Kitabı oku: «Organisation und Inspiration»

Führung und Veränderung – auf dem Weg zum Führungssystem

Gerhard Fatzer

1. Führung und Veränderung für unsere Zeiten – von der »inspirierten Führung zum Führungs-System«

Angesichts der allgemeinen Krise in Organisationen, die ihren Höhepunkt in der Finanzkrise des kapitalistischen Systems im Jahre 2009 fand, sind Führung und die Führungskräfte selbst in eine Krise geraten. Primär handelt es sich um eine Glaubwürdigkeitskrise, in deren Verlauf vor allem in den USA das Wort »CEO« (Corporate Executive Officer oder Konzernchef) direkt nach dem Wort »Drogenhändler« zum Schimpfwort wurde. Wir nennen hier als Extrembeispiele für Krise den Zusammenbruch von Enron, dessen oberster Führungsverantwortlicher zu einer Haftstrafe verurteilt wurde, der Lehman Brothers als einem der wichtigsten Investmenthäuser der Welt, und die Krise der Schweizerischen Grossbank UBS, welche nur durch Staatsintervention gelöst werden konnte und in deren Verlauf der Konzernchef vom Helden zur Unperson wurde.

Wie kann es kommen, dass frühere Helden, denen das Publikum und die Aktionäre mit Staunen zuschauten, wie sie die Spielarten des Wirtschaftssystems, das Streben nach immer grösserem Profit, öffentlich inszenierten, so tief stürzen können?

Was hat dies auch mit der Verbindung zu Heldengeschichten zu tun, deren Ideale sich in »Luft« auflösen?

Wenn Organisationen in eine Krise geraten, können sie sich der Entscheidung stellen, das komplexe Netz ihres Niedergangs zu betrachten oder ihre Hoffnungen auf einen Helden zu setzen, der sie von allem retten wird. Wie der große Wechsel an obersten Führungskräften in den letzten Jahren zeigt, ist die Figur des »weißen Ritters« oder des »Superman« das Universal-Heilmittel. Dabei liegen, angesichts systemischer Ursachen der Probleme, die gegenwärtigen Zeitspannen, in denen Konzernchefs in ihrer Position ausgewechselt werden, bei weniger als zwei Jahren.

Vermutlich ist es das Hineinwirken dieser herausfordernden Mythen oder Märchen, welche uns hartnäckig an solche Heldenfiguren glauben lässt. Wie allerdings die Erfahrung immer und immer wieder gezeigt hat, können solche Helden-Führungskräfte selten die in sie projizierten Erwartungen erfüllen. Was ist, wenn das Problem nicht in der Person liegt?

Scharmer (2010, 92) beschreibt Führung als »Führung vor der leeren Leinwand«.

»Führung unterscheidet sich von Management darin, dass es darum geht, den größeren Kontext zu sehen und weiterzuentwickeln.

… Die drei Phasen lassen sich gut im Bereich Führung nachvollziehen. Die erste Phase ist eindeutig. Die Aufgabe von Führung ist es, eine klare Richtung vorzugeben und dann die Durchführung der Anweisungen zu kontrollieren …

In dieser zweiten Phase mussten Führungskräfte lernen, Mitarbeiter in der ganzen Organisation in den Zielsetzungs- und Richtungsfindungsprozess einzubeziehen.

Heute lässt sich eine dritte Phase wahrnehmen. Führung heißt jetzt, die Bedingungen dafür zu schaffen, dass die Menschen in einer Organisation inspiriert sind, d. h. dass sie beginnen, von einer anderen Energie oder von einem anderen Ort her zu handeln.

… Der Moment vor der leeren Wand wird Individuen oder Gruppen die Quellen der Inspiration, Intuition und Imagination erschließen.«

Was, wenn das Problem im Führungsmodell liegt, weil man davon ausgeht, dass Führung durch eine einzelne Person wahrgenommen wird? Was ist, wenn keine einzelne Person die Komplexität und die Herausforderungen der modernen Organisation meistern kann? Die Erwartungen an die Führungskräfte steigen ins Unermessliche. »Abstürze« sind programmiert. Wieder Scharmer (ebd., 98):

»Was fehlt, sind institutionenübergreifende Orte, an denen produktive Gespräche mit allen Hauptakteuren eines in Frage stehenden Systems möglich sind. Das ist der heutige strukturelle blinde Fleck. Der andere blinde Fleck betrifft das Thema Führung, dass wir nicht wissen, wie wir gemeinsam führen können, wenn die alten Strukturen und Prozesse um uns auseinander- und zusammenbrechen.«

Mit anderen Worten, wenn »inspirierte Führung« nötig ist. Dies geht im gesellschaftlichen Bereich einher mit einer »Revolution von innen«: Das Entstehen der Zivilgesellschaft als globale Kraft, das Entstehen einer neuen und weltweiten kreativen Klasse und das Entstehen eines neuen Umgangs mit Spiritualität.

»Spiritualität kann als Quelle von Kreativität beschrieben werden. Damit unterscheidet sich Spiritualität von Religion, indem sie eine Erfahrung und nicht ein Glaubenssystem ist.« (ebd., 102)

Dies geht einher mit der größer werdenden Akzeptanz erfahrungsorientierter Praktiken in Führungsetagen (Fatzer 2011). In diesem Sinne sind auch die folgenden Teile dieses Buches zu lesen: nicht als Transformationsgeschichten und Inspirationen aus dem religiösen Bereich, sondern als Quellen spiritueller Inspiration.

