Kitabı oku: «Танцы с роботами. Стратегии успеха в эпоху искусственного интеллекта и автоматизации», sayfa 3
Стратегия № 2
В первую очередь сфокусируйтесь на тех, кому хотите помогать
Первые несколько лет учебы в колледже зачастую посвящены скорее тому, чтобы хорошо провести время, нежели стремлению к знаниям. Я могу с уверенностью это подтвердить. Мои первые годы в журналистике напоминали череду непрекращающихся вечеринок. Честно говоря, я с трудом помню это время в деталях. Но, в конце концов, нам всем приходится брать себя в руки и поступать, как говаривал мой друг Эдди: «Рано или поздно ты должен будешь очнуться и посмотреть правде в глаза».
Моей приемной дочери Робин было двадцать лет и она училась в университете, когда однажды утром она как раз-таки очнулась и посмотрела правде в глаза. Ее охватила паника. «Что мне делать со своей жизнью и карьерой?» – такой вопрос она задала мне в тот день за ужином. В ее голосе слышалось отчаяние. «Есть так много вещей, которыми я могла бы заниматься, но я просто не могу ни на что решиться».
Я помню, как задавался теми же вопросами, когда был в ее возрасте. Я был озадачен, так как не вписывался ни в одну из обычных категорий. Я не хотел быть ни юристом, ни врачом, ни журналистом, хотя последнее и было моей специальностью. Отсутствие направления в жизни пугало и угнетало меня, но я отчаянно верил, что мне нужно выбрать для себя какое-то профессиональное призвание, иначе мне придется жить на помойке. Даже в самых смелых фантазиях я не мог предположить, что стану предпринимателем, ведущим бизнес под названием The BIG Idea Company, и напишу книгу «Танцы с роботами».
В старой экономике выбор карьеры предполагал выбор навыка, профессии или специальности. Это означало выбор отрасли, в которой нужно работать, а также поиск своей роли в этой отрасли. Иногда люди попадали на определенные роли случайно. Иногда их заставляли выбирать родители. А иногда они принимали решения самостоятельно. Независимо от обстоятельств, общий принцип был ясен: «сфокусироваться» означало выбрать профессию или специальность.
На уровне компаний принцип был тот же. Каждая компания принадлежала к определенной отрасли и продавала конкретный продукт или услугу. Через этот продукт или услугу компания или организация идентифицировала себя: мы делаем карандаши, мы продаем мебель, мы убираем квартиры, мы продаем страховки.
В новой экономике этот образ мышления разрушается по двум основным причинам. Во-первых, когда мы строим карьеру или бизнес вокруг какого-то определенного продукта или услуги, мы сталкиваемся с большой конкуренцией, что снижает потенциальный уровень дохода, который мы можем получить. Закон спроса и предложения. Во-вторых, в постоянно меняющемся мире глупо строить бизнес или карьеру на чем-то, что может устареть либо по причине появления новых технологий (роботов), либо из-за новых видов конкуренции, либо из-за изменения условий на рынке.
Кроме того, специализация на конкретных продуктах или услугах в условиях новой экономики ограничивает наши возможности. На мой взгляд, у каждого есть потенциал стать шеф-поваром высшего уровня (предоставляющим продукты и услуги премиум-класса), но большинство людей каждый день ходят на работу и продают хот-доги (товары). Все дело в том, что индустрия по продаже хот-догов уже существует. Нам просто нужно научиться управлять киоском, где они продаются. Но многие ли из нас действительно хотят продавать хот-доги в течение 40 или 50 лет?
Хотя хот-доги здесь упоминаются как аналогия, я действительно их продавал однажды летом на островах Торонто. Мне тогда было 16 лет, мой рабочий день длился 10 часов, и я зарабатывал по 1,65 доллара в час: такой в те времена была минимальная зарплата. Это была скучная и тошнотворная работа. Когда оказываешься в подобной ситуации, хот-доги становятся тебе действительно отвратительны, особенно в плюс 32 и при высокой влажности.
