Kitabı oku: «Книга Эффективного Лидера»
Вступление.
Для того, чтобы быть эффективным лидером надо соединить три важных момента:
– Думать, как эффективный лидер
– Жить как эффективный лидер
– Действовать как эффективный лидер.
Именно из этих трех блоков и состоит эта книга, каждый блок состоит из статей, которые помогут Вам понять себя найти свою сильную эффективную личность лидера и узнать практические инструменты реализации себя как эффективного лидера.
Но все эти усилия по поиску и развитию себя стоят того, чтобы это все узнать и использовать, так как эффективный лидер не только создает эффективный современный бизнес, но и живет полноценной жизнью, где работа эта часть жизни, а не ее самоцель.
1.Блок. Думать, как эффективный лидер.
Принципы Бизнеса 21 века vs принципов Бизнеса 20 века
Мы живем в удивительное время – время изменения принципов бизнеса. Те постулаты ведения бизнеса, что складывались веками, начинают рассыпаться. Теперь нельзя работать с клиентами как прежде, нельзя организовывать производство как прежде, нельзя управлять как прежде, теперь все по-иному. И это очень сильно пугает бизнес, особенно крупный, который наименее гибкий по своей сути, и поэтому бизнес пытается этих перемен не замечать, либо делать косметические изменения, не меняя сути, но эта стратегия страуса, прячущегося от реальности в песок не только не работает, а даже может быть опасной, вас-то все видят, а вы не видите никого и поэтому с вами можно сделать, что угодно.
По-старому уже не получится, потому что люди сейчас стали совершенно иными, с совершенно иными ценностями, ценностями свободы и самореализации.
Итак, чтобы понять, как изменились принципы бизнеса в 21 веке необходимо рассмотреть принципы бизнеса 20 века, они в свою очередь отражают и принципы более ранних времён до нашего сегодняшнего дня.
Вот эти основные принципы:
1. Конечность ресурсов бизнеса, в том числе клиентской базы;
2. Агрессивная конкуренция – единственный вариант выжить в этой войне за ресурсы;
3. Единообразие и жесткая иерархия команды – основа бизнеса;
4. Руководитель решает все – команда исполняет его решение.
Давайте разберем каждый этот принцип и посмотрим, как он трансформируется в бизнесе 21 века.
Конечность ресурсов бизнеса, в том числе клиентской базы.
Прежний «доинтернетовский бизнес» мог рассчитывать только на тех клиентов, что находятся в непосредственной близости от него, именно поэтому клиентская база была ограниченной, что предполагало конечность ресурса клиентов, а значит и борьба за клиента означало само выживание бизнеса, те кто не смог получить клиента – просто вымирали.
Все изменилось, когда появился интернет и перед бизнесом появилась возможность иметь практически неограниченное количество клиентов, больше не надо искать клиентов рядом с бизнесом, так как есть доставка в любой уголок Земли, где у людей есть деньги и потребность в вашем товаре.
Следующий важный ресурс бизнеса, что претерпел изменения в 21 веке, особенно после периода пандемии – это сотрудники, теперь они могут работать удаленно и это касается не только высокотехнологичных IT-компаний и их сотрудников. На удаленку перешли HR, продавцы, дизайнеры, бухгалтерия, отделы обучения, спасибо Zoom’у.
Теперь нет ограничением в выборе сотрудника теми вариантами, что живут рядом с бизнесом, все это открывает новые, пока еще не всеми руководителями осознанные возможности для развития бизнеса.
Еще один важный ресурс, отрывшийся в 21 веке и пока еще мало используемый бизнесом – это возможные коллаборации/партнёрства с другими бизнесами, мы видим зарождение этого вида взаимодействия бизнеса, пока только в форматах co-working центров, где отдельные люди могут объединятся для совместной работы над проектами. Следующий формат этого взаимодействия должен перейти на уровень уже целых компаний, сначала малых, а затем средних, крупные компании, вряд ли будут готовы к этому, да и им не позволят этого сделать антимонопольные организации. Все это становится возможным в силу того, что нет необходимости конкурировать за клиентов, потому что их и так всем хватает, но имеет смысл объединяться бизнесам, чтобы стать интересными как можно большему количеству клиентов.
