Perspektive und stellen die Frage:

»Warum will das Management, dass das an mich herangetragene Thema ein Projekt wird?«

Verschaffen Sie sich mit den nachfolgenden Fragen eine eindeutige Übersicht, ob Sie es wirklich mit einem Projekt zu tun haben.

Fragen Sie sich:

Entpuppt sich das Thema nicht eher als blinder Aktionismus des Managements?

Heißt das Thema nicht nur »Projekt«, damit es die Aufmerksamkeit bekommt, die es zur termingerechten Fertigstellung braucht?

Kommt das Thema als »Projekt« getarnt an den Linienbereichen vorbei?

Bekommt das Thema nur als »Projekt« das notwendige Budget?

Erhält das Thema nur so Ressourcen bzw. das Wunschteam?

Wenn Sie auch nur einen dieser Punkte mit »Stimmt« beantwortet haben, dann stellen Sie sich darauf ein, dass das Zombie-Projekt Ihnen bereits auf den Fersen ist. Überlegen Sie, wie Sie den Zombie wieder begraben können, bevor er Macht über Sie und Ihr Projekt bekommt.

Mit der Betrachtung der Projektbedingungen, nämlich des Nutzens und der Zwänge, bekommen Sie eine klarere Sicht auf das Projektvorhaben und können so Ihrem Projektpferd die Sporen geben, gegebenenfalls das Vorhaben aber auch in eine andere Form der Abarbeitung lenken. In jedem Fall sind Sie so für alle Diskussionen gewappnet, besonders dann, wenn wieder die »Projektiritis« zuschlägt. Ganz konkret heißt das: Lassen Sie sich nicht instrumentalisieren. Sie sind kein Zombie!

Themen, die kein Projekt sind, sollten auch nicht als Projekt durchgeführt werden.

Somit bekommen Sie wieder eine natürliche Regulierung des Projektverständnisses.

Projektleiterinflation: das Schneeballsystem

Der Begriff des Projektleiters wird inflationär benutzt.

Haben Sie schon mal in den Bergen eine Lawine erlebt? Eine kleine Schneeflocke kann zu einem großen Schneeball heranwachsen. Wenn dieser Schneeball unter bestimmten Bedingungen ins Rutschen kommt, dann erzeugt er eine Lawine, die alles mit sich reißt, was ihr im Weg steht: den Wald, die Hütten und die Häuser, die Tiere und die Menschen. Diese Lawine legt den Berg und sein Umland lahm. Wenn wir unseren Blick wieder auf das Unternehmen richten und wir überall Projektleiter haben, die mit jedem alles besprechen müssen und wo jeder auf jeden warten muss, dann braucht es nicht viel, damit die Unternehmenslawine ins Rutschen kommt. Es geht nichts mehr. Das Chaos ist vorprogrammiert.

Lassen Sie sich nicht vereinnahmen. Nehmen Sie die Nadeln in die Hand!

Seien Sie im Sinne des Unternehmens »unbequem« und hinterfragen Sie das Projektaufkommen. Macht es wirklich Sinn, so viele Projekte zu haben? Wenn sich die Anzahl der Projekte auf ein gesundes Maß reduziert und Manager wieder erkennen, dass es auch noch andere Formen der Führung gibt, dann reguliert sich die inflationäre Verwendung des Begriffs »Projektleiter« wie von selbst.

Hierfür ist aber auch ein wertschätzendes Umdenken zur Betrachtung der restlichen Belegschaft vonnöten. Die Linienorganisation ist nicht die störende Masse, sondern das Fundament des Unternehmens. Die Linienorganisation sorgt dafür, dass tagein, tagaus die Systeme und die Produktion störungsfrei laufen.

Sorgen Sie als (Projekt-)Manager für die Anerkennung der Linientätigkeit und für ein respektvolles Miteinander.

Jeder sollte, ob er nun dem einen oder dem anderen Lager angehört, wertschätzend mit seinen Kollegen umgehen. Gerade Projektleiter können hier selbst die Weichen stellen, ob im Unternehmen die Linienbereiche wieder einen Wert darstellen.

Wenn beide Bereiche auf Augenhöhe agieren, dann kann jeder die Tätigkeit ausführen, die auch wirklich zu ihm passt. Dann ist es auch nicht chic, den Titel »Projektleiter« als Trophäe zu tragen. Die Anzahl der Projektleiter wird sich automatisch reduzieren.

Rollenfalle: Bin ich nun der Master oder nicht?

Kennen Sie die folgenden Projektleiteraussagen?

• »Unsere Prozesse machen uns langsam.«

• »Unsere Entscheidungsbefugnisse als Projektleiter sind stark eingeschränkt. «

• »Durch das zentrale Entscheidungsgremium werden Entscheidungen nur verzögert. Der Mehraufwand aufseiten der Projektleiter steigt ins Unermessliche.«

• »Unsere Führung versteckt sich hinter den Prozessen.«

Da hilft kein Jammern und kein Klagen, da hilft nur, die Sichtweise zu ändern.

Sicherlich haben Sie mit einer Fülle an Vorgaben und Prozessen zu kämpfen, aber können Sie nicht auch ab und zu an die Alternativen denken? Bitte verstehen Sie mich hier nicht falsch. Es geht nicht darum, krumme Dinge zu drehen. Wenn Sie das tun, sind Ihre Tage als Projektleiter gezählt. Es geht vielmehr darum, das Richtige zu tun: weiter zu denken als Ihr Umfeld und die richtigen Weichen zu stellen.

Schauen wir uns als Erstes die Rolle des Projektleiters an, die sich mit den Attributen »Verantwortung«, »Hol- und Bringschuld« gut beschreiben lässt.

Als Projektleiter verantworten Sie das Projekt gegenüber dem Projektumfeld, Ihrem Projekteigner, Ihrem Projektteam und vor allem gegenüber dem Unternehmen. Man könnte auch noch weiter gehen und sagen: Sie verantworten das Kundenerlebnis. Das heißt, mit Ihrem Projektergebnis sorgen Sie für Umsatz, Wohlwollen gegenüber dem Unternehmen und letztendlich für Ihren Arbeitsplatz. Dabei ist es egal, ob es sich um einen unternehmensinternen oder -externen Kunden handelt.

Als Projektleiter haben Sie in den meisten Fällen eine Holschuld. Das heißt, Sie müssen sich darum kümmern, dass Sie alle Informationen bekommen, die Sie zur Leitung des Projekts benötigen. Diese Holschuld richtet sich sowohl nach oben, also zum Management, als auch nach unten, zum Projektteam.

Als Projektleiter haben Sie aber auch eine Bringschuld gegenüber Ihrem Management und Ihrem Team. Besonders dann, wenn es um Informationen und Entscheidungen geht.