Вот почему я так увлеченно помогаю людям стать шеф-поварами высшего уровня. Мы все можем ими стать, но есть одно огромное препятствие. В отличие от индустрии хот-догов уникальный бизнес шеф-поваров не основывается на некоей готовой системе. Мы должны ее изобрести. А большинство людей не знают, как это сделать. Это одна из причин, почему моя компания The BIG Idea Company оказалась столь полезной. Мы помогаем людям, которым надоело продавать хот-доги, разрабатывать программы и системы для продажи изысканных блюд, и мне очень приятно видеть преображение таких людей. Они становятся более счастливыми и реализованными, зарабатывают больше и работают меньше. Также они находятся в гораздо более благоприятном положении, чтобы процветать в условиях новой экономики. Вместо того чтобы уступить свою работу роботам (которые отлично умеют управлять киосками по продаже хот-догов), они сотрудничают с роботами, создавая уникальные и изысканные блюда для гурманов.
Как же нам всем оказаться в более благоприятной позиции? Вместо выбора конкретного продукта, услуги, навыка, профессии или отрасли нам следует сперва решить, кому мы собираемся помогать. Давайте подумаем о том, с каким человеком, компанией или организацией мы хотим работать. Например, 20 лет назад я принял решение, что хочу помогать перспективным бизнесменам, обладающим добрыми намерениями. Я начал не с размышлений о том, что именно я планирую производить, продавать или поставлять. Прежде всего я решил для себя, с кем именно я хочу иметь деловые отношения до конца своей трудовой жизни.
Следует в первую очередь сфокусироваться на тех, кому мы хотим помогать, – этот принцип звучит весьма просто, хотя на самом деле выполнить его довольно сложно. Дело в том, что наше старое промышленное мышление изначально нацелено на товары или услуги. Мы также не склонны думать о других людях – мы склонны думать о самих себе. (Это не значит, что нам от рождения свойственен эгоизм или эгоцентризм, просто 200 с лишним лет промышленного производства настроили наш мозг соответствующим образом.) Я замечаю эту общую черту, когда разговариваю с людьми об их бизнесе. Они обычно рассказывают о своих компаниях и редко говорят о своих клиентах. Речь идет только о них самих.
Фокус на тех, кому мы хотим помогать, делает все намного яснее и устраняет все препятствия на пути. Мы получаем мощный и незыблемый якорь, который стабилизирует нашу жизнь, карьеру и бизнес. Если наш бизнес или карьера построены на идее оказания помощи определенному типу людей или организаций, то даже самые непредсказуемые реформы не нарушат наши стратегические планы. Более того, перемены станут нашими союзниками, потому что ключевая ценность, которую мы можем предоставить в условиях новой экономики, – это помощь нашим клиентам эффективно справляться в изменяющихся условиях. А поскольку перемены – это неограниченный ресурс, у нас никогда не иссякнут способы помогать своим целевым клиентам.
Мы подходим к ключевому моменту данной стратегии новой экономики. Когда мы выбираем «категории» своих клиентов, мы формируем в своем сознании решимость помогать им любыми способами. Мы готовы построить вокруг них «хаб по созданию ценности» – это означает, что для нас нет ничего невозможного. Мы также настроены сочетать различные «компоненты созданной ценности», чтобы наши клиенты могли решать свои проблемы и достигать целей (подробнее о хабах по созданию ценности и компонентах созданной ценности мы поговорим позже).
Если мы начнем строить свои планы с мыслей о том, кому мы собираемся помогать, то сумеем более успешно танцевать с роботами. Мы перестанем бояться, что роботы захватят наши киоски с хот-догами, и вместо этого будем искать возможности для сотрудничества с роботами, чтобы готовить максимально изысканные блюда для наших клиентов.
Эта стратегия новой экономики также способствует повышению благополучия. Вместо того чтобы бешено стремиться продать побольше хот-догов, что может быть полезным, а может быть и неполезным для нашего душевного или духовного благополучия, мы сосредоточимся на помощи людям. Это наше первое и главное намерение. Оно поможет нам лучше относиться к себе и к своему способу зарабатывать на жизнь.
