Kitabı oku: «Gestión del equipo de trabajo del almacén. COML0309»

Capítulo 1

Organización y gestión del equipo humano del almacén

1. Introducción

A efectos prácticos, frente al cumplimiento de las políticas generales de las empresas, la organización del equipo humano ha sido considerada como algo secundario en la gestión de los almacenes. Sin embargo, esa tendencia ha ido disminuyendo con el tiempo, tanto que la gestión eficaz del personal se ha convertido en la actualidad en uno de los principales objetivos de los almacenes y centros de distribución.

Entendiendo, por tanto, al equipo humano como el activo más valioso para las compañías, los almacenes han comprendido que cuanto mejor sea la organización del servicio que ofrecen, mejor será la logística en la gestión de los mismos, logrando así una mayor repercusión en la mejora de su rendimiento.

Para ello, las empresas del sector han tenido que replantearse sus estrategias internas y formas de trabajo, dando una respuesta inmediata a cuestiones fundamentales como los incentivos y necesidades de los trabajadores, las condiciones físicas y el ambiente humano del trabajo en equipo o la propia coordinación del grupo, entre otras.

2. Organización del trabajo en el almacén

A la hora de adoptar un modelo basado en aspectos como el fomento del trabajo en equipo o la descentralización de las funciones de mando, los almacenes deben apoyarse en el aprendizaje y la participación como factores clave para la organización del trabajo. Asimismo, la aplicación de este modelo hace necesario que los almacenes lleven a cabo actuaciones sobre los métodos de gestión del personal o las formas de comunicación dentro de la empresa, lo cual repercutirá directamente en la obtención o no de mejoras competitivas.

La estructura resultante de este proceso se caracterizará por poseer un elevado nivel de motivación y transparencia, una implicación directa en las tareas y un nivel jerárquico donde los roles no están fuertemente establecidos y los trabajadores asumen funciones transversales. Dentro de esta estructura, la organización del trabajo propiamente dicha correrá a cargo de la figura del responsable o jefe de almacén.

2.1. Asignación de funciones, medios para su ejecución y atribución de responsabilidades

La figura del responsable o jefe de almacén resulta clave dentro del esquema general de organización interna de cualquier almacén, sobre todo en lo que a la asignación de funciones se refiere; sin embargo, para gestionar correctamente las competencias requeridas por cada uno de los procesos, el responsable debe proporcionar los medios necesarios para que las tareas puedan ejecutarse (instrucciones para la aplicación de los procedimientos, especificaciones para la disposición física del almacén, órdenes para el almacenaje, etc.).

No obstante, conviene señalar que, pese a que las funciones propias de cada puesto varían según el tipo de almacén, hay perfiles dentro del organigrama que presentan una serie de competencias comunes:

1 Responsable de almacén:Organiza y coordina las actividades del almacén.Coordina el envío y la recepción de los pedidos.Evalúa el desempeño del personal a su cargo.Distribuye el espacio físico del almacén.

2 Responsable de recepción:Identifica y mantiene las mercancías hasta que son trasladadas a la zona de almacenamiento.

3 Responsable de expedición:Verifica que los movimientos internos y externos de mercancías se realizan en base a los procedimientos establecidos.

4 Responsable de almacenamiento:Garantiza que las mercancías se encuentran en las condiciones adecuadas de conservación.

5 Responsable de administración:Mecaniza las entradas y salidas de pedidos.Reclama las mercancías pendientes de entrega.Genera, imprime y cierra los albaranes de salida.

6 Auxiliar de almacén:Recepciona y clasifica artículos y materiales.Elabora paquetes para la salida de inventario.

2.2. Definición de puestos de trabajo

La descripción del puesto de trabajo se define como un documento en el que se identifican no solo la tarea a realizar por el empleado, sino también las responsabilidades que conlleva dicho puesto, delimitando así su ámbito de actuación. Este documento recoge, además, las relaciones existentes entre los distintos puestos de trabajo del almacén o centro de distribución y los requisitos de desempeño asociados a cada uno de ellos; de esta forma, los métodos de trabajo, las pautas de actuación o el modo en que se relacionan unas funciones con otras o las habilidades que debe reunir el trabajador para desempeñarlas adecuadamente son algunos de los aspectos que debe incluir la descripción del puesto.