Als Projektleiter sind Sie auch eine Führungskraft, allerdings eine besondere, denn in vielen Fällen haben Sie keine disziplinarische Weisungsbefugnis. Das heißt, Sie dürfen Ihrem Team Anweisungen geben, aber es disziplinarisch nicht zur Rechenschaft ziehen. In dem Wort disziplinarisch steckt das Wort Disziplin. Das bedeutet, dass Sie für die notwendige Projektdisziplin sorgen müssen, selber aber niemandem die Ohren langziehen dürfen, egal, wie dynamisch das Projekt im Unternehmen läuft.

Und als Projektleiter haben Sie einen eigenen denkenden Kopf, der Sie weiter bringen kann als nur zu einem Abarbeiter der Regeln und Vorschriften. Wie das? Umdenken heißt hier die Devise. Entwickeln Sie Ihre eigenen Projektumsetzungsstrategien.

Überlegen Sie sich, welche Wege Sie zum Ziel führen könnten. Welche Alternativwege gibt es? Werden Sie zum Querdenker in eigener Sache!

Holen Sie sich Ihren Voodoo-Thron wieder zurück. Sie haben alle Befugnisse. Setzen Sie diese mit Köpfchen ein. Beweisen Sie, dass Sie kein Zombie sind.

Prozessfalle: die dunkle Seite der Macht

Entwickeln Sie Ihre eigene Strategie der Prozessbeschleunigung!

Sie haben es selbst in der Hand, wie viele und wie wenige Checklisten und Projektdokumentationen Sie anfertigen. Bei Projektprozessen muss man immer im Hinterkopf haben, dass diese für alle Formen der Unternehmensprojekte gelten sollen, auch wenn Ihr Projekt anders verläuft oder einen deutlich kleineren Umfang hat. Benutzen Sie immer dann, wenn es aus Ihrer Sicht keinen Sinn macht, bestimmte Prozesse und Dokumentationen einzuhalten, die Managementmethode des Tailoring. Tailoring bedeutet Anpassen und Zurechtschneiden.

Tailoring: Passen Sie Ihre Prozesse und Dokumentationen nach Rücksprache mit dem Management und Ihrem Team an.

Aber bitte überlegen Sie genau, wann und wie Sie das Tailoring verwenden. Denn ein Umkehren auf dem eingeschlagenen Prozessweg kommt vor dem Topmanagement nicht gut. Dokumentieren Sie die Gründe für die Anpassungen und deren Entscheidung für die Projektnachwelt, damit im Nachgang keine bösen Fragen aufkommen.

Mit dieser Methode sorgen Sie für Ihren eigenen Prozess oder zumindest für eine für Sie optimierte Prozessvariante. Dadurch zeigen Sie, dass Sie selbstständig denken und handeln können. Und vor allem sorgen Sie mit der Strategie der Prozessbeschleunigung für neidische Blicke vonseiten Ihrer Projektkollegen, die immer noch wie die Zombies brav alle Formulare ausfüllen.

Entscheidungsfalle: Ein dreifaches Hoch auf die Bürokratie!

Entwickeln Sie Ihre eigene Strategie, um mehr Entscheidungsbefugnis zu bekommen! Denn »beim Thema Budget hört der Spaß auf«, lautet die gängige Meinung des Managements.

Manchmal ist es schon witzig. Da haben Sie die Verantwortung für ein Millionenprojekt bekommen und wenn Sie dann etwas bestellen wollen, was nur einem Bruchteil dieser Verantwortung entspricht, dann steht Ihnen die alte Organisation mit ihrer Bürokratie im Weg. Da helfen nur das aktive Ansprechen dieser Diskrepanz und das Darstellen des Widerspruchs. Gerade das Management sieht solche »Banalitäten« nicht mehr und ist dankbar für alternative Vorschläge. Wenn im Vorfeld schon entsprechende Absprachen getroffen werden, erübrigen sich oft zeitfressende Diskussionen. Deshalb nun mein absoluter Geheimtipp zum Thema Budget:

Definieren Sie mit dem Management drei Budgetgrenzen, die alle wichtigsten Fälle abdecken.

• 1. Grenze: Bis zur ersten Grenze dürfen Sie selbstständig entscheiden und verfügen.

• 2. Grenze: Bis zur zweiten Grenze führen Sie das Vier-Augen-Prinzip durch. Das heißt, ein Projektleiterkollege muss Ihrer geplanten Geldausgabe schriftlich zustimmen.

• 3. Grenze: Ab der höchsten Budgetgrenze müssen alle Entscheidungen durch das Management genehmigt werden.

Natürlich müssen Sie zusammen mit dem Unternehmenscontrolling, so wie ein kleines Unternehmen, eine Aufstellung über Ihre Ausgaben machen. Diese sollten regelmäßig, zum Beispiel quartalsweise, vom Management gesichtet werden. So kann das Management sichergehen, dass Sie sich nicht langsam, aber sicher eine schöne Bleibe im Voodoo-Paradies Haiti zaubern.

Sie sollten aber auf keinen Fall verpassen, darauf hinzuweisen, dass Sie durch Ihre Anregung das Management erheblich entlasten, was Ihnen auf jeden Fall einen Sympathiebonus einbringen wird.

Entwickeln Sie Ihre eigene Strategie zur Vermeidung von Entscheidungsengpässen. Schlagen Sie den Weg ein, den das Ziel gerade braucht.

Ich weiß genau, was Sie jetzt sagen wollen. Sie müssen Entscheidungsvorlagen ausfüllen, Einreichfristen akzeptieren und die Form wahren. Ist das wirklich so? Gibt es nicht auch Alternativen?

Natürlich! Schrauben Sie an den drei Projekträdchen, die für Sie als Projektmanager besonders naheliegend sind.

Schritt 1: die Entscheidungstermine

Erstellen Sie eine äußerst penible Planung darüber, wann Entscheidungen im Projekt wahrscheinlich anfallen werden und wann Sie welche Schritte dafür tun müssen.

Diese Termine gehören in Ihren Meilensteinplan und sollten stets kontrolliert werden. So verpassen Sie keine Termine und kommen nicht mehr in zeitliche Engpässe.

Darüber hinaus erfassen Sie noch die wichtigsten Abwesenheitstermine der Hauptentscheider wie etwa Urlaub, Feiertage inklusive Brückentage, Managementkonferenzen, Hauptversammlungen etc.

Und nun ergänzen Sie Ihre Meilensteinplanung noch um wichtige externe Ereignisse, also Ereignisse, die mit großer Wahrscheinlichkeit das Management Zeit kosten werden, wie zum Beispiel die für Ihr Unternehmen wichtigen Messen (CeBIT, IAA etc.), den Startpunkt des Weihnachtsgeschäfts und was Ihnen sonst noch einfällt.

