Kitabı oku: «Usted puede sanar su agencia»
Carlos Pezzani
Usted puede sanar su agencia
Claves para el éxito del negocio publicitario en la era digital
PRÓLOGO
Conozco a Carlos desde hace muchos años, desde el principio de la década de los noventa, cuando fuimos parte del equipo que vio nacer a la gran Young & Rubicam, que seguramente ha sido la mejor agencia de publicidad de Argentina de las últimas décadas. Una agencia por donde pasaron los mejores talentos de su época: Gabriel Dreyfus, Hernán Ponce, Ramiro Agulla, Carlos Baccetti, Carlos Bayala, entre muchos otros. Una agencia súper creativa que crecía a pasos agigantados y que sufría por ese rápido crecimiento. Ambos fuimos parte de un equipo cuyo objetivo era establecer los procesos internos para hacer la operación más eficiente, utilizando la poca tecnología que había en esa época.
Unos años mas tarde, pasé a ser presidente de Wunderman Latinoamérica y Carlos en ese momento era el CIO del grupo Y&R. Yo tenía como objetivo personal que Wunderman en Latinoamérica fuera la primera agencia de la región en digitalizarse. Carlos fue una parte importante dentro del equipo que me ayudó a lograr ese objetivo en dieciocho meses, integrando herramientas y tecnología, y ayudando a conseguir los recursos para poder realizar el cambio. Estamos hablando de los años 2005, 2006 y Wunderman Latinoamérica fue un ejemplo mundial dentro de la red, no solamente por haber sido pionera en el proceso de digitalización sino por haber ayudado a digitalizarse a clientes como Nokia, Diageo y Microsoft, entre otros.
Pero el caso más significativo que destaco de nuestro trabajo juntos es sin duda Prolam Y&R Chile. Cuando llegué a Chile en 2011 encontré una agencia en crisis, que no solamente necesitaba un nuevo liderazgo sino además actualizarse y desarrollar una nueva forma de trabajar. Le ofrecí a Carlos que me acompañara en este nuevo desafío en el cual íbamos a poner en práctica muchas de las cosas que veníamos desarrollando. Con su inestimable aporte, logramos digitalizar eficientemente la operación. Prolam Y&R terminó siendo una agencia que marcó historia en la publicidad chilena.
Con Carlos tenemos algo en común (más allá de la edad): nos gusta, nos atrapa, nos desafía el cambio, lo vemos como una gran oportunidad de mejora y de crecimiento. En este libro verán muchos conceptos para implementar el cambio.
El objetivo de la publicidad fue, es y será vender eficazmente productos y servicios a través de la generación de valores de marca o la modificación de comportamientos y experiencias. Es una industria que desde que comenzó ha sufrido muchísimos cambios. En sus inicios la publicidad la hacían los diarios o periódicos; con el tiempo, las agencias —que eran vendedores de espacios en los medios— empezaron a desarrollar también la creatividad; tiempo después llegó la radio, años mas tarde la TV, y siempre se vaticinaba la muerte del medio viejo, pero los publicitarios y también los medios conseguían adaptarse a los nuevos tiempos. Para que tengan idea, a mediados del siglo XX existía el departamento de redacción, y la sala de arte estaba separada. Con el tiempo se juntaron y las marcas globales salieron a escena unos años más tarde promoviendo la internacionalización de las redes. El publicista, el que conocía el negocio del cliente, el que manejaba la estrategia y la comunicación dentro de la agencia, era el director de Cuentas. Luego, con los años esa responsabilidad recayó en los creativos. Claramente hubo muchos cambios, pero ninguno de tal trascendencia como la revolución digital, una revolución donde el poder volvió al consumidor, que elige qué, cuándo, cómo y dónde buscar, consumir o comprar.
La tecnología está cambiando al mundo y ha revolucionado nuestras vidas. Las industrias que se adaptaron no solamente sobrevivieron, sino que salieron fortalecidas, y las que no, desaparecieron o están en vías de desaparecer. Un típico ejemplo es Blockbuster. La clave del retail sigue siendo: locación, locación, locación, pero esa locación dejó de ser física y Netflix lo entendió. En esta nueva era, el objetivo final de la publicidad sigue siendo vender, pero a las agencias les ha costado entender que la tecnología cambió el queso de lugar.
Con Carlos lo hemos discutido infinidad de veces: el ego está matando a esta industria, las agencias han puesto demasiado foco en los premios, el glamour ha desviado la atención de lo que verdaderamente somos: comunicadores, y no estrellas de cine. Este sigue siendo un negocio de ideas, de llamar la atención, de diferenciarnos, pero irremediablemente tiene que volver a sus orígenes, que es estar al servicio de una marca y un producto, y no al de los que crean las ideas.
Aun en un negocio de ideas, Carlos plantea de una forma muy acertada, y a través de sus paradigmas digitales, que estas ideas se han vuelto un commodity. Y es verdad. Para revolucionar este negocio no basta con crear una pieza de comunicación sobresaliente, sino que hay que enfocarse en la innovación, que es el verdadero valor agregado que podemos aportar en nuestra industria de puro talento. Y el motor esencial de la innovación es la diversidad. Las agencias tenemos que adaptarnos para que la generación de las ideas no sea responsabilidad exclusiva del departamento creativo. El management de las agencias no ha querido o no ha sabido generar los cambios organizacionales para impulsar la innovación exitosamente, por eso es fundamental la adopción de la innovación para volver a ser un partner relevante para los clientes. Un par de ejemplos: ¿Facebook no es una plataforma relacional?, ¿Amazon no es una empresa de marketing directo, relacionamiento y comunicaciones también? ¿Por qué estas ideas no surgieron desde una agencia?
Las agencias hemos perdido relevancia para nuestros clientes cuando empezamos a dividir nuestros servicios: la escisión de la compra y la planificación de medios en agencias independientes de medios fue el principio del fin. A partir de allí nuestro sistema de remuneración colapsó, y empezamos a vender horas-hombre de personas, lo que nos “comoditizó” más todavía. Los clientes nos pelean cada vez más el precio y, aunque no quieren que las agencias perdamos plata, tampoco quieren pagar por nuestras ineficiencias. A lo largo de los paradigmas de Usted puede sanar su agencia van a encontrar distintas ideas para solucionarlo, pero no solo van a encontrar ideas para el hoy, sino acerca de cómo transformar una agencia de publicidad actual en una empresa de comunicación del futuro.
Usted puede sanar su agencia es una aguda y detallada descripción de por qué a la publicidad le está costando adaptarse a este cambio que llamamos digitalización, y ofrece un punto de vista muy certero en la descripción del negocio a través de los cinco pilares que sustentan la transformación, así como un punto de vista muy práctico y concreto a través de los diecisiete paradigmas digitales.