Importante

Una vez definidos los puestos de trabajo, el responsable o jefe de almacén podrá plantearse la optimización de los flujos de trabajo establecidos, orientando y motivando al personal que tiene a su cargo.

En cuanto a su tipología, las descripciones de los puestos de trabajo pueden elaborarse de manera genérica, proporcionando una visión global de los puestos que abarcan una categoría (planificación organizacional, formulación de las pautas de desempeño, etc.), o específica, en la que se recogen las relaciones existentes entre los puestos de trabajo dentro de las unidades más pequeñas del almacén. Tanto en un caso como en otro, ambas descripciones contendrán los datos de identificación del puesto, su finalidad o razón de ser dentro del almacén, las funciones que se le atribuyen, los condicionantes que lo rodean, sus dimensiones y el perfil que debe cumplir el trabajador encargado de su desempeño.

Actividades

1. Ponga un ejemplo de la descripción de puestos de trabajo de un almacén, atendiendo a los siguientes criterios: sector, medios de producción y ubicación geográfica.

3. Niveles de dirección

Al igual que sucede en otros sectores, la eficiencia en el desarrollo de los procesos y el cumplimiento de los objetivos fijados por los almacenes dependen, en gran medida, de los niveles de planificación de su sistema logístico y funcionamiento interno. Es decir, el almacén debe constituir en sí mismo un espacio planificado para garantizar la gestión rápida y eficaz de la red logística (análisis de las necesidades de stock, selección de los métodos de trabajo y de los equipos de almacenaje, determinación de las necesidades de personal y equipos, etc.). Ahora bien, las decisiones que se tomen en torno a la gestión del almacén se harán siempre en función de distintos niveles de planificación, que permitirán organizar y gestionar los recursos en base a las necesidades existentes en cada momento.

Nota

En función del horizonte de temporalidad en el que se tomen las decisiones, la gestión de la red de equipos de trabajo podrá llevarse a cabo en tres niveles diferentes: estratégico, táctico y operativo.

3.1. Estratégico (alta dirección)

El nivel de dirección estratégico se basa en el establecimiento y el desarrollo de programas detallados acerca de sus objetivos, con el fin de poner en práctica las estrategias básicas necesarias para lograrlos. Estos programas incluyen planes tácticos a largo plazo en las principales áreas funcionales del almacén, que se deberán interrelacionar con los planes operacionales a corto plazo. Por lo general, tomando como referencia un marco de tiempo de varios años, la dirección del almacén revisará sus estrategias, seleccionando oportunidades, localizando posibles amenazas y analizando los recursos de los que dispone para identificar sus puntos fuertes y débiles.

El nivel de dirección estratégico presenta una serie de características que lo diferencian de los demás niveles:

1 Debe intervenir la dirección superior del almacén, ya que es la que cuenta con la información que se requiere para considerar todos los aspectos.

2 Se ocupa de cuestiones básicas, ofreciendo respuestas a preguntas fundamentales, tales como en qué posición se encuentra el almacén en estos momentos y en qué posición pretende estar.

3 Permite una planificación detallada y facilita la toma de decisiones cotidianas.

4 Se trata de una planificación a largo alcance.

5 Analiza tanto el ambiente interno como externo del centro de almacenaje o distribución.

Estas peculiaridades pueden ser clasificadas, a su vez, en base a los siguientes aspectos:

1 Entorno externo. Se hace necesario un análisis del medio externo de la organización para aprovechar oportunidades y prevenir amenazas.

2 Entorno interno. A la hora de observar tanto las fortalezas como las debilidades.

3 Situación a largo plazo. Aunque el período de planificación va variando según la casuística de cada centro, es posible contemplarlo a largo plazo.