Schauen Sie über den Tellerrand und planen Sie die Termine, die die Entscheidung beeinflussen können.

Planen und erfassen Sie akribisch folgende Termine:

• Projektentscheidungen

• Abwesenheitstermine der Hauptentscheider

• externe Unternehmensereignisse

Jetzt können Sie aus Ihrer Planung herauslesen, wann es vermutlich zu Engpässen im Entscheidungsgremium kommen wird. Zukünftig können Sie weitsichtiger handeln und diese Ballungszeiten einfach umschiffen.

Schritt 2: die Entscheidungsvorlage

Sie haben es in der Hand.

Sorgen Sie für eine interpretationsfreie Entscheidungsvorlage, die auch Alternativvorschläge beinhaltet.

Konkret bedeutet dies, dass Sie den Sachverhalt kurz, interpretations- und »prosafrei«, also schnörkellos, darstellen. Runden Sie Ihre Vorlage mit einer Handlungsaufforderung und einer Entscheidungsempfehlung ab.

Zusätzlich sollten Sie alternative Entscheidungsempfehlungen darstellen, damit ersichtlich wird, dass Sie das Thema rundum durchdrungen haben.

Ziel sollte es sein, dass Ihre Entscheidungsvorlage ohne Ihr Mitwirken, allein nur auf Grundlage des dargestellten Sachverhalts, zur Entscheidung führt.

Um Ihre Entscheidungsempfehlung auf ein stabiles Fundament zu stellen beziehungsweise um diese überhaupt auszuarbeiten, hat sich die angepasste SWOT-Analyse als ein bewährtes Werkzeug erwiesen. Mit der SWOT-Analyse können Sie die Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen / Möglichkeiten (Opportunities) und die Risiken / Bedrohungen (Threats) in Bezug auf Ihre Handlungsempfehlung identifizieren, konsolidieren und übersichtlich darstellen. Am einfachsten geht dies, wenn Sie eine SWOT-Matrix, wie unten dargestellt, aufstellen.

Für die Analyse der Stärken und der Schwächen in Bezug auf Ihre Entscheidungsempfehlung betrachten Sie diese in der Gegenwart und richten Ihren Blick auf das Projekt.

Beantworten Sie folgende Fragen:

Stärken:

Warum hilft diese Empfehlung dem Projekt?

Welchen internen / externen Kundennutzen hat die Empfehlung?

Welche Stärken können Sie bei der Empfehlungsumsetzung nutzen?

Schwächen:

Was fehlt Ihnen, um mit Ihrer Empfehlung erfolgreich zu sein?

Gibt es interne / externe Kunden, die mit der Empfehlung nicht zufrieden sein werden?

Für die Analyse der Chancen und der Risiken in Bezug auf Ihre Entscheidungsempfehlung betrachten Sie diese in der Zukunft und richten Sie Ihren Blick in das Projektumfeld, in Ihr Unternehmen und nach Extern.

Chancen:

Welche neuen Chancen, Produktfelder, Fähigkeiten und welchen Gewinn könnte das Unternehmen durch diese Entscheidung wann erhalten?

Risiken:

Welche Risiken würden durch Ihre Entscheidungsempfehlung das Unternehmen und das Projekt wann bedrohen?

Um die Lücken und Widersprüche Ihrer Entscheidungsvorlage zu erkennen, ist es besonders hilfreich, die Entscheidungsvorlage aus der Sicht des Entscheiders zu lesen. Damit es nicht zu zeitraubenden Abstimmungsschleifen zwischen Ihnen und den Entscheidern kommt, sollten Sie Ihre Entscheidungsvorlage auf Herz und Nieren prüfen. Am einfachsten geht das, wenn Sie die Rolle eines wohlwollenden sowie eines unwilligen Entscheiders einnehmen und Ihre Unterlagen dahingehend interpretieren. Alternativ oder auch ergänzend können Sie Ihre Entscheidungsvorlage von einem Fachfremden lesen lassen. Versteht der Fachfremde, was Sie wollen? Wirklich? Wenn ja, dann haben Sie den ersten Schritt zum Voodoo-Master schon geschafft.

Entscheidungsvorlagen-Checkliste

Ist Ihre Entscheidungsvorlage kurz, interpretations- und »prosafrei« geschrieben?

Geben Sie eine Entscheidungsempfehlung und entsprechende Alternativen?

Basiert Ihre Entscheidungsempfehlung auf einer SWOT-Analyse?

Haben Sie einen Quercheck aus der Sicht des Entscheiders gemacht?

Kann ein Fachfremder Ihre Empfehlung verstehen?

Kann Ihre Entscheidungsempfehlung ohne Nachfragen des Entscheiders, allein auf Basis Ihrer Darstellung, zur Entscheidung führen?

Schritt 3: die Entscheidungsvorbereitung

Sorgen Sie persönlich dafür, dass Ihrer Entscheidung nichts im Wege steht und dass das Entscheidungsgremium im Vorfeld bereits bestens informiert ist.

Aus Schritt 1 haben Sie sich alle wichtigen Termine Ihrer Entscheider notiert. Nun wissen Sie, wann Sie Ihre Entscheider persönlich am besten antreffen können.

Bei besonders weitreichenden oder dringenden Entscheidungen empfiehlt es sich, die einzelnen Entscheider im Vorfeld darauf vorzubereiten. Bieten Sie ihnen die Gelegenheit, den Sachverhalt vorab persönlich darzustellen, damit offene Fragen bereits geklärt werden können.

Halten Sie Ihren Entscheidern bei dieser Informationsweitergabe aber nicht die Pistole auf die Brust. Eine Aufforderung zur sofortigen Entscheidung würde das aufgebaute Vertrauen missbrauchen. Außerdem könnten Sie so die Entscheider gegeneinander ausspielen.

Mit der reinen Informationsweitergabe geben Sie Ihrem Entscheider den notwendigen Freiraum, seine Entscheidung gut zu treffen und ausgiebig zu reflektieren. Damit erweisen Sie Ihren Entscheidern Ihren Respekt und zeigen, dass sie Ihnen wichtig sind.

Bereiten Sie Ihre Entscheider auf die anfallende Entscheidung vor.

Projektflucht: die Vogel-Strauß-Taktik

Keiner, weder die Führung noch die Projektleitung, übernimmt mehr Verantwortung. Schön, dass man sich als Manager in der Managermasse verstecken kann. Irgendjemand oder irgendein Prozess wird uns schon die Entscheidung abnehmen.

Und wenn das Management nicht entscheiden kann oder will, wie zum Beispiel bei Budgetengpässen, dann werden in der Regel die Entscheidungshürden nach oben geschraubt. Man flüchtet in die Projektorganisation in der Hoffnung, dass irgendwo in den vielen Projektentscheidungsgremien das Thema schon entschieden oder aber auch beerdigt werden wird.