Carlos, te felicito por haber tenido las agallas y la paciencia por haber escrito este libro. Me consta tu lucha contra los molinos de viento.
ENRIQUE YUSTE
INTRODUCCIÓN
Ethik und Äesthetik sind Eins.
(“Ética y estética son una y la misma cosa.”)
LUDWIG WITTGENSTEIN, 1921
Toda organización tiene una dimensión estética, en su forma de mostrarse y de manifestarse hacia el exterior, y también posee una dimensión ética, o de la responsabilidad. Una organización no puede “aparecer” en sus formas como algo que en realidad no es. Formas y fondo, como valores organizativos fundamentales, deben funcionar acompasadamente. De otro modo, se evidencia una falta de armonía y consistencia en cuanto a la identidad y cultura corporativas, conduciendo tarde o temprano a la decepción y pérdida de confianza en la organización y al fracaso de sus relaciones en todos los sentidos. Por lo tanto, la necesidad de progresar en la convergencia entre los aspectos éticos y estéticos es uno de los aspectos fundamentales de la vida corporativa.1
En las agencias creativas en Latinoamérica esta incongruencia entre ética y estética lamentablemente es todavía la regla. En su dimensión estética, se venden como “digitales” pero en su dimensión ética realmente no lo son. Este libro pretende mostrar algunas ideas para cerrar la brecha entre hacer digital y ser digital en Publicidad.
Y no solamente por una cuestión moral, sino porque creo que para las agencias es la única forma de prosperar en lugar de meramente sobrevivir en lo que se ha denominado la Cuarta Revolución Industrial. La tecnología ha transformado cada aspecto de los negocios y el modelo industrial está perdiendo poder, a pasos agigantados, en manos de una economía digital emergente. Basta con ver la valuación en la bolsa de la compañías digitales, que superan a las compañías industriales en las mismas categorías, demostrando que hay un nuevo modelo de poder que no opera de acuerdo con los modelos tradicionales.
Desde el punto de vista de la organización y de la forma de trabajar, una agencia creativa sigue funcionando más o menos como hace cincuenta años. Mad Men sin medios y con PC y Mac. Es decir, una organización totalmente baby boomer pero en el siglo XXI.
Si consideramos que la última gran reingeniería en la industria publicitaria fue el desprendimiento de las centrales de medios, allá por el año 2000, llevan dieciocho años haciendo exactamente lo mismo, de la misma forma.
Pregúntense: ¿cuántas industrias han realizado reingeniería de sus modelos de negocio en las últimas cinco décadas? Todas. Compañías de seguros, banca, industria automotriz, industria discográfica, industria del software, medios, turismo y cualquier otra actividad que se nos ocurra. Podríamos seguir hasta el infinito: todas han encarado más de una transformación sustancial de su modelo de negocios, de su organización, procesos de venta, de logística, de gestión, de todo. Y las que no, han desaparecido.
La realidad es que, de continuar así, los clientes van a necesitar cada vez menos a las agencias creativas, porque su oferta está desactualizada. En realidad, ya está sucediendo.
Seguramente muchos opinarán que Digital2 vino a cambiar todo para las agencias, pero permítanme disentir. No creo que pueda considerarse el surgimiento de Digital como una reingeniería, simplemente ha sido un agregado más a la oferta de servicios, una mejora incremental en el statu quo.
Y justamente por tener una organización tan obsoleta es que ha costado tanto. Se ha sufrido mucho para poder “hacer” Digital. Y muchas agencias siguen sufriendo y haciéndolo mal. O resistiéndose a hacerlo, lo que es mucho peor.
Y mientras más empeño se pone en mantener ese statu quo, todo el ecosistema cambia. Heráclito afirmaba que el fundamento de todo está en el cambio incesante, lo que en Publicidad se manifiesta en que las formas de compensación se han modificado sustancialmente, la competencia cambia, la fuerza de trabajo cambia, los consumidores cambian, los hábitos de consumo de bienes y de los medios cambian, los mismos medios cambian, el marketing cambia, los estilos de liderazgo cambian. Pero las agencias —increíblemente— permanecen inmutables.
Es tiempo de aceptar que el mundo de la Publicidad en el que nos hemos formado los baby boomers y los integrantes de la Generación X, ya no existe más. Démosle las gracias y una calurosa y emotiva despedida.
Desde el punto de vista del negocio, las agencias además sufren lo que denomino la “trifecta fatal” (no confundir con Palermo o San Isidro, por favor). Trabajan con un presupuesto fijo (habitualmente fees o proyectos), lo cual consiste en que los clientes paguen un monto fijo por los servicios; tienen costos fijos (gente, gastos, infraestructura, inversiones) pero un scope variable (inevitablemente). Esto sucede por muchos motivos: principalmente, por incapacidad para negociar y definir los montos de los fees o de los proyectos de manera precisa en función de los perfiles, dedicación y entregables reales. Luego, porque el scope no se especifica claramente en el contrato, porque la cantidad de revisiones excede lo razonable, porque la agencia entrega trabajo con mínimo o ningún control, porque nadie sabe ni puede parar la demanda de los clientes, porque faltan procesos. Esta falta de asertividad afecta los costos de gestión, y por lo tanto reduce el margen de los fees o proyectos.
Comenzar a brindar servicios digitales ha sido un proceso doloroso para las agencias creativas en Latinoamérica. Ha costado mucho esfuerzo y algunas agencias han tenido éxito, pero aún hoy Digital es un cuerpo extraño, mayormente confinado a la adaptación de ATL3 a canales digitales o a redes sociales.
No existe un verdadero portfolio Digital, no se está proveyendo una calidad de servicio consistente, ni tampoco servicios digitales profesionales. Basta con analizar las marchas y contramarchas de la inserción de Digital en Publicidad, la cantidad de gurúes digitales contratados y luego eyectados, los cambios de staff, la creación de departamentos de Digital en el organigrama de las agencias y la organización del trabajo de esta área para que sea evidente que todavía hoy “hacer” digital resulta una molestia.
Las agencias han creado Digital como un área de servicios o un departamento más dentro de la estructura de la agencia y no como una integración transversal a la oferta de servicios, gestionada con “estilo” digital.
Esto tiene múltiples causas. La primera es que se ha insertado una organización nueva en una industria vieja y se la está contaminando con ineficiencias ancestrales. El negocio Digital es un negocio diferente que no puede ser tratado de la misma manera que el ATL.