4 Ejecución. Aunque este nivel requiere de la responsabilidad de la dirección superior, muestra una perspectiva útil en los niveles medio y bajo.

A pesar de que este nivel se circunscribe a la responsabilidad de la dirección superior, permite la planificación y organización de todos los niveles dentro del almacén, tanto por departamentos como por empleados.

Actividades

2. Explique el motivo por el que el nivel de dirección estratégica de los almacenes se intensifica notablemente en los procesos de expansión de productos y mercados.

3.2. Táctico (dirección a nivel medio)

El nivel de dirección táctico se basa en la formulación de planes a medio plazo que contemplen las operaciones actuales de las diversas áreas funcionales del almacén. Se trata del nivel en el que se definen los objetivos, los programas y las estrategias que serán llevados a cabo. Aunque en él se pueden distinguir dos partes claramente diferenciadas, ambas están relacionadas entre sí:

1 El pronóstico de las actividades actuales respecto al período de planificación.

2 La planificación y el desarrollo de nuevas operaciones y programas para el futuro.

Los niveles de dirección táctico y estratégico han de relacionarse estrechamente para alcanzar el éxito esperado. Así, la planificación táctica debe centrarse en el medio plazo, con la finalidad de apoyar la consecución de los objetivos a largo plazo que busca la planificación estratégica.

Sabía que...

El esfuerzo de la planificación estratégica no depende únicamente de sí mismo, por lo que es necesario el soporte del nivel táctico.

El nivel de dirección táctico presenta una serie de características que lo distinguen de otros tipos de planificación:

1 Identifica cuáles son los medios necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.

2 La planificación se ajusta mucho más a valores objetivos que subjetivos.

3 La información precisa para llevarlo a cabo se configura de forma interna.

4 Se enfoca a medio plazo.

5 En este nivel, el margen de incertidumbre se reduce.

6 Promueve la evaluación de las actividades funcionales.

7 Usa como marco de referencia la planificación estratégica.

8 Identifica las principales actividades necesarias para lograr los objetivos de dicha planificación.

Respecto a los elementos que forman parte de este nivel de dirección cabe diferenciar entre:

1 Objetivos. Expresan de manera cualitativa o cuantitativa los resultados esperables a medio plazo.

2 Tácticas. Se definen como el conjunto de acciones previstas para alcanzar los objetivos funcionales establecidos.

3 Programas tácticos. Consisten en las actividades diseñadas y secuenciadas cronológicamente para lograr los objetivos definidos.

4 Presupuestos. Expresan mediante cantidades monetarias en qué forma y temporalidad se llevará a cabo la asignación de los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

En resumen, el nivel de dirección táctico identifica cuáles son las actividades que se requieren para lograr los objetivos estratégicos y, con ellos, alcanzar el nivel de dirección estratégico.

Actividades

3. Explique la siguiente frase: “La dirección táctica establece las medidas específicas necesarias para llevar a cabo la implantación del plan estratégico dentro del almacén, de ahí que se considere una extensión del mismo”.

3.3. Operativo (dirección básica)

Este nivel de dirección constituye la última fase de la planificación y consiste en poner en práctica los compromisos específicos que culminan en la consecución de los objetivos y líneas previamente diseñados. Es decir, permite afianzar los planes estratégicos y tácticos desarrollados.

El nivel de dirección operativo presenta un conjunto ordenado de funciones, flexible y adaptable, que facilita un clima de trabajo creativo entre el personal del centro de almacenamiento. Este nivel diseña sus objetivos y actividades a corto plazo. Para poder llevarlo a cabo es necesario definir los planes operativos en términos financieros, siempre que sea factible.

Las principales características del nivel de dirección operativo son las siguientes:

1 Su duración se enfoca a corto plazo.

2 Contempla actividades específicas de organización.

3 Fomenta la participación del equipo de trabajo mediante el establecimiento de metas.

4 Es posible calcular la rentabilidad de la implantación del plan.

5 Permite evaluar los resultados del almacén.

6 Constituye el soporte para la planificación táctica.

Son básicamente tres los elementos que forman parte de este nivel de dirección:

1 Objetivos. Se expresan de manera cualitativa o cuantitativa y se orientan a corto plazo.

2 Procedimientos. Es decir, las operaciones diseñadas en secuencia cronológica y el modo en que serán ejecutadas para lograr los fines determinados.

3 Programas operativos. Describen qué pasos se realizarán en cada una de las unidades del área funcional del centro de distribución.

Actividades

4. Busque información sobre la importancia de la dirección básica respecto a la maximización de la cuota de mercado y el desarrollo de proyecciones financieras por parte del almacén.

3.4. Habilidades asociadas: técnicas y humanas

El concepto de habilidad puede definirse como la aptitud o capacidad para ejecutar una tarea, desempeñar una actividad o llevar a cabo una acción determinada. En este sentido, el analista Robert Katz distingue en sus estudios varias habilidades imprescindibles para una buena gestión del entorno de trabajo. Entre estas habilidades destacan las técnicas y las humanas.

Las habilidades técnicas hacen referencia a la capacidad de aplicar técnicas o procedimientos en un ámbito concreto para ejecutar una tarea concreta. Su importancia se relaciona en la interacción con los niveles operativos, debido a que no solo es importante para el responsable desarrollar sus habilidades técnicas, sino también identificar aquellas que poseen los distintos miembros del equipo que tiene a su cargo. Entre las habilidades técnicas se encuentran el manejo de programas informáticos o las operaciones con maquinaria específica. Así, la correcta realización de la contabilidad del centro de almacenamiento constituye un ejemplo de habilidad técnica propia del responsable.

Por su parte, las habilidades humanas representan la capacidad para relacionarse con las personas, el trato interpersonal o grupal, por lo que guardan relación con la sociabilidad y la familiarización. Dentro de este tipo de habilidades se contemplan capacidades asociadas a la interacción personal, como la comunicación, la motivación, el fomento del trabajo en equipo, saber escuchar o la imparcialidad en la resolución de conflictos. Como afirma R. Katz, en Las habilidades de un trabajador eficaz, estas habilidades son fundamentales en todos los niveles, pues permiten saber trabajar con personas; de esta manera, el fomento de un buen clima de trabajo, mediando en posibles conflictos entre el personal del almacén, constituye un claro ejemplo de habilidad humana.

4. La dirección por objetivos

Como filosofía de gestión, la dirección por objetivos es la esencia de un sistema de dirección orientado a resultados, un sistema que permite que los trabajadores de los almacenes y centros de distribución puedan participar activamente del proceso en el que se determina lo que tienen que aportar a la empresa, la forma en que deben hacerlo, la fijación de los objetivos de trabajo y la delimitación de los estándares en torno a los cuales se evaluará su rendimiento; de esta forma, los equipos de trabajo pueden estar motivados hacia un determinado objetivo, pero cada uno de ellos actuará siguiendo una dirección, orientada siempre a la consecución de un indicador o logro inmediato.

A continuación, se determina qué pretende un sistema de dirección por objetivos en cuanto a la definición de objetivos, responsabilidades, competencias personales, plazos, motivación, apoyo técnico-emocional y toma de decisiones en el entorno de trabajo de un almacén.

4.1. Finalidad y características. Ventajas

La dirección por objetivos es fundamental para poder hacer frente a los retos que plantea actualmente el entorno laboral, tan competitivo y globalizado. Este sistema necesita directivos con visión de futuro, con capacidad para tomar decisiones idóneas para alcanzar los objetivos propuestos, así como para dirigir a sus subordinados en la consecución de dichas metas.

La finalidad básica de este sistema es proporcionar un medio para que el entorno de trabajo del almacén alcance los objetivos marcados. Sin embargo, Peter Drucker, creador de las principales ideas que dan forma a este modelo, profundiza en la cuestión y concluye que la dirección por objetivos persigue una serie de metas que pueden resumirse en las siguientes:

1 Permite descentralizar la gestión del centro de almacenaje, sin abandonar la visión de conjunto.

2 Promueve el rendimiento profesional, ya que se alientan las vías para resolver los problemas que se van presentando en el desarrollo de la actividad.

3 Contribuye a delegar tareas de manera racional.

4 Ayuda a clarificar las responsabilidades. Es decir, cada uno de los empleados sabe qué metas ha de alcanzar y qué se espera de él.

5 Mejora las relaciones entre los directivos y subordinados del almacén, promoviendo el diálogo, integrando esfuerzos personales e incrementando la autoestima del personal.

Las características principales de este sistema se pueden resumir en que la dirección por objetivos implica la elección de un proceso continuo de revisión y valoración continuas, en el cual se llevan a cabo revisiones críticas y reelaboraciones frecuentes de los planes propuestos; se definen los resultados y los rendimientos esenciales que han de lograrse; se pacta con cada directivo el establecimiento de un plan de mejora que incentive los rendimientos y los resultados de la gestión del almacén; se desarrollan planes de formación para directivos a fin de aprovechar sus puntos fuertes y mejorar los débiles; y se mejora la motivación mediante la selección y promoción de los directivos.

Importante

Si por cuestiones económicas no se puede tener acceso a los medios necesarios para alcanzar los objetivos, la dirección del almacén deberá ajustar los objetivos a los medios que haya disponibles en ese momento.

Por otra parte, la dirección por objetivos proporciona una serie de ventajas no solo para los miembros del equipo de trabajo, sino también para los directivos y la propia empresa:

1 Ventajas para el equipo de trabajo:Mayor libertad de acción.Conoce qué se espera de él.Permite al empleado aportar sus puntos de vista acerca de las metas propuestas.Registra sus logros de manera objetiva.

2 Ventajas para el directivo:Valoración objetiva de sus empleados.Reduce las áreas de supervisión a las principales.Alto grado de comunicación con sus subordinados.

3 Ventajas para la empresa:Se responde de manera más efectiva a lograr metas a corto plazo.Facilita la delegación.Fija responsabilidades personales.Estimula el trabajo en grupo.

4.2. El objetivo: concepto, tipos y características

Por lo general, el objetivo se define como el resultado preestablecido que se pretende alcanzar mediante acciones planificadas. Es decir, es el fin perseguido por una actividad en un determinado período de tiempo. Para una correcta gestión del almacén, se requiere el establecimiento de una serie de objetivos bien expresados. Para satisfacer la totalidad de necesidades de la dirección por objetivos es preferible establecer varios objetivos. En este sentido, se puede distinguir entre:

1 Objetivos principales y secundarios. Además del objetivo principal, toda gestión comprende objetivos secundarios. Estos objetivos se unen al principal y lo refuerzan, sin estar subordinados de manera jerárquica. Es decir, la realización de un objetivo secundario no implica la consecución del objetivo inmediatamente superior, sino que la favorece.

2 Objetivos a corto y largo plazo. Los objetivos a corto plazo son aquellos que se proyectan a menos de un año. Se denominan también objetivos individuales y particulares de ejecución, pues son los que ha de alcanzar cada empleado con su labor personal. Por su lado, los objetivos a largo plazo son los objetivos estratégicos. Estos suelen ser modificados cuando es necesario y se emplean para definir el resultado de la gestión.

Los objetivos que aparecen marcados en el plan de gestión han de cumplir una serie de características:

1 Relevancia. Deben aportar datos significativos, claros y útiles.

2 Ser realistas. Ha de ser posible medir sus condiciones según el tiempo, los recursos con que se cuenta y el presupuesto establecido.

3 Ser cuantificables. Podrán expresarse en números y/o porcentajes.

4 Periodicidad. Habrá que evaluar la recogida de datos con cierta frecuencia desde la definición del indicador.

5 Atribuibles. Debe haber uno o más responsables de las mediciones de dicho objetivo, con el fin de registrar y analizar los resultados.

6 Estar asociados a variables. Estas pueden ser temporales o permanentes, dependiendo de su validez y necesidad de revisión.

7 Consistencia. Se utilizará siempre la misma fórmula con la idea de hacer posible la comparación de los resultados aportados en cada medición a lo largo del tiempo.

4.3. Formulación de objetivos. Indicadores de consecución de los mismos, cuantitativos y cualitativos

La formulación de los objetivos permite establecer las bases de la relación entre la organización del almacén y su entorno. Para llegar a su definición, es necesario tener en cuenta todos los factores que influyen en el proceso (económicos, políticos, condiciones de mercado, etc.). Es precisa una tarea previa a la formulación de los objetivos, que consiste en describir el trabajo de cada empleado en base a la incidencia del puesto que ocupa dentro del equipo del almacén. Asimismo, es importante tener en cuenta, antes de iniciar cualquier acción, que los objetivos deben estar claramente identificados, definidos y comprendidos.

Para formular de manera adecuada los objetivos es necesario seguir tres pasos fundamentales:

1 Recoger información. Es necesario determinar si existe algún elemento del entorno que pueda llegar a influir de manera significativa en el proceso. Por ello, es conveniente realizar un análisis, tanto de los puntos fuertes como de los débiles del entorno de trabajo en cuestión.

2 Delimitar los objetivos más generales. Es esencial definir los objetivos de cada una de las áreas de trabajo a fin de controlar los resultados finales.

3 Jerarquizar los objetivos. Como se hacía mención en el anterior apartado, es fundamental distinguir entre objetivos principales y objetivos secundarios.

Para que los objetivos fijados alcancen su consecución, es preciso definir no solo las acciones que se van a llevar a cabo, sino también los medios que van a estar implicados en ellas. Como afirma el economista Peter Drucker, la formulación de los objetivos implica desarrollar una metodología bien estructurada, donde cada uno de los agentes opere con éxito durante el proceso. Esto significa que, al establecer los indicadores de consecución de los objetivos, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

1 Objetivo del establecimiento del indicador.

2 Definición.

3 Fórmula de cálculo.

4 Periodicidad de toma de registros.

5 Responsable de la recogida de datos.

6 Fuente de información.

7 Fuentes de verificación.

En esta línea, cabe resaltar que los indicadores de consecución de los objetivos pueden ser cuantitativos y cualitativos. Los primeros se basan en cantidades o tiempo y son utilizados para medir la productividad del almacén, del equipo de trabajo o de un producto. Son el resultado de un cociente entre cantidad y tiempo empleado. Por su parte, los indicadores cualitativos se basan en la calidad del producto o del servicio que se ofrece. Están más unidos con la eficiencia de la productividad que con la cantidad producida. En la mayoría de los casos, los almacenes tienen más en consideración los indicadores cuantitativos que los cualitativos, lo cual es un error, ya que debe haber un equilibrio entre cantidad y calidad para que la gestión del mismo resulte proporcional y adecuada.

Actividades

5. Averigüe hasta qué punto las empresas del sector del almacén se preocupan más por los indicadores de productividad cuantitativos que por los cualitativos a la hora de analizar su funcionamiento.

Aplicación práctica

Mateo Ruiz trabaja como encargado en un almacén de Adra (Almería), especializado en la distribución de frutas y hortalizas. Mateo está preparando un plan de trabajo para organizar la nueva temporada de frutas exóticas. Para que su efectividad sea óptima debe establecer los indicadores de consecución de los objetivos marcados en dicho plan.

¿Qué aspectos debe tener en cuenta Mateo a la hora de establecer los indicadores de consecución de los objetivos fijados?