Das Phänomen, dass man sich bei wichtigen Entscheidungen gerne hinter der Masse versteckt, ist bekannt und wird durch das Verinnerlichen des »Social-Media-Verhaltens« noch verstärkt. Frei nach dem Motto: »Die Masse wird es schon richten.« Wenn wir heute etwas kaufen, dann schauen wir auch als Erstes, was die führenden Internetportale zu diesem Produkt sagen. Facebook zeigt uns die »Likes« und am besten noch die Gleichgesinnten.

Heute werden Entscheidungen auf viele Schultern verteilt. Warum soll es da dem Management anders gehen. Auch die oberen Führungskräfte sind verunsichert. Entscheidungswilliges Management nach alter Schule gibt es nur noch selten. Üblicherweise lässt man erst Mitzeichnungsumläufe starten, bevor das Topmanagement eine Entscheidung fällt. Auf diese Weise kann man genau verfolgen, welche der Manager dafür oder dagegen gestimmt haben und welche Kommentare abgegeben wurden.

Aber auch hierfür gibt es eine Voodoo-Nadel. Die zuvor dargestellte Strategie zur Vermeidung von Entscheidungsengpässen mit ihren drei Schritten ist auch hier die beste Wahl.

Minimieren Sie durch eine gute Informationslage die Angst des Managements. Es wird Ihnen mit einer schnellen Entscheidung danken.

Helfen Sie dem Management mit einer optimalen Entscheidungsvorlage und einer zeitschonenden Vorabinformation. Somit minimieren Sie die Projektflucht des Managements und kommen Ihrem Projektziel sukzessive näher.

Projektwiedergeburt: alle Jahre wieder

Es ist egal, ob man das Projektziel erreicht, denn zur Not wird ein neues Projekt aufgesetzt.

Gerade in Konzernen wird oft nicht jeder Cent umgedreht. Auch haben dort Bereichsbarone noch öfters das Sagen als in jungen, frischen Unternehmensstrukturen. Deshalb kann man in Konzernen immer wieder beobachten, dass Lieblingsprojekte, die zu Zombies mutiert sind, jährlich neu aufgesetzt werden.

Auch hier kann ich nur im Sinne des Unternehmens zum Umdenken aufrufen. Ändern Sie die Sichtweisen.

Hinterfragen Sie diese Projekte. Nutzen Sie dabei die Projektinflations-Fragenliste für mehr Projektklarheit.

Fragen Sie sich, wer im Management einen wahren Nutzen an der Projektwiedergeburt hat!

Lassen Sie sich nicht die Nadeln in den Hintern piksen. Stechen Sie zu und trauen Sie sich, eine Veränderung einzuleiten.

Kompakt

Wo tut es am meisten weh?

Das Wichtigste für Sie ist es, nun schnell wieder ins eigenverantwortliche Handeln zu kommen und selber die Zügel wieder in die Hand zu nehmen. Suchen Sie konkret nach Ihrem Problem und setzen Sie dann die Nadeln in die Wunde. So geht es direkt in die Lösung.

Gerade die Projekttrance ist etwas, was über Jahre gewachsen ist. Das komplette Erwachen aus der Trance wäre etwas vermessen. Dafür braucht man schon einen großen Zauber. Und Sie stehen ja noch am Anfang Ihres Weges zum Projekt-Voodoo-Master. Aber Sie sollten auf jeden Fall dranbleiben. Wer weiß, manchmal gehen Wünsche ja auch in Erfüllung.

Projekt-Voodoo-Tipp

Als Projektleiter ist es besonders wichtig, alle Regeln und Vorschriften des Unternehmens für das Projektgeschäft zu kennen. Aber Sie sind nicht nur ein ausführendes, sondern auch ein denkendes Wesen. Nutzen Sie Ihre Fähigkeiten und überzeugen Sie dadurch, dass Sie um die Ecke denken können.

Das Problem ist nicht das Problem. Das Problem ist Ihre Sichtweise. Ändern Sie diese!

Gehen Sie Ihren eigenen Weg und werden Sie zum Projekt-Voodoo-Master in eigener Sache. Behandeln Sie Ihr Umfeld wertschätzend und respektvoll, dann wird Ihnen das Gleiche widerfahren.

Sie haben es in der Hand, wie schnell und wie gut Sie aus der Projekttrance herauskommen. Dann wird Ihnen diese Besessenheit keinen Schrecken mehr einjagen.

2.2 Fluch: Wir fangen schon mal an

Viele Projekte stehen von Anfang an unter schlechten Vorzeichen: fehlende und unrealistische Ziele, mangelndes Budget, enger Zeitrahmen, kein personell ausreichendes Team. Auch wenn noch nichts klar ist, fängt man schon einmal an.

Verantworten Sie vielleicht ein zentrales Softwaresystem oder eine Kernkomponente, ohne die in der Industrie nichts mehr geht? Dann können Sie sicherlich ein Lied von folgendem Zombie-Projekt singen!

Immer dann, wenn Sie mit Ihrem Projekt der Erste sind, der Ergebnisse liefern muss, oder alle anderen Produkte Ihre Komponente benötigen, dann hängt ein Fluch über den Projekträumen: »Wir fangen schon mal an!« Kaum ist dieser Satz ausgesprochen, beißt sich auch schon der Projektleiter der Kernkomponente auf die Zunge. So voreilig seine Projektzustimmung zu bekunden, endet fast immer in einem Desaster. Menschenopfer sind garantiert.

Das Drama kann beginnen. Ohne klare Ziele werden schnell Experten oder Möchtegern-Experten an einen Tisch gebracht. Diese brainstormen, was das Moderationsequipment hergibt. Die Projektplanung wird zwischen Tür und Angel erstellt. Meist hängt in der Luft ein gewisser Duft von Tatendrang. Frisch in die Hände gespuckt überbringt man die grob abgeschätzte Ressourcen-, Zeit- und Budgetplanung dem Management. Dieses freut sich schon über die durchaus überschaubaren Zahlen. Dass es sich dabei nur um eine grobe Projektbetrachtung handelt, ist dem Management voll und ganz bewusst. »Aber mehr braucht man in der Regel nicht. Jede Minute, die man einem Projektleiter mehr Zeit gibt, wird es um den Faktor X teurer, aufwendiger und unlösbarer«, ist die allgemeine Managermeinung. Deshalb stimmt das Management gerne schnell zu und lässt sich ein Hintertürchen offen, indem es bekundet, dass man sich später um die Detailplanung kümmern sollte. Wichtig ist, dass man jetzt erst einmal zügig anfängt.