Si vemos cómo funciona una verdadera agencia digital, nos vamos a dar cuenta de que la metodología de trabajo, la organización, el control de las tareas, el seguimiento, el control de calidad, la rapidez y la agilidad son totalmente diferentes de aquello a lo que estamos acostumbrados. La rentabilidad es otra y los costos también son distintos.
Por eso nunca se ha conseguido desarrollar verdadero ADN Digital para hacer frente a una demanda diferente que nace desde la planificación misma. Ser Digital requiere de un nuevo enfoque, comenzando por Planificación Estratégica y siguiendo con Creativos, Cuentas, Producción, Recursos Humanos, Procesos, Estructura Organizacional y —last but not least— Management.
En un paper que publiqué en 2017 titulado “Not Just Doing Digital: Being Digital” lo denominé “las tres D de la Publicidad”: Develop Digital DNA. O sea, desarrollar ADN digital (aunque lamentablemente en castellano la sigla fracase).
Por eso creo que las agencias deben iniciar de manera inevitable el camino de la verdadera transformación digital de su negocio. O no sobrevivirán haciendo ni lo digital ni lo tradicional. Por más que las agencias creativas quieran mostrarse como innovadoras, frescas, creativas, disruptivas, lamento mucho tener que decir que ya no lo son. Y para completar el panorama, carecen de un ingrediente fundamental requerido hoy en día para tener éxito en la nueva economía: ser verdaderamente digitales.
Volviendo al tema del libro, aquí no van a encontrar un recetario para mejorar la ejecución del Digital actual porque sería más de lo mismo. Ya no alcanza con optimizar esa práctica o ese servicio, sino que es preciso cambiar la mentalidad y transformar toda la operación. En suma: ser digitales, no solamente hacer Digital.
IDC dice que las empresas o bien adoptarán la transformación digital y prosperarán en el mercado, o no conseguirán dominar las disciplinas y lucharán por apenas sobrevivir. En esto coinciden más o menos todos los analistas y teóricos de la transformación digital.
Brian Solís dice: “Either you’re disrupting or you’re at risk of getting disrupted”, algo así como “O disrumpes o te disrumpen”, con perdón de los neologismos y de cómo suenan.
Roberto Wagmaister y Raúl Katz, autores del libro Ecosistemas digitales: innovación y disrupción en América Latina, afirman que: “[…] la transformación digital ya no es una opción para las empresas, sino que es una obligación para sobrevivir en un mundo en el que la tecnología ha copado cada rincón y ha derramado su influencia por todas las capas de las compañías”.
No quiero sonar apocalíptico, pero estamos llegando increíblemente tarde, y para empeorar el panorama, en pocos años más lo digital no va a ser más un diferenciador. En un paper llamado “The Digitisation of Everything”, Ernst & Young dice:
La digitalización de todo es un paso enorme, muy por encima de la invención y la adopción de internet, principalmente por su escala y ritmo de cambio. Lo que describimos hoy como “digital” en pocos años no tendrá sentido. Una “cámara digital” es hoy en día una simple “cámara” para aquellos que no vieron algo diferente. De la misma manera, una “estrategia digital” se convertirá en la estrategia normal. Por eso es importante tomar ventaja y aprender mientras haya tiempo.
Coincido totalmente y creo que todavía seguimos insistiendo con la distinción entre agencias digitales o tradicionales cuando ya no deberíamos estar hablando de eso, pero las agencias creativas vienen desde muy atrás y no se vislumbran acciones tendientes a cerrar la brecha tradicional-digital, por lo que esta discriminación continúa siendo inevitable.
Desde mi punto de vista, las agencias deberían tomar conciencia de que hay algo que no están viendo. Para comenzar: cómo pretenden crecer y prosperar en la nueva economía digital cuando por otra parte continúan insistiendo en el mantenimiento de un modelo organizacional de la era industrial, con tecnología obsoleta y procesos anticuados que apenas alcanzan para mantenerlas a flote y donde ya no funciona incorporar a la agencia expertise, prácticas o servicios únicamente con presupuesto del cliente.
Increíblemente, las agencias todavía creen que pueden seguir dándose el lujo de seguir haciendo negocios como si no pasara nada, aunque me permito desafiar esta convicción, porque los resultados muestran que tanto el revenue como la rentabilidad siguen cayendo en todos los grupos publicitarios, tal como apareció en múltiples artículos durante 2017 y 2018.4
Esto demuestra que llegó el momento de aceptar que el negocio tradicional, aunque potenciado por Digital, ya no es sustentable en el tiempo. Aun con diferencias sustanciales entre las economías y la cultura de cada país, diversas particularidades de cada red de agencias internacionales y distintas realidades de las agencias locales, las agencias creativas en Latinoamérica comparten problemas similares y enfrentan desafíos comunes. No ser digitales —como se verá en el desarrollo del libro— comprende múltiples problemas que no están restringidos al mundo de la tecnología y de lo digital únicamente.
No obstante, las agencias de la región necesitan con urgencia comenzar a recorrer el camino de la transformación digital para acompañar los cambios requeridos en el mercado y lograr el éxito, para hacer Digital y ser digitales. En definitiva, lograr que la ética y la estética de estas organizaciones estén en perfecta sincronía y cumplir con el misterioso aforismo del viejo Wittgenstein.
1. PREDICANDO EN EL DESIERTO
Ahora que está de moda hablar de los fracasos, quiero contarles que he fracasado. Durante más de quince años he intentado crear conciencia en agencias de publicidad respecto de la necesidad de digitalizar la agencia, mejorar la oferta y práctica de Digital, optimizar procesos, mejorar la productividad, controlar la dedicación del staff, implementar herramientas, gestionar con datos, identificar oportunidades, consolidar operaciones, descentralizar el management, profesionalizar la producción, etcétera. Y no logré ser escuchado.
Me hago cargo de mi parte del problema. Si no me escucharon es porque no lo he presentado bien, no pude demostrar los beneficios, no lo “vendí” correctamente (toda una paradoja, ya que llevo veinticinco años trabajando en publicidad) o, dicho de otra forma, no logré que me lo quisieran comprar.
Excepto por una inestimable oportunidad que me dio Enrique Yuste en Prolam Young & Rubicam en Chile, donde durante tres años y medio pude poner en práctica (y funcionaron) todas las teorías que había desarrollado previamente como director de TI5 Regional en Latinoamérica para la misma red, el resto del tiempo lo he dedicado a intentar convencer a CEOs, CFOs, CCOs y cuanto CXO6 se me pusiera adelante de los beneficios de modificar la visión que tienen respecto de la operación del negocio en las agencias creativas.
Y aun con un caso de éxito como el de Chile y con resultados a la vista, tampoco lo conseguí.