Lassen Sie sich durch die andersartige Sprache und die andersartigen Bilder nicht befremden, sondern inspirieren. Es zeigt sich, dass wir Führung neu sehen müssen, als »inspirierte Führung« und als »Führung nicht durch eine einzelne Person, sondern durch ein Führungssystem«. Wichtig ist auch, dass Führung, wie Scheins Modell zeigen wird, durch die Entwicklungsphasen der Organisation geprägt ist. Führung in der Pionierphase sieht anders aus als Führung in einer Differenzierungsphase einer Organisation.

Ein neues Modell von Führung: Von der Führung zum Führungssystem

In den letzten Jahren sind viele Versuche gemacht worden, das Phänomen der Führung eingehender zu beschreiben. Viele der Versuche haben in »terrible simplifications« oder in »Quick Fixes« geendet. Wir wollen dazu etwas komplexere Sichtweisen vorstellen, die wir in Zusammenarbeit mit unseren langjährigen amerikanischen Partnern Edgar H. Schein (2010) und David Kantor (2010) entwickelt haben.

In den »vier Gesichtern der Führung« hat Edgar H. Schein gezeigt, dass Führung je nach Entwicklungsphase einer Organisation anders aussieht. Er hat diese Überlegungen das erste Mal an unserem Trias Kongress »Transition and Transformation« vorgestellt und im Buch »Führung und Veränderungsmanagement« (2009) beschrieben.

Der Manager oder die Führungskraft prägen die jeweilige Kultur eines Unternehmens. Führung in der Pionierphase, in der Differenzierung, im Aufbau und in der Reifephase sehen jeweils anders aus. Zudem prägen unterschiedliche »Karriere-Anker« (Schein 2009) die jeweiligen Führungskräfte in den jeweiligen Entwicklungsphasen. Er hat dies eindrücklich an den Lerngeschichten von Ken Olsen und Digital, von Ciba Geigy und von Con Edison gezeigt. Er kommt aufgrund dieses reichhaltigen Materials zu der Schlussfolgerung, dass Führungskräfte drei Kernkompetenzen brauchen: Die Beobachtungsgabe eines Ethnologen, die Interventions- oder Verhaltensmöglichkeiten eines Familientherapeuten und die Kreativität eines Künstlers. Entsprechend kann eine Organisation nicht über längere Zeit nur von einer Person gesteuert werden.

Schein (2009) entwickelt unterschiedliche Führungsmodelle:

FÜHRUNG PHASE 1: AUFBAU EINER NEUEN ORGANISATION

• FÜHRUNGSKRAFT ODER GRÜNDER ALS KULTURSCHÖPFER

• KARRIEREANKER UNTERNEHMERISCHE KREATIVITÄT

• WERTE UND ANNAHMEN DES GRÜNDERS WERDEN ZUR BASIS DER NEUEN KULTUR, WENN DIE ORGANISATION ERFOLGREICH IST

• DAHER SOLLTEN SICH GRÜNDER, DIE EINE NEUE ORGANISATION SCHAFFEN, DER ART DER KULTUR BEWUSST SEIN, DIE SIE SCHAFFEN

FÜHRUNG IN PHASE 2: MANAGEN VON WACHSTUM UND ALTER

• VON »FACE TO FACE«-FÜHRUNG ZU MANAGEMENT-SYSTEMEN VON BELOHNUNG UND KONTROLLE

• KARRIEREANKER »GENERAL MANAGEMENT«

– ANALYTISCHE KOMPETENZ

– INTERPERSONELLE KOMPETENZ

– EMOTIONALE KOMPETENZ

– INTERESSE AN FINANZIELLER GESUNDHEIT UND EFFIZIENZ

FÜHRUNG PHASE 3: MANAGEN VON KULTURVERÄNDERUNGEN

• VERÄNDERUNG IN GANG SETZEN DURCH DEN EINSATZ DER BESTEHENDEN KULTUR, UM IHRE DYSFUNKTIONALEN ELEMENTE ZU ÄNDERN

• VERSTEHEN DER DYNAMIK VON WANDEL UND DES VERÄNDERUNGSPROZESSES UND DER ROLLE VON FÜHRUNG

• KONZERNCHEF ALS REPRÄSENTANT DES WILLENS ZUR VERÄNDERUNG

– DIE QUELLE DES »AUFTAUENS«, DIE UNBESTÄTIGTE INFOS VERMITTELT. -› INDUZIEREN VON ÜBERLEBENSANGST

– ARTIKULATION VON NICHT VERHANDELBAREN VERÄNDERUNGSZIELEN -› SCHAFFT LERNANGST

• DER FÜHRUNGSVERANTWORTLICHE ALS REPRÄSENTANT VON LERNEN -› REDUZIERT LERNANGST

– ZEIT UND RESSOURCEN FÜR LERNEN ZUR VERFÜGUNG STELLEN

– MÖGLICHKEITEN ZUR ANWENDUNG DES GELERNTEN IM LERNPROZESS BIETEN

– NEUE BELOHUNGSSYSTEME, KONTROLLEN UND STRUKTUREN ZUR UNTERSTÜTZUNG DES NEUEN VERHALTENS ZUR VERFÜGUNG STELLEN

• FÜHRUNGSKRAFT, DIE DIE GEFORDERTE KONTINUITÄT BIETET, UM DAS ERLERNTE ZU FESTIGEN, SO DASS DER LERNPROZESS IM GESAMTEN SYSTEM STATTFINDEN KANN