Immer wenn ich solchen Projekten begegne, dann habe ich das Gefühl, allen anderen Projekten, die von dem zuerst gestarteten Projekt abhängig sind, geht es zunächst einmal viel besser. Man hat den schwarzen Peter, oder besser gesagt die Voodoo-Puppe, weitergegeben. Nun muss das Projekt, welches als Erstes Ergebnisse liefern muss, erst einmal schwitzen. Das eigene Projekt kann durchatmen und der Druck wird deutlich erträglicher. Schließlich hat man ja Zeit gewonnen. Dabei stehen alle Projekte am Anfang und allen fehlen die gleichen Grundlagen und das gleiche Ziel. Den hohen Grad der Abhängigkeit zwischen den einzelnen Projekten sieht keiner. Das ist fatal.

Aber es kommt noch schlimmer. Wenn die abhängigen Projekte neue Ziele definieren, dann muss das Kernprojekt ebenfalls neu definiert werden. Oftmals sickern die neuen Ziele aber gar nicht bis zum Kernprojekt durch. Meistens knallt es dann in der Testphase und es geht gar nichts mehr. Dann ist das Geschrei groß. »Ach, hätten wir doch nur, … und du bist schuld«, sind die Lieblingsvorwürfe der duellierenden Projektleiter.

Nüchtern betrachtet bedeutet dies, dass die wichtigsten Rahmenbedingungen zu Projektbeginn nicht definiert werden. Ziele werden nur halbherzig oder gar nicht konkretisiert. Das Budget wird nur grob abgeschätzt. Eine valide Zeitplanung ist mangels Ziel und der Definition der Projektqualität nicht möglich. Und bei den Ressourcen nimmt man erst mal die, die gerade Luft haben oder abgestellt werden. Da sich die Kollegen meistens ohnehin kennen, verzichtet man zudem zugunsten des knappen Zeitrahmens auf ein Projekt-Kick-off. Das Projekt-Kick-off ist das Meeting, in dem sich die Projektmitarbeiter untereinander beschnuppern können und in dem die genauen Projektziele sowie der Projektablauf verkündet werden. Und weil sowieso alles unklar ist, fällt auch das Anforderungsmanagement eher spärlich aus. Sobald die Ziele klarer sind, kann man die Anforderungen schließlich nachdefinieren, so die gängige Praxis.

Kurzum: Wenn Sie als Projektleiter ein solches Projekt starten, dann können Sie auch gleich auf Kosten des Projektbudgets Ihre eigene Grabschaufel kaufen.

Die Startphase, in der das Projekt im Detail geplant wird, ist die wichtigste Phase, das haben Sie sicherlich schon irgendwo gehört. Aber was tut man, wenn diese Erkenntnis dann eintrifft, wenn man die Startphase quasi gerade hat verpuffen lassen? Wenn mich der Fluch »Wir fangen schon mal an« gerade eiskalt getroffen hat? Jetzt heißt es schnell handeln. Je länger Sie warten, desto mehr blockiert Sie der Fluch in Ihren freien Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten. Und das führt zu folgenden Erscheinungen:

Damit der Fluch nicht Macht über Sie gewinnt, zeige ich Ihnen, wie Sie die wichtigste Projektphase mit vereinten Projekt-Voodoo-Kräften meistern können.

Das Allerwichtigste zuerst: Nehmen Sie sich, auch wenn das Projekt schon im fortgeschrittenen Zustand ist, die Zeit, die Sie brauchen, um es grundsolide aufzusetzen.

Stoppen Sie alle Ihre Aktivitäten und nehmen Sie sich die Zeit, die Ihnen zu Beginn nicht gewährt wurde. Dabei sollten ein bis maximal zwei Tage ausreichen. Ziehen Sie auch die Personen aus dem aktuellen Projektgeschehen hinzu, die Sie benötigen, um das Projekt neu zu planen.

Falls das Management Ihr aktuelles Vorhaben nicht ganz nachvollziehen kann, stellen Sie kurz dar, wie Sie und das Projektteam vom Fluch gepackt wurden. Geben Sie zu, dass Sie vor lauter Voodoo-Nadeln die Voodoo-Puppe nicht mehr sehen. Und zögern Sie nicht, denn je länger Sie in dieser Situation verweilen, desto geringer ist die Chance, dieses Chaos zu entwirren. Es geht Ihnen als Projektleiter, Ihren Projektauftraggebern und nicht zuletzt auch Ihrem Unternehmen an den Kragen.

Da es nun schnell gehen muss, rate ich Ihnen, Projekt-Voodoo-Nägel mit Köpfen zu machen! Licht ins Dunkel bringen Sie mit einem »Projekt-Voodoo-Zieleworkshop«, dessen Themen ich Ihnen in den nächsten Kapiteln vorstelle.

Veranstalten Sie in einem engen Kreis mit Ihren Projektschlüsselpersonen einen eintägigen Workshop. Maximal fünf Personen ergeben eine tatkräftige Gruppe. Ziel ist es, in diesem Workshop schnellstmöglich dem Projekt den Fluch zu nehmen. Dabei sollten folgende Themen geklärt werden:

• Projektziele und Nichtziele des Projekts

• Projektumfeldanalyse

• Ermittlung des benötigten Budgets

• Aufstellung eines Zeitplans

• Definition der Projektergebnisqualität

• Ermittlung der benötigten Ressourcen

• Klärung der Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten untereinander

• Erstellen von Richtlinien für das Anforderungsmanagement

• Realitätscheck, also der Abgleich zwischen dem Soll- und Ist-Stand

• Entscheidungsvorlage für das Management Einforderung eines Projektvertrags

Diese Themen wollen wir nun genauer unter die Lupe nehmen.

Ziele und Nichtziele: Wie, das auch noch?

Definieren Sie als Erstes die Projektziele und grenzen Sie diese eindeutig von den Nichtzielen ab. Diese können Sie am einfachsten definieren, indem Sie in der Gruppe eine Abfrage machen und die Antworten auf Moderationskarten notieren.

Machen Sie dabei eine Rundum-Betrachtung der Ziele, das heißt, bestimmen Sie sowohl die technischen und wirtschaftlichen als auch die unternehmerischen und sozialen Ziele. Anschließend definieren Sie die Nichtziele. Nichtziele verhalten sich wie Zombiepulver, sie lähmen das Projektgeschäft und verschleiern den Blick auf das Wesentliche. Danach prüfen Sie sowohl die vereinbarten Ziele als auch die Nichtziele auf Herz und Nieren.

Machen Sie den Realitätscheck.

Und prüfen Sie:

Lassen sich die Ziele von den Nichtzielen sauber abgrenzen? Falls nicht, wo befinden sich die Abhängigkeiten?

Sind die Ziele klar und widerspruchsfrei definiert?

Sind die Ziele realistisch und machbar?

Sind die Ziele vollständig?

Sind die Ziele messbar?

Überprüfen Sie nun, ob Ihre Ziele auch SMART definiert sind.