SOLUCIÓN

Mateo deberá considerar los siguientes aspectos a la hora de determinar los indicadores de consecución: objetivo del establecimiento del indicador, definición, fórmula de cálculo, periodicidad de toma de registros, responsable de la recogida de datos, fuentes de información y fuentes de verificación.

5. Organización del trabajo en equipo

En la gestión del almacén, la coordinación del equipo de trabajo se considera fundamental a la hora de obtener el mayor rendimiento posible del capital humano que lo integra; de hecho, para organizar el trabajo en equipo, los trabajadores deben asumir, en primer lugar, el compromiso que se deriva de las metas y los objetivos establecidos por la dirección, abandonando así la costumbre de creer solo en el resultado del esfuerzo propio. Por otra parte, el trabajo en equipo debe llevar implícita no solo la razón por la cual este ha sido creado, sino también el objetivo de disponer en todo momento de las personas indicadas para alcanzar los resultados esperados. No es de extrañar, por tanto, que aspectos como la comunicación, la compensación, el compromiso o el liderazgo e, incluso, los propios roles de los participantes resulten clave para la organización de un equipo de trabajo.

5.1. La coordinación del grupo

Coordinar un grupo de trabajo de manera eficiente es fundamental para lograr resultados óptimos en la consecución de las metas marcadas. A la hora de coordinar el equipo de trabajo en el almacén, es necesario valorar los siguientes aspectos:

1 Mantener una visión de conjunto que no se limite al corto o medio plazo, sino ser capaz de prever a largo plazo; de esta manera, la organización del trabajo y la anticipación de posibles imprevistos será mucho más efectiva.

2 Definir objetivos comunes que fomenten el trabajo en equipo.

3 Es fundamental que el coordinador del grupo de trabajo conozca a cada uno de sus integrantes, lo que le permitirá distribuir tareas y responsabilidades individuales conforme a las habilidades y capacidades que estos presenten.

4 Trazar un plan de trabajo en el que se definan las tareas de cada miembro del grupo, junto con el plazo propuesto para su ejecución. Este plan se debe revisar cada cierto tiempo para comprobar su evolución y adaptarlo a algún cambio, si fuese necesario.

5 Facilitar la comunicación no solo entre los miembros del equipo, sino también entre el grupo y otros departamentos.

Para que la coordinación del grupo se lleve a cabo de forma correcta, es conveniente desarrollar una serie de estrategias:

1 Planificación: está relacionada con la elaboración del plan de trabajo mencionado anteriormente. Para dicho plan, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:Definir tanto los objetivos generales, referentes a la organización, como los objetivos particulares de los distintos miembros del equipo.Identificar todos los recursos humanos, técnicos y económicos disponibles. Este paso permitirá hacer más concretos los objetivos.Diseñar las tareas a desarrollar, así como especificar qué miembro del equipo de trabajo realizará cada una de ellas y quiénes serán los responsables de su seguimiento.

2 Organización: la realización del plan de trabajo deberá efectuarse conforme a la designación de tareas y de sus responsables, los procedimientos que se emplearán y un calendario de ejecución de dichas tareas.

3 Ejecución: elaboración de las tareas.

4 Evaluación: la evaluación será continua, con la finalidad de determinar si los objetivos o procedimientos dispuestos no son adecuados, en cuyo caso será necesario redefinirlos. Asimismo, al concluir el plan de trabajo, se evaluará si se han alcanzado o no los objetivos marcados.

5.2. Métodos y experiencias

La labor que desempeña el jefe de almacén como coordinador del grupo de trabajo se considera fundamental para que este alcance sus objetivos, participando en la presentación de las propuestas y en la generación de nuevas ideas; de hecho, el responsable de almacén o la persona que desempeñe el rol de coordinador dentro del mismo deberá replantearse la aplicación de las técnicas grupales que estime necesarias para lograr los objetivos marcados.