• KARRIEREANKER VON SICHERHEIT UND STABILITÄT

PHASE 4: FÜHRUNG AUS DER MITTE

• FÜHRUNGSKRÄFTE DER MITTLEREN EBENE ALS »LÖSER« VON SUBKULTURELLEN KONFLIKTEN

• DAS PROBLEM DER »PRAXISDRIFT« IN ALLEN GESCHÄFTSBEREICHEN

• FÜHRUNG ALS INFORMATIONSSAMMLUNG UND -ÜBERMITTLUNG

SCHLUSSFOLGERUNGEN

• ES GIBT KEINEN ALLGEMEINGÜLTIGEN FÜHRUNGSSTIL

• WAS FÜHRUNGSKRÄFTE TUN MÜSSEN, HÄNGT VON DER JEWEILIGEN ORGANISATIONSSITUATION AB

• WAS GUTE FÜHRUNGSKRÄFTE UND VERÄNDERUNGSMANAGER HABEN MÜSSEN, IST:

– DIE FÄHIGKEIT, WIE EIN ANTHROPOLOGE ZU DENKEN

– DIE INTERVENTIONSFÄHIGKEITEN EINES FAMILIENTHERAPEUTEN

– DIE KREATIVEN INSTINKTE EINES KÜNSTLERS

Hier taucht erstmals die Idee eines Führungsteams auf, wie sie später von David Kantor (2010) ausgeführt worden ist.

Noch radikaler ist die Idee von Schein, dass Helfen die neue Kernkompetenz von Führungskräften und guten Prozessberatern ist. Dies ist in seinem Buch »Helping« (2009, dt. 2010) beschrieben. Hier führt er aus, wie die Führungskraft zum Prozessberater wird und welche Dilemmata sie dabei erlebt.

Das Dilemma des Helfens

Interessant und weiterführend sind auch die Betrachtungen und Forschungen von Barbara Kellerman (2009 und 2005), die sie bei unserer Trias Konferenz 2009 unter dem Stichwort »Followership« präsentierte. Grundsätzlich ist Führung in vielen Fällen schlechte Führung, wie das gleichnamige Buch Bad Leadership zeigt. Hier werden, vor allem abgeleitet von politischen Figuren, Merkmale schlechter Führung gezeigt.

Eigentlich aber sind Gefolgsleute viel wichtiger, und das Phänomen Führung kann erst durch die Rolle der »Followers« genügend erklärt werden. Gute Führung kann nur dann funktionieren, wenn Führungsverantwortliche durch ihre Mitarbeiter unterstützt werden (und umgekehrt). Dies sieht man insbesondere bei politischen Wahlen oder Umwälzungen.

Trotz dieser grundlegenden Überlegungen auch weiterer Autoren wie Jim Collins, Howard Gardner und Heifetz stellt jedoch immer noch eine bestimmte Führungsgestalt, nämlich der charismatische Manager oder Held, das Idealbild von Mitgliedern von Stiftungsräten, Kirchenbehörden, Verwaltungsräten, Bildungsinstitutionen oder ehrenamtlichen Gremien dar.

2. Führung von der Person zur Führung im System¹

Stattdessen plädieren wir für ein »Führungs-System«, das die Kernkompentenzen »Guter Führung« in die Hände eines ganzen Teams legt. Was sind die Fähigkeiten eines Führungs-Systems?

• Es umfasst eine breitere Palette von Führungsstilen und -fähigkeiten im Dienste der Organisation.

• Die Organisation wird widerstandsfähiger und adaptiver gegenüber unvermeidbaren Schocks und Turbulenzen.

• Die Mitglieder des Führungs-Systems agieren authentischer und wirkungsvoller

• Die Last der Führung der Organisation ist verteilt innerhalb einer Gruppe von gut miteinander vernetzten Individuen

• Die Führungsverantwortlichen sind verantwortlich für gemeinsame »Checks and balances«

2.1 Das »Leadership« System: Führung als Team oder Systemfunktion

Führung, wie wir sie hier vorstellen, basiert auf Lateralität und kollektiver Autorität statt personeller Hierarchie. Es ignoriert die Notwendigkeit für Hierarchie nicht, da die Qualität von Führungsentscheiden, vor allem in kritischen Situationen, eine Konzentration auf wenig Personen erfordert. In diesem System wird erwartet, dass jeder der unterschiedlichen Führungsverantwortlichen periodisch nach vorne tritt, wenn die Umstände oder die Situation es erfordern. Ed Schein hat in seinem Führungsmodell der Kulturentwicklung ausgeführt, dass je nach Situation der eine oder andere Führungsverantwortliche geeigneter ist. Dies hat auch mit Fähigkeiten und Karriereankern zu tun.

Die Mitglieder des Führungsteams arbeiten kollaborativ, teilen die Macht, antizipieren und steuern Organisationskrisen und bringen ihre persönlichen und kollektiven Stärken ein, um Organisationsthemen anzugehen.

Ein Führungssystem ist sehr anders beschaffen und unterscheidet sich vom heroischen Modell der Führung in mindestens vier wichtigen Bereichen:

1. Wie die Mitglieder sich selbst und ihre Rollen sehen

Ein Führungssystem ist kein Führungsteam, wo jedes Mitglied die Verantwortung für das Management eines Teils der Organisation übernimmt. Es ist stattdessen ein Team von Führungsverantwortlichen, die kollektiv die Verantwortung für die gesamte Organisation übernehmen. Die Teammitglieder sind diesem Konzept verpflichtet und sehen sich selbst diese systemische Führungsrolle spielen.