SMART steht für:

S = spezifisch (Specific) und eindeutig

M = messbar (Measurable)

A = akzeptiert (Accepted)

R = realistisch (Realistic)

T = terminiert (Timely)

Wenn die Projektziele und Nichtziele auch den letzten Check überstanden haben, halten Sie dies »prosafrei« und sachlich für die Projektbeteiligten schriftlich fest. Hierbei ist eine Gliederung nach technischen, wirtschaftlichen, unternehmerischen und sozialen Zielen hilfreich.

Umfeldanalyse: Wie sieht das Voodoo-Nadelkissen aus?

Überlegen Sie als Nächstes, wer und was von Ihrem Projekt abhängig ist. Man könnte auch sagen, welche Voodoo-Nadeln in Ihrem Projekt im Einsatz sind. Machen Sie anschließend diese Überlegung in umgekehrter Richtung, also von wem und was Sie abhängig sind.

Folgende Fragen sollten Sie sich stellen:

Welche Voodoo-Nadeln, also die Ressourcen, sind im Projektumlauf?

Wie sieht Ihr Projekt-Voodoo-Nadelkissen, also Ihr Umfeld, aus?

Wer sind Ihre Voodoo-Nadeln-Lieferanten? Von welchen Projekten und Unternehmensthemen sind Sie abhängig? Was benötigen Sie von anderen, mit welcher Priorität und in welchem zeitlichen Rahmen? Wer stibitzt Ihnen Ihre Voodoo-Nadeln?

Ganz konkret: Welche Projekte und Unternehmensthemen hängen von Ihnen ab und rauben Ihnen Voodoo-Energie? Welche Energie ist das (in personeller, technischer oder budgetärer Hinsicht)?

Nachdem Sie das Umfeld genauer unter die Lupe genommen haben und wissen, was Ihre Ziele und Nichtziele sind, können Sie eine detaillierte Projektplanung erarbeiten. Meistens kann dieser Schritt nicht mehr offen und ehrlich in einer größeren Gruppe vollzogen werden. Die Projektplanung ist die Angelegenheit des Projektleiters. Damit es schnell geht, holen Sie sich am besten vertraute und wohlgesonnene Helfer dazu. Mehr als drei Personen sollten es nicht sein.

Magische Zielscheibe: zielsicher ins Schwarze

Kennen Sie das klassische Projektdreieck? Das klassische Dreieck definiert die drei Projektziele: die Qualität, den Endtermin und die Projektkosten.

Diese Herangehensweise ist nicht mehr ganz zeitgemäß, da sie den wichtigsten Faktor, den Menschen, nicht berücksichtigt. Ich bevorzuge die magische Projekt-Voodoo-Zielscheibe, wobei jeder Quadrant für ein zentrales Hauptziel steht.

Zu Beginn des Workshops haben Sie die groben Ziele erarbeitet. Gehen Sie nun die Detailplanung an. Stellen Sie sich die Frage: »Mit welchen Aufwänden erreiche ich die Ziele?«

Qualität

Mit welcher Qualität wollen Sie das Ziel erreichen?

Definieren Sie konsensfähige Qualitätsmerkmale.

Was benötigt das Projekt, um die Qualität technisch, budgetär und personell erreichen zu können?

Wie groß ist das Delta zwischen Wunsch und Abschätzung?

Termin

Welchen Endtermin und welche Zwischentermine (Meilensteine) wollen Sie erreichen?

Welcher Termin wurde gefordert?

Wie groß ist das Delta zwischen Wunsch und Abschätzung?

Budget

Welches Budget benötigen Sie, wenn Sie den geforderten Termin halten wollen und die Qualität Ihren Vorstellungen entsprechen soll?

Wie groß ist das Delta zwischen Wunsch und Abschätzung?

Ressourcen

Wie viele personelle Ressourcen benötigen Sie für dieses Vorhaben?

Benutzen Sie hierbei die Annahme, dass eine Person maximal 1600 Stunden pro Jahr zur Verfügung stehen kann. Dies entspricht 8 Stunden pro Tag, 5 Tage pro Woche und maximal 200 Tage pro Jahr. Das heißt also, nicht schon hier Überstunden heimlich einplanen!

Wer sind Ihre Wunschpersonen?

Auf wen können Sie auf keinen Fall verzichten?

Wie groß ist das Delta zwischen Wunsch und Abschätzung?

Abschätzmethoden: Wie viele Nadeln braucht das Projekt?

Dabei gibt es verschiedene Methoden. Manche haben etwas von Glaskugeln-Lesen, andere wollen auf Teufel komm raus bis auf die x-te Nachkommastelle einen Sicherheitsgewinn für ihre Abschätzung erzwingen. Beides sind eher Abschätzungsreliquien einer anderen Zeit. Die beiden folgenden Methoden sind die von mir präferierten. Vor allem, wenn es schnell gehen muss. Die größte Genauigkeit erreichen Sie, wenn Sie beide Ermittlungsmethoden kombinieren.

Abschätzmethode 1: Die Best-Practice-Abschätzmethode

Hierzu geben Sie einzelnen Experten jeweils den gleichen Teil der abzuschätzenden Arbeitspakete bzw. Ziele. Diese sollen unabhängig voneinander und innerhalb kürzester Zeit die Abschätzungen durchführen. Zwischen den Experten darf kein Austausch stattfinden. Anschließend sammeln Sie diese Abschätzungen ein und schauen sich das Ergebnis an. Errechnen Sie nun das mathematische Mittel aller Abschätzungen zu einem bestimmten Thema. Das Mittel über die Abschätzungen stellt Ihre gewählte Zahl da. Das ist dann die Zahl, die Sie für die weitere Planung verwenden. Als Puffer rechnen Sie zehn Prozent vom ermittelten Ergebnis mit ein.

Abschätzungen

Expertenabschätzung A = 20 Tage

Expertenabschätzung B = 10 Tage

Expertenabschätzung C = 40 Tage

Expertenabschätzung D = 30 Tage

Abschätzmethode 2: Die »Best-Case-Worst-Case«-Abschätzmethode

Diese Methode können Sie auch gut in einer kleineren Gruppe durchführen.

Best-Case-Abfrage

Fragen Sie zunächst jeden Teilnehmer der Gruppe, welche Zahl er abschätzt, wenn im Projekt alles optimal laufen würde, es also keinerlei Störungen, Budgetkürzungen oder Abzug von Personal geben würde. Das Ergebnis stellt Ihren Best-Case-Wert dar.

Worst-Case-Abfrage

Fragen Sie nun nach der Schätzung für den Fall, dass Tod und Teufel über das Projekt hereinbrechen. Dieses Ergebnis ist nun der Worst-Case-Wert. Addieren Sie anschließend beide Werte und teilen Sie das Ergebnis durch zwei. Nun haben Sie den Mittelwert, den Sie als Ihren anzunehmenden Wert nutzen können. Für den Puffer nehmen Sie wiederum zehn Prozent vom ermittelten Mittelwert an.