Данная стратегия новой экономики, безусловно, помогла двум моим детям. Когда у моей падчерицы Робин наступил момент «пробуждения» и она «посмотрела правде в глаза», я сказал ей: «Задумывайся изначально не над тем, чем ты хочешь заниматься, а над тем, кому ты хочешь помогать». Робин не потребовалось много времени, чтобы найти ответ: «Я хочу помогать людям, которым повезло меньше, чем нам», – сказала она. Я посоветовал Робин не упускать эту мысль из виду, когда она будет строить планы касательно своей карьеры. Она так и сделала. В последующие годы Робин получила степень магистра в области социальной работы и сейчас имеет прекрасную должность в агентстве социального обслуживания. Она довольна тем, что занимается значимой и интересной работой, которая приносит людям пользу.
Я дал тот же совет своему сыну Дагу. Сегодня он и его спутница жизни управляют экофермой в Квебеке недалеко от Оттавы. Они объединили свои знания и навыки в области органического сельского хозяйства, искусства и маркетинга и создали процветающее предприятие.
Чтобы танцевать с роботами, сперва решите, кому хотите помогать, а не что собираетесь изготовить, продать или доставить. Начните именно с этого.
Итак, кому вы хотите помогать?
Стратегия № 3
Выстраивайте свое коммерческое предложение вокруг большой идеи
Мы никогда не знаем, где родимся. Когда мне было около шести лет, мама показала мне мое свидетельство о рождении. Меня удивило, что для подтверждения факта своего рождения человеку нужен документ. «Ведь и так очевидно, что я родился, – сказал я по-взрослому. – Зачем для этого нужна еще какая-то бумажка?»
Тогда моя мама объяснила, что данный документ удостоверяет следующее: я гражданин Канады, родившийся 5 апреля 1957 года в городе Эдмонтон, расположенном в провинции Альберта. Держа в руках свидетельство о рождении, я испытал странное чувство гордости и собственной значимости, которого никогда раньше не ощущал. Но я также был немало удивлен. «Где находится Эдмонтон? – спросил я. – Мы ведь живем в Торонто. Почему тогда я родился в Эдмонтоне?»
Оказалось, что мои родители жили в Эдмонтоне в конце 1950-х годов, потому что отца направили туда открывать филиал рекламного агентства Ronald Reynolds. Именно по этой причине благословенное историческое событие – мое рождение – произошло именно в Эдмонтоне, а не в Торонто. Я тогда подумал, что это очень здорово, хотя и не мог знать, как факт моего рождения в городе Эдмонтон пригодится мне много лет спустя.
Дело в том, что я часто выступаю с докладами и провожу семинары в провинции Альберта. Обычно людей из центральной Канады, особенно из Торонто, аудитория в Альберте встречает достаточно неприветливо. В Альберте привыкли враждебно относиться к выходцам из центральной Канады, и эта неприязнь имеет глубокие корни в истории страны. Так что выступать там непросто. Но у меня есть козырь в рукаве. В самом начале своих выступлений я сообщаю, что на самом деле я родился в Эдмонтоне и поэтому они могут считать меня своим земляком, который вернулся из логова дьявола под названием Торонто. Эти слова обычно вызывают смех в зале.
Я, как благонамеренный выходец из провинции Альберта, также имею право откровенно говорить об экономике этого региона, которая, конечно же, построена вокруг нефтегазовой промышленности. В Альберте есть только один бизнес – нефть и газ. Судьба почти всех секторов экономики Альберты связана с судьбой нефти, в частности с ценой на нее. Когда цена на нефть растет, люди в Альберте счастливы. Когда цена на нефть падает, они грустят или злятся.
Итак, какое отношение Альберта имеет к данной стратегии новой экономики, сформулированной следующим образом: «Выстраивайте свое коммерческое предложение вокруг большой идеи»? Я сейчас расскажу поучительную историю о том, что происходит, если мы опираемся на противоположную стратегию старой экономики: «Выстраивайте свое коммерческое предложение вокруг продукта или услуги».
На протяжении прошлого века Альберта выстраивала свою экономику вокруг нефтегазовой промышленности. В это время экономика провинции росла по экспоненте. В 1970-х годах в Альберте существовал так называемый Фонд наследия, который должен был стать для жителей Альберты своего рода доверительным инвестиционным фондом, основанным на нефтяных доходах. Лично я рассчитывал на свою долю. Эй, вот мое свидетельство о рождении! К сожалению, ни я, ни остальные так ничего и не получили, потому что Альберта столкнулась с проблемами, когда цены на нефть резко и неожиданно рухнули в 2014–2015 годах. Цена на нефть упала с более чем 100 долларов за баррель до менее 25 долларов. К счастью для Альберты, позже цена восстановилась (на момент написания этих строк), но пока не достигла прежних стратосферных высот.
Ключевое слово в предыдущем абзаце – неожиданно. Жители Альберты никогда не думали, что цена на нефть может упасть. У них было искаженное восприятие статус-кво. В 2014 году они считали, что будущее будет во многом похоже на прошлое. Они предполагали, что цена на нефть продолжит расти по мере истощения мировых запасов нефти. Это было логичное, однако ошибочное ожидание. Ключевой определяющей характеристикой сегодняшней новой экономики являются непредсказуемые изменения. Независимо от того, как именно мы представляем себе будущее, мы, скорее всего, ошибаемся. Думали ли мы в 2000 году, что будем писать посты в Facebook, пользоваться смартфоном для заказа Uber или что Дональд Трамп будет избран президентом? Конечно, нет. Поэтому мы можем быть уверены, что ближайшие десятилетия принесут изменения, которые мы не в силах предугадать. Весьма вероятно, что на следующей неделе произойдет что-то, чего мы не предвидели. Вспомните Covid-19.
Однако мои соотечественники, проживающие в Альберте, не предвидели обвала цен на нефть. Они не хотели этого предвидеть. Они не хотели задумываться о будущем и о потенциально тяжелых изменениях, которые оно может принести. Кому хочется об этом думать?
Но вот в чем дело. Мы можем не интересоваться будущим, но будущее интересуется нами. И будущее интересовалось Альбертой. Это был тревожный звонок. Жители Альберты внезапно столкнулись с перспективой совсем другого будущего, чем то, на которое они рассчитывали. Это будущее оказалось настолько неожиданным, что они и сами сделали нечто непредсказуемое: после десятилетий правления консерваторов они избрали социалистическое правительство для своей провинции. Я оказался совершенно обескуражен, так как не ожидал такого развития событий.
Так что давайте проясним ситуацию. Мы не можем предсказать будущее. Возможно, оно не будет похоже на прошлое или настоящее. Существуют силы, над которыми мы абсолютно не властны. Даже если сейчас все идет хорошо, это не значит, что так будет и впредь.
Вот почему эта стратегия новой экономики так важна. Она помогает нам защитить от будущего наш бизнес, нашу карьеру и даже нашу жизнь. Если мы выстраиваем свое коммерческое предложение вокруг продукта или услуги, например вокруг нефти, то, скорее всего, в какой-то момент нас растопчут. Именно это произошло с компанией Research in Motion (RIM) и ее продуктом BlackBerry. Некогда фантастически успешная компания строила свое будущее вокруг портативного устройства и в одночасье оказалась ненужной, когда появился iPhone. А поскольку RIM использовала мышление старой экономики, она не смогла перестроиться; мышление руководства компании не позволило это сделать. То же самое произошло в Альберте, и этот процесс до сих пор не завершен. Я вернусь к этой теме в ближайшее время.
Чтобы обеспечить себе защиту на будущее в мире хаотичных перемен, лучше всего опираться на большую идею, основную концепцию, которая не связана напрямую с конкретным продуктом или услугой и не зависит от них. Эта большая идея даст нам направление и путь, на котором не возникнет преград, что бы ни случилось. Она также даст нам творческую свободу для создания бесконечного множества компонентов ценности (то есть продуктов и услуг, если использовать старые экономические термины).
Большая идея состоит из трех элементов: большая цель, большая проблема и уникальное торговое предложение. Я расскажу о них именно в этой последовательности, хотя их можно рассматривать в любом порядке.
Большая цель определяет, каких именно достижений мы помогаем добиться своим идеальным клиентам. Это не наша цель; это стремление, нацеленное на их благо. Например, мы можем помочь им стать в 10 раз счастливее или в 50 раз здоровее. Мы можем помочь им стать в 25 раз успешнее или учиться в 15 раз быстрее. Обратите внимание, что я даю каждой цели количественную меру, например 15 или 50 раз. Здесь намеренно используются большие цифры. Я рекомендую даже говорить об улучшении в 100 или 500 раз. Такой подход поддерживает веру в то, что большие свершения возможны, в то время как старое промышленное мышление обычно убивает в нас эту веру. Главное – помнить, что наша большая цель – это не обещание. Мы не можем обещать, что сделаем кого-то в 12 раз сильнее, но мы можем объявить это своим намерением. Намерение – это не то же самое, что и обещание.
Второй элемент – это большая проблема. Как я уже сказал, мы можем начать именно с этого элемента, если захотим. Используя метод распознавания воплощенных образов, мы способны увидеть проблемы, которых не видят страдающие от них люди или организации. В моем случае, опираясь на опыт работы с тысячами компаний, я часто мог определить, что некоторые компании находятся в плену старого промышленного мышления. Они не могли увидеть свою проблему, однако мне это удавалось. Поэтому моим стремлением было и остается помочь людям осознать, как старое промышленное мышление сдерживает их развитие. Я также стремлюсь подтолкнуть людей к использованию нового промышленного мышления, чтобы тем самым они могли развивать свой бизнес в 10 раз быстрее и эффективнее.
Проблемы – это бесконечный ресурс в новой экономике; нам просто нужно их поискать. Когда мы стоим у конвейера, начальство не хочет, чтобы мы искали проблемы. Руководители хотят, чтобы мы просто выполняли свою работу. Так было, когда я работал на пивоваренном заводе. В течение шести недель никто не замечал, что мы наклеиваем неправильные этикетки на пивные бутылки. Мы не должны были искать проблемы. В результате компания потеряла миллионы. (Однако плюсом было то, что сотрудникам разрешили выпить пиво из бутылок с неправильной этикеткой. Несмотря на этикетку, пиво было ничуть не хуже на вкус.)
Однако при использовании этой стратегии новой экономики наша работа теперь заключается в том, чтобы продолжать искать проблемы, которые ждут своего решения. Самое замечательное, что такие проблемы никогда не иссякнут. Хорошим примером является компания LifeLock, которая помогает защитить личные данные от сетевых мошенников. Ее коммерческое предложение основано на решении большой проблемы, не существовавшей до появления интернета. Есть еще одна компания под названием Reputation Defender, которая помогает людям восстановить свое доброе имя, если оно опорочено троллями в социальных сетях. Эти компании основывают свое коммерческое предложение на решении новых возникающих проблем. Вот почему быстрые перемены имеют негативную сторону: они порождают проблемы. Каждая новая технология или структурное преобразование порождает неожиданные проблемы. Когда мы с нетерпением приобщаемся к новым техническим чудесам, то обычно позже узнаем, что они привели к появлению новых проблем. Это замечательно для таких представителей нового промышленного мышления, как мы, потому что у нас в наличии всегда будут проблемы, подлежащие решению. (Подробнее об этом мы поговорим при обсуждении стратегии № 18 «Превратите проблемы в возобновляемый ресурс».)
Третий элемент большой идеи – это уникальное торговое предложение, то есть деятельность по реализации данной идеи. Даже когда мы готовы предоставить любую ценность для наших клиентов (см. стратегию № 2), нам все равно нужно подчеркнуть ключевой элемент, выделяющий наше коммерческое предложение на фоне рынка. Например, мое уникальное торговое предложение – это большая идея. (Звучит восхитительно постмодернистски: моя большая идея – это большая идея!) В 1990-х годах я понял, что определяющий элемент моего коммерческого предложения заключается в том, чтобы помогать людям придумывать инновационные большие идеи. У меня это хорошо получалось, и я любил это делать. Поэтому все начинается с этого шага. Моя самая первая встреча с потенциальным клиентом называется The BIG Idea Conversation («Беседа о БОЛЬШОЙ идее»). Моя программа поддержки клиентов называется The BIG Idea Adventure («Приключения БОЛЬШОЙ идеи»), а мой канал на YouTube носит название Bill Bishop’s BIG Idea Show («Шоу БОЛЬШОЙ идеи Билла Бишопа»). Все связано с большой идеей.