Puede ocurrir incluso que para coordinar el grupo el responsable de almacén se vea obligado a tener en cuenta las experiencias vividas anteriormente por los distintos miembros del grupo respecto a la puesta en práctica de una determinada técnica, ya que de lo contrario el trabajo previsto podría verse entorpecido; de esta forma, los resultados que se obtengan de la utilización de estas técnicas dependerán de las pautas que el coordinador haya establecido previamente (comunicación abierta entre los integrantes, delimitación de las tareas, etc.).

Una vez delimitados los criterios, el responsable o jefe del almacén se centrará en la elección de la técnica grupal que mejor se adecue al cumplimiento de los fines que persigue, pudiendo elegir entre técnicas de iniciación, de producción, de medición y evaluación, y de cohesión grupal. En el caso de los almacenes y centros de distribución, el papel que juegan las técnicas de producción resulta determinante, ya que permiten organizar el trabajo de la manera más eficaz posible para los miembros del grupo, facilitándoles así el cumplimiento de las tareas y la toma de acuerdos y responsabilidades.

Sabía que...

La elección de una técnica adecuada corresponde, por lo general, a la persona que se responsabiliza de coordinar el grupo. Sin embargo, hay casos en los que es el propio grupo el que decide usar de antemano una determinada técnica.

Actividades

6. Explique la siguiente frase: “Una de las finalidades implícitas de las técnicas grupales es la de superar el posible aislamiento de algunos miembros del grupo”.

6. Liderazgo, autoridad, poder

La figura del responsable de almacén desempeña un rol fundamental en la planificación de la red logística. Durante muchos años, la dirección de los almacenes y centros de distribución se ha caracterizado por el papel predominante de las funciones de mando y control. Sin embargo, esta situación está siendo objeto de una constante revaluación por parte de las empresas, permitiendo así una mayor autonomía en los distintos niveles de la organización.

En este sentido, los conceptos de mando y autoridad están siendo poco a poco sustituidos por el de liderazgo, entendiéndose este como la capacidad que tiene el responsable de almacén de influir sobre el equipo de trabajo para que sus miembros se esfuercen al máximo por conseguir los objetivos trazados.

Importante

El responsable de almacén deberá buscar la aceptación voluntaria de su autoridad por parte de los distintos miembros del equipo, alcanzando un equilibrio entre la asignación de tareas y las relaciones humanas.

6.1. El líder nace o se hace

Los equipos de trabajo necesitan sentirse informados y asesorados por alguien que dirija de manera adecuada y con liderazgo el almacén o centro de distribución en el que estos trabajan; de hecho, sin la presencia de un líder, difícilmente se alcanzarán los valores y objetivos estratégicos establecidos por la alta dirección.

Un líder debe ser ante todo un ejemplo a seguir, un modelo para los miembros de la plantilla, capaz de diseñar estrategias durante su gestión y trabajar de manera colaborativa, motivando a los empleados para lograr en estos la convicción en torno a las tareas que llevan a cabo. Cabe, por tanto, hacerse la siguiente pregunta: ¿el líder nace o se hace?

Para responder a esta pregunta hay que plantearse el liderazgo como algo que está sujeto no tanto a la personalidad del líder como sí a los efectos que este puede provocar sobre los trabajadores. Así pues, se puede concluir que el líder se hace no solo en base a los compromisos y responsabilidades que asume, sino también por la influencia que este ejerce sobre la plantilla para alcanzar las metas establecidas dentro del almacén.

Nota

Para John C. Maxwell, uno de los mayores expertos en el campo de la comunicación y el liderazgo, “el verdadero líder nato siempre surgirá, pero para permanecer en la cúspide debe desarrollar las características propias del liderazgo”.

En cualquier caso, hay profesionales que parecen destinados a asumir el rol de líder dentro de la empresa, de ahí que hayan surgido diferentes enfoques sobre si los responsables de almacén han heredado los rasgos necesarios para ejercer como tales o son simplemente profesionales que se han esforzado por desarrollar de manera continua sus habilidades de liderazgo.