Abschätzungen

Best-Case-Abschätzung = 15 Tage

Worst-Case-Abschätzung = 60 Tage

Abschätzmethode 3: Die beste Abschätzmethode

Wenn Sie auf Nummer sicher gehen wollen, dann bilden Sie nun den Mittelwert aus dem ersten und dem zweiten Verfahren. Davon nehmen Sie wieder zehn Prozent vom errechneten Wert als Puffer an.

Abschätzungen

Stellen Sie sich abschließend die Frage: Reichen die errechneten Puffer für eventuelle Zieleanpassungen?

Zeitplanung: die tickende Zeitbombe

Nun haben Sie alle Daten gesammelt und können diese in einem Zeitplan transparent aufbereiten. Der Zeitplan, den jeder lesen kann, ist der Balkenplan. Hier werden alle notwendigen Arbeitsschritte in einer logischen Reihenfolge dargestellt. Somit kann man leicht alles Notwendige überschauen. Ergänzen Sie den Balkenplan (siehe rechte Seite) noch mit Ihren Meilensteinen, also den besonders wichtigen Projektterminen.

Ziel ist es, den Balkenplan so aufzubereiten, dass alle Informationen schnellstmöglich erfasst werden können. Das heißt, Sie brauchen je einen Balkenplan für:

• das Projektführungsteam

• den Projektverantwortlichen

• jeden beteiligten Unternehmensbereich

• jeden Arbeitspaketverantwortlichen

Erstellen Sie einen Projektmasterplan, aus dem Sie für jeden Anlass einen geeigneten Balkenplan generieren können.

Deshalb empfiehlt es sich, einen Projektmasterplan zu erstellen, also einen Plan, der alle Unterpläne beinhaltet. Dann haben Sie es einfacher, wenn Sie Änderungen vornehmen müssen. Diese können dann zentral durchgeführt werden. Außerdem können Sie aus diesem Plan auch jedes Extrakt herausziehen.

Erstellen Sie für jeden Bereich einen eigenen Balkenplan, dann finden sich Ihre Projektmitarbeiter schneller zurecht.

Verantwortlichkeiten: Ene, mene, muh und raus bist du!

Wie im Abzählreim kommt die Entscheidung, dass man plötzlich für etwas die Verantwortung übernehmen soll oder auch nicht mehr übernehmen soll, oft unverhofft. Überrennen Sie nicht Ihre Kollegen, sondern reden Sie mit ihnen im Vorfeld. Denn nicht jeder will das Amt auch tragen oder im entgegengesetzten Fall abgeben.

Definieren Sie als Projektleiter Ihre Wunsch-Verantwortlichkeiten und stimmen Sie diese mit den potenziellen Verantwortlichen und deren Vorgesetzten ab. Machen Sie diesen Personen klar, warum sie die beste Wahl für diese Position sind. Bei Zustimmung auf allen Ebenen sollten Sie die Verteilung der Verantwortung baldmöglichst in Ihr Projektteam kommunizieren.

Realitätscheck: Klarheit für Sternengucker

Schauen Sie nicht in die Sterne, sondern beschäftigen Sie sich mit der Realität.

Machen Sie einen Realitätscheck, immer!

Das Gegenteil ist leider die allgegenwärtige Praxis. Denn da hat man doch schon so viel Zeit und Energie in die Projektplanung gesteckt, die möchte man sich doch schließlich jetzt nicht kaputtmachen. Frei nach dem Motto, die Planung wird schon nicht so schlimm abdriften, drückt man beide Augen zu und spuckt dreimal hinter sich.

Was soll ich davon halten? Wenn es ein Ranking der gravierendsten Projektleiterfehler gibt, dann nimmt dieser auf jeden Fall schon mal den dritten Platz ein.

Wenn Sie ohne einen Realitätscheck starten, dann können Sie sich auch gleich schon mal Bandagen für Ihre Projektmumifizierung besorgen!

Deshalb investieren Sie besser zum Schluss der Planung noch Zeit in den Abgleich der realen Projektsituation und dessen, was Sie geplant haben. Machen Sie sich darüber Gedanken, ob Sie auch wirklich an alles gedacht haben.

Überprüfen Sie noch einmal, ob es Rahmenbedingungen gibt, ohne die das Projekt nicht funktionieren wird. Rahmenbedingungen könnten zum Beispiel sein: Kooperationen, der Einkauf von besonderer Hardware oder technischem Equipment, besonderes Expertenwissen etc.

Entscheidungsvorlagen: Ihr bester Draht nach oben

Damit Sie potenziellen Projekt-Zombies keine Chance geben, brauchen Sie verbindliche Projektzusagen von Ihrem Projektauftraggeber. Hierzu müssen Sie alle Ihre Ergebnisse schriftlich festhalten. Stellen Sie diese anschließend Ihrem Projektauftraggeber vor. Mit einer derart fundierten Planung, die zudem relativ wenig Zeit in Anspruch genommen hat, können Sie auf jeden Fall im Management punkten.

Nageln Sie nun Ihr Management fest. Lassen Sie Ihren Projektauftraggeber jeden einzelnen Punkt mit einer klaren Ja- oder Nein-Entscheidung beantworten. Sollte er mit NEIN antworten, dann können Sie fundiert darstellen, wie Sie auf Ihren abgeschätzten Wert gekommen sind, welchen Verhandlungsspielraum es gibt und warum Sie davon ausgehen, dass der Wert eintreffen wird. Wenn der Spielraum aufgebraucht wird, dann müssen die Ziele entsprechend angepasst werden. Halten Sie auf jeden Fall die Abweichungen von Ihren Forderungen schriftlich fest.

Projektvertrag: Machen Sie den Sack zu!

Am Ende der Projektplanung ist es dringend zu empfehlen, einen schriftlichen Projektvertrag aufzusetzen. Dieser sollte die folgenden Punkte beinhalten:

die Ziele und die Nichtziele

die Projektqualität

die personellen Ressourcen

die verteilten Verantwortlichkeiten

den aktuellen Zeitplan

das abgestimmte Budget (Sachaufwand und Investitionen)

die aktuelle Beschreibung des Ist-Zustands des Projekts

Der Vertrag sollte von allen Projektverantwortlichen unterzeichnet werden. Kann ein Projektverantwortlicher den Vertrag in Teilen nicht mitzeichnen, dann wird dessen Begründung schriftlich in der Mitzeichnungsschrift angeführt.