Больше всего я ценю в своем коммерческом предложении его ориентированность на будущее. Я не могу вообразить, что большие идеи устареют. Более того, я считаю, что в будущем большие идеи станут еще более важными, поскольку люди будут вынуждены изобретать себя заново. И если роботы научатся хорошо справляться с творческим мозговым штурмом, то я с нетерпением стану ждать возможности посотрудничать с ними в работе над большими идеями. (На самом деле, я уже использую роботов в своей работе. Я написал алгоритм, который генерирует тысячи случайных названий брендов, и с его помощью придумал сотни отличных наименований.)
Поэтому глубоко задумайтесь о своем уникальном торговом предложении. В чем мы совершенно невероятны? Что мы любим делать? Нравилось бы нам этим заниматься, даже если бы нам за это не платили? Может быть, это творческие занятия, как мои большие идеи. Может быть, это помощь людям в формулировании их жизненной миссии или в достижении гармонии в их семьях. Может быть, это мозговой штурм по разработке новых деталей для производства оборудования или поиск надежных поставщиков. Может быть, это помощь в проектировании более безопасного дома для чьих-то престарелых родителей. (Все это – уникальные торговые предложения участников нашей программы.)
Соединяя эти три элемента вместе, мы получаем уникальное, передовое и перспективное коммерческое предложение. Оно также превосходит коммерческое предложение наших конкурентов, мыслящих в парадигме старой экономики.
Возвращаясь к провинции Альберта, следует сказать, что она застряла в тисках коммерческого предложения, характерного для старой экономики. Альберта добывает, перерабатывает и распределяет нефть и газ. Я думаю, что это прекрасно, пока цена на нефть высока. Но что произойдет, если она снова упадет? Я могу предположить, основываясь на cтратегии № 1 «Повышайте благополучие, используя меньше ресурсов»), что новая экономика может резко подорвать спрос на ископаемое топливо. Я могу ошибаться, но думаю, что для Альберты было бы хорошо иметь запасной план.
Я думаю, что Альберта должна строить свое коммерческое предложение вокруг большой идеи новой экономики. Провинции следует использовать свои нефтяные доходы как основу для развития новых видов энергии: солнечной, ветровой, биотоплива, ядерной, водородной и любой другой, которая появится в будущем. Ее главной целью могло бы стать производство в тысячу раз большего количества энергии из неископаемых источников. Провинция должна помочь решить проблему изменения климата и поощрять все, что делает экономику более энергоэффективной. Но это не то, чем занят регион. Альберта полностью противоречит этим идеям. Поскольку провинция находится в плену старого экономического мышления, она не может увидеть возможности, открывающиеся прямо перед ней.
Пожалуй, глупо утверждать, что мы должны отказаться от нефти, чтобы спасти планету. Будем откровенны: этого не произойдет, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Но, как и в случае с любым другим бизнесом старой экономики, Альберте нужна стратегия развития новой экономики, и у нее для этого отличные стартовые позиции. Я надеюсь, что провинция прислушается к моим советам, но я не уверен, что это произойдет. Когда я презентую эти идеи, реакция аудитории неоднозначна. Около 50 % соглашаются со мной; другие 50 % не желают меня слушать. Некоторые настроены враждебно. (Тогда я достаю свое эдмонтонское свидетельство о рождении.)
Чтобы добиваться успеха в условиях новой экономики, выстраивайте свое коммерческое предложение вокруг большой идеи, а не вокруг продукта или услуги. Это не означает, что мы отказываемся от своего продукта (например, от нефти), просто мы больше не должны от него зависеть. Теперь у нас больше возможностей.