Hice terapia: negué, me enojé, negocié, me deprimí, pero no pude llegar a la última fase (la aceptación), por eso me aboqué a escribir este libro. Supongo que también porque soy un poco cabeza dura. Y porque esta industria me apasiona, me ha dado muchísimas cosas (y creo haberle brindado también mucho de mi parte) y me resisto a ver cómo este negocio va colapsando lentamente, aunque quizás ya no tanto. Elon Musk dijo: “Cuando algo es verdaderamente importante, lo haces, aunque las posibilidades no estén a tu favor”. Para mí, esta industria representa mucho en lo profesional y en lo personal, y esa es la razón por la cual sin importar cuánta gente lea este libro o cuántos puedan influenciar o implementar los cambios que propongo como necesarios, me decidí a plasmar mi visión de la transformación digital para agencias creativas.
En un artículo escrito por Sebastián Campanario para La Nación titulado “La estrategia Thelma & Louise7 y por qué cuesta salir del statu quo”, dice:
[…] el emprendedor Daniel Nofal sugirió […] que podría tratarse de una “estrategia Thelma y Louise”: empresas muy acostumbradas a hacer plata de la misma forma desde hace décadas, cierran fuerte los ojos, ignoran los cambios que están sucediendo, se toman de la mano y pisan el acelerador a fondo hacia el precipicio […] La “estrategia Thelma y Louise” es una de las respuestas corporativas posibles ante la ola acelerada de avances científicos y tecnológicos que están volviendo obsoletos modelos de negocios tradicionales […] En la teoría de la decisión está demostrado cómo las organizaciones castigan más severamente a quien toma decisiones con un efecto negativo que a quien no las toma (aunque igualmente esa no acción tenga un efecto negativo alto).
Y continúa explicándolo en función de la falta de incentivos:
[…] Nicolás Pimentel suma a este panorama lo que en economía se conoce como “problema de principal-agente”: los incentivos de los managers o gerentes son distintos a los de los accionistas […] Un gerente […] sabe muy bien que su performance se va a medir sobre la base de los resultados que salen principalmente del negocio tradicional. No tiene incentivos para encarar un cambio real.
Creo que las agencias creativas en la región están aplicando cada vez más la estrategia “Thelma & Louise”, cerrándose por completo a los cambios que los consumidores ya realizaron, que el mundo de los negocios exige, que la industria requiere, que los clientes reclaman y que los empleados necesitan y de semejante elección no voy a hacerme cargo. Ciertamente hubo tiempo y oportunidades de sobra para transformar el negocio, pero la conjunción de incentivos de corto plazo con falta de visión ha resultado fatal.
Con tantos cambios superponiéndose y potenciándose, la pretensión de mantener el revenue y la rentabilidad mediante la opción de no hacer nada resulta totalmente irracional. Las agencias erróneamente suponen que no cambiar mantendrá el negocio a flote, cuando está comprobado que sucede todo lo contrario: no tomar decisiones empuja el negocio cada vez más hacia abajo, y sobran evidencias que así lo demuestran.
Lo increíble de todo esto es que se veía venir, pero se prefirió mirar para otro lado y mientras tanto se sostuvo la rentabilidad del negocio con algunas iniciativas de reducción de costos, o contratando cada vez gente más joven, inexperta y barata. Hasta que se descubrió que eso tampoco alcanza, que los márgenes siguen menguando y la rentabilidad se ve seriamente amenazada.
No es posible recuperar el tiempo perdido y posiblemente tampoco el terreno que se ha resignado debido a esta falta de visión, pero aún se está a tiempo de transformar la agencia, redefinir la propuesta de valor y —eventualmente para algunos— prosperar en la nueva economía digital.
Hay una aplicación para los negocios de una ley de la Física que ejemplifica esta situación. Es la segunda ley de la termodinámica, o flecha del tiempo, en la que se define a la entropía como “la medida del desorden de un sistema”. En esta ley se establece que la entropía total o desorden en un sistema aislado siempre tiende a crecer. El desorden o degradación de un sistema desatendido, por lo tanto, tiende a incrementarse en el tiempo, a menos que se inyecte energía para reducir la entropía (desorden). Llevado al negocio publicitario, el desorden es, por ejemplo, no realizar a tiempo los cambios que se requieren para mantenerlo vivo, actualizado y vibrante. El sistema desordenado es la declinación, el sistema ordenado es un negocio robusto y en pleno funcionamiento, rentable y aggiornado.
Esta analogía muestra que se requiere energía y transformación en las agencias para que estas no se degraden. Nuestra función como líderes debería consistir en pelear contra la tendencia natural de la entropía que incrementa el desorden en el lugar de trabajo (y su consiguiente declinación), y realizar las transformaciones necesarias, motivando e inspirando a los empleados para que a su vez inyecten una porción de energía para mantener a la agencia activa en el ecosistema actual de negocios.
Es cierto que esta industria se ha puesto cada vez más difícil y compleja: los clientes no solamente presionan con los costos, sino que imponen la cantidad de FTE,8 las posiciones, los sueldos a pagar a los empleados de la agencia y hasta el overhead que les parece razonable, estando cada vez más reacios a pagar por las posiciones que entienden que no le agregan valor al servicio que contratan. El mandato es: “eliminen la grasa”. Y tienen razón.
La agencia “full-service” es cada vez menos deseable en la era de la disrupción… La propuesta de valor de una agencia “full-service” consistía en ejecutar el mensaje de la marca a través de cualquier medio concebible. Esta técnica de repartir y rezar [spray and pray] ha dilapidado miles de millones de dólares en publicidad inútil. Las agencias grandes amontonan costos que proveen poco o negativo valor a sus clientes.9
Y la competencia también cambia. Antes se competía entre agencias, luego entre redes, pero siempre entre contendientes de la misma categoría. Ya no. Ahora se compite con IBM, Accenture, Deloitte, agencias digitales, agencias boutique, Google, Facebook, Twitter, el hijo “techie” de algún conocido del gerente de marketing, garajes, influencers, proveedores y hasta con los propios clientes. Y para terminar de completar la foto, las agencias de medios en un curioso déjà vu han comenzado a incorporar Cuentas y Creativos a su staff y a su oferta. Todos mordiendo del mismo presupuesto de comunicación de los clientes.
Basta con ver las propuestas de las nuevas agencias que se van creando en el mercado para darse cuenta de que hablan de otra cosa: agilidad, dinamismo, eficiencia, flexibilidad, colaboración, ideas centradas en el consumidor, sociedades estratégicas, coworking, proactividad, innovación. La creatividad ya no es “el” diferenciador en el mercado. Al menos no la creatividad tal como la conocemos.
Y mientras las agencias siguen convencidas de que el negocio de la publicidad es único, tendrían que mirar un poco a las consultoras para darse cuenta de que ese siempre debió haber sido su modelo de negocio y, especialmente, su modelo de gestión. Las agencias son consultoras, aunque no les guste.
Y aunque el miedo a ser vistas como algo que no quieren ser (consultoras) las haya alejado de este servicio de consultoría, no perdamos de vista que las agencias no son más que un servicio profesional. Esta negación les ha impedido mejorar el negocio adecuándolo a un modelo infinitamente más eficiente de gestión interna y de relacionamiento con las cuentas.
El valor de las consultoras reside en su capacidad para asesorar, mejorar y optimizar los negocios de sus clientes. El de las agencias también, aunque con otro enfoque y desde otro lugar, que es el de la construcción de las marcas y la conexión con los consumidores desde el aporte de estrategia y creatividad, como afirma Santiago Olivera en una entrevista en Adlatina.10
Podrían perfectamente apalancarse en el expertise desarrollado por las consultoras y aprovecharlo para, a partir de ahí, construir una verdadera sociedad estratégica con los clientes, aplicando el diferencial de la creatividad para participar activamente en procesos de innovación no solamente relacionados con la comunicación sino con los productos y servicios del propio cliente y que las coloque en otro nivel profesional. Obviamente, siempre que estuvieran dispuestas a cambiar.
En 2015 IPA Client Relationship Group encargó una investigación para explorar el estado de la relación cliente-agencia. El resultado fue el artículo “From Mad Men to Sad Men: Is the client/agency relationship in crisis?”, publicado en Campaign ese mismo año. Vale la pena leerlo, tiene conclusiones interesantes, pero entre lo más destacado dice:
Los roles de marketing también se han diversificado y las comunicaciones hoy son una pequeña porción del mix de marketing. La gestión de la experiencia del consumidor se lleva una enorme porción del tiempo y presupuesto de los marketers. Un informe de Accenture dice que para 2017 se espera que los CMO inviertan más en tecnología de la información y analytics que los CIO.
No quiero ser aguafiestas, pero 2017 ya pasó y la profecía se cumplió.
Nuevamente las agencias deberían preguntarse si están preparadas para eso. Creo que no, y uno de los problemas reside en que es una organización tradicional, propia de la era industrial, compartimentada en estructuras de silo y con una enorme proliferación de managers y un overhead que no resiste el menor análisis. Esta estructura conspira contra la agilidad y la innovación que el negocio necesita. El modelo de compensación tampoco ayuda:
Las agencias de publicidad han funcionado largamente de acuerdo con el modelo de anticipo de honorarios [retainer model]. Bajo este esquema, las agencias facturan a los clientes un fee mensual que incluye un conjunto de horas de servicio. En la superficie, este modelo tiene sentido porque define un precio fijo para los servicios. El problema con este modelo es que no está preparado para tratar con la naturaleza cambiante del trabajo de la agencia. Mientras que el modelo de anticipo de honorarios puede ser simple, no es adaptable… los clientes antes contrataban a las agencias para lanzar campañas “big-bang”, hoy en día están buscando que estas mismas agencias se sumen a una relación más continua y colaborativa… en lugar de encargar campañas de avisos de alto impacto, los clientes están contratando firmas creativas que los ayuden más eficientemente a cultivar relaciones continuas con sus consumidores. Como agencia creativa, la habilidad para crear comerciales de TV que atraigan la atención pierde relevancia frente a la obtención de resultados consiguiendo la fidelización de consumidores en plataformas sociales, apps y en eventos de la industria.
Esta cita pertenece al artículo “Agencies Gone Agile: Why an Agile Approach Makes Sense for Ad Agencies”, aparecido en AdAge.com en 2017.
Los CMO del lado de los clientes necesitan que la agencia los ayude porque en sus respectivas verticales de negocios también están experimentando la disrupción tecnológica, los cambios de hábitos de consumo y las amenazas derivadas de la entrada de nuevos jugadores. En el mundo de la comunicación digital, son presa fácil de la moda y las tendencias por la propia complejidad del nuevo ecosistema, por eso el apoyo de las agencias creativas en el rol de consultoría resulta esencial para ayudarlos a despejar la maleza y optimizar la comunicación y las inversiones en marketing y publicidad digitales.
Según un artículo de Billee Howard publicado en brandthropologie.com, las cinco tendencias top del marketing para CMO y CEO en 2018 serán:
1 Estamos en la economía de la experiencia. Las antiguas reglas de fidelización no aplican más.
2 En la era de la experiencia, TODOS somos consumidores.
3 Estamos en una era de negocios con propósito, impulsados por colaboración, inclusión y la noción de que el mundo que debemos dejar debe ser mejor. Empatía es the new black.
4 Paremos de preocuparnos por la inteligencia artificial. Empecemos a enfocarnos en inteligencia aumentada.
5 No ser simplemente inteligentes. Ser emocionalmente inteligentes.
Si estas son las tendencias del marketing, no veo cómo las agencias van a conseguir acompañar a sus clientes.
Este tipo de cosas me hizo pensar mucho, y aunque fracasé en mi propia versión 1.0, que fue intentar optimizar la operación, mejorar los procesos y hacer una agencia más eficiente y productiva desde mi lugar de trabajo, seguí dándole vueltas al asunto y descubrí que con eso no era suficiente, sino que debíamos transformarnos (It’s the Digital Transformation, stupid!).
Este libro representa por lo tanto la versión 2.0 de mí mismo. Y cuando pude ver la foto completa, comencé a preguntarme por qué no se ven procesos de transformación digital profundos en las agencias creativas. Se me ocurrieron algunas respuestas posibles:
1 Un ego supremo.
2 Pensamos que somos inmunes.
3 Creemos que no aplica en industrias creativas.
4 Somos innovadores por naturaleza.
5 Tenemos servicios tan únicos que nadie puede quitarnos el negocio.
6 La competencia no puede hacer lo que hacemos nosotros.
7 ¿Qué es eso? Ni se nos pasó por la cabeza.
8 Todas las anteriores.
Personalmente me inclino por la h), lo que es un poco trágico y nos lleva al terreno de una pregunta básica: cómo van a hacer las agencias creativas para subsistir (idealmente, prosperar) en un mundo cada vez más dominado por la tecnología con sus estructuras y procesos legacy.
Me van a tener que disculpar la digresión, pero no puedo dejar de pensar en nuestra industria mediante una analogía con una vieja diva de Hollywood de los 60: fuimos sexies, glamorosas, tuvimos poder, cumplimos nuestras fantasías y todos nuestros caprichos, vivíamos al límite, llevábamos todo al extremo y éramos ampliamente deseadas. Como no hicimos nada para mantenernos en forma, perdimos el tren, nos dan papeles secundarios por poca plata, estamos gruñonas y decrépitas, intentando maquillar el paso de los años con cirugías y emplastes. Somos antiguas, lentas, pesadas, no queremos riesgos ni nada que ver con cosas nuevas, pero eso sí: mantenemos nuestro egocentrismo y hacemos un berrinche cuando no nos prestan atención y les dan nuestros papeles a otras actrices más jóvenes, ágiles, gráciles y sobre todo livianas.
Y lloramos y nos quejamos y culpamos al afuera en lugar de mirarnos un poco al espejo y ver que simplemente estamos pagando el costo de nuestros errores y de mantener artificialmente aquello que ya no está, en lugar de aceptar lo que somos y reconocer que no vamos a poder pelear contra las actrices jóvenes en su mismo terreno. Pero sí sería posible ponernos en forma, actualizarnos, y convertirnos en señoras mayores elegibles y deseables. Tenemos todavía mucho para dar y podemos dar batalla en muchos frentes, recuperando lo más interesante de nuestra personalidad mientras incorporamos lo mejor de los nuevos tiempos en lugar de pelear entre viejas divas por lo que ya no existe más.
Las agencias creativas se han quedado en el tiempo, se han dormido en los laureles y han perdido el tren en varios aspectos, pero creo firmemente que todavía no es tarde.
E. O. Wilson, un entomólogo y biólogo estadounidense, dijo: “Hemos creado una civilización tipo Star Wars con emociones paleolíticas, instituciones medievales y tecnología divina”. Quizás “medievales” sea un poco exagerado, pero claramente las agencias creativas atrasan. Esa es la mala noticia. La buena noticia es que la tecnología está entre nosotros y existe para iniciar el camino de la transformación.
En 2017, durante la celebración de los cien años de Grey, Michael Houston presentó el plan estratégico de la agencia para los próximos tres años con el título “Running Toward the Fire” (“Corriendo hacia el fuego”), con un llamado a la audacia y al cambio. Lo traigo a colación porque estoy convencido de que es exactamente lo que las agencias deben hacer en este momento. Deben ir hacia la transformación, aceptarla, hacerla propia y prosperar en ella, en lugar de acelerar hacia el abismo.
Creo que la industria todavía tiene muchas dificultades para reconocer el impacto que trajeron los cambios de la nueva economía digital por la inercia de su propia actividad. Y porque no han sido capaces de reconocer que los clientes también enfrentan sus propios desafíos para adaptarse a ella. En el ranking de Interbrand con las cien marcas más valiosas del mundo de 2017, los tres primeros puestos son ocupados por empresas tecnológicas, así como también cinco de las primeras ocho posiciones corresponden a este rubro. Las empresas industriales que han sido tradicionalmente los anunciantes más importantes y los clientes más destacados de las agencias son las que muestran los peores desempeños. Este mensaje no puede ignorarse.
Las agencias todavía creen que se puede dar el lujo de hacer las cosas igual que siempre (aunque como ya vimos, y a juzgar por los resultados, no estaría funcionando), pero si no reconocen que el negocio en su estado actual no está preparado para esta nueva era, lo van a pasar mucho peor aún.
Para ejemplificar esto, el SoDA report de 2016 ya mostraba algunas tendencias preocupantes respecto del negocio publicitario, que a esta altura se han consolidado:
Crecimiento de la inversión en Digital a expensas de los medios tradicionales. La consecuencia será menos oportunidades de proyectos y de rebates y por menores montos.
Video advertising y paid social en el top de inversiones. Se reducirán las inversiones en producción.
Disminución de los montos de los contratos con las agencias. Es autoexplicativo y alarmante.
Las amenazas de in-sourcing en clientes, la comoditización del trabajo digital y el nearshoring u offshoring se consolidan. Aunque se vislumbre como un panorama muy oscuro, desde mi punto de vista la transformación digital puede ayudar a contrarrestar la tendencia.
La mayoría de los clientes están dispuestos a trabajar con consultoras en lugar de agencias. Es la confirmación de que las agencias ya no son exclusivas.
Precio y valor; equipos inexpertos o insuficientes y disconformidad con los equipos de Cuentas son los motivos principales por los cuales los clientes se van de las agencias. Una triste comprobación de algo que vemos casi todos los días en esta industria.
En un post en LinkedIn, Alberto Brea definió sintéticamente los cambios de los consumidores y de la industria diciendo: si el consumidor puede pagar por Hulu, Netflix, YouTube, HBO, Spotify, Twitch, o por suscripciones de diarios o revistas, se libra de la publicidad. Esto significa más problemas para nuestra actividad. Y agrega algo más: los consumidores no odian los avisos, odian las malas experiencias.
La metamorfosis que propongo para las agencias creativas está exactamente en línea con esa tendencia: salir del modelo basado en pensar avisos y campañas para ingresar en uno en el que dominen ampliamente todas las relaciones que establecen los consumidores con las marcas. Ese nuevo modelo requiere inevitablemente hacer las cosas de una forma diferente e iniciar el camino de la transformación digital para poder aprovechar todo lo que la tecnología aplicada al negocio (tanto hacia afuera como hacia adentro) puede brindar. Aunque suene intimidante, el camino solo se irá abriendo si las agencias se permiten reconocer que la industria tal como está hoy, no será sustentable en el futuro.
Transformación digital no es analytics con esteroides, no es una transformación marketinera, sino que es un proceso de metamorfosis profunda del negocio y además una condición permanente. La transformación digital no es un proyecto que empieza y termina, sino un proceso continuo de cambio que debe ser sostenido en el tiempo.
En su blog ramonpuchades.com, Ramón Puchades asegura que “la transformación digital es un territorio de preguntas, no de respuestas”. Se trata de buscar nuevos problemas y de encontrar nuevas necesidades. Muchas organizaciones cometen el error de buscar nuevas respuestas digitales para viejas preguntas. Esto es: sobrevivir haciendo las cosas igual que siempre, pero adoptando un entorno digital. En este caso no es transformación digital sino digitalización. Digitalización es la búsqueda de la mejora de productos y servicios actuales, la mera persecución de eficiencia en base a tecnología disponible.
Está bien, es correcto, pero ya no alcanza. Lamento tener que decir que no será posible sobrevivir en la Cuarta Revolución Industrial apenas digitalizándonos. Eso es más de lo mismo, es hacer digital, no ser digitales.