2. Seinen Umfang an Fähigkeiten

Das Führungssystem ist ein Team von »Leaders«, welche durch Training und Design die Fähigkeiten für fast jede wahrnehmbare oder mögliche Organisationsherausforderung besitzen. Dazu gehört im Sinne von Scharmers Führungsverständnis auch die Wahrnehmung offener Situationen und ein Bewusstsein für die systemisch bedingten Blindheiten oder »Blind Spots« der Organisation. Diese wird in den acht Systemarchetypen und in der Grundfähigkeit des »Systems Thinking« eingeübt.

Sie umfassen eine Reihe von Intelligenzen – rationale, emotionale, moralische, soziale und strukturelle. Sie sind trainiert und eingeübt im Führen von Gesprächen über schwierige Themen, und zwar in einem produktiven Sinne. Die meisten Führungssituationen scheitern unter anderem darin, dass Gespräche defensiv sind und nicht weiterführend. Dies kann man aufzeigen bei der Untersuchung von Restrukturierungen, welche gescheitert sind. Ed Schein hat dazu bemerkt, kritisch sei in Organisationen und Führungssituationen, dass »die Kommunikation von unten nach oben in der Organisation« fehle und darum die Organisation defensiv und lernunfähig sei. Chris Argyris hat dies mit dem Konzept der »Eingeübten Inkompetenz« und der »Defensiven Routinen« beschrieben (Argyris in: Fatzer »OE für die Zukunft«).

Sie haben gelernt, systemisch zu denken und werden zu »Meistern der systemischen Wahrnehmung« ihres Unternehmens. Während sich ihre Organisationen entwickeln, wissen die Teammitglieder des FührungsSystems, wie alle wichtigen Teile, nämlich Prozesse, Schlüssel-Teams, verschiedene Abteilungen und die Position und Funktion, innerhalb des Systems funktionieren und mit den guten oder schwierigen und kranken Wirkungen zusammenhängen. Sie können sich auf das Gesamt-System fokussieren, sehen, wie es funktioniert oder nicht funktioniert und sie können korrigierende Aktionen entwerfen.

Mitglieder des Führungssystems sollten ein breites Repertoire von Aktionen, operativen Stilen, Problemlösungstechniken, Gebrauch von Sprachen und Arten der Zusammenarbeit haben.

3. Sein Platz innerhalb des Organisations-Designs

In seiner reinen Form sieht das Führungssystem innerhalb der Organisationsarchitektur neu und innovativ aus. Während ein traditionelles Führungsteam dem CEO gegenüber in einer direkten Kommunikationslinie berichtet, ist das Führungssystem so konzipiert, dass es die Organisation kollektiv und systemisch führt.

4. Seine kollektive Intelligenz

Wegen all dieser Eigenschaften – einer unterschiedlichen Identität, einer breiteren Anzahl von Fähigkeiten, eines neuen Organisationsdesign, gekoppelt mit einem intensiven Training, wie man effektiv in einem Führungssystem arbeitet, entwickelt das Team ein »Amalgam«, das ihm erlaubt, weit effektiver und auf einem höheren Level zu funktionieren. Es entwickelt eine kollektive Intelligenz, einen Zustand, wo das Ganze wirklich mehr ist als die Summe seiner Teile. Es ist so, dass das traditionelle »Executive Team« eine Form darstellt, das Führungssystem eine andere.

Wir glauben, dass ein Führungssystem in dieser Form effektiver wäre im Umgang mit den vielen komplexen Herausforderungen, vor denen Organisationen gegenwärtig und zukünftig stehen.

2.2 Fünf Führungs-Pfade

In unserer Vorstellung eines Führungssystems existieren fünf Typen von Führungskräften, welche das vollständigste und wirkungsvollste »Leadership«-System repräsentieren und bilden. Wir nennen sie die fünf Führungspfade. Jeder von diesen Führungstypen nutzt natürliche Eigenschaften, welche ein wirkungsvolles Gesamtsystem konstituieren. Jeder der Pfade macht wichtige Beiträge zur Gesundheit und zum Erfolg der Organisation. In unserem Modell sind für ein gut funktionierendes Führungssystem alle Führungstypen erforderlich:

– der Performance »Leader«

– der Vision »Leader«

– der Weisheits-»Leader«

– der Citizen »Leader«

– der Exit »Leader«

Der »Performance Leader«

Dieser Führungsverantwortliche ist der Wächter des Unternehmensprofits. Er hat die kurzfristigen Ziele vor Augen. Er versucht den Weg der ökonomischen Leistungsfähigkeit zu beschreiten und die kreative Spannung zwischen kurz- und langfristigem Denken und Handeln nicht aus den Augen zu verlieren. »Performance Leader« sind nicht nur wegen ihres Charismas und ihrer Leistungsfähigkeit erfolgreich. Weil sie erfolgreiche Resultate in ihren Bereichen liefern (Jack Welch von General Electric ist ein hervorragendes Beispiel), haben solche Führungskräfte viele Anhänger. Sie werden als Kulturhelden gesehen, welche das Recht auf »Followers« verdient haben.

Spezielle Eigenschaften

– Der Performance Leader trägt das Unternehmen mit seiner hohen Energie;

– demonstriert Vertrauen in Umgang mit Macht und Situationen mit hohen Risiken;

– kann entschieden reagieren, selbst unter Druck;

– tut, was er verspricht, und ist in hohem Maße loyal;

– ist willens, Risiken zu tragen und hinter schwierigen Entscheidungen zu stehen und volle Verantwortung für die Konsequenzen zu übernehmen;

– ist ehrlich gegenüber schwierigen Entscheidungen und Verlässlichkeiten;

– ist hoch kompetitiv;

– kann Abstand nehmen von Gier und persönlichen Vorteilen;

– kann eine »Krisen-Mentalität« entwickeln und immer wieder neue Herausforderungen schaffen;

– geht das hohe Risiko des »Burn Out« ein;

– neigt dazu, sich auf symptomatische Aspekte oder »Quick Fix«-Lösungen zu konzentrieren;

– kann autoritär werden, wenn er glaubt, er sei es nicht.

– Fast alle Führungskräfte beginnen ihre Karriere als Performance Leaders. Es ist ein »Rite de Passage« in die nächste Führungsrolle hinein.

– Einige Führungskräfte mögen auch einen der vier anderen Wege auswählen.

Der »Visions Leader« oder der Führungsverantwortliche für die Vision

Der Visions Leader ist der Futurist der Organisation. Er kombiniert seinen tiefen Glauben an die Vernunft mit einem ebenso tiefen an die Intuition. Mit dieser zweifachen Vision ist er imstande, seine persönlichen und organisationalen Grundannahmen, Leitgedanken und Richtungen für die Veränderung – ökonomischer, industrieller, finanzieller und organisationsbezogener – Art zu formulieren, so wie es sich wenige nur vorstellen können.

Von all den Führungstypen ist der »Vision Leader« derjenige, der die größten Fähigkeiten hat, die eigenen und organisationalen »Paradigmen« zu verändern, indem er wahrnimmt, wie das, was ist, anders sein könnte. Er hat die Fähigkeit, über das Denken nachzudenken und hat einen großen Hunger nach Ideen.

Indem er seine Vision von dem, was aus der Organisation werden könnte, formt und immer wieder neu formt, lädt dieser Führungstyp Beiträge von allen Seiten innerhalb und außerhalb der Organisation ein, und er sorgt dafür, dass der Zugang zu ihm leichtfällt. Mit einer starken und klaren Stimme sagt der Vision Leader »Ich sehe sehr klar, in welche Richtungen wir gehen müssen. Und er hat den Mut, mit seiner Überzeugung zu gehen.

Der Vision Leader sieht Möglichkeiten für die Zukunft, welche andere nicht sehen, unterstützt durch seine Fähigkeit, vorwärts und rückwärts zu pendeln zwischen Vergangenheit und Gegenwart als eine Form, seine Intuition für die Zukunft anzuleiten.

Die Achillesferse dieses Leaders ist seine Faszination von der Zukunft. Indem er seinen Blick nach vorne richtet, kann er manchmal unbequeme Aspekte der Gegenwart vernachlässigen. Der Vision Leader stützt sich daher stark auf andere Führungsverantwortliche, um eine nachhaltige Organisationszukunft aufzubauen, die er, oft als Einziger, detailliert sieht.

Der »Weisheits«-Leader oder der Führungsverantwortliche für die spirituellen Dimensionen.

Der »Wisdom Leader« ist der Wächter der spirituellen Essenz der Organisation, seiner Daseinsberechtigung. Er kann artikulieren, was diesen Ort »ausmacht«, und er inspiriert andere mit seinem Engagement und seinen Werten. Als derjenige, der am meisten auf die Werte und spirituellen Aspekte der Organisation konzentriert ist, nimmt er seinen Standpunkt ein, wenn er mit Zynismus über die »weichen Aspekte der Organisation« konfrontiert ist. Er ist mutig und stellt Fragen wie: »Was ist der Sinn von Arbeit? Was ist der Sinn des Lebens? Ist unsere Werteorientierung nachhaltig und verlässlich?

Er hat eine passive und eine aktive Seite, und er kann sie in Balance halten. Auf der passiven Seite kann er sich zurückhalten, eine Aktion in Gang zu setzen, wenn Mitarbeiter mit einem Reflex reagieren. Auf der aktiven Seite kann er andere durch eine Wildnis von Ambiguität und Unsicherheit führen. Beides hängt davon ab, wie gut er mit Paradoxien umgehen kann. Der Führungsverantwortliche für Weisheit hat eine »Sowohl- als-auch«-Perspektive. Er kann sowohl mit den Werten von innerer, subjektiver Erfahrung als auch mit Ansätzen wissenschaftlicher Analyse umgehen, ohne das eine oder andere zu verwässern. Seine Grundannahme ist, dass jede Perspektive verankert ist in innerer Weisheit, Autorität und guten Ressourcen.

Er bejaht die Kraft und Schönheit guter menschlicher Intention, und damit kann er verborgene Fähigkeiten von Mitarbeitern oder ganzen Teams hervorholen.

Der »Citizen Leader« oder der Führungsverantwortliche für die Entwicklung

Für den Citizen Leader ist das Unternehmen oder die Organisation selbst das Produkt. Er widmet sich selbst der Entwicklung der Organisation und ihrer Kultur. Er sieht die Produkteziele der Organisation als auch der Mitarbeiter als miteinander verbunden. Er konzentriert sich selbst auf Strukturen, welche funktionieren oder nicht funktionieren, und er benutzt dabei neben Analyse auch seine Beobachtungsfähigkeit. Er informiert das Führungsteam über seine Beobachtungen und macht Designvorschläge zu strukturellen Korrekturen. Er ist ein Designer von Strukturen und er versucht, die Organisation so zu steuern, zu formen und zu reformieren, dass die kreativen Energien aller Mitarbeiter voll genutzt werden.

Er sieht es als seine Pflicht, den »Esprit de Corps« der Mitarbeiter zu kultivieren. Er ist mit ihnen gut im Kontakt und hilft denen, die sich verletzbar fühlen, ohne sie aber in ein Gefühl von »Opfer des Systems« zu bringen.

Durch seine starken Beziehungsfähigkeiten, kann er produktive Kommunikation und »kollaboratives Befragen« zwischen Managern und Mitarbeitern fördern.

Der Exit Leader oder der Führungsverantwortliche für kritisches Bewusstsein

Sein Beitrag zur Führung besteht in seiner Fähigkeit, alle Aspekte und kritischen Themen der Organisation anzusprechen, welche die andere nicht zu thematisieren wagen. Sein Fokus besteht nicht in der Kritik, sondern in dem Willen zur Verbesserung, indem man fortwährend höhere und höhere Ebenen der Leistungsfähigkeit erstrebt, und in einer offenen Selbst- und Organisationsreflexion. Er perfektioniert seine Praxis der positiven Opposition dadurch, dass er die Organisation zwingt, sich selbst kritisch zu betrachten, sich zu balancieren in den Aspekten der Logik, der Vorgehensweisen und der Aktionen. Er ist kritisch gegenüber der »Tyrannei des Erfolgs« (ein Systemarchetypus nach Senge, welcher einen plötzlichen Absturz eines Systems voraussieht), gegenüber Arroganz. Er fühlt sich der Wahrheit verpflichtet und hält die Grenzen des Systems offen. Er versucht offen zu bleiben gegenüber Aspekten, die kritisch sind und ermuntert den freien Ausdruck von unpopulären Aspekten eines Themas.

Der Exit Leader bleibt absichtlich an der Peripherie der Organisation, um eine gewisse Objektivität zu garantieren. Es wäre dies auch die Rolle, welche in letzter Zeit »Whistleblowers« übernommen haben, wie in den Beispielen von UBS und dem Zürcher Sozialamt. Leider werden solche Personen noch allzu oft bestraft.

Diese Rolle ist eine kritische, aber meist fehlende in einem gut funktionierenden »Leadership« System. Allzu oft wird diese Rolle in den Hintergrund oder Untergrund gedrängt. Bei Krisen wie bei Enron, Lehman Brothers oder dem Madoff Skandal wäre diese Rolle vital gewesen.

Wenn eine Organisation sich entschließt, diese Rolle hinzuzunehmen, kann sie eine hohe Wirksamkeit und Zukunftsfähigkeit erreichen.

Erste Schritte zu seiner Anwendung

No matter how attractive a Leadership System may appear on paper, it is of no value if organizations and the leaders within them cannot actualize this vision.

What does it take, then, to cultivate a Leadership System and put it into action?

Building a system of interconnected leaders with equivalent but widely varying sets of capabilities is no small feat. It requires an incredible commitment: a commitment to the long-term development of leaders from within; to the essential value of the differences between individuals; to honest and frank dialogue about individual leaders’ real strengths and weaknesses; to a lateral rather than a hierarchical leadership structure. The scope of these requirements adds up to no less than a total reframe of how most organizations think about leadership, power, and performance.

Given the resounding failure of current leadership models, however, the way forward seems evident. Organizations have the opportunity to take the reins of their future rather than reacting to market performance and replacing their leaders in times of trouble. History has proven that those CEO saviors are a beautiful myth that too often proves to be just that—a fiction rather than a reality.

2.3 Führung und Heldengeschichten

Die Heldentypen von David Kantor (2012) basieren auf der Annahme aus der systemischen Familientherapie, dass Führungskräfte bei Herausforderungen, vor allem in Grenz- oder Krisensituationen, auf Archetypen von Helden zurückgeworfen werden. Sie agieren in ihrem Grenzprofil (Schnittstelle ihrer biographischen Lerngeschichte mit Institutionen oder Organisationen) nach folgenden drei paradigmatischen Mustern (mit den Grauzonen und den Schattenseiten):

David Kantor postuliert, dass wir in »kritischen Situationen« bestimmte Kindheitssituationen gleichsam noch einmal inszenieren, um uns und andere möglichst gut durch eine Krise zu bringen. Er unterscheidet drei Helden- und Heldinnenrollen:

a) ProblemlöserIn (Fixer)

Sonnenseite dieses Helden / dieser Heldin ist die Fähigkeit, das System voranzubringen. Er ist der siegreiche Macher, welcher nicht lange fackelt, sondern sich um die fragliche Angelegenheit kümmert. In seiner Grauzone betätigt sich der Problemlöser als Eroberer.

Gerät er auf die Schattenseite, wird er zum Missbraucher.

b) Überlebende/r (Survivor)

Sonnenseite dieses Helden ist seine Fähigkeit durchzuhalten, ausdauernd zu sein. Er ist Überlebensspezialist, der keine Zeit und keine Entwicklung kennt, sondern nur um die immer wiederkehrende Notwendigkeit weiß, auf irgendeine Weise zu überleben. In seiner Grauzone wird der Überlebende zum Märtyrer (Schuld tragen immer die anderen) und schließlich

verfällt er/sie auf seiner/ihrer Schattenseite der Rolle des/der Verlassenen oder des/der Verlassenden.

c) Beschützer/Beschützerin (Protector)

Sonnenseite dieses Helden / dieser Heldin ist seine/ihre Fähigkeit, beschützend und abschirmend zu wirken. In seiner/ihrer Grauzone wird der/die BeschützerIn zum/zur Leidenden und schließlich

verfällt er/sie auf seiner/ihrer Schattenseite der Rolle des Opfers oder des Anklägers / der Anklägerin.

Wenden wir dies auf konkrete Beispiele aus der jüngeren Unternehmensgeschichte an, können wir folgende Illustrationen sehen:

Bei der schweizerischen Firma Swisscom wurde der deutsche Manager Carsten Schloter CEO und installierte eine Unternehmenskultur, die als Macher- oder Macho-Kultur beschrieben werden könnte. Er setzte sich 24 Stunden, also rund um die Uhr, für seine Mitarbeiter ein, war immer online erreichbar, installierte für sich selbst ein fast masochistisch anmutendes Element von Fitness (ab morgens um 5 Uhr) und verlangte das gleiche von seinen Mitarbeitern.

Einschneidend in seiner Biographie war das Erlebnis, dass er sich via Scheidung von seinen Kindern trennen musste, die er nur noch alle 14 Tage sah. Er meinte in einem vielbeachteten Interview mit Roger Schawinski im Schweizer Fernsehen, dass ein Manager einen solchen Spagat nur schwer aushalte. Später nahm sich Carsten Schloter das Leben, was sich niemand erklären konnte. Es war eine große Betroffenheit spürbar, man fragte sich auch, warum seine aktuelle Lebenspartnerin, welche esoterisches Coaching betrieb und sich gerade auf einer Reise nach Indien befand, von dieser Entwicklung nichts gemerkt hatte.

Schloter hatte den Heldentyp des Machers kombiniert mit dem Survivor und endete als Missbraucher und Verlassender.

Es ist schwierig, solche Verhaltensmuster vorauszusagen und Signale zu erkennen. Darum ist es umso wichtiger, dass Manager solche Muster kennen und auch ihre Umgebung damit umgehen kann.

Zweites Beispiel wäre Harry Hohmeister, der deutsche CEO von Swiss, der sich in einem Kampf gegen die schwer subventionierte Arabische Etihad, die den Schweizer Flugmarkt stören wollte, wehrte und diese vertrieb, gleichzeitig aber seinen hoch motivierten Mitarbeitern vieles abverlangte.

Er war eine Kombination von Macher und Beschützer mit den jeweiligen Schattenseiten.

Drittes und sehr aktuelles Beispiel ist das eines Machtkampfes beim größten Autohersteller Deutschlands, der Volkswagen AG. Ferdinand Piëch, dessen Großvater Ferdinand Porsche ihn zuerst zu Porsche holte und ihm dann die Sanierung der Marke Audi anvertraute, fasste zusammen mit den Hauptaktionären der Familie Porsche den Entscheid, dass niemand im operativen Geschäft weiterhin tätig sein werde.

Er hatte ja die Spitze von VW eingenommen. Fortan betätigte er sich als Kontrollgremium und Verwaltungsratspräsident. In dieser Funktion hatte er Martin Winterkorn als CEO und seinen Kronprinzen aufgebaut. In einem beispiellosen Coup mithilfe von ›Der Spiegel‹ inszenierte er eine Absetzung, verlor dann aber im Verwaltungsrat haushoch, so dass er und seine Frau von allen Funktionen zurücktreten mussten.

Piëch war immer ein Macher gewesen, hatte unendlich viele Mitstreiter missbraucht, und hatte immer die »Guillotine« früher gebraucht als seine Widersacher. Da er kein Protector oder Survivor war, überlebte er auch seinen Coup nicht. Er bedeutete den fast totalen Gesichtsverlust.

Übersetzen wir diese Konzepte auf einen Coaching-Prozess, wo ein Coach eine Führungskraft unterstützen und begleiten würde, könnte dies so aussehen:

Sieht man die Heldentypen auch als Projektionsfiguren, so ergibt sich folgendes Bild:

Ein Projektionsspiegel: König, Magier, Liebender und Krieger

Wichtig vor jedem Gebrauch des Projektionsspiegels:

Es geht nicht darum, dass man König, Liebender, etc. ist, sondern dass die göttliche Energie durch einen hindurchgehen kann (Epiphanie), wenn man eine der vier Rollen einnimmt.

1 Der Projektionsspiegel umfasst zwei Gegensatzpaare:

2 Dann gibt es noch eine diagonale Polarität, die man mit Würdigen und Kämpfen umschreiben könnte. König und Liebender sind mit Würdigen beschäftigt, wogegen Krieger und Magier dem Kampf verpflichtet sind.

Man könnte auch sagen, dass Liebender und König auf der einen Seite sind, während Magier und Krieger auf ihre je spezifische Weise dafür sorgen, dass »es« vorwärts geht.

Alle vier Formen können auf zwei Arten »entgleisen«:

Durch die Identifikation mit dem Archetypus entsteht eine Starrheit, ein Hypertrophieren der entsprechenden Energie. Durch die Ablehnung der entsprechenden Energie und durch deren Projektion auf andere entstehen verschiedene Formen von negativen Gefühlen und Haltungen.

König – Magier

Der König stellt die Verbindung nach oben zum Heiligen her. Er sichert die gerechte Ordnung (du hast einen Platz in der Welt) und spendet Anerkennung, indem er seinen Segen gibt (ich sehe dich). Er nennt die Dinge beim Namen und stellt damit die Ordnung des Kosmos her und dar.

In der pathologischen Entgleisung ist er entweder Tyrann, der panische Angst vor dem Neuen entwickelt, der sich in narzisstischer Weise Macht aneignet oder zum Schwächling verkommt, der aus lauter Furcht vor Vernichtung paranoid wird – er dankt ab und unterwirft sich.

Der Magier stellt die Verbindung nach unten zum Unbewussten her. Durch Tiefen-Wissen und Rituale (Symbole, Metaphern und Geschichten) transformiert er Realität und heilt Wunden. Bei ihm geht es um Wandlung, Einweihung und Heilung.

Entartet kann er zum Manipulator werden, wenn er sich mit der magischen Macht identifiziert. Er wird dann zum Trickster, der sich kontraphobisch beweihräuchert. Wenn er die magische Macht an andere delegiert, wird er zum Zyniker, der verzweifelt, weil alles beliebig und trostlos wird; nichts ist dann mehr veränderbar.

Liebender – Krieger

Der Krieger dient aus überpersönlicher Verpflichtung heraus und kämpft mit seinem Schild für den Schutz vor Angriffen auf die Integrität und setzt damit Grenzen und kanalisiert Energie. Mit seinem Schwert kämpft er für Werte, für die Klarheit des Denkens, für die Fokussierung von Aufmerksamkeit. In einer Art »Schulter-an-Schulter-Identität« hilft er dem anderen vorwärts zugehen. Er entlarvt Unsinniges (Rationalisierungen und Pseudowerte) und stellt sich gegen alle Formen von Verführung.

In Polarität zum Liebenden stellt er Distanzierung und Separierung sicher. Wenn er sich seiner Energie bemächtigt, wird er größenwahnsinnig. Hass auf Schwächere erfüllt ihn, er wird zum Sadisten. Wenn er die Kriegerenergie projiziert, wird er kleinmütig, schämt sich seiner Feigheit wegen und kann masochistisch verkommen. Der Liebende hilft dem anderen, »face-to-face-Intimität« zu erleben. Er spürt die Einheit aller Dinge, ist bedingungslos akzeptierend, berührt und lässt berühren, bringt sich und andere mit der Leidenschaft in Kontakt. Er lebt mit dem dritten Auge und Ohr, die nötig sind, um verbunden zu bleiben mit der Einheit des Kosmos. Wenn der Liebende sich mit der Liebesenergie identifiziert, wird er zum Süchtigen, der Angst vor der Verlorenheit bekommt, der Teile als Ganzes sieht. In der Projektion der Liebesenergie wird er leb- und lieblos, entwertet sich selbst und wird depressiv.

2.4 Neue Formen der Führung

Neben den Führungsansätzen von David Kantor, wie wir sie vorher geschildert hatten, finden sich diverse neue Führungsmodelle oder -verständnisse. Allen gemeinsam ist die Tatsache, dass sie auf »Relationship Building« als Grundvoraussetzung bauen. Bevor wir diese darstellen, listen wir kurz die Hauptherausforderungen heutiger Führung oder heutiger Führungskräfte auf. Sie stammen aus drei Bereichen.

Führung und Informationstechnologie

• Weniger Notwendigkeit für co-location

• Mehr Arbeit in »distributed networks«

• Weniger face-to-face Kontakt

• Mehr Fokus auf Design und Definition von jobs

• Mehr Probleme Performance zu messen

• Neuere Konzepte von Kommunikation, Vertrauen und Kollaboration ohne Ko-location

Führung gegenüber Globalisierung und Multikulturalismus

• Kulturelle Themen rund um Nation, Rasse, Ethnie, Beschäftigung und Organisation

• Mehr Probleme der Kommunikation über die Sprachen hinweg

• Größere Notwendigkeit für eine gemeinsame Sprache

• Größere Notwendigkeit für gemeinsame Konzepte von Autoritäts- und Intimitätsregeln

Führung und heutige Herausforderungen

• Spezialisierung aller Business-Funktionen

• Größere Individualisierung von Karrieren

• Weniger Organisations-Lokalismus (Loyalität)

• Mehr Professionalisierung und Kosmopolitismus

• Größere Flexibilität von skills

• Mehr Vertrags- und Teilzeit-Arbeit

• Mehr Einstellen von Außenarbeit

• Mehr Probleme von alignment, Koordination und Kollaboration

Nach Schein entstehen jetzt auch vier neue Kernkompetenzen guter Führung:

Führung wird dann speziell zu einem Aufbau von Beziehungen.

Hier ist vor allem die Arbeit von Judi Gittell (2005/2009) zu nennen. Sie hat dies in zwei Büchern über Southwest Airlines und das Hospital von Seattle mit der neuen Art von Zusammenarbeit zwischen Chefchirurg und Teammitgliedern genannt.

Neu ist an diesem Verständnis von Führung, dass nicht der Chef oder die Heldenperson zählt, sondern die Teamfähigkeit des gesamten Teams.