Einen Projektvertrag werden viele Projektleiter als einen harten Schritt zurück in die mittelalterliche Bürokratie ansehen. Aber für den Fall, dass der Fluch zuschlägt, brauchen Sie Verbindlichkeiten, die Sie nur über diesen Weg festzurren können. Gerade wenn es öfters vorkommt, dass Manager Vorgehensweisen oder Ressourcen, denen sie zuvor zugestimmt hatten, nach einer bestimmten Zeit einfach vergessen haben, dann können Sie mehr Verbindlichkeit einfordern, indem Sie den Projektvertrag vorzeigen.

Sie haben es geschafft. Nun hat der Fluch keine Kraft mehr!

Kompakt

Das mit dem Fluch »Wir fangen schon mal an« ist eine verflixte Sache. Schnell wird es unüberschaubar und das ganze Projekt kann kippen. Es bleibt Ihnen nichts anderes übrig, als besonders fix das Verpasste nachzuholen. In diesem Kapitel konnten Sie ein besonders effizientes Verfahren nachlesen, wobei Lösungswege für die folgenden Punkte angeboten werden:

Wenn es schnell gehen muss, ist diese Vorgehensweise oftmals der einzige Weg. Aber ich möchte Sie ausdrücklich anhalten, Ihr Projekt stets grundsolide von Anfang an zu planen, damit erst gar nicht Lösungswege gesucht werden müssen.

Projekt-Voodoo-Tipp

Gerade als unerfahrener Projektleiter geht man schnell auf Forderungen des Managements ein, obwohl das Bauchgefühl schon längst eindringlich schreit: »Tu es nicht!« Zwei Dinge können Sie nun tun. Erstens, Sie holen so schnell wie möglich die ordentliche Planungsarbeit nach.

Zweitens, Sie reflektieren und lernen somit aus diesen Fehlern. Führen Sie ein ganz privates Projekttagebuch. So haben Sie die Chance, aus Fehlern zu lernen, ohne dass das Wissen über die Geschehnisse im Projektalltag untergeht.

Reflektieren Sie mithilfe eines Projekttagebuchs!

Vielleicht stimmen Sie einem zu frühen Projektstart ein zweites und drittes Mal zu, aber ein viertes Mal wird es dank der eigenen Reflexion bestimmt nicht geben. Das garantiere ich Ihnen.

2.3 Angst: Hierarchie statt Kompetenz

Gerät ein Projekt unter Druck, gilt das noch viel mehr für den Projektleiter. Dabei ist es egal, ob der Druck von innen oder außen kommt. Oftmals ist es das pure Kompetenzgerangel, welches bei allen den Angstschweiß ausbrechen lässt.

Vielleicht wurden sogar in dem Projekt anderweitig gut abkömmliche Mitarbeiter »geparkt«? Die Gefahr steigt, dass statt mit Kompetenz mit Hierarchie argumentiert wird. Ungelöste Konflikte innerhalb des Teams und eine fehlende Streitkultur tun dann ihr Übriges.

Kennen Sie diese Situation? Ihre Projektmitarbeiter sind bunt durch das Unternehmen gewürfelt worden. Da gibt es die großen Tiere, die stets mit dem vollen Titel angesprochen werden wollen, ebenso wie Mitarbeiter, die einen »großen Bruder« in der Top-Führungsebene haben. Andere Mitarbeiter glauben, das Wissen mit extra großen Löffeln gefressen zu haben. Herdentiere schlagen sich auf die eine oder die andere Seite. Saboteure oder eine Meuterei geben dem Projektleiter den Rest. Eine Portion Extraspaß bekommt der Projektleiter, wenn er rivalisierende Konzerneinheiten oder Fachbereiche in seinem Projekt vereinen darf.

Wenn jetzt auch noch das Projekt in Schieflage gerät und besonderer Druck auf das Projekt und seinen Projektleiter ausgeübt wird, dann lernt man alle menschlichen Facetten der Konfliktfähigkeit kennen. Da wird gehauen und gestochen. Informationen werden zurückgehalten. Meetings werden stets, ohne ein Ergebnis zu liefern, gnadenlos überzogen. Abhängigkeiten werden als eine unausweichliche Hürde dargestellt. »Ich kann erst liefern, wenn der andere liefert«, sind übliche Sprüche, wenn nichts mehr abgeliefert wird. Schuldzuweisungen, offene Konflikte, Kraftausdrücke und Meeting-Verweigerungen sind gängige Begleiter. Ungelöste Konflikte und eine fehlende Streitkultur machen Arbeiten unter Druck fast unerträglich. Die pure kalte Angst und großer Frust schlagen zu. Viele zermürbt dies. Der Krankheitsstand schnellt plötzlich nach oben, und diejenigen, die Karriereambitionen haben, fahren immer stärkere Geschütze auf. Die ganz normale Projekthölle.

Es ist Vorsicht geboten, denn Angst und Stress führen …

Schön, wenn man da als Projektleiter vorgesorgt hat. Mein Vorsorgeprogramm lesen Sie weiter unten.

Die Bedrohung »Angst« ist leider ein weit verbreitetes Phänomen, aber ein ganz natürliches. Schließlich sichert uns die Angst seit Jahrtausenden das Überleben. Wären wir eher angriffslustig statt ängstlich, dann hätte es die Menschheit nicht so weit gebracht.

Wichtig ist es, dieses Phänomen zu verstehen. Deshalb schauen wir uns erst einmal an, wo diese Angst ihren Ursprung hat.

Reptiliengehirn: Die Urzeit ist noch nicht vorbei!

Zu wissen, was Druck, Angst und Stress mit uns anstellen, ist für einen Projektleiter essenziell. Dieses Wissen erweitert seinen Handlungsspielraum.

Je nach Intensität des Stresses, des Drucks und der Höhe der ungelösten Konflikte wird unsere gesamte Gehirnleistung auf ca. 20 Prozent reduziert. Der Grund dafür ist, dass wir als Organismus überleben wollen. Und dies haben wir bereits vor mehreren Hunderttausend Jahren gelernt. Aus dieser Zeit stammt unser Stammhirn, auch Reptiliengehirn genannt. Es ist der älteste Teil unseres Gehirns und besitzt viele lebenserhaltende Instinkte. Wie der Name vermuten lässt, macht dieser Gehirnteil das Reptil aus. Zum Glück haben wir uns aber weiterentwickelt – nichtsdestotrotz arbeitet es bei uns weiter.

Das bedeutet: Wenn das Reptiliengehirn zuschlägt, verlieren wir die Fähigkeit, kreativ zu sein, zu denken und zu reflektieren. Dabei wird die linke wie auch die rechte Hälfte des Gehirns weitestgehend von jeglicher Denkarbeit befreit. Das Gehirn schafft jetzt nur noch Denkmuster, die das nackte Überleben sichern. Und das heißt Flucht, Kampf oder Starre.

Übersetzt in unseren Projektalltag bedeutet dies: