Kitabı oku: «Streitlösung in der arbeitsrechtlichen Praxis»

Name: Streitlösung in der arbeitsrechtlichen Praxis
ISBN: 9783800593064

Heinz Jiranek, Roland Lukas, Robert Steinau-Steinrück, Burkard Göpfert, Rüdiger Helm Nicole Krüger Sascha Pessinger ve dahası

Yazı tipi:

Streitlösung in der
arbeitsrechtlichen Praxis

herausgegeben von

Dr. Burkard Göpfert, LL.M.

Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht, München

und

Roland Lukas

Vizepräsident des Arbeitsgerichts Frankfurt am Main a.D.

Mediator

Fachmedien Recht und Wirtschaft | dfv Mediengruppe | Frankfurt am Main

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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ISBN: 978-3-8005-1742-8

www.ruw.de

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Druck und Verarbeitung: WIRmachenDRUCK GmbH, 71522 Backnang

Printed in Germany

Vorwort

Modernes Arbeitsrecht ist „Einigungs-Recht“. In kaum einem Rechtsgebiet wird eine derart große Zahl an Möglichkeiten geboten, um den scheinbar unlösbaren Konflikt zwischen Kapital und Arbeit in sozialverträglicher, also einem Sozialstaat angemessener Weise zu lösen. Weithin bekannt sind die Besonderheiten des arbeitsgerichtlichen Urteils- und Beschlussverfahrens. Darüber hinaus hat sich in der Praxis aber eine Vielzahl weiterer Instrumente entwickelt, die in der juristischen Literatur allerdings bislang nur vereinzelt, jedes für sich, erörtert werden.

Der vorliegende Band stellt die Vielzahl der Schlichtungsmöglichkeiten im Arbeitsrecht einmal zusammen und gegenüber, wobei die Perspektive der Praxis gewählt wird. Schlichtung ist in erster Linie Praxis und wird von rechtlichen Instrumenten allenfalls begleitet. Der Blick der Beiträge ist daher vor allem gerichtet (1) auf die Indikation eines Verfahrens im konkreten Fall, (2) auf die Vorbereitung und Durchführung, (3) auf den Aufwand, die Kosten und die Kostentragung und (4) auf die Verbindlichkeit (Vollstreckbarkeit) einer gefundenen Lösung. Der vorliegende Band erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern versucht nur, Praktikern einen Überblick über die moderne Handhabung arbeitsgerichtlicher Streitlösungsinstrumente zu geben.

Die Verantwortung für den Inhalt der jeweiligen Beiträge liegt bei den Autoren. Die Herausgeber haben es lediglich übernommen, eine gewisse Einheitlichkeit in der Darstellung sicherzustellen und Querverweise zwischen den einzelnen Beiträgen zu geben. Da die Praxis von Menschen lebt, die im Idealfall ihre Persönlichkeit in den Konflikt einbringen und so zu einer Lösung beitragen, sind auch die Ansichten der Autoren teilweise nicht ganz übereinstimmend, was ausdrücklich so gewollt ist. Nur so lassen sich verschiedene Tendenzen der Praxis sinnvoll abbilden.

Frankfurt/München, April 2020	Roland Lukas
	Burkard Göpfert

Bearbeiterverzeichnis

Holger Dahl	Mediator, Königstein im Taunus
Dr. Burkard Göpfert	Rechtsanwalt, LL.M., München
Dr. Rüdiger Helm	Rechtsanwalt, LL.M., München
Heinz Jiranek	Dipl.-Psych., Neufahrn
Dr. Nicole Krüger	Rechtsanwältin, München
Roland Lukas	Mediator, Frankfurt am Main
Sascha Pessinger	Richter am Bundesarbeitsgericht, Erfurt
Prof. Dr. Robert von Steinau-Steinrück	Rechtsanwalt, Berlin

Inhaltsverzeichnis

1 Vorwort
2 Bearbeiterverzeichnis
3 Inhaltsverzeichnis
4 A. Alternativen und Rechtsgrundlagen der Streitlösung im Arbeitsrecht I. Die Parteien Arbeitgeber – Arbeitnehmer 1. Der klassische Weg – ein Gerichtsverfahren a) Die erste „offizielle“ Chance zur Einigung: Der Gütetermin b) Das Güterichterverfahren als „Seitensprung“ c) Streitbeilegung nach einem Urteil 2. Alternative Wege a) Die außergerichtliche Mediation – es ist nie zu spät b) Außergerichtliche Streitschlichtung aufgrund von Kollektivvereinbarungen c) Außergerichtliche Schlichtung aufgrund von Individualvereinbarungen II. Die Parteien Arbeitgeber – Betriebsrat 1. Das gerichtliche Beschlussverfahren 2. Die Einigungsstelle 3. Alternative Wege a) Freiwillige Einigungsstelle/andere Schlichtungsverfahren b) Moderierte Verhandlungen c) Mediation zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat III. Die Parteien Arbeitgeber – Gewerkschaft 1. Das arbeitsgerichtliche Verfahren 2. Die Tarifschlichtung
5 B. Die Praxis der arbeitsrechtlichen Streitlösung I. Die Grundlage jeder Lösung: Psychologie der Verhandlungsführung 1. Die Fairness-Falle 2. Systemzustand 1: Rein in die Fairness-Falle 3. Systemzustand 2: Raus aus der Fairness-Falle durch Mediation a) Worum geht es? b) Die einzelnen Phasen aa) Die Rahmenbedingungen bb) Einführung durch den Moderator cc) Sammeln der Themen/Ordnen der Themen dd) Klären der Interessen ee) Ideensuche, Lösungsoptionen ff) Auswahl des Denkbaren gg) Vereinbarungen festhalten 4. Zusammenfassung II. Der „Klassiker“: Gütetermin im Urteils- und Beschlussverfahren 1. Gesetzliche Regelung und Zweck der Güteverhandlung 2. Erforderlichkeit der Güteverhandlung a) Urteilsverfahren b) Beschlussverfahren 3. Güteverhandlung als separater Termin 4. Vorbereitung der Güteverhandlung a) Gericht aa) Terminierung bb) Persönliches Erscheinen cc) Frist zur Erwiderung dd) Inhaltliche Vorbereitung b) Parteien, Beteiligte und ihre Bevollmächtigten aa) Terminierung bb) Terminswahrnehmung cc) Schriftsätzliche Erwiderung dd) Inhaltliche Vorbereitung ee) Außergerichtliche Vergleichsverhandlungen 5. Durchführung der Güteverhandlung a) Keine Antragstellung b) Sachverhaltsaufklärung, Erörterung und Lösungsmöglichkeiten aa) Erörterung bb) Sachverhaltsaufklärung cc) Gütliche Einigung dd) Andere Lösungsmöglichkeiten ee) Ergebnis der Güteverhandlung 6. Säumnis einer Partei 7. Gütetermin und Prozesskostenhilfe 8. Fazit III. Die gerichtliche Alternative: Das Verfahren vor dem Güterichter und Alternative Mediation 1. In welchen Konfliktsituationen welches Verfahren wählen? a) Grundkonstellation: Güteverfahren/Gütetermin b) Alternative Lösungen? aa) Güterichterverfahren bb) Mediation 2. Fazit: Maßgebliche Unterschiede zwischen Güterichter und Mediation IV. Einsatzmöglichkeiten der Mediation im Arbeitsrecht 1. Mediationstauglichkeit von arbeitsrechtlichen Konflikten 2. Mediation zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer a) Mediation im bestehenden Arbeitsverhältnis aa) Reorganisation/Fusion/Umstrukturierung bb) Streit um Vergütungsansprüche cc) Spannungsfeld Betriebsratstätigkeit und Arbeitsleistung dd) Gehaltsanpassung bei Betriebsräten b) Mediation während laufendem gerichtlichen Verfahren c) Mediation bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses aa) Mediation vor Ausspruch einer Kündigung bb) Mediation während des Kündigungsschutzprozesses 3. Mediation zwischen Arbeitnehmern 4. Mediation zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat a) Mediation zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat b) Mediation in Mitbestimmungsangelegenheiten 5. Mediation zwischen Betriebsräten 6. Mediation zwischen Arbeitgeber und Gewerkschaften 7. Fazit V. Der kollektivrechtliche „Klassiker“: Einvernehmliche Errichtung und Anrufung einer Einigungsstelle und Einsetzungsverfahren 1. Bedarf für die Errichtung einer Einigungsstelle a) Errichtungsgründe aa) Erzwingbares Verfahren bb) Freiwilliges Verfahren cc) Ständige Einigungsstelle 2. Die Anrufung der Einigungsstelle 3. Die Errichtung der Einigungsstelle a) Die gerichtliche Errichtung einer Einigungsstelle aa) Antrag bb) Zuständigkeitsprüfung cc) Beschleunigtes Verfahren dd) Auswahl des Vorsitzenden ee) Anzahl der Beisitzer ff) Konsequenzen b) Die einvernehmliche Errichtung der Einigungsstelle aa) Vorteile der einvernehmlichen Errichtung bb) Verhandlungspunkte VI. Der „Good and Worst Case“ in einer Einigungsstelle 1. Der „Good Case“: Die Spruchvermeidung a) Aufgabe b) Zeitpunkt c) Ladung d) Arbeitsumgebung e) Inhaltliche Vorbereitung f) Beisitzer g) Haltung h) Vorsitzender i) Gerichtliche Bestellung j) Ablauf k) Interessenklärung l) Pendeldiplomatie (shutteln) m) Lösungsfindung n) Faktor Zeit 2. Der „Worst Case“: Die „schwierige“ Einigungsstelle a) Wann ist eine Einigungsstelle „schwierig“? b) Der Weg in eine „schwierige“ Einigungsstelle c) „Schwierige“ Zuständigkeitsfragen nicht aufschieben d) Entscheidungserheblichkeit, Entscheidungszuständigkeit und Spruchkompetenz e) Wenn es zuletzt zum „Schwur“ kommt: Der Spruch der Einigungsstelle VII. Neue Ansätze: Moderierte Verhandlungen bei Betriebsänderungen 1. Bisherige Praxisansätze a) „Vorfeld“-Moderation zur Vermeidung einer formalen Einigungsstelle b) „Mehr-Parteien“-Moderation bei komplexen Gremien-Situationen c) Moderation im Umfeld eines möglichen Tarifsozialplans d) Moderation bei komplexer Finanzierungs- und Eigentümer-Struktur 2. Indikation für eine Moderation a) Wunsch aller Parteien nach einem Ergebnis auf freiwilliger Basis b) Wunsch nach Informalität und Vertraulichkeit c) Wunsch nach Prozess-Transparenz („ordnende Hand“) d) Möglichkeit der Formalisierung von Ergebnissen 3. Rolle und Auswahl des Moderators a) Konsensfähig und neutral b) Profi ohne eigene Ambitionen c) Autorität durch bloße Präsenz im Prozess d) Ordnender Rechtsrat, ohne sich persönlich festzulegen e) Englischkenntnisse f) Autorität gegenüber Dritten g) Kein „Makler“, sondern nur Moderator h) Verschwiegenheit i) Bereitschaft zur formalen Lösung? j) Bereitschaft zur „Niederlegung“ 4. Moderationsvereinbarung a) Bestimmung der Parteien b) Bestimmung des Gegenstands c) Einvernehmliche Bitte um Moderation d) Beschreibung der wesentlichen Aufgaben im Prozess e) Niederlegungsrecht, Haftungsausschluss f) Vertraulichkeit und Entbindungsregelung g) Kostentragung, Aufwandsentschädigung, Vorschuss h) Laufzeit und Beendigung i) Überleitung in eine Einigungsstelle? 5. Vorbereitung und Ablauf der Moderation a) Vorbereitung b) Typischer Ablauf 6. Überleitung in ein Einigungsstellenverfahren? a) „Moderationswirkungen“ auf eine Einigungsstelle b) Moderationswirkungen im Einigungsstelleneinsetzungsverfahren 7. Fazit VIII. Tarifverträge als Mittel der betrieblichen Konfliktlösung 1. Warum Tarifverträge, es gibt doch Betriebsvereinbarungen? a) Der Betriebsrat als Teil des Unternehmens b) Regelungssperre für tarifübliche Regelungen c) Gestaltungsoptionen durch Tarifvertrag 2. Wann sollten tarifliche Lösungen mitgedacht werden? a) Mögliche Felder für tarifliche Regelungen b) Die zwei Perspektiven der Umstrukturierung aa) Umstrukturierungsmaßnahmen verunsichern bb) Den psychologischen Vertrag7 mitdenken cc) Die Absicherung ausscheidender Beschäftigter dd) Die Zukunftsperspektive unterstreichen ee) Über die Grenzen der Betriebsverfassung hinausdenken c) Entgeltgleichheit von Frauen und Männern d) Arbeits- und Gesundheitsschutz e) Die Qualifizierung der Qualifizierten f) Tarifverhandlungen sind stark lösungsorientiert 3. Abschließende Hinweise a) Vorteil durch Tarifvertrag b) Tarifschlichtung und moderierte Gespräche c) Aus Erfahrung: Tarifvertrag d) Formelles
6 Literaturverzeichnis
7 Sachregister Sachregister A Sachregister B Sachregister C Sachregister D Sachregister E Sachregister F Sachregister G Sachregister H Sachregister I Sachregister K Sachregister M Sachregister O Sachregister P Sachregister Q Sachregister R Sachregister S Sachregister T Sachregister U Sachregister V Sachregister Z

A. Alternativen und Rechtsgrundlagen der Streitlösung im Arbeitsrecht

Bevor es im nächsten Teil anschauliche und zur Nachahmung ermunternde Praxisbeispiele und Tipps zur Vorgehensweise gibt, möchte ich vorweg die Basis erklären, auf die alle Praktiker zurückgreifen (müssen), ganz gleich, wie sehr im „Eifer des Gefechts“ sie gerade stecken. Der geltende rechtliche Rahmen muss bei allen noch so kreativen Auflösungen eines Streits beachtet werden. Denn falls nicht, hat am Ende womöglich keine der streitenden Parteien eine verlässliche Lösung und die investierte Zeit und Kosten waren umsonst. Die Zahl der Alternativen ist in jeder Konstellation endlich, ebenso die einzuhaltenden Formalia wie auch die vorgegebenen zeitlichen Abläufe. Daher kann dies, gewissermaßen als vor die Klammer gezogenes „Grundwissen der arbeitsrechtlichen Streitbeilegung“ bezeichnet werden.

Bei der Frage, um welche Streitigkeit es sich handelt, ist im Arbeitsrecht die Antwort als erstes anhand der beteiligten Parteien zu suchen. Diese sind Arbeitgeber auf der einen, auf der anderen Seite entweder der Arbeitnehmer oder ein kollektives Gremium, namentlich ein Betriebsrat oder eine Gewerkschaft.1 Die Parteien zeichnen die potenziellen Ansprüche vor, um die es gehen kann und auch die Möglichkeiten der Streitbeilegung.

1 Es gibt zwar auch Streitigkeiten zwischen Kollektivgremien, wie zum Beispiel Betriebsrat gegen Betriebsrat und auch Streitigkeiten Arbeitnehmer gegen Betriebsrat, diese sollen jedoch aufgrund der geringen praktischen Relevanz außen vor bleiben. Letztlich finden sich hier die gleichen Alternativen zur Streitbeilegung wie dargestellt.

I. Die Parteien Arbeitgeber – Arbeitnehmer
1. Der klassische Weg – ein Gerichtsverfahren

Sei es bei Streitigkeiten während des laufenden Arbeitsverhältnisses, sei es bei Beendigungsstreitigkeiten, der vorgeschriebene Weg führt hier zu den Arbeitsgerichten.2 § 5 ArbGG bestimmt eine ausschließliche Zuständigkeit. Das bedeutet, bei Erhebung einer Klage im Zusammenhang mit einem Arbeitsverhältnis vor einem anderen Gericht, beispielsweise einem Amtsgericht, muss dieses an das örtlich zuständige Arbeitsgericht verweisen. Anders als im „normalen“ zivilgerichtlichen Verfahren findet nahezu stets ein gesonderter Gütetermin statt. Neben dem besonderen Beschleunigungsgrundsatz in Bestandsstreitigkeiten und der Kostenneutralität in erster Instanz ist das sicher die herauszuhebende Besonderheit des arbeitsgerichtlichen Verfahrens. Es kann auch ein zweiter Gütetermin anberaumt werden, was in der Praxis nicht allzu selten auch vorkommt, wenn der Richter das Gefühl hat, eine gütliche Einigung könnte zustande kommen. Er wird dann womöglich auch etwas großzügiger terminieren.

Vor Einleitung eines Gerichtsverfahrens muss – nicht nur im Arbeitsrecht – der streitbefangene Anspruch außergerichtlich geltend gemacht werden. Bei Parteien eines Arbeitsvertrages häufig bereits deshalb, um die Anforderungen einer individualrechtlichen oder kollektivrechtlich wirkenden Ausschlussklausel zu erfüllen. Bereits hier, quasi mit Offenbarung der Meinungsverschiedenheit, kann die andere Partei schlichtend tätig werden, muss es aber nicht.

a) Die erste „offizielle“ Chance zur Einigung: Der Gütetermin

Mag es an den Parteien liegen oder am Richter oder an beiden – diese Chance zur Einigung verstreicht mangels Vorbereitung seitens der Parteien (und Anwälte) und mangels Einplanen von ausreichend Zeit durch den Richter („10-Minuten-Durchlauftermin“) oft ungenutzt. Da es hier ein gesondertes Kapitel im zweiten Teil gibt, soll der Verweis hierauf an dieser Stelle nicht fehlen.3 Aus der anwaltlichen Sicht muss die strategische Frage, ob eine Einigung im Gütetermin angestrebt wird, vor diesem mit dem Mandanten besprochen werden. Oftmals kommt eine Einigung nicht in Frage, egal was im Gütetermin passieren mag – so zumindest die unumstößliche Meinung der Partei (und des Anwalts). Manchmal macht es Sinn und entspricht dem Willen des Mandanten, die Sache möglichst schnell zu erledigen. Und dann kommt es im Gütetermin doch anders als geplant. Dies mag an einem geschickten Richter liegen oder, im umgekehrten Fall, an dem unnötig aggressiven Verhalten der Gegenseite. Aus diesem Grund sollte ein Anwalt versuchen, einen Entscheider auf Mandantenseite zum Termin mitzubringen oder – was manchmal aus atmosphärischen Gründen die bessere Lösung ist – eine telefonische Verfügbarkeit dieses Entscheiders während des Termins sicherzustellen. Idealerweise stimmt der Anwalt bereits vorher mit seinem Mandanten alle potenziellen Möglichkeiten ab, damit er seiner Rolle als Prozessbevollmächtigter gerecht werden kann.

Der Gütetermin dient auch häufig als Wegbereiter für „Offline“-Gespräche zwischen den Anwälten oder den Parteien im Nachgang. Hilfreich kann hier ein kurzer, vorbereitender Schriftsatz als erste Einführung in die Sach- und Rechtslage sein. Vor allem auch in Kündigungsschutzstreitigkeiten wird dem Richter so eine Vorbereitung und eine erste Meinungsbildung in rechtlicher Hinsicht erleichtert und er kann im Gütetermin bereits der Risikoverteilung angemessenere Vergleichsvorschläge machen. Der (geringe) Aufwand lohnt sich tatsächlich häufig und in Massenverfahren ist ein vorbereitender Schriftsatz meines Erachtens ein Muss, selbst dann, wenn von vorneherein feststeht, dass eine Einigung im Gütetermin nicht in Frage kommt. Denn der Richter ist so von Anfang an „in der Spur“ und der gegnerische Anwalt kann gegebenenfalls bereits beginnen, seinen Mandanten auf Prozessrisiken aufmerksam zu machen und die Vergleichsbereitschaft so (mittelbar) zu erhöhen.

Bei gut beginnenden Vergleichsgesprächen im Gütetermin kann das Verfahren dann ruhend gestellt werden. Danach kann weiterverhandelt werden, ohne dass ein störender, weil angreifender Schriftsatz folgen muss. Meiner Erfahrung nach wird immerhin circa die Hälfte der Verfahren dann nicht wieder aufgerufen. Die rechtliche Grundlage hierfür ist § 46 Abs. 2 ArbGG i.V.m. § 251 ZPO.

Natürlich kann auch eine Einigung direkt im Gütetermin erfolgen – was häufiger ist, als man glauben mag: So werden weit über 50 % aller anhängig gemachten Individualverfahren im ersten Termin verglichen, übrigens sehr oft auch dann, wenn eine oder beide Seiten (noch) nicht anwaltlich vertreten sind.

b) Das Güterichterverfahren als „Seitensprung“

Das Güterichterverfahren kann nur im Rahmen eines förmlichen Arbeitsgerichtsprozesses eingeleitet werden, § 54 Abs. 6 ArbGG. Der Arbeitsrichter gibt das Verfahren an einen Güterichter ab und es kommt, wenn es dort nicht beendet werden kann, wieder zu ihm zurück. Dieses Verfahren hat immer noch eine Exotenstellung inne. Dies zum einen deshalb, weil es das Einverständnis beider Parteien in der Praxis voraussetzt und zum anderen sicher auch deshalb, weil viele Parteien (und deren Anwälte) es scheuen, sich mehrere Stunden oder gar einen Tag mit dem Gegner zusammenzusetzen. Die Rolle der Parteien ist im Güterichterverfahren eine deutlich stärkere. Der Anwalt tritt zurück und wird vom Prozessführenden und Vertreter zum Berater und Begleiter.4 Diese Rolle ist manchen Anwälten fremd – und bei einigen unbeliebt. Die rechtliche Grundlage und einige Praxisbeispiele folgen in Teil B, Kapitel III. An dieser Stelle sei erwähnt, dass für das Güterichterverfahren das Mediationsgesetz nicht gilt. Was auch ein wichtiger Unterschied zu einer Mediation ist: Die Parteien können sich die Person des Güterichters nicht aussuchen und, wenn keine Einigung erzielt wird, wird das Verfahren wieder in das reguläre Prozessverfahren übergeleitet.

c) Streitbeilegung nach einem Urteil

Das ist selten der Fall und kann doch erfolgreich sein. Denn wenn die Frage, wer Recht hat, geklärt ist, ist so mancher Emotion der Boden entzogen und die obsiegende Partei kann sich ehrlich die Frage stellen, ob das Urteil dem entspricht, was sie wirklich wollte. Falls nicht, kann jetzt die Gelegenheit sein, doch noch einmal auf die andere Partei zuzugehen und möglicherweise eine kreative Lösung zu finden. Ein Urteil muss nicht immer vollstreckt werden.

2. Alternative Wege
a) Die außergerichtliche Mediation – es ist nie zu spät

Die Mediation wird oft als „letzter Versuch“ zur Kittung einer zerrütteten (Arbeits-)Beziehung ins Feld geführt, hat jedoch den Ruf einer „überpsychologisierten“ Art der Konfliktlösung. Nur: Konflikte sind immer auch menschliche und damit psychologische Konflikte. Der rechtliche Konflikt ist manchmal Ursache und manchmal Wirkung des psychologischen Konfliktes. Daher stimme ich dem Autor des IV. Kapitels in Teil B auch zu, wenn er alle Arten rechtlicher Konflikte als mediativ lösbar bezeichnet. Dennoch sehen viele Entscheidungsträger in Unternehmen und auch Arbeitnehmer eine solche Art der Konfliktlösung als „an der Sache vorbei“ an. Ist ein Konflikt bereits so weit eskaliert, dass die Parteien einen Anwalt zu Rate ziehen, wollen sie oft zunächst nur eins: streiten und dann Recht bekommen. Nun wäre es Aufgabe des Anwalts, den Mandanten weg von der reinen Rechtsfrage und hin zu den wahren Interessen zu bringen. Viele Anwälte tun das jedoch nicht, sondern stürzen sich sofort auf das, was sie am besten können und wofür sie zugegebenermaßen auch ausgebildet wurden: die rechtliche Risikobewertung und die Erfolgsaussichten bei einem Gerichtsverfahren. Andere Optionen werden oft nicht aufgezeigt. Dies mag nicht unbedingt dem Streben nach Umsatzmaximierung geschuldet sein, sondern den fehlenden Erfahrungen und Kenntnissen über alternative Konfliktlösung.

Dabei ist die Mediation vom Gesetzgeber hoch aufgehängt: Es gibt ein Mediationsgesetz,5 das auf einer europäischen Richtlinie basiert.6 Der Gedanke dahinter ist gut: Die außergerichtliche Konfliktlösung soll gefördert werden. Dies vor allem dadurch, dass das Gesetz regelt, welche Qualifikation ein zertifizierter Mediator haben muss und vor allem, welchen Pflichten er unterliegt. Das Ergebnis ist ernüchternd. Denn gebracht hat das Mediationsgesetz (und auch der § 54a ArbGG) auf den Punkt gebracht: Nichts.

Seit Einführung des Mediationsgesetzes ist die Zahl der durchgeführten Mediationen nicht gestiegen. Sie stagniert auf sehr niedrigem Niveau (in manchen Rechtsgebieten sogar nur im Promillebereich, was den Anteil an Verfahren anbelangt, die in eine Mediation überführt werden) und ist sogar in den letzten Jahren etwas rückläufig.7 Warum das so ist, liegt meines Erachtens auf der Hand: Die Mediation hat zu wenig Fürsprecher, um sie „alltagstauglich“ zu machen.8 Hier können Anwälte und auch Richter die Schuld gerne bei sich selbst suchen. Die Mediation ist ein Weg, der immer noch neu ist und sich aus dem starren Korsett der prozessualen Streitentscheidung löst. Neue Wege zu beschreiten erfordert Mut.

b) Außergerichtliche Streitschlichtung aufgrund von Kollektivvereinbarungen

Ab und an wird auch den Mitarbeitern in Betriebsvereinbarungen das Recht gegeben, bei Meinungsverschiedenheiten eine innerbetriebliche Schlichtungsstelle, häufig Kommission oder Runder Tisch genannt und bestehend aus Arbeitgeber und Betriebsrat, anzurufen. Natürlich kann dies nur als zusätzliches Recht neben dem Rechtsweg eingeräumt werden und nicht als Pflicht. Durchaus häufig kann hier bereits ein aufkeimender Streit geschlichtet und eine Lösung für das Problem gefunden werden. Sinnvoll ist eine solche Regelung beispielsweise bei Zielvorgaben im Falle des Nichterreichens durch den Mitarbeiter. Dieser Weg unter direkter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter ist oft einfacher, als der formalere Weg über eine gegebenenfalls ständige Einigungsstelle. Auch von Vorteil ist, dass die Besetzung je nach Sachverhalt wechseln kann. Eine solche Möglichkeit für Konfliktlösungen ist frei in der Gestaltung und häufig dann erfolgreich, wenn eine Zusammenarbeit zwischen den Betriebspartnern auf Arbeitsebene (noch) gut funktioniert. In einer Betriebsvereinbarung sollte zur Klarstellung geregelt werden, dass darüber hinaus der individuelle Rechtsweg für den Mitarbeiter unberührt bleibt.

So wie die Betriebspartner, können auch Tarifpartner eine Schlichtungsmöglichkeit für individualrechtliche Konflikte vorsehen, ebenfalls zusätzlich zum Rechtsweg. Auch hier sind die Tarifpartner frei in der Gestaltung, solange es für den Mitarbeiter ein freiwilliges Verfahren ist.

c) Außergerichtliche Schlichtung aufgrund von Individualvereinbarungen

Auch unabhängig von der Einbindung kollektiver Gremien kann zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter eine Schlichtung stattfinden. Dem Arbeitgeber ist oft daran gelegen, da er aufwändige Gerichtsverfahren grundsätzlich scheut. Dies wird auch der übliche Weg sein, zumindest in – im Übrigen – funktionierenden Arbeitgeber-Mitarbeiter-Beziehungen. Ein klärendes Gespräch mit einer Führungskraft, der der Mitarbeiter vertraut, wirkt oft Wunder. Gezwungen werden kann ein Mitarbeiter zu solchen Schlichtungsgesprächen allerdings nicht, erst recht nicht zu einer Mediation in einem formalen Rahmen. Eine Ausübung des Direktionsrechts dergestalt, dass der Arbeitnehmer zur Teilnahme an einer Mediation (mit dem Arbeitgeber oder einem anderen Arbeitnehmer) gezwungen wird, dürfte in den allermeisten Fällen unbillig sein. Hier setzt das Persönlichkeitsrecht des Arbeitnehmers dem Weisungsrecht des Arbeitgebers Grenzen.9 Auch die Idee, diese Pflicht vertraglich und damit beidseitig im Arbeitsvertrag zu verankern, dürfte scheitern. § 309 Nr. 14 BGB schließt bei Formularverträgen eine Klausel, die eine gerichtliche Geltendmachung von Ansprüchen von einer vorherigen außergerichtlichen Streitschlichtung abhängig macht, als unwirksam aus.

2 Der Sonderfall Streitigkeiten zwischen Geschäftsführern und Unternehmen soll hier ebenfalls außen vor bleiben. 3 Siehe hierzu Teil B, Kapitel II. 4 So lauten die Hinweise in der Ladung zum Güterichtertermin häufig so oder so ähnlich: „Im Güterichterverfahren verhandeln die Parteien in aller Regel persönlich. Da bis zu einem etwaigen Vergleichsabschluss keine Prozesshandlungen vorgenommen werden, sondern die Parteien an einer eigenverantwortlichen Lösung ihres Konfliktes arbeiten, wandelt sich die Rolle des Anwalts vom Prozessvertreter zum Begleiter und Berater“. 5 Am Rande sei hier bemerkt, dass der BDA sich vor der Einführung klar ablehnend gegen das Gesetz und auch gegen den § 54a ArbGG gegenüber der Bundesregierung geäußert hatte. 6 Siehe https://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2008:136:0003:0008: DE:PDF (zuletzt abgerufen am 5.2.2020). 7 Siehe https://www.bmjv.de/SharedDocs/Downloads/DE/Service/StudienUntersuchungenFach buecher/Evaluationsbericht_Mediationsgesetz.pdf?__blob=publicationFile&v=1 (zuletzt abgerufen am 5.2.2020). 8 Siehe auch den Beitrag von Pilartz, ArbR Aktuell 2018, 600. 9 BAG, 19.7.2016 – 2 AZR 637/15, NZA 2017, 116.

II. Die Parteien Arbeitgeber – Betriebsrat

Hier gibt es, anders als im Individualrecht, nicht einen, sondern zwei „klassische Wege“: Das arbeitsgerichtliche Beschlussverfahren und ein weiteres, formales und zum Teil zwingendes Verfahren: die Einigungsstelle.

1. Das gerichtliche Beschlussverfahren

In Beschlussverfahren gilt der Amtsermittlungsgrundsatz, § 83 Abs. 1 ArbGG. Das bedeutet auch, dass das Gericht von Amts wegen feststellt, welche Parteien als Beteiligte hinzuzuziehen sind. So werden häufig alle lokalen Betriebsräte beteiligt, wenn es vor Gericht um Zuständigkeitsfragen mit dem Gesamtbetriebsrat geht. Als weiterer Unterschied zum Urteilsverfahren ist insbesondere die Verpflichtung des Gerichts, den Sachverhalt von Amts wegen zu erforschen, zu nennen. Im Beschlussverfahren ist auch einstweiliger Rechtsschutz möglich. In der Beschwerde- und Rechtsbeschwerdeinstanz gelten die gleichen Grundsätze.

Was die Streitbeilegung anbelangt, gilt auch hier, wie im Urteilsverfahren, dass der Richter in jeder Lage des Verfahrens auf eine gütliche Streitbeilegung hinwirken soll. Auch im Beschlussverfahren gibt es in aller Regel mindestens zwei Termine und die Anordnung eines Güteverfahren ist ebenso möglich, § 80 Abs. 2 ArbGG. In jedem Termin wird der Richter nach Einigungsmöglichkeiten fragen. Die Streitigkeiten sind in Beschlussverfahren aber oft vielschichtiger als in Individualverfahren. Hier kommt häufig noch zu dem eigentlichen Streit ein tief sitzendes Misstrauen der Parteien hinzu sowie der „Erziehungsgedanke“. Schließlich sind die Parteien ja in vielerlei Hinsicht aneinander gebunden und voneinander abhängig. Sie können sich nicht, wie im Arbeitsverhältnis, durch eine Aufhebung des Arbeitsverhältnisses voneinander lösen. So ist denn auch die Zahl der durch Vergleich beendeten Beschlussverfahren geringer als in Urteilsverfahren, nämlich unter 30 %.10

Was als Art innovativer Vergleich angedacht werden kann ist, dass sich die Parteien auf die Einsetzung einer Person als Schiedsgutachter einigen, diese die Streitfrage rechtlich bewertet und die Parteien sich dann nach dem entsprechenden Ergebnis verhalten. Diese Alternative ist sicher nicht ganz kostengünstig, aber kann dem Interesse des Arbeitgebers dienen, wenn er einen vollstreckbaren Beschluss vermeiden möchte. Auch haben dann die Parteien einen Dritten als „Schuldigen“. Vor allem für den Betriebsrat ist das oft einfacher, als einen „selbstverschuldeten“ Vergleich erst gremiumsintern durchsetzen und dann erklären zu müssen.

2. Die Einigungsstelle

Die betriebliche Einigungsstelle ist ein zwingend vom Gesetz angeordnetes innerbetriebliches Schlichtungsverfahren, sie ist eine betriebsverfassungsrechtliche Institution eigener Art.11 Ihre Bedeutung ist immens und für Anwälte und Vorsitzende eine große Spielwiese. Der Bedeutung angemessen sind daher drei Beiträge dieses Buches der Einigungsstelle gewidmet. Das Gesetz ist von der Grundsystematik her klar: Es gibt nur ein Entweder/oder. Entweder den Rechtsweg zu den Arbeitsgerichten oder den Weg in die Einigungsstelle. Entweder eine Rechtsstreitigkeit oder eine Regelungsstreitigkeit. In Verbindung kommen beide Verfahren an zwei Stellen: Wenn die Einigungsstelle streitig eingesetzt werden soll über § 100 ArbGG und wenn der Spruch der Einigungsstelle angefochten wird. Zu beidem später mehr.12 Die formalen Voraussetzungen und das Verfahren der Anrufung sowie der Gang des Verfahrens bis zu einem Spruch werden ebenfalls später dargestellt, so dass hier nicht vorgegriffen werden soll. Lediglich zwei formale Aspekte möchte ich herausgreifen, da sie vielen Arbeitgebern und Betriebsräten unbekannt sind: die Besetzung der Einigungsstelle und die Teilnahmeberechtigung an Sitzungen. Oftmals wird über die Zahl der Beisitzer nicht gestritten. Der Betriebsrat schlägt drei oder gar vier vor und der Arbeitgeber stimmt zu, um wenigstens hierüber nicht zu streiten. Dabei liegt hier ein erhebliches Sparpotenzial. Denn eine Partei hat keine Einflussmöglichkeiten auf die personelle Auswahl der Beisitzer der anderen Partei. Das wird dann für die Arbeitgeberseite schmerzlich, wenn der Betriebsrat ausschließlich externe Personen als Beisitzer benennt, die als solche honorarberechtigt sind (im Allgemeinen 7/10 des Honorars des Vorsitzenden). Der Maßstab der Erforderlichkeit gilt hier nicht.13 Nach neuerer BAG-Rechtsprechung ist der Betriebsrat auch nicht aus sonstigen Gründen verpflichtet, einen oder mehr interne Beisitzer zu benennen. Kommt dann noch zusätzlich ein Prozessbevollmächtigter hinzu, bei dessen Hinzuziehung der Betriebsrat immerhin pflichtgemäßes Ermessen walten lassen muss, steigen die Kosten bei mehreren Sitzungen schnell in schwindelerregende Höhe. Sparen kann dann nur noch die Arbeitgeberseite, indem sie ihren Prozessbevollmächtigten zum Beisitzer benennt und so immerhin eine Person mit einer Doppelfunktion ausstatten kann. Gespart werden kann auch an Zeit, denn je mehr Mitglieder einer Einigungsstelle, desto mehr Terminkalender müssen überein gebracht werden. Fährt eine Seite eine Verzögerungstaktik, sind Terminschwierigkeiten eine willkommene Hilfestellung.

Unabhängig von Kosten- und Zeitaspekten sollten beide Parteien bei der Wahl der Beisitzer Wert auf Fach- und Entscheidungskompetenz legen. Auch hier ist man auf den guten Willen der anderen Partei angewiesen, denn das BAG lässt den Parteien extrem viel Handlungsspielraum. Im Vordergrund steht, dass die Beisitzer das Vertrauen der jeweiligen Partei genießen. Ein Beisitzer kann von der anderen Partei nur dann erfolgreich abgelehnt werden, wenn dieser offensichtlich ungeeignet ist. Wann diese Schwelle erreicht ist, ist jedoch unklar. Das BAG jedenfalls hat einzelne verbale Entgleisungen gegenüber der anderen Partei nicht genügen lassen, auch, wenn diese schwerwiegend waren.14 Jede Partei sollte aber immer sorgfältig entscheiden, welche Personen sie für das Ziel, zu einer einvernehmlichen Einigung (manchmal auch zu einem Scheitern) zu gelangen, für gut geeignet hält. Bisweilen tut auch ein frisches Gesicht den verfahrenen Verhandlungen gut. Für den Betriebsrat ist noch zu beachten, dass die Bestellung der Beisitzer per Beschluss zu erfolgen hat.

Der zweite formale Aspekt wird oftmals verkannt: Die Einigungsstelle ist eine nicht öffentliche Veranstaltung. Sie ist aber der sogenannten Betriebsparteiöffentlichkeit zugänglich. Das bedeutet, neben den Beisitzern kann das komplette beteiligte Betriebsratsgremium anwesend sein; und hat auch ein Recht darauf, angehört zu werden. Arbeitgeberseitig können auch mehrere Vertreter in entsprechend leitender Stellung anwesend sein, es werden aber nahezu immer nur die Beisitzer abgestellt, so dass es bisweilen zu einem starken zahlenmäßigen Missverhältnis kommt. Hiergegen kann aber tatsächlich nicht vorgegangen werden. Lediglich bei den Beratungen und der Abstimmung dürfen nur der Vorsitzende und die Beisitzer anwesend sein. Was übrigens auch oft zu Überraschungen vor allem auf Arbeitgeberseite führt, ist die Tatsache, dass ein Beisitzer sein Amt höchstpersönlich ausüben muss. Ohne Zustimmung der Einigungsstelle darf er keinen Vertreter schicken. Was jedoch jederzeit durch die Parteien möglich ist, ist der Ersatz eines Beisitzers durch einen anderen. Dies deshalb, weil die Beisitzer zwar nicht weisungsgebunden, aber Interessenvertreter der Partei und somit von deren Vertrauen abhängig sind, das ihnen jederzeit entzogen werden kann. Begründet werden muss der Austausch nicht.

Auch zur Wahl des Vorsitzenden sei noch ein Wort verloren, denn er kann in vielen Konstellationen zum Dreh- und Angelpunkt werden. So beispielsweise, wenn eine Partei wieder in richtige betriebsverfassungsrechtliche Bahnen gelenkt werden muss oder wenn ein gordischer Knoten existiert, der aufzulösen ist. Oftmals ist der gemeinsame „Erfolg“ in der Einigungsstelle der Beginn einer Aufwärtsspirale. Da die Parteien um die Bedeutung des Vorsitzenden wissen, führt der Streit hierum häufig zu einer Verzögerung der Einsetzung, was immer dann misslich ist, wenn eine Partei unter Zeitdruck steht. So ist zu empfehlen, in einer Betriebsvereinbarung zu einem Regelungsgegenstand auch bereits die Person des Vorsitzenden festzulegen und zwar inklusive mindestens einem Ersatz, besser zweien. Oft sind potenzielle Einigungsstellenvorsitzende nämlich gut gebucht oder aufgrund ihrer hauptamtlichen Tätigkeit als Arbeitsrichter nur eingeschränkt zur Übernahme dieses Nebenamtes befugt. Zudem finden die Parteien erfahrungsgemäß eher einen Konsens über die Person des Vorsitzenden, wenn die Gemüter nicht bereits aufgrund einer Streitigkeit erhitzt sind.

3. Alternative Wege
a) Freiwillige Einigungsstelle/andere Schlichtungsverfahren

Einigungsstellen können auch dann tätig werden, wenn sich die Betriebsparteien einvernehmlich darauf verständigen oder dies in einer (freiwilligen) Betriebsvereinbarung so bestimmt haben. Spruchfähig ist diese Einigungsstelle dann nicht, es sei denn, die Parteien unterwerfen sich im Vorfeld freiwillig einem Spruch oder erkennen ihn nachträglich an, § 76 Abs. 6 BetrVG. Auch dies ist bereits mehr oder weniger abstrakt in einer Betriebsvereinbarung möglich.15 Dies kommt jedoch nur sehr selten vor. Bei einer freiwilligen Einigungsstelle können auch Rechtsfragen geklärt werden, sofern die Betriebsparteien über diese Fragen verfügen können.16 Freiwillige Einigungsstellen sind oft deshalb ein guter Kompromiss, weil sie – im Gegensatz zu moderierten Verhandlungen oder gar einer Mediation – allen Parteien geläufig sind und somit die Schwelle, in diesem Rahmen weiter zu verhandeln, niedriger sein mag.

Oft werden auch in Tarifverträgen betriebliche Einrichtungen für eine Schlichtung bei bestimmten Streitigkeiten vorgesehen, insbesondere bei Eingruppierungs- und Vergütungsstreitigkeiten. Die Tarifvertragsparteien dürfen dies, solange es ein Mehr an Mitwirkung des Betriebsrates bedeutet und nicht ein Weniger. Die Einrichtungen nennen sich ebenfalls häufig „Kommission“ oder ähnlich.

b) Moderierte Verhandlungen

Diese Art der Streitschlichtung ist relativ neu. Aber, erlaubt ist, was gefällt und hilft. Daher hat sich in den letzten Jahren die Moderation als eine Art Zwischenprozess zwischen Einigungsstelle und Mediation etabliert. Die Vorteile zur Einigungsstelle: Keine Partei muss Angst vor einem Spruch haben und der – ohnehin recht freie – Rahmen einer Einigungsstelle wird weiter gelockert. Der Vorteil zur Mediation: Die Parteien können mit einer Moderation oft mehr anfangen, da hier – zumindest dem Anschein nach, die Sache noch mehr im Vordergrund steht als die Beziehung. Viele Beteiligte tun sich damit leichter.

c) Mediation zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat

Eine Mediation kann im Rahmen konkreter Verhandlungen erfolgen oder sich daran anschließen, muss es jedoch nicht. Meist ist jedoch ein konkreter Sachverhalt, bei dem man sich wieder ohne Sicht auf einen Ausweg ineinander „verhakt“ hat, der Anlass, eine Mediation auf den Tisch zu bringen. Eine Mediation mit einer neutralen dritten Person, die geschickt die Gespräche begleitet und zu den „Problemen hinter dem Problem“ hinführt, ist sicher nie schädlich. Aber: Beide Parteien müssen die Sinnhaftigkeit dahinter sehen und es wollen. Wenn dem nicht so ist und eine Partei sich nur widerwillig darauf einlässt, stehen die Chancen auf ein offenes Gespräch eher schlecht. Nichtsdestotrotz kann es einem Mediator gelingen, auch diese Partei in den Gesprächen noch zu „drehen“ und ein für beide Parteien gefühlt positives Ergebnis zu bewirken.

10 Qualitätsbericht zur Arbeitsgerichtstatistik 2018, Statistisches Bundesamt, S. 64, https://www. destatis.de/DE/Themen/Staat/Justiz-Rechtspflege/Publikationen/Downloads-Gerichte/ar beitsgerichte-2100280187004.pdf?__blob=publicationFile (zuletzt abgerufen am 5.2.2020). 11 BAG, 13.5.2015 – 2 ABR 38/14, NZA 2016, 116, 120. 12 Siehe Teil B, Kapitel V. 13 BAG, 10.10.2007 – 7 ABR 51/06. 14 BAG, 28.5.2014 – 7 ABR 36/12, NZA 2014, 1213, 1216. 15 Richardi/Richardi/Maschmann, BetrVG § 76 Rn. 40. 16 BAG, 23.3.2016 – 1 ABR 5/14, NZA 2016, 972, 974.

III. Die Parteien Arbeitgeber – Gewerkschaft
1. Das arbeitsgerichtliche Verfahren

In § 2 Abs. 1 Nr. 1 und 2 ArbGG ist die ausschließliche Zuständigkeit der Arbeitsgerichte in Urteilsverfahren bestimmt. Das betrifft Streitigkeiten zwischen Tarifvertragsparteien aus Tarifverträgen oder über das Bestehen von Tarifverträgen sowie Fragen rund um das Arbeitskampfrecht.

In § 2a Abs. 1 Nr. 4, 5 und 6 ArbGG wird weiter bei bestimmten Streitigkeiten die Zuständigkeit der Arbeitsgerichtsbarkeit im Beschlussverfahren begründet, namentlich für die Entscheidung über die Tariffähigkeit und Tarifzuständigkeit einer Vereinigung, Wirksamkeit von Allgemeinverbindlicherklärungen und bestimmter Rechtsverordnungen und Streitigkeiten nach § 4a Abs. 2 Satz 2 TVG. Auch in diesen Beschlussverfahren – oder „offline“ davon – besteht jederzeit die Möglichkeit der Parteien, sich auf eine gemeinsame Lösung zu verständigen. Besonderheiten gibt es hier keine.

Auch hier gibt es die Möglichkeit des einstweiligen Rechtsschutzes, was gerade im Arbeitskampfrecht öfter und presseträchtig vorkommt.

Als Sonderweg für die Tarifparteien erlaubt es § 101 ArbGG, für bestimmte Streitigkeiten die Arbeitsgerichtsbarkeit auszuschließen und durch ein Schiedsgericht zu ersetzen. Der Gesetzgeber hat einige Rahmenvorgaben für das Verfahren gemacht, z.B. die paritätische Besetzung, § 103 ArbGG. § 107 ArbGG sieht explizit die Möglichkeit eines Vergleichsschlusses zwischen den Parteien vor. Diese Schiedsvereinbarungen finden sich, wenn überhaupt, zumeist in Schlichtungsabkommen zwischen den Tarifparteien.

2. Die Tarifschlichtung

Bekanntermaßen gibt es eine staatliche Zwangsschlichtung nicht, was einige Rechtswissenschaftler seit jeher kritisieren, insbesondere im Bereich der Daseinsvorsorge. Vereinzelt existieren landesgesetzliche Regelungen, die immerhin die Möglichkeit der Inanspruchnahme von Landesschlichtungsstellen anbieten, jedoch ohne nennenswerte praktische Relevanz.17 In vielen Tarifverträgen18 ist vereinbart, dass bei Auslegungsstreitigkeiten eine tarifliche Schlichtungsstelle eingesetzt wird, die analog einer erzwingbaren Einigungsstelle eingesetzt werden und verbindlich entscheiden kann. Letzteres selbstverständlich nur, wenn die Tarifparteien dies vorab so festlegen.

Was nur selten bekannt ist: Die tarifliche Schlichtungsstelle kann auch an Stelle einer betrieblichen Einigungsstelle treten, nämlich dann, wenn ein Tarifvertrag dies bestimmt, § 76 Abs. 8 BetrVG. Da dies aber sehr selten in Tarifverträgen bestimmt wird, sei hier nur kurz angemerkt, dass – mit Ausnahme des § 100 ArbGG – die Regelungen über die betriebliche Einigungsstelle entsprechend gelten, auch was die gerichtliche Überprüfung des Spruches anbelangt.

Wo die tarifliche Schlichtung ihren bedeutsamsten Einsatz hat, ist sicherlich im Falle eines (drohenden) Arbeitskampfes. Diese Art der Schlichtung ist allerdings zu unterscheiden von der oben genannten tariflichen Schlichtungsstelle. Für eine Schlichtung als Vorschaltelement zu einem Arbeitskampf werden separate Schlichtungsabkommen zwischen den Tarifparteien geschlossen, die häufig erst spontan bei Drohung eines Arbeitskampfes vereinbart werden. Zumeist beinhalten Schlichtungsabkommen zwischen den Tarifparteien für den Fall des Scheiterns von Verhandlungen folgende Kernpunkte: Verlängerung der Friedenspflicht bis zum Abschluss des Schlichtungsverfahrens, verbindliche Vereinbarung für den Fall des Scheiterns der Verhandlungen, paritätische Besetzung der Schlichtungskommission und Unverbindlichkeit der Entscheidung.19

17 Henssler/Moll/Bepler, Der Tarifvertrag, S. 169. 18 So beispielsweise im Bayerischen MTV für die Metall- und Elektroindustrie. 19 MHdB-ArbR/Riecken, § 282 Rn. 2.

B. Die Praxis der arbeitsrechtlichen Streitlösung

I. Die Grundlage jeder Lösung: Psychologie der Verhandlungsführung

Glücklicherweise hat man es bei der Mediation nicht immer mit hoch eskalierten Konflikten zu tun. Und doch – das grundlegende Dilemma bleibt: Wenn beide nur den Worst Case fürchten, ihn meiden wollen und entsprechend handeln, genau dann – darin besteht das Paradoxon – entsteht der Worst Case mit seinen hohen emotionalen und materiellen Kosten.

Wenn kein Konsens möglich scheint, liegt meist immer noch der „gute Kompromiss“ in Reichweite. Dieser ist selbstredend nur dann erreichbar, wenn die Parteien nicht um jeden Preis (!) alles gewinnen und nichts verlieren wollen. Im Kleinen (subjektiv) zu „verlieren“, das kann die Katastrophe abwenden, und so verhindern, dass alle im Großen verlieren. Der gute Kompromiss, das wäre die 100 %ige Zustimmung zu einer Lösung, die für mich nur 80 %ig ist.

Ich will mich all diesen Fragen zunächst theoretisch nähern. Aber: Ist Theorie nicht im wahrsten Sinne des Wortes unpraktisch? Wozu soll es gut sein, über Systemzustände der Kommunikation Bescheid zu wissen, wenn ich als Mediator mit zwei Menschen aus Fleisch und Blut zusammensitze, die von mir erwarten, dass ich irgendetwas mit ihnen mache, das sie im besten Falle weiterbringt?

Unsere1Erfahrung hat immer wieder gezeigt, dass die grundlegende Kenntnis von Kommunikationsdynamik sehr wohl als guter Routenfinder im Unterholz schwieriger Mediationen dienen kann. Sogar gerade andersherum: Hat man ein klares Verständnis von den zugrunde liegenden Mechanismen, braucht man nicht aufgeregt im Werkzeugkoffer nach dem richtigen Tool zu kramen, das man dann im Zweifelsfall nicht findet. Zudem lenken solche Suchprozesse die Aufmerksamkeit weg von den Klienten hin zum Werkzeug und können dadurch genau das aus dem Auge verlieren, worum es eigentlich geht.

Ein gesichertes Basiswissen kann so zum Kompass werden, der auch dann noch funktioniert, wenn man mal vom Weg abgekommen ist. Theorie (vom griechischen theorein = sehen, betrachten, wahrnehmen) versorgt uns mit Orientierung. Nicht selten vermitteln wir auch unseren Klienten solche Grundideen, weil sie helfen können, sich selbst und das, „was da läuft“ besser zu verstehen. Wittgenstein hat einmal geschrieben, dass man Tic Tac Toe nur so lange spielen kann, solange man es nicht durchschaut hat. Wer die Systemzustände der Kommunikation erfasst hat, der tut sich schwer, das gleiche Spiel weiterzuspielen. Wir haben Klienten erlebt, die sich dann selbst „blöd vorkommen“, wenn sie das 15. Gegenargument auf das 14. folgen lassen.

Was also werden Sie hier lesen? Wir beginnen mit dem äußerst spannenden Phänomen „Fairness“. Denn wenn wir Konflikte von außen sehen, dann fragen wir uns ja manchmal: Wieso streiten die beiden überhaupt? Wie kann man sich über Kleinigkeiten so in die Wolle kriegen? Diesen Mechanismus werden wir uns hier vornehmen. Wer in spannungsgeladenen Situationen moderiert, der sollte ihn kennen!

Dann werfen wir einen Blick auf die Folgen: Was geschieht kommunikativ (und sogar gehirnphysiologisch), wenn die Fairness-Frage tangiert wird? Weshalb und wie geraten dann Interaktionen in einen eskalierenden Modus, den Systemzustand 1?

Aus diesem Verständnis heraus: Wie sähe ein nicht-eskalierender Zustand aus: der Systemzustand 2?

Und last but not least: Was bedeutet das alles für den Mediator und die Aufgabe der Mediation? Auch das werden wir Schritt für Schritt und ganz praktisch beleuchten.

1. Die Fairness-Falle

Niemand liebt das Gefühl, über den Tisch gezogen zu werden! Was man aber wissen muss: Wenn Fragen der Fairness tangiert werden, dann schalten Teile der Vernunft ab! Auch physiologisch. Leider schweigen dann die Gehirnteile, die fürs vernünftige Entscheiden zuständig wären. Wir werden irrational. Herausgefunden hat man das mit Hilfe des sogenannten Ultimatum-Spiels.

Stellen Sie sich vor, Sie befinden sich auf einem Langstreckenflug, Economy-Class. Den Mittelplatz hat ein Fluggast erwischt (lassen wir ihn gerade in Las Vegas gewonnen haben), der gelangweilt an ein paar Whiskeys nippt und nach einiger Zeit auf eine neue Idee verfällt: „Also“, meint er und spricht dabei Sie und den Fensterplatz-Kollegen an: „Ich schlage ein kleines Spiel vor. Ich habe hier 5.000 Dollar und Sie“, und damit wendet er sich Ihnen zu, „sagen, wie Sie das Geld gerne aufteilen würden, und zwar zwischen Ihnen und dem Herrn am Fensterplatz.“ Er wendet sich nun diesem zu: „Sie sagen dann, ob Sie die Aufteilung so akzeptieren. Falls ja, gebe ich Ihnen beiden das Geld entsprechend der vorgeschlagenen Teilung. Falls Sie“, immer noch zum Fenster-Gast, „den Deal nicht akzeptieren, tja dann bekommt keiner etwas.“

So oder ähnlich wurde das Ultimatum-Game in zahlreichen Experimenten durchgeführt.2 Einer teilt eine vorgegebene Summe, der andere nimmt den Deal an oder nicht. Lehnt er ab, dann gehen alle leer aus. Nehmen wir an, der „Teiler“ sagt: 50:50, jeder bekäme dem Beispiel entsprechend 2.500 $ geschenkt. Die Wahrscheinlichkeit, dass der andere dieser Aufteilung zustimmt, ist hier natürlich sehr hoch. Jetzt wird’s aber spannend. Was, wenn der Teiler 4.000 $ für sich, 1.000 $ für den anderen bestimmt? Oder gar 4.900 $ für sich, 100 $ für den anderen? Sie bemerken: Damit wird die Ist-das-fair-Frage aktiviert. Aus den Versuchen weiß man, dass der Deal natürlich umso weniger angenommen wird, je mehr er vom Fifty-Fifty abweicht. Bei 4.900:100 nimmt praktisch niemand mehr die Aufteilung an.3

Na klar, sagen Sie vielleicht, würde ich auch nicht machen. Interessant ist aber, dass diese Ablehnung vollkommen irrational ist! Da will Ihnen jemand 100 $ schenken, und Sie lehnen ab, werfen 100 $ zum Fenster hinaus? Denn genau so würde sich die Sache darstellen, wenn Sie nichts von den 4.900 $ auf der anderen Seite wüssten. Sie bekämen 100 $ einfach so! Aber dieses Vernunftmodul schaltet ab, sobald es um die Frage der Fairness geht. Sie verzichten, weil der andere mehr bekäme als Sie. Vielleicht wollen Sie ihn auch für seine Unverschämtheit bestrafen. Er soll auch nichts bekommen. Das entspräche der folgenden Anordnung: Werfen Sie 100 $ in diesen Schlitz, dann erreichen Sie, dass Herr XY nichts bekommt.

Physiologisch verortet man diese Schaltzentrale im präfrontalen Gehirnlappen. Bewertungen und Impulse laufen hier durch, bevor es schließlich zur Entscheidung/Handlung kommt. Es ist sozusagen die letzte Instanz, bevor es zur Sache geht. Müdigkeit, Stress und Unfairness regeln die Leistung dieses Gehirnteils herunter und bremsen die Ratio. Evolutiv hat das wohl damit zu tun, dass Stresssituationen in der Regel nicht durch intensives Nachdenken am besten zu lösen sind. Den Säbelzahntiger im Blick verbietet sich das gedankliche Durchspielen verschiedener Szenarien. In bedrohlichen Situationen ist der Reflex der Reflexion überlegen.

Was das betrifft, unterscheidet uns nicht viel von unseren nächsten Verwandten:

Der weltbekannte Affenforscher Frans de Waal zeigt Folgendes (das Video ist ein Muss 4 ): Zwei Schimpansen sind darauf trainiert, dem Experimentator ein Steinchen zu geben und erhalten dafür Futter. Sie sitzen nebeneinander in zwei Käfigen, getrennt durch eine Plexiglasscheibe, sie können einander also sehen. Der Forscher lässt sich von jedem ein Steinchen geben, beide bekommen ihre Gurkenscheibe. Alles läuft wunderbar, bis der Experimentator eine kleine Änderung vornimmt: Beide Affen geben wieder ihr Steinchen, Affe A bekommt seine Gurke, aber Affe B wird mit einer Traube „bezahlt“! Als A diese Frechheit sieht, wird er sofort wütend, rüttelt am Käfig, nimmt sein Gurkenscheibchen und schleudert es aus dem Käfig in Richtung Experimentator! Bei der Wiederholung wird’s nicht besser.

Das ist sehr bemerkenswert. Denn erstens zeigt sich, dass der Ultimatum-Game-Mechanismus schon bei unseren Vorfahren nachweisbar ist und zweitens erweist sich die Futterbilanz als komplett „irrational“. Affe A fährt sein Gurkenkonto ins Minus! Er schädigt sich also selbst! Ganz wie der Überseeflug-Passagier, der 100 $ ausschlägt. Es geht also nicht um die Tatsache des Ärgers oder des Futterneids, sondern um die Tatsache, dass aus Ärger, Wut oder Futterneid auf etwas verzichtet wird, das man bequem haben könnte! Wirf deine Gurke weg, damit Kollege XY keine Traube bekommt!

2. Systemzustand 1: Rein in die Fairness-Falle

Wer sich in erheblichem Maße unfair behandelt sieht, der wird sich wehren. Diese Erstreaktion lässt sich psychologisch als grundlegender Mechanismus verstehen – und alles mit sich geschehen zu lassen, das wäre auf lange Sicht in der Tat ein gefährliches „Programm“, bei dem auch die Seele Schaden nähme. Schon Kleinkinder entwickeln ihre Identität genau dadurch, dass die Kombination von „ich“ und „nein“ sie Grenzen setzen lässt – oft sehr zum Leidwesen von uns Eltern. Aber nur so entwickeln sich Persönlichkeiten.

Wehren sich nun zwei gegeneinander, dann wirkt sich das auf den Kommunikationsstil aus – ich nenne ihn hier Zustand 1: Argumente lösen Gegenargumente aus, die wiederum Gegenargumente auslösen und so fort. So wie die Situation beim Duell im Morgengrauen dadurch gekennzeichnet ist, dass sich die Kombattanten symmetrisch gegenüberstehen und ihre Waffen ziehen, so vollziehen wir diese Anordnung auch kommunikativ. „Symmetrisch“ nennt Watzlawick5 das, und weil es nicht besser wird: symmetrische Eskalation.

Abb. 1: Symmetrische Eskalation: Argumente und Gegenargumente schaukeln sich „tannenbaumartig“ nach oben.

Das hat Folgen:

– die Lösungswahrscheinlichkeit nimmt ab;

– die schlechte Stimmung nimmt zu;

– Schattierungen verschwinden, schwarz-weiß nimmt zu (Monovalenz);

– die Anzahl der Argumente für das immer Gleiche nimmt zu, die argumentative Waffensammlung wird hervorgeholt (Issue-Lawine);

– die Beteiligten glauben dennoch, dass das bessere Argument, der schärfere Beweis gewinnen kann und muss.

De Bono spricht hier sogar von der Intelligenzfalle. Denn für jeden Standpunkt lassen sich beliebig viele Gründe finden. Je intelligenter man ist, desto mehr dieser Gründe kann man anführen und umso schärfer, eleganter, aber auch eventuell absurder wird die Argumentation ausfallen.

Symmetrische Eskalationen sind also psychologisch begründbar und erklärbar; die beteiligten Parteien sehen die Lösung darin, „gewinnen“ und – was noch wichtiger ist – auf keinen Fall verlieren zu wollen. Da dieses Ziel niemals von beiden erreichbar sein kann, wird dieser Lösungsversuch zur Lösungsverhinderung.

Warum verhalten wir uns so? Im Detail sieht das folgendermaßen aus: Bei zwei Parteien gibt es vier Interaktionszustände:

1. A ist konziliant, B nutzt das aus und zieht A über den Tisch.

2. B ist konziliant, A nutzt das aus und zieht B über den Tisch.

3. Keiner ist konziliant, beide kämpfen um jeden Preis.

4. Beide sind konziliant und kommen daher mit wenig Stress zu akzeptablen Lösungen.

Zustand 4) wäre am besten, klar. Konzilianz ist aber aus Sicht des Einzelnen gefährlich; um die Bedrohung abzuwenden, treten beide Parteien in die kämpferische Eskalation ein. Für beide ist es offensichtlich die günstigere Wahl, die Kosten für den Kampf in Kauf zu nehmen, als ausgeblutet zu werden. Aus Sicht des Einzelnen ist das sogar rational begründbar; für das Gesamtsystem ist es die Wiege der Katastrophe. Mit folgendem merkwürdigen Befund haben wir es demnach hier zu tun: Die rationale Lösung ist nicht die vernünftige.6 Viele Konflikte eskalieren nach diesem Schema. Beispiel: Aufrüstung während der Zeit des kalten Krieges. Diese Konfliktstruktur ist bekannt, bestens erforscht und pandemisch: In jeder Situation, die die Frage nach Kooperation versus Selbstoptimierung stellt, sind wir mittendrin. Das berühmte Hemd ist mir näher als die Hose und die Summe aller Egoismen gerät zur teuersten Wahl.

3. Systemzustand 2: Raus aus der Fairness-Falle durch Mediation
a) Worum geht es?

Zustand 1, angetrieben durch das Gefühl verletzter Fairness, eventuell aufgeladen durch moralische Urteile von richtig und falsch – dieser Zustand 1 kennt keinen Austausch und keine Verständigung. Sofern Kommunikation überhaupt noch stattfindet, erschöpft sie sich in symmetrischen Eskalationen (was man auch über Anwälte inszenieren kann).

Alle Verfahren mediativer Moderation (im Folgenden MM) müssen dazu eine Alternative bieten. In welcher Phase des Gesprächs auch immer wir uns befinden: Das Ziel heißt: Zustand 2 etablieren und Zustand 1 verhindern.

In diesem Kapitel werde ich kurz beschreiben, was diesen Zustand 2 kennzeichnet. Dann tauchen wir sofort in die Praxis ein und sehen uns an, was die Orientierung an Zustand 2 für MM heißt.

Anmerkung 1: Mediation und Konfliktmanagement oder Konfliktbearbeitung werden definitorisch wenig oder nach verschiedenen Kriterien unterschieden. Um es kurz zu machen: Die moderativen Ansätze sind praktisch nicht unterscheidbar.7 „Mediation“ wird der historischen Tradition folgend eher im Feld der außergerichtlichen Schlichtung angesiedelt, „Konfliktmanagement“ wird dagegen vorzugsweise in der Domäne des wirtschaftlichen, manchmal auch des familientherapeutischen oder beratenden Kontextes verortet.

Anmerkung 2: Es gibt eine unüberschaubare Fülle von Veröffentlichungen zu den Themen Konfliktmanagement oder Mediation. Dieser Artikel hat nicht das Ziel, den Methodenkoffer zu füllen – da werden Sie als interessierter Leser schnell fündig werden. Die – vielleicht vermessene – Behauptung ist: Sie brauchen keine hundert Methoden, solange Sie auf dem Leitstrahl der theoretisch hier begründeten Grundidee navigieren: Was immer Sie tun, überführen Sie Zustand 1 in Zustand 2. Für jede Phase der Mediation stellen wir hier eine Kern-„Technik“ vor; deren Mütter, Väter, Geschwister, Söhne, Töchter und weitere Verwandte brauchen wir dann hier nicht. Außerdem werde ich hier auf Details aufmerksam machen, die ich für wichtig, aber in der gängigen Literatur für vernachlässigt halte.

Was also kennzeichnet diesen jetzt schon oft erwähnten Zustand 2? Es ist unspektakulär und nahezu selbsterklärend, in der praktischen Umsetzung allerdings manchmal recht herausfordernd: Zustand 2 (Watzlawick nennt das „komplementär“) besteht darin, vom Gegeneinander zum Nacheinander zu kommen. Dem Anderen Zeit einzuräumen ist das minimale und notwendige Zugeständnis. MM fordert dies offen, unverblümt und „hart“ ein. Der Moderator reagiert hier schnell und entschlossen (kleine Beispiele folgen). Das Nacheinander kann und soll in einem kontrollierten Nebeneinander sichtbar werden. Dass man sich dabei auch noch gleich verstehen soll, halte ich für maßlos überidealisiert.

Wichtig: Die Parteien akzeptieren selbst ruppige Interventionen des Moderators, weil sie Schutz bieten und die langersehnte Gerechtigkeit schon im Ablauf sichtbar machen, solange der Moderator auf ungefähre Balance der Redeanteile achtet. Die Argumente pro Redezeit und damit die Redezeit selbst sollte begrenzt werden. Sonst lädt der eine ab und der andere sich auf.

Abb. 2: Wechselseitig komplementäre Interaktion: Erst bekommt A seinen kommunikativen Raum, dann B; kontrolliertes Nacheinander, Nebeneinander als Königsweg zum Miteinander.

Aus reguliertem Nebeneinander kann langsam ein Miteinander entwickelt werden. Denn erst dann, wenn der Raum für unterschiedliche Perspektiven nicht im sofortigen Dagegen-Sein gleich wieder geschlossen wird, können die Beteiligten auf das Problem oder sogar die Lösung blicken. Das griechische Wort Problemma besteht aus blemma (= Blick) und pro (= nach vorne). Problem: der Blick nach vorne. Die Blickachsen sind also nicht auf das Weiße im Auge des Gegners gerichtet, sondern auf das, was es zu lösen gilt.

Systemzustand 2 ließe sich also wie folgt markieren: Vom Gegeneinander zum Nacheinander (Nebeneinander) zum Miteinander.

b) Die einzelnen Phasen

Gewöhnlich werden in der Literatur8 – so oder ähnlich – folgende Vorstellungen zum praktischen Ablauf von Mediationen entwickelt:

1. Rahmenbedingungen schaffen;

2. Einführung und Information;

3. Sammeln der Themen;

4. Klären der Interessen;

5. Ideen suchen/Lösungsmöglichkeiten finden;

6. Auswahl treffen;

7. Vereinbarungen festhalten.

Diese und ähnliche Modelle orientieren sich stark am Harvard-Konzept,9 einer bahnbrechenden Veröffentlichung zum Thema „Verhandeln“, das im Kern hinter den vorgetragenen Positionen die psychologischen Motive (Interessen) herausarbeitet und von dort aus nach möglichem Konsens forscht. In der vorgeschlagenen „Trennung von Sache und Person“ hat das Konzept jedoch auch seine Schwächen, weil eine „Sache“ ohne Person nicht denkbar ist. Menschen können sich nicht aus dem Interaktions- und Beziehungskontext herauskürzen wie aus einem mathematischen Bruch.

Das spricht aber nicht dagegen, den Ablauf zu strukturieren (das gibt den Beteiligten Sicherheit) und es spricht auch nicht dagegen, die Ablaufmodelle so oder ähnlich zu übernehmen, was ich hier auch tun werde.

aa) Die Rahmenbedingungen
(1) Termin, Ort, Zeit, Ausstattung

Ein erster Termin ist vereinbart, die Beteiligten haben sich zwei bis drei Stunden reserviert; sie sind darüber informiert, dass es auch möglich und sinnvoll sein kann, sich öfter zu treffen – schließlich geht es ja um sie und um ihre Interessen. Der Ort ist so gewählt, dass er „Seriosität“ ausstrahlt, irgendwo muss man die Mitte finden zwischen sterilem Design-Mobiliar und plüschiger Pseudogemütlichkeit, zwischen Abstellkämmerchen und Halle. Ein Gefühl der Enge macht die Leute aggressiver, in allzu großer Weite fühlen sie sich verloren. Eckige, große Tische sind eher hinderlich, der berühmte runde Tisch transportiert kooperative Symbolik. Auch ohne Tisch zu arbeiten, ist jederzeit möglich. Störungen haben nichts zu suchen: Andere, die hineinplatzen, mal kurz ein Telefonat führen, Handys. Also: „Denken Sie daran, am Ende unserer Sitzung Ihre Handys wieder einzuschalten.“ Ein Flipchart ist ungeheuer hilfreich, weil alle alles sehen können.

(2) Vorstellen des Ablaufs

Hier reicht es, den hier vorgestellten Ablauf zu skizzieren, eventuell unterstützt durch Notizen auf dem Flipchart.

(3) Die Sitzordnung

Räume wirken auf Menschen. Das vorhin schon zitierte Duell versinnbildlicht im symmetrischen Gegenüber die zerstörerische Grundhaltung. Sitzordnungen, bei denen die Parteien sich gegenübersitzen, reanimieren den Eindruck von Gefahr und Angriffsnotwendigkeit. Zustand 2 erfordert, das Gegeneinander in ein Nebeneinander überzuführen, das erleichtert auch das Nacheinander ungemein. Ein gleichseitiges Dreieck, bei dem die Parteien zum Moderator sprechen und das Flipchart ansehen können, ermöglicht genau die proxemisch10 günstige Anordnung, die den Kampfmodus unwahrscheinlicher macht.11 (In meinen Supervisionen sehe ich diese räumliche Geometrie erstaunlich selten!)

Abb. 3: Sitzordnung 1 wirkt konfrontativ auch durch die bedrohliche Blickachse, der Moderator (M) gerät aus dem Feld. Sitzordnung 2: Wirkt entlastend, der Moderator ist im Blick.

bb) Einführung durch den Moderator

In der Regel findet der Mediator ein angespanntes Publikum vor, nicht selten bewegt durch Verletzungen, Ärger, Hoffnungslosigkeit, vielleicht auch durch Scham und Angst. Schließlich offenbart man sich ja im Beisein eines Dritten, was ganz unabhängig von der Konfliktlage nicht immer zu den besten Gefühlen führt. Vielleicht hat „der“ ja irgendwelche Psycho-Manipulationsmethoden an Bord, vielleicht ist ja genau der Moderator derjenige, der einen geschickt über den Tisch zieht. Gepaart ist das oft auch mit der Vorstellung, dass gerade eine Versöhnung die eigene Position schwächen könnte!

Was ungemein hilft: Der Moderator erklärt, was jetzt kommt; er liefert die Speisekarte, alles ist einsehbar, nichts kommt unerwartet um die Ecke. Dies erfolgt in einer kleinen (!) „Rede“ des Moderators, die aus folgenden Teilen besteht und vorbereitet sein sollte: Selbstvorstellung, Klären des Rahmens, Klären der Verantwortlichkeiten, Mini-Einführung in die Konfliktdynamik, Ablauf des ersten Treffens.

Die Selbstvorstellung sollte kurz und persönlich (nicht „intim“) sein und bereits Teile der Mediationsphilosophie transportieren.

„Mein Name ist, wie Sie wissen, Petra Müller, ich bin hier um die Ecke geboren, habe Jura studiert und das Examen – fragen Sie mich nicht wie – geschafft. Immer wieder habe ich Auseinandersetzungen gesehen, bei denen alle Parteien draufgezahlt haben, finanziell, emotional oder beides. Ich dachte mir, das muss doch auch anders gehen und habe daher schon vor mehr als 10 Jahren meine erste Ausbildung zur Mediatorin absolviert und bin, wie Sie sehen, dem Thema treu geblieben. Heute glaube ich: Ja, es geht auch anders, man kann aus Konflikten einen Dissens machen und aus dem Dissens eine Diskussion und aus der Diskussion fallen uns dann doch kreative Lösungen ein. Menschen sind gescheit und hätten ohne die Fähigkeit zur Kooperation gar nicht überlebt.“

So oder ähnlich, in Ihren Worten natürlich. Wichtig: Ohne echte Zuversicht sollten Sie keine Mediation leiten!

Das arbeitet jetzt in Ihren Klienten – eine gute Gelegenheit, noch einmal die Rahmenbedingungen zu klären. (Auch, wenn das ja vorher schon geschehen ist. Plötzlich hat eine dann doch nur wenig Zeit, hat nicht verstanden, dass man sich auch öfter treffen kann usw.)

Ein kurzes theoretisches Intro wird Ihnen und den Klienten sehr helfen. Erzählen Sie kurz und mit Flipchart (siehe Bild), dass es nur zwei Zustände der Kommunikation gibt: den eskalierenden (meine Klienten sprechen dann gerne vom „Tannenbaum“) und den, wo man zumindest einmal nicht gegeneinander, sondern für sich und nacheinander, vielleicht nebeneinander spricht. Darauf würden Sie genau achten, das sei Ihr Job. Klären Sie kurz, ob das nachvollziehbar ist (keine akademischen Diskussionen)!

(1) Die Macht des Commitments

Oft höre ich Moderatoren, die dann sagen: „Können wir so starten?“ Sie ernten ein Nicken und es geht los. (Ich habe das früher auch so gemacht.) Im Laufe meiner Arbeit und inspiriert durch gute Ausbildungen habe ich bemerkt, dass Sprechen ein vielfach stärkeres Commitment beinhaltet als Nicken. Nicht überraschend, aber man muss erst mal draufkommen. Warum werden viele Eidesformeln nachgesprochen? Warum sagt man vor dem Altar „ja“? Man könnte doch auch nur nicken.

Moderator (M) zu beiden: „Manchmal ist es sinnvoll, sich der eigenen Einstellung noch mal bewusst zu werden. Am besten geht das durch Nachspre chen; ich werde Ihnen Sätze anbieten, Sie sprechen Sie nach und prüfen, ob der Satz so für Sie stimmig ist.“

Zu A:

M: „Ich bin sicher, dass wir hier erfolgreich eine Lösung für uns finden können.“ – A spricht zögerlich nach.

A: „Nein, da bin ich keineswegs sicher, denn in der Vergangenheit …“

M: „Stopp, dann passt der nicht so ganz.“

M: „Es wäre gut, wenn wir hier erfolgreich eine Lösung für uns finden können!“ A spricht nach.

A: „Ja, aber da glaube ich nicht dran.“

M: „Okay, danke. Wie wäre der:“

M: „Auch wenn ich nicht dran glauben kann, wäre es sinnvoll …“

A: „Ja, der passt.“ – A spricht den Satz noch mal.

M: „Und? Stimmt das so?“

Zu B:

M: „Ich bin sicher, dass wir hier erfolgreich eine Lösung für uns finden können.“ – B spricht zögerlich nach.

B: „Werden wir nicht, weil da schon alles Porzellan kaputt ist.“

M: „Stopp, dann passt der ja gar nicht!“

M: „Auch wenn das ganze Porzellan zerdeppert ist, kann uns niemand dran hindern, …“ B spricht nach und kommentiert:

B: „Nee, hindern natürlich nicht, aber die Wahrscheinlichkeit ist minimal!“

M: „Okay, danke. Wie wäre der:“

M: „Auch wenn die Wahrscheinlichkeit so gering ist wie ein Meteoriteneinschlag in dieses Zimmer, wäre es doch hilfreich, wenn wir einen winzigen Schritt weiterkämen?“

B: „Ja, der geht.“ – B spricht den Satz noch mal.

M: „Und? Stimmt das so?“

B: „So kann man’s lassen.“

Nichts beschönigen, nichts verkaufen, die Dinge so nehmen und aufnehmen, wie sie kommen, den Humor behalten und beide in die Pflicht nehmen. Gutes Tempo, keine epischen Vertiefungen.

Die Selbstverpflichtung, die Reputation, das Commitment, das sind die Türöffner in den Kooperationsmodus. Bei diesem kleinen Einstieg haben wir nicht selten Klienten lächeln sehen, zum ersten Mal seit langer Zeit erscheint der Konflikt in einer anderen Perspektive. Und A hört das Commitment von B und B das von A.

Tipp: Dies mit verschiedenen (befürchteten) Aussagen unserer Klienten zu üben, vielleicht auch im Kollegenkreis, hilft ungemein!12

cc) Sammeln der Themen/Ordnen der Themen

„Inventarisieren“ nennt der Konfliktforscher Glasl13 das. Und es ist nicht mehr und nicht weniger. Die Kunst hierbei ist es, sich nicht von den persönlichen Vorbewertungen infizieren zu lassen.

Grundprinzip: Wir sammeln in Zustand 2. Nicht gegeneinander, sondern nacheinander und nebeneinander. Flottes Tempo entlastet hier, epische Empathie „Was hat er Ihnen noch alles angetan?“ verschärft den Konflikt. MM heißt hier, zügig die allgemeine Überschrift zu finden. Hören wir zunächst Erika zu, die als erste – vor Peter – anfängt:

„Peter macht immer alles hinter verschlossener Tür.“

M notiert: „(1) Wie intensiv soll der Austausch über Arbeitsinhalte sein?“

„Peter behandelt mich von oben herab.“

M notiert: „(2) Wie soll der Umgangston zwischen uns sein?“

„Wir könnten uns ab und zu mit Cornelia zusammensetzen. Das hat uns immer ganz gut getan.“

Peter mischt sich ein: „Cornelia ist eine Gerüchtetante.“

M: „Das Wort finde ich nicht sooo toll, aber ich notiere mal: (3) Hilft es uns, uns mit jemand anderem zusammenzusetzen?“ „Okay? Auch für Sie, Erika?“ Beide nicken.

Aus Erika bricht es heraus: „Peter mobbt mich!“

M: „Hm, starker Tobak, aber ich denke mal, es geht um die Frage des Respekts. Ich notiere: Respekt füreinander?“

Erika: „Nein, das ist zu schwach: Er mobbt mich!“

M: „Okay, ich notiere: (4) Mobbing?“ „Wie Sie beide sehen: mit Fragezeichen. Okay?“

So werden die Punkte nacheinander auf dem Flipchart gesammelt, jeder kann das sehen. Oft sind Klienten dann erstaunt, wie kurz die Liste ist, und sie versuchen, durch weitere Beispiele (Issue-Lawine) ihren Punkt zu verstärken. MM heißt hier, schnell zu prüfen, ob das Thema durch die gesammelten Überschriften schon erfasst ist: „Aha, das gehört dann zur Mobbing-Frage.“

Alternative 1: Erst bringt Erika ihre Themen ein, dann Peter.

Alternative 2: Erika und Peter wechseln sich ab.

Sind die Themen aufgelistet, lassen sie sich elegant ordnen. Zustand 2: Nebeneinander, jeder für sich. Es ist dabei hilfreich, wenn die Themen wie in unserem Beispiel durchnummeriert sind.

Der Moderator gibt jedem ein Blatt (DIN A4 quer) und einen Stift. Er selbst zeichnet auf dem Flipchart folgende Vorlage:

Abb. 4: Inventarisierungsvorlage

M: „Ordnen Sie die Themen in dieser Grafik an. Was ist Ihnen besonders wichtig, das wandert nach oben. Was halten Sie bei einigermaßen gutem Willen aller Beteiligten für lösbar, das kommt dann nach rechts. Schreiben Sie die Nummer des Themas in das Koordinatensystem an die Stelle, die für Sie richtig ist.“

Wenn beide fertig sind, werden die Themen-Nummern in das Koordinatenkreuz auf dem Flipchart eingetragen, in unterschiedlichen Farben. A in Blau, B in Schwarz oder Grün. (Rot als „gefährliche“ Signalfarbe würde ich vermeiden.)

Abb. 5: Inventarisieren und ordnen der Themen

dd) Klären der Interessen

Wir sind schon ein gutes Stück des Weges gegangen, vielleicht sogar das Wichtigste. Kurze Wiederholung: Bis hierhin wären (je nach Aufteilung) vier Flipchart-Blätter entstanden:

1. Übersicht über den Ablauf;

2. (System-)Zustände der Kommunikation, grafisch veranschaulicht;

3. die nummerierte Themenliste;

4. das Koordinatenkreuz mit den Themennummern.

Das aktuelle Flipchart sollte immer den Mittelpunkt bilden, die anderen sollten im Zugriff bleiben. Optimal: an Pinnwände hängen. Man kann sie aber auch auf den Boden legen oder mit Krepp-Klebeband an den Wänden befestigen.

Manche Berater empfehlen, mit der „größten Differenz“ zu beginnen oder mit dem „heißesten“ Thema. Richtig daran ist, dass auch diese Themen rasch enttabuisiert werden müssen, das ist aber durch die Inventarisierung geschehen (bei uns wäre das das Thema „Mobbing“). Das Kompetenz-Erleben unserer Klienten wird aber besonders gefördert, wenn man von rechts nach links arbeitet. Der Traumpunkt wäre natürlich, wenn sich zwei Punkte rechts oben (= wichtig und machbar) treffen. Bei unterschiedlichen Koordinaten beginnt man mit dem Klienten mit der höheren Zuversicht.

(1) Der partnerzentrierte Dialog

Der partnerzentrierte Dialog ist ein Kernverfahren, lange bekannt und oft beschrieben und doch nach meiner Beobachtung selten angewendet. Manche Mediatoren berichten, sie hätten Sorge, ihre Klienten so intensiv zu gängeln. Die Klienten-Sicht ist meist anders: „Gut, dass sie uns da so klar moderiert hat.“ MM soll für beide Schutz, Sicherheit und Fairness bieten. Wenn die Klienten das ohne uns könnten, bräuchten sie uns nicht: Es ist schlicht und einfach unser Job.

Das Gegeneinander haben wir bis hierher hoffentlich weitgehend vermeiden können und das Nacheinander und Nebeneinander durchgehalten. Jetzt kommt zum ersten Mal das Miteinander, der Dialog ins Spiel.

Die Fragen an A oder B (ich bemühe hier oft einen Münzwurf, ansonsten beginne ich mit dem laut Koordinatenkreuz zuversichtlicheren Klienten):

Der Moderator fragt A:

1) „Worum geht es Ihnen hier?“

2) „Welches Verhalten genau meinen Sie?“ (Interpretationen sind gefährlich und müssen in Verhaltensbeschreibungen übersetzt werden: ‚Sie behandelt mich arrogant.‘ wird dann vielleicht: ‚Sie gibt mir deutlich zu verstehen, dass ihre Lösung die bessere ist.‘)

3) „Was löst das bei Ihnen emotional oder im Verhalten aus?“

Damit ist die Klaviatur des MM beschrieben, mehr brauchen wir nicht. Auch hier: NICHT alles überempathisch anhören, sondern freundlich und wertschätzend nach den Kernpunkten fragen!

Der Moderator bittet B, das Gehörte zu wiederholen! Zu A: „Stimmt das so?“ A: „Noch nicht ganz.“ M bittet A, die Aussage(n) zu wiederholen oder zu korrigieren. B probiert es noch mal. Usf. So lange, bis A nickt und sagen kann: „Ja, ganz genauso hab’ ich’s gemeint.“ Damit werden gleichzeitig das Nacheinander und das Miteinander realisiert.

100

Dann ist B an der Reihe. Wieder geht es um die drei Fragen, diesmal versucht A wiederzugeben, was er gehört hat. So lange bis B nicken kann.

101

Es empfiehlt sich hier, nicht gleich mit dem nächsten Punkt weiterzuarbeiten, sondern das erste Thema über Ideen- und Lösungssuche bis zur Vereinbarung zu führen und sich erst dann des nächsten Anliegens anzunehmen!

ee) Ideensuche, Lösungsoptionen

102

Wichtigste Regel: Das Gegeneinander ist strikt zu unterbinden!

M: „Sie haben sich ja über Thema x sehr intensiv ausgetauscht. Das war kommunikativ höchst anständig, Sie haben das toll hinbekommen! Hut ab! Wir sammeln jetzt einfach mal Ideen, was Sie selbst anbieten oder worum Sie B bitten könnten, um beim Thema x weiterzukommen.“

(Bitte Formulierung beachten, es geht gerade hier um Details!)

M: „Egal, ob das jetzt wirklich so umsetzbar ist oder vielleicht nur eine Schnapsidee, diskutieren und auswählen werden wir das nachher. Ich schreibe mal alles mit.“

A: „Wir könnten Franz bitten, ab und zu mal mit uns zu reden.“

B: „Ausgerechnet Franz?“

M: „Stopp! Wir können alles später diskutieren. Ich notiere: ‚Franz einbeziehen‘. Ihre Ideen?“

B: „…“

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Hinweis: Gewöhnlich versiegt der Strom der Ideen nach relativ kurzer Zeit. Die Pause sollten Sie aber als Moderator eher aushalten. Oft kommen nach dem ersten Stocken die wirklich guten Ideen. (Vielleicht passt hier auch eine Kaffeepause, nach der Sie weitermachen können.) So entsteht eine Liste von Vorschlägen für den ersten Punkt aus dem Koordinatensystem. – Vielleicht merken Sie nun, warum mehrere Treffen sinnvoll sein können.

ff) Auswahl des Denkbaren

M: „Sie sehen ja die Liste Ihrer Ideen. Ich gehe davon aus, dass Sie es vom Herzen gut gemeint haben. Damit wir nach so viel kreativen Gedanken nicht ‚in den Tannenbaum‘ geraten, möchte ich Sie bitten, keinesfalls gegen Ideen zu sprechen, sondern ausschließlich dafür. Natürlich können Sie die Vorschläge auch leicht modifizieren: Wenn’s der Franz nicht ist, wer vielleicht dann? Also: Wo ist was dran, was trauen sie sich umzusetzen zu?“

104

MM heißt hier, beide im Für-etwas-Sprechen zu halten und hilfreich dabei zu sein, die Idee hinter der Idee herauszuarbeiten. Vor allem zwei Ansätze haben sich hier bewährt:

1. Modifikation der Dosis

Aus „Wöchentliche Treffen mit Moderator“ könnte werden „Zweiwöchentliche Treffen, jedes dritte Mal mit Moderator.“

2. Vorschlag – Ziel – neuer Vorschlag

M: „Was war die Idee, Franz vorzuschlagen?“ (Ursprünglicher Vorschlag)

A: „Weil es uns – glaube ich – gut täte, mal jemanden dabei zu haben.“ (Vorschlag: Franz – Motiv: Jemand dabeihaben)

M: „Könnte das auch jemand anders sein?“

A: „Cornelia, das ginge zur Not auch.“ (Neuer Vorschlag)

M: „Zur Not?“

A: „Nicht meine Traumwahl, aber es wäre auf jeden Fall besser als nichts.“

M zu B: „Cornelia?“

B: „Ja, damit könnte ich gut leben.“

gg) Vereinbarungen festhalten

105

Beim Punkt x ist nun also ein Konsensraum gefunden. Silvester-Vorsätze wären aber Gift für die Mediation. Zu dritt arbeiten Sie nun an der Formulierung einer Vereinbarung. Schleifen, verbessern, präzisieren, aufschreiben.

„Wir, A und B, haben heute am xx.xx.xx vereinbart, uns mindestens einmal im Monat für eine Stunde mit Cornelia zu treffen und über xy zu sprechen. Das erste Treffen findet nächsten Monat statt. Ich, A, werde mich um die Organisation kümmern, danach wechseln wir uns in der Organisation ab. Nach einem halben Jahr ziehen wir das Resümee.“

106

Ich habe es oft erlebt, dass bereits die erste Vereinbarung und der Weg dahin so viel Druck aus dem Kessel nimmt, dass die anderen Punkte ihre Bedrohlichkeit verloren haben.

107

Falls noch Zeit ist, machen Sie genauso mit dem nächsten Thema weiter: der nächste Punkt im Koordinatensystem, von rechts nach links, unabhängig von der Wichtigkeit. Ihre Klienten wissen nun, wie’s geht, sie fühlen sich durch ihren Moderator und durch das Verfahren geschützt und sind in der Regel auch bereit, sich auf den Prozess einzulassen. Das Fairness-Modul ist beruhigt, mithin kann der Verstand wieder mitarbeiten.

108

Es kann sein, dass Sie noch eine oder zwei weitere Sitzungen zum Abarbeiten der Themen vereinbaren.

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