2. IT’S THE DIGITAL TRANSFORMATION, STUPID!
Hay muchas definiciones de transformación digital. Entre ellas:
“La transformación digital es refundar una empresa, redefinirla desde la base hasta la cabeza. En todas las dimensiones, capacitación, mentalidad, aproximación al negocio, paradigmas de producción, etcétera” (Katz, 2015, Ecosistemas digitales: Innovación y disrupción en América Latina, CEPAL, CAF, Fundación Telefónica, Buenos Aires).
“La transformación digital es la oportunidad estratégica de incorporar nuevas tecnologías, pero sobre todo nuevas lógicas para que el negocio sea más eficiente y permita nuevas oportunidades” (www.rocasalvatella.com).
“La transformación digital significa cambiar la forma de interacción con clientes, socios y proveedores, cambiando drásticamente los procesos internos, comportamientos y prácticas para conseguir el objetivo. Se trata de transformar todos y cada uno de los aspectos del negocio” (Friedrich, Pachmajer & Curran, 2016, The Right CDO for your Company’s Future. The Five Archetypes of a Chief Digital Officer).
Aunque la que encuentro más interesante y holística es la siguiente:
El desarrollo y la inversión en nuevas tecnologías, cambios de mentalidad, modelos operacionales y modelos de negocios para mejorar el trabajo, incrementar competitividad y entregar más valor a consumidores y empleados en una economía digital en permanente evolución (Solis & Littleton, “The 2017 State of Digital Transformation”, 2017).
(Y que conste por favor que me abstuve de utilizar Wikipedia).
Según Thor Olavsrud, en su artículo para Cio.com “Change Management for Digital Transformation: What’s Different?”, la transformación digital cambia fundamentalmente los procesos de misión crítica y operaciones de una compañía.
Es verdad que hay mucho “humo” alrededor de la transformación digital, y podría pensarse que es otra ola más en la que veremos aparecer creyentes, escépticos, negadores, evangelizadores y sumos sacerdotes del cambio.
Sin embargo, la transformación digital no se trata simplemente de otra burbuja, una tendencia pasajera o una nueva teoría del mundo de los negocios, sino que abarca a toda la sociedad y a toda la economía. Los cambios y las tendencias de comportamiento digital ya están establecidos en el mercado, los consumidores, las industrias y los gobiernos.
Para el Foro Económico Mundial:
La digitalización es la causa de transformaciones amplias y de gran escala en múltiples aspectos de los negocios, proveyendo incomparables oportunidades de creación de valor, mientras que también representa una importante fuente de riesgo. Líderes de negocios en todos los sectores están lidiando con las implicaciones estratégicas de estas transformaciones para sus organizaciones, los ecosistemas y la sociedad. Las implicaciones económicas y sociales de la digitalización están siendo discutidas y generando preguntas serias respecto del impacto más amplio de la transformación digital.
Digital ha redefinido las reglas del juego y es un potente acelerador de cambios. Hoy estamos hablando de las tendencias de mobile como si fuera algo del pasado y el tema que nos ocupa es la inteligencia artificial, pero pronto estaremos hablando de otra cosa. Si de algo estamos seguros, es de que lo que funciona hoy, podría no funcionar mañana.
Sin embargo, y para no espantar a los lectores, es importante aclarar que los procesos de transformación digital no consisten en tirar todo abajo y crear una nueva organización, sino en reformar la actual para aprovechar al máximo las inversiones realizadas y las ventajas competitivas existentes, solo que de una manera diferente y creando nuevas formas de trabajar en pos del objetivo de cambio.
Hay mucho para rescatar de las agencias creativas en la región, pero hace falta definir claramente el objetivo y el camino. Mi gran cuestionamiento es si efectivamente se van a animar a cambiar, si van a tomar riesgos, si van a permitirse fallar.
Una verdadera empresa digital se define por mucho más que la utilización de nuevas tecnologías solamente porque existen. En cambio, lo que realmente distingue y le da a una empresa digital su ventaja competitiva es su cultura, su estrategia y su forma de operar. Las empresas digitales buscan continuamente implementar nuevos modelos que se sostengan en procesos de negocios ágiles, plataformas conectadas, analytics y colaboración que mejoren la productividad de la firma. Una empresa digital está permanentemente en la búsqueda, identificación y desarrollo de nuevos modelos digitales, asegurando que los clientes y empleados estén siempre en el centro de todo lo que hace.11
Sobre el tema de la transformación digital en organizaciones hay vastísima literatura donde cada autor propone diferentes enfoques para este proceso y en cada visión se definen diferentes pilares sobre los cuales sustentar el cambio.
Hay tríadas clásicas, como: personas, procesos, tecnología (popularizada por Schneier en 1999 basada en los fundamentos de ITIL de 1986), o clientes, operaciones, nuevos productos/servicios, y hasta algunas más actuales desarrolladas sobre la base de la nueva economía digital que incluyen:
Nuevas ofertas digitales.
Nuevos productos.
Nuevos modelos de negocios.
La versión de Microsoft, con cuatro pilares, se sustenta en:
Dar poder a los empleados.
Fidelizar a los clientes/consumidores.
Optimizar operaciones.
Transformar los servicios y productos.
En cada una de ellas Microsoft propone vendernos una vertical de soluciones: para dar poder a los empleados, un espacio de trabajo moderno; para fidelizar a clientes y consumidores, las aplicaciones de negocio; para optimizar operaciones, las aplicaciones e infraestructura en la nube, y para transformar servicios y productos nos quiere vender datos e inteligencia artificial. No está mal y en definitiva está en línea con su negocio.
Como podrán apreciar en la bibliografía del final, he leído e investigado bastante, y para los propósitos de este libro decidí quedarme con cinco pilares que son: el negocio, la gente, los procesos, la tecnología y la cultura, que serán desarrollados en profundidad en el siguiente capítulo.
En la mayoría de las industrias el cliente es otro pilar importante, pero al ser la publicidad una actividad de servicios corporativos que no interactúa con consumidores directos, a los clientes los incluyo dentro del negocio ya que el término “cliente”, tal como se define en la mayoría de los textos sobre transformación digital, se refiere más al consumidor final de un producto o servicio.
A continuación, dedicaré un capítulo a los diecisiete paradigmas digitales que definitivamente pueden ayudar a las agencias creativas a ser digitales; en el capítulo siguiente desarrollaré cuatro principios tradicionales que las agencias no están aplicando y que son fundamentales para cualquier proceso de transformación, además de representar lo que considero son oportunidades perdidas para la industria publicitaria. Hacia el final, un capítulo dedicado al management con nuevos enfoques para acompañar el cambio.