Итак, принцип бизнеса 20 века «Конечность ресурсов бизнеса, в том числе клиентской базы» трансформировался в принцип бизнеса 21 века «Ресурсы бесконечны и неограниченны».
2. Агрессивная конкуренция – единственный вариант выжить в этой войне за ресурсы.
Так как в предыдущий период ресурсы считались величиной конечной, а клиентов на всех точно не хватало, то единственным вариантом выживания в этой войне за ресурсы была жесткая, агрессивная конкуренция. Не спроста даже появилась метафора про Алый океан от крови компаний в мире конкурентного бизнеса, в книге про Стратегию Голубого океана, где была описана стратегия компаний вырваться из этой ситуации, конкуренции всех против всех.
Агрессия и гибельная конкуренция была основой бизнеса 20 века и предыдущих веков.
Но все изменилось в ситуации, когда больше не надо конкурировать за клиента, надо просто найти своего клиента. Этот новый принцип бизнеса изменил все, теперь конкуренция между компаниями – это атавизм, который тратит напрасно слишком много ресурсов бизнеса, не принося никакой пользы, кроме удовлетворения эго руководителей/собственников, оставшихся с ментальностью 20 века.
Теперь важно не конкурировать с другими компаниями, а формировать собственную ценность, что привлечет клиентов, которым эта ценность созвучна, теперь следует вкладываться не в войну с другими бизнесами, а в развитие своего бизнеса.
Мы же с вами знаем, что траты на вооружение, они всегда неэффективны, так как никогда ничего развивают, а лишь безвозвратно тратят ресурсы.
Принцип 20 века «Агрессивная конкуренция – единственный вариант выжить в этой войне за ресурсы» в 21 веке трансформировался в «Не конкурируй с другими, найди своего клиента».
Единообразие и жесткая иерархия команды – основа бизнеса.
Прототипом бизнеса 20 века была армия. Так как шла война за клиента и другие ресурсы, то вариант построения бизнеса, использующий армейские принципы был вполне логичным. А в бою важно, чтобы бойцы были максимально одинаковыми, индивидуальность мешает подчинению, и чтобы была жесткая иерархия, где каждый знает свое место и знает свои ограниченные функции. На войне, это, вероятно, имеет смысл, но в мирное время – очень сильно мешает бизнесу.
И хотя война за клиента в 21 веке закончилась, очень многие руководители так и остались на той войне ментально, и продолжают стоить единообразный иерархический бизнес, прошлого 20 века.
В 21 веке, когда важно не отобрать клиента у конкурента боем, а привлечь разного клиента, чем-то важным для него, стала ценится способность бизнеса быть креативным и гибким. А это возможно только тогда, когда сам бизнес разнообразен и не зажат в жесткие тиски иерархии.
Есть такое явление как группомыслие (groupthinking), когда люди объединённые в группу начинают ценить и отстаивать интересы группы, даже без учета своей собственной точки зрения, это идеальный вариант для войны, когда важно действовать всем как один, но совершенно противопоказано в условиях мирного времени и бизнеса, так как у такой группы снижена критичность восприятия реальности, что мешает адекватному восприятию, а значит и нет способности у такой группы/бизнеса предлагать адекватные решения.
Для того чтобы помешать развитию в компаниях эффекта группомыслия и был введен в компаниях новый принцип формирования команды – разнообразие (diversity), где главный принцип – это включение в команду людей максимально различных по социальному опыту, чтобы в команде было как можно больше разных точек зрения, что позволит увидеть любую проблему, с которой сталкивается бизнес с максимального числа сторон.
Однообразные команды просто по определению не выгодны экономически, так как эти 20 человек с одинаковым социальным опытом могут иметь только одну точку зрения на проблему, а значит зачем содержать 20 одинаковых человек, если их точку зрения может озвучить один человек.
Разнообразие же команды (по полу, возрасту, национальности, религии, расе, ориентации и т.д.) позволяет составить полную картину реальности и получить вариант решения, который будет более адекватен реальности, при этом можно учесть потребности максимально широкого числа клиентов, что тоже повышает экономическую выгоду таких решений.
Так что разнообразие (diversity) – это не дань моде, а трезвый расчёт бизнеса 21 века, без которого уже никуда.
Еще один атавизм бизнеса 20 века – жесткая иерархия вредна тем, что мешает свободному и оперативному перемещению информации сверху вниз и особенно снизу вверх. Сейчас критически важна быстрая коммуникация с клиентом, который хочет получать оперативную реакцию бизнеса на свои запросы, и если бизнес не может в силу жесткой иерархии/бюрократизации предоставить такую возможность, то клиент всегда найдет другую компанию, где это он получит.
Развитие технологии Agile, популярность Спиральной динамики Клера Грейвза, все это попытки компаний научиться работать с клиентом более оперативно и если большие компании пока лишь имитируют внедрение agile, то небольшой бизнес эти технологии активно использует. Бирюзовые компании, если они когда-нибудь будут существовать, будут небольшими компаниями, но это будут максимально эффективные компании, так как иерархия губит настоящую креативность и продуктивность бизнеса.
Думаю, большие компании остановятся на Желтом-Зеленом уровне Спиральной динамики, что тоже хорошо, пройти выше будет мешать иерархия.
Таким образом, принцип бизнеса 20 века «Единообразие и жесткая иерархия команды – основа бизнеса», трансформировался в бизнесе 21 века в принцип «Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса».
Руководитель решает все – команда исполняет его решение.
Этот принцип бизнеса 20 века тоже строился на сознании, что идет война за клиента, а на войне только один человек может принимать решение – это руководитель, а основная функция команды – выполнять без обсуждения эти решения. Именно поэтому так долго образ руководителя бизнеса был сродни командиру на боевом коне, он должен был быть харизматичен, ярок и жёсток. Сколько по-настоящему хороших руководителей стало жертвой этого стереотипа, стремясь переделать себя, то есть поломать под этот образ, и не сосчитать.
Но, как мы уже определили, война против конкурентов из-за ограниченного числа клиентов закончилась в 21 веке, и теперь главной компетентностью для бизнеса стало умение находить своего клиента в мире VUCA, где все непредсказуемо и многофакторно. Именно поэтому теперь стало критически важным, чтобы максимально большое число людей в команде принимали участие в поисках лучшего решения для бизнеса, один даже очень умный руководитель с этими задачами просто не справится в одиночку.
Именно поэтому команда в бизнесе 21 века – это не команда исполнителей решений руководителя, как это было в бизнесе 20 века. Команда бизнеса 21 века – это команда равноправных партнеров, где руководитель – модератор принятия решения, а не его единоличный творец.
Хотя, как и в 20 веке, так и в 21 веке, именно руководитель несёт всю полноту ответственности за все принятые его командой решения, тут ничего не поменялось.
Принцип бизнеса 20 века «Руководитель решает всё – команда исполняет его решение», трансформировался в принцип бизнеса 21 века «Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения».
Таким образом, принципы бизнеса 21 века стали отражением изменившейся реальности, в которой больше нет места агрессии и конкуренции за клиента, а есть кооперация и команда партнеров, которая позволяет находить лучшие решения, на основании разнообразия мнений и умения гибко реагировать на изменчивую реальность VUCA.
Вот эти принципы бизнеса 21 века:
«Ресурсы бесконечны и не ограничены»
«Не конкурируй с другими, найди своего клиента»
«Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса»
«Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения».
Новая парадигма переговоров.
Переговоры не сражение, а мозговой штурм.
На переговорах, к сожалению, очень часто вопрос бизнеса заменяется вопросом личных амбиций переговорщиков, которым важно доказать свою точку зрения и позицию даже в ущерб бизнеса и долгосрочного сотрудничества с партнерами.
Как обычно проходят переговоры? Каждая сторона составляет свой вариант решения, который ей кажется наиболее выгодным, и затем на переговорах происходит борьба – каждый пытается отстоять свою позицию. Естественно, ничего кроме конфликта и поражения одной стороны такой формат переговоров не приносит.
При этом такой формат – почти сражения за свою позицию, не только не отвергался в бизнес-среде, но даже тех, кто умел продавливать партнера на переговорах, выставляли как успешных жестких переговорщиков.
Да, конечно, такие жесткие переговорщики добивались своего результата, но опять же, естественно, таких переговорщиков совершенно не волновало, как будут соблюдать их продавленные партнеры навязанные им условия. А люди и бизнес обычно мстят за унижение.
Именно после таких жестких переговоров Ашан в 2008 году оказался без товаров, когда поставщики отомстили, и именно это не позволило Carrefour закрепиться на очень маржинальном рынке России середины 2010-тых, потому что поставщики почему-то не поняли почему они должны предоставлять сети Carrefour эксклюзивные условия при наличии всего двух магазинов в России, пусть даже это вторая сеть в мире.
Вместо того, чтобы искать с партнерами варианты взаимовыгодного сотрудничества Ашан и Carrefour давили поставщиков, и карма за такое отношение пришла.
Переговоры в традиционном понимании – это торг, это манипуляции, задача которых отстоять свою позицию, при этом очень редко переговорщики, ставя цель на переговоры, задают себе самый главный вопрос: «А зачем нам нужна эта цель?» В чем наш интерес?
Почему важно понимать зачем нужна эта цель и в чем интерес в достижении цели? Давайте рассмотрим типичную цель на переговоры – «Получить скидку».
И тут вопрос, зачем вам нужна эта скидка, может вам необходимы эти сэкономленные средства для закупки дополнительной продукции, может у вас именно сейчас есть финансовый разрыв и нет лишних средств, может быть есть необходимость потратить средства на развитие? Вариантов зачем нужна скидка очень много, но если мы будем бороться именно за величину скидки, то мы попадаем в очень узкую переговорную позицию, которая не имеет других вариантов реализации, а следовательно, создает конфликтную ситуацию, так как нет иных вариантов достижения результата переговоров. То есть, вы изначально идете сражаться за определенную конкретную цель, а не ищите вариантов достижения интересов вашего бизнеса.
Если же вы, идя на переговоры понимаете, зачем нужна эта скидка вашему бизнесу, то вы всегда сможете с вашим партнером найти варианты реализации этих интересов, ведь скидка не является одним вариантов достижения этих интересов. Может отсрочка платежа, увеличение объема закупки, изменение товарной категории и ее качества, предоставление вам товарного кредита и т.д. это и будет как раз то, что вашему бизнесу нужно именно сейчас, а не размер скидки.
Но, чтобы ваш партнер захотел услышать ваши интересы, вы должны быть открыты к обсуждению своих интересов и быть готовыми искать с партнёром варианты решения ваших и его интересов.
А для этого необходимо изменить ментальную модель парадигмы переговоров и перестать их воспринимать как битву, начать рассматривать переговоры как вариант мозгового штурма, где мы не продавливаем свои решения, а ищем новый вариант решения в наших интересах.
Это не наивная простота, это как раз очень продуманная бизнесоритентированная позиция, мы используем интеллектуальный и экспертный опыт партнера, чтобы найти лучшее решение для наших интересов, чем мы могли бы найти сами, ограниченные ментальными моделями своего бизнеса, то есть переговоры используют инструменты бенчмаркинга. И это же использует наш партнер по переговорам, мы же тоже помогаем найти ему решение, до которого он сам никогда бы не додумался.
То есть тут опять же исчезает момент манипуляций из переговоров, это типичное проклятье обычных переговоров, а как мы с вами понимаем, манипуляция – это всегда очень вредно, потому что разрушает навсегда доверие между партнерами, когда ее обнаруживают, а манипуляцию всегда обнаруживают и чем позднее это бывает, тем более разрушительно она влияет на отношения между партнерами в бизнесе.
Именно поэтому в переговорах надо открыто информировать партнера о своих интересах, это выгодно по многим причинам.
Во-первых, если вы открыты в своих интересах, ваш партнер с очень большой вероятностью тоже сможет открыто рассказать о своих интересах и тогда будет проще найти вариант решения, удовлетворяющий обе стороны.
Во-вторых, открытая позиция позволяет сэкономить время, не надо заниматься этим детским садом наших обычных переговоров – игрой в шпионов, вы занимаетесь делом, поиском варианта реализации ваших бизнес-интересов.
В-третьих, если ваш партнер не готов открыто говорить о своих интересах на вашу открытость, либо пытается использовать эту открытость вам во вред, то это тоже очень хорошо для вас, теперь вы понимаете, что это не ваш партнер и вам не нужно тратить время на такого партнера, вы просто ищете другого адекватного партнера, с которым вы можете вести стратегическое взаимовыгодное сотрудничество. Рынок большой, ваш партнер есть на нем, зачем тратить время на тех, кто не понимает смысл бизнеса.
Тут необходимо отметить, что таких неадекватных переговорщиков очень немного на рынке, именно поэтому не надо тратить на них время. Подавляющее большинство бизнеса будет готово открыто взаимодействовать с вами, если вы сами готовы быть открытыми.
Банковский бизнес знает об этом лучше других, ведь он построен на факте, что только 6-8% людей не платят по кредитам.
Это же касается и бизнеса, люди хотят работать с теми, кому они доверяют и кто может помочь им в решении их проблем, а для этого надо создать атмосферу доверия.
Естественно, у каждого бизнеса есть границы открытости и коммерческую тайну никто не отменял, но есть всегда та часть бизнеса, которую вы готовы открыть вашему партнеру по переговорам, открытая позиция по интересам снимает недопонимание и создает синергию в отношении бизнес-партнеров, а как мы помним в синергии 1+1 = бесконечность, варианты решения и сотрудничества становятся бесконечными, очень глупо не использовать такие возможности для вашего бизнеса.
Как противостоять манипуляциям на переговорах: 6 защитных приемов
Манипуляции, то есть попытка получить выгоду только одной стороной довольно часто встречается в бизнесе. Это, к сожалению, вполне понятно, так как не все осознают, что бизнес – это про дело, а не про личные амбиции, и что манипуляция может разрушить отношения бизнес-партнеров навсегда.
Известное высказывание «ничего личного, просто бизнес», как раз про то, что в бизнесе и в отношениях с бизнес-партнерами, надо ориентироваться на деловые форматы взаимодействия и убирать свои личные амбиции.
Личные амбиции, которые, как считается, являются основой для развития бизнеса, разрушили много больших и интересных компаний, когда перестали учитывать интересы бизнеса и стали обслуживать только эго человека. И тут можно вспомнить крах Motorola и Nokia, когда руководители этих бизнесов престали слышать рынок и клиентов, решив, что они знают лучше, что нужно и, конечно, совершенно свежий пример глупой покупки Илоном Маском Twitter, все это произошло потому, что предприниматели поставили личные амбиции выше дела.
Манипуляция является наиболее точным проявлением таких деструктивных личных амбиций, которые мешают бизнесу эффективно взаимодействовать с партнёрами и бизнес-средой потому, что разрушают главное в бизнесе – доверие. А доверие в бизнесе – это крайне важно, так как позволяет сокращать расходы между партнерами на контроль исполнения договоров, и строить долгосрочные связи, а значит у бизнеса появляется возможность вкладываться не в безопасность, а в развитие.
Конечно, все мы люди и наивно ожидать, что понимание того факта, что манипуляция может плохо сказаться на бизнесе помешает кому-то использовать манипуляции, и именно поэтому важно знать как правильно и эффективно обнаруживать манипуляции деловых партнеров и грамотно перевести бизнес-коммуникацию в деловые конструктивные формы.
Переговоры – это та часть бизнес-коммуникаций, где манипуляции проявляются чаще всего, так как переговоры часто воспринимаются участниками или одним из них как поле для конкуренции, идея, что переговоры – это очевидная возможность найти дополнительную выгоду для всех сторон, еще не всегда принимается бизнесом как данность.
И тут важно запомнить, что реагировать манипуляцией на манипуляцию нельзя, так как тогда обе стороны уходят от делового взаимодействия, а это тупик, из которого нет выхода без потерь для обеих сторон.
Именно поэтому важно возвращать в деловое русло партнера, который пытается играться в манипуляции на переговорах и сделать это очень просто.
Как уже отмечалось выше, манипуляция – это проявление личных амбиций человека и поэтому контрманипуляция – это всегда возвращение взаимодействия в деловые рамки.
То есть контрманипуляция против любой манипуляции – это перевод общения в деловой формат.
Давайте рассмотрим 6 основных манипуляций на переговорах и контрманипуляции к ним.
1.Манипуляция «Авторитет»»
Эта манипуляция проявляется тогда, когда, вам предлагают поверить на слово, цифрам, приводят мнение авторитетных экспертов, для доказательства того, что вы должны поступать так или иначе. Цель этой манипуляции заставить вас лишиться выбора действовать самостоятельно, подчиниться мнению якобы авторитета или большинства.
Вот некоторые примеры этой манипуляции:
– «Вы будете пытаться решать этот вопрос через суд? Да Вы знаете, что в таких случаях вероятность успеха не более 5%?»
– «Это всем известный факт»
–«По данным исследования McKinsey/Nielsen …»
–«Согласно экспертной оценки крупнейших сетей стоимость нашей продукции должна быть следующей …»
В данных утверждениях могут быть и реальные факты, а может быть и манипуляция, поэтому если вы хотите понять манипулирует партнер или нет, надо, как мы уже писали выше, перевести взаимодействие в деловое русло и просто попросить у партнера источники информации, чтобы вы сами смогли сделать выводы.
Если партнер готов предоставить информацию, и она объективна, то это не манипуляция, ну а если нет, то поздравляю, вы разрушили манипуляцию партнера.
2.Манипуляция «Переход на личное/личность»
Эта манипуляция может быть частью других манипуляций или быть вполне самостоятельной.
Ее цель выбить вас из делового состояния и вывести на эмоции, а значит уменьшить вашу возможность думать объективно в рамках делового результата переговоров, поэтому тут используется как скрытое, так и явно оскорбление, и обесценивание личности партнера.
Вот некоторые примеры:
–«Никто в здравом уме не будет говорить всерьез о том, что нашей фирме нужно менять ценовую политику»
–«Что такой молодой человек может понимать в этом бизнесе?»
–«Что женщины могут об этом могут знать?»
–«А у Вас поприличнее одежды нет?»
–«А у Вас никого не нашлось в компании более компетентного?»
– либо на вас повышают голос или угрожают.
Ответом на такую манипуляцию должен быть, опять же, перевод коммуникации в деловые рамки и уход от эмоциональной реакции, на что очень надеется манипулятор.
Примерные варианты ответов:
–«Давайте обсуждать вопрос бизнеса, а не мою внешность»
–«Вы готовы обсуждать вопрос бизнеса, без перехода на личности?»
–«Какое отношение это имеет к вопросу наших переговоров?»
– на крик и угрозу важно сказать, что в такой атмосфере вы не будете вести переговоры и, к сожалению, вынуждены их прервать. «Готов ли партнер к этому?»
Либо вообще не отвечайте на эти провокации, если у Вас это получится, отсутствие реакции самый лучший ответ на эту манипуляцию.
Другой вариант «Перехода на личное» может выражаться в следующих формах:
– некомфортная физическая обстановка: неудобный стул; свет в глаза; слишком холодно или жарко и т.д.
Ответом на это просто надо или самостоятельно пересесть или попросить изменить условия освещения или температуры. То есть вы либо сами улучшаете условия, или заявляете открыто, что вам неудобно. Главное не пытаться терпеть некомфортные условия, так как это отвлекает вас от хода переговоров и делает вас уязвимым при принятии эффективного решения.
– вас могут заставлять долго ждать либо в приемной, либо сильно опаздывают на встречу и не сообщают почему задерживаются.
Ответ на эти варианты манипуляции связан с тем, насколько ваш бизнес зависит от такого партнера. Если партнер критически важен для вас, потому что либо монополист, либо госкорпорация, то вы просто занимаетесь своим делом, смартфон или ноутбук есть у каждого и у вас есть время, что-то сделать пока вы ждете такого партнера и не нужно никак не принимать эту ситуацию на себя
– «добрый-злой полицейский» цель этой манипуляции является заставить вас доверять как бы «доброму» переговорщику, и согласиться на вариант, который предлагает «добрый».
Ответом на такую манипуляцию будет сравнение варианта решения, который предлагает «добрый» переговорщик с тем вариантом, который вы подготовили перед переговорами. Это отрезвит ваше желание доверять «доброму» переговорщику.
3.Манипуляция «Ограничение выбора»
Смысл этой манипуляции создать у вас ложное ощущение отсутствия выбора, за счет ограничения принятия решения по времени, либо выбор только из предложенных манипулятором вариантов. Как правило, для усиления этой манипуляции она совмещается с манипуляцией «Перехода на личное».
Вот варианты этой манипуляции:
–«Наше предложение действует только до 16.00/ до завтрашнего дня»
Ответом на этот вариант будет понимание, что, во-первых, «если вас торопят, значит готовы подождать», поэтому точно не надо спешить, надо прежде всего взять обязательно тайм-аут, чтобы спокойно, а не под давлением манипулятора иметь возможность принять адекватное решение.
Поэтому второе ваше действие будет сравнение предложенного варианта с тем, что у вас было в целях переговоров.
Ваша цель переговоров очень важный момент для противостояния всем видам манипуляций на переговорах, так как позволяет вам возвращать партнеров в деловую коммуникацию при всех вариантах манипуляций.
–«На текущий момент есть всего 2 возможности: или план «А», или план «В». Поскольку план «В» нереализуем, остается действовать по плану «А»»
Ответом на эту манипуляцию будет опять же сравнение варианта «А» с тем, что в ваших целях на переговорах и если он не соответствует ему, то отвечаем следующим образом:
–«А может нам посмотреть еще вариант «С»»
–«А почему вариант «В» нереализуем?»
4.Манипуляция «Принцип последовательного поведения»
Это одна из самых распространенных манипуляций, которую используют не только другие против нас, но и мы против себя. Смысл ее сводится к тому, что начав что-то делать или договорившись о чем-то, вы чувствуете (возможно у вас создают такое ощущение), что должны и дальше действовать в этом же направлении.
Давайте рассмотрим примеры таких вариантов применения этой манипуляции в переговорах:
– «Да, мы договорились, но осталась еще одна небольшая проблема …», – которая выливается в приличную сумму.
– «Раз мы договорились по этому вопросу, то давайте заодно решим сейчас и дополнительный вопрос»
Ответом на эту манипуляцию будет сравнение того дополнительного варианта, который предлагает партнер с теми целями, которые есть у вас, и если эти дополнительные варианты не соответствуют вашим целям, то вы имеете право отказаться от низ и остановить переговоры на этом уровне, а дополнительные варианты решать на следующих переговорах.
– «Предлагаю дополнительные вопросы решать на следующем этапе наших переговоров, так как для этого мне необходимо иметь дополнительные полномочия.»
–«К сожалению, у меня нет времени/полномочий решать эти дополнительные вопросы, давайте их рассмотрим более детально на следующих наших переговорах.»
Такими вариантами ответов вы не вступаете в конфликт с партнером, не отказываетесь обсуждать дополнительные вопросы, просто переносите их на будущие переговоры.
Как я уже писал, эту манипуляцию мы иногда применяем и сами к себе, когда нам бывает сложно прекратить делать что-то, во что мы уже вложили много сил и ресурсов, и понимая, что результат мы вряд ли получим, продолжаем вкладывать свои усилия дальше. И тут очень важно вовремя остановиться, приняв, что вложенные ресурсы – это цена за опыт, который запомнится тем сильнее, чем больше мы за него заплатим.
5.Манипуляция «Принцип социального обмена»
Это одна из самых коварных манипуляций, так как обращается к лучшей нашей части, быть благодарными, быть хорошими. Смысл манипуляции заключается в том, что вам дают какую-то уступку и просят от вас дать больше, чем дали вам.
Вот вариант этой манипуляции на переговорах:
–«Мы готовы дать вам скидку в 5%, но нам нужна полная предоплата»
Ответ на это будет опять сравнение того, а на сколько вам нужна была эта скидка и как она связана с тем, что вы поставили себе в целях. Также всегда сравнивайте то, что вам дают и что требуют от вас, насколько это адекватный обмен, для этого опять же стоит взять тайм-аут в переговорах, пусть даже на 15 минут, чтобы выйти из эмоционального воздействия и принимать решения в спокойной обстановке.
6.Манипуляция «Контраст»
Очень мощная по воздействию манипуляция, так как основана на резких перепадах, что может легко выбить вас и заставит принимать решение на эмоциях. В переговорах эта манипуляция проявляется в том, что вам сначала предлагают заведомо завышенные требования, а потом как бы идут на уступку, но при этом эти условия опять остаются неприемлемыми для вас, но вы это уже не понимаете, так как первоначальные условия выбили вас из адекватного состояния.
В переговорах это может быть выражено так:
– первое требование «Мы требуем 100% оплаты», после шока, вызванного у вас этим заявлением, следует, как бы, одолжение «Ну ладно, мы готовы согласиться на 80%»
Ответом на такую манипуляцию будет опять сравнение того насколько новое «лучшее» предложение соотносится с вашими целями на переговоры, а значит – перевод переговоров снова в деловое русло и уход от ложного ощущения выгоды от «лучшего» предложения.