Propongo este marco de trabajo porque comprende una visión holística de la agencia y de todas sus actividades, y es sobre todo pragmático, basado en la observación y la experiencia. Este enfoque está lejos de ser una mera construcción teórica o una idea en desarrollo, y contiene implícita una metodología que es totalmente factible de aplicación.
Previamente al desarrollo de cada paradigma digital o principio tradicional, presento una valoración de 1 a 5 que refleja su grado de influencia sobre cada uno de los pilares. Al final, presento un cuadro-resumen (p. 201) para ayudar a identificar el grado de impacto para la empresa y para el proceso de cambio de cada paradigma digital y principio tradicional.
No obstante, reconozco que quizás no todos los conceptos podrían aplicar para todas las agencias, pero el objetivo es acercarles la idea de cómo es la foto completa para que cada uno pueda tomar lo que considere más valioso y útil.
Una verdadera transformación no se basa en pequeños pasos incrementales, sino en un “reseteo” que permita al negocio obtener mejoras drásticas y sustentables de su desempeño y modificar su trayectoria hacia el futuro.12
Escalabilidad y factibilidad son los dos conceptos que rigen esta visión de la transformación para agencias, por lo tanto, es posible obtener resultados objetivos y mensurables si las agencias se aventuran a cambiar su mentalidad, procesos, cultura y principios de management de la era industrial para comenzar a construir verdadero ADN digital.
3. LOS CINCO PILARES
3.1. El negocio, o lo que queda de él
Leo Burnett dijo: “El anunciante quiere ideas, necesita ideas y paga a cambio de ideas”. Por lo tanto, y como se ha dicho miles de veces, somos una industria de ideas.
Y una industria en definitiva también es un negocio, cuya finalidad es obtener un beneficio mediante la realización de una actividad o trabajo. Siguiendo en esta maratón reduccionista, cuanto menor es el costo de un servicio, mayor es la ganancia. Capitalismo para dummies.
El modelo tradicional —y actual— de negocios y operación de las agencias creativas (con o sin digital, no hay diferencia) no puede sostener la calidad creativa que demandan los clientes y que pretende para destacarse en la industria.
Para poder rescatar la esencia del negocio publicitario, que es conectar marcas con consumidores mediante la aplicación de creatividad a la comunicación, se necesita un negocio rentable que fomente la cultura de la experimentación, que la permita, que la incentive y que la pueda mantener. Y para eso es fundamental obtener utilidades, las cuales —no nos olvidemos— son una obligación para con los accionistas de la compañía.
Esa calidad creativa de la que se jacta la industria (la que supuestamente la hace tan única) y que orgullosamente se promociona y se pone en juego cada año en los diferentes festivales se verá (¿o quizás ya se está viendo?) seriamente amenazada.
Simplemente no hay manera de sostenerla por la combinación de cualquiera de los siguientes motivos: un negocio de otra época, recortes de presupuestos, incremento en la demanda de los clientes (faster, better, cheaper), márgenes menguantes, costos de operación cada vez más altos, estructuras paquidérmicas, overhead fuera de escala, mayor competencia, comoditización de servicios, falta de inversión, tecnología obsoleta, desmotivación, incentivos mínimos, falta de controles, excesivo trabajo manual, falta de procesos, baja estandarización, poco aprovechamiento de la red en agencias multinacionales, decisiones basadas en sensaciones y no en datos, falta de reacción frente a los cambios, cultura corporativa basada en el reporting, exceso de políticas, egoísmo, management poco profesional, falta de audacia, visión de corto plazo, ínfima relevancia de los departamentos de recursos humanos y… wait for it… no ser digitales. En definitiva, todos bloqueadores para impedir cualquier proceso de transformación. Y me animaría también a decir que de supervivencia.
Como vimos con la segunda ley de la termodinámica, es necesario inyectar energía para mantener al negocio vivo. Y no solo aportarla en la forma de más esfuerzo. Cualquier programa de transformación digital también requiere de inversión constante. Ya no es posible esperar a que un cliente contrate y por ende financie un servicio para agregarlo a la oferta. Se requiere ser más audaces, más proactivos y cambiar la ecuación: desarrollando experiencia y oferta y saliendo a buscar negocios porque de otro modo no será posible alcanzar el estado de transformación que se necesita para tener éxito en la nueva economía digital.
Comprendo que es muy difícil cubrir todas las opciones de servicios que los clientes demandan. Sin volumen no hay cómo sostener estructuras in house que manejen todas las variantes de Digital (social media, analytics, mobile, desarrollos, big data, entre otros) o publicidad tradicional (shopper, activación, ATL, BTL,13 etcétera) pero es posible y también necesario salir del lugar de comodidad habitual donde las agencias han sido tradicionalmente intermediarios o subcontratistas para convertirse en integradoras de servicios. Integrar implica conocer profundamente el proceso de producción y delivery del servicio de punta a punta y en base a eso resolver cómo se ejecuta. Para eso es preciso fragmentarlo y subcontratar partes del mismo, incorporar freelancers que aporten una porción del trabajo total, o sino mediante alianzas estratégicas con socios o proveedores que dominen las técnicas no disponibles en la agencia. Eso es valor agregado y una chance concreta de negocios mediante la ampliación del portfolio de servicios.
Cuando antes hablaba de alcanzar el estado de transformación es porque quiero insistir en esto: la transformación digital es un proceso que nunca termina. No existe una meta a la que hay que llegar y es el único camino para recuperar el equilibrio que permitirá liberar recursos para mantener y mejorar la calidad creativa, que inevitablemente debe también ajustarse a una nueva forma de trabajo y a nuevos productos, reconociendo que hoy más que nunca el foco debe estar en el consumidor y su experiencia. No perdamos de vista que la misión de una agencia sigue siendo conectar marcas con consumidores, solo que las formas cambiaron y se requiere dominar todas las técnicas, disciplinas y medios digitales para los clientes y para la propia organización.
Cada vez más se requiere innovación sumada a la creatividad para poder encontrar nuevas formas de llegar a la gente. Con tanta oferta y diversidad de pantallas y cambios de hábitos, ya no alcanza con crear un mensaje extraordinario sino que hay que encontrar —y a veces desarrollar— también el canal adecuado.
Quizás algunos estén pensando en que prefieren mantenerse tal como están. Lamentablemente no hacer nada y no cambiar ya no es sustentable, por lo tanto no es una opción. Paradójicamente, para mantenerse hay que cambiar, porque todo el ecosistema viene mutando. No solo las agencias, sino los anunciantes, el marketing, los medios, los consumidores, los hábitos, la cultura y, sobre todo, la tecnología.
3.1.1. La oferta de valor
Jo Caudron y Dado van Peteghem, en su libro Digital Transformation: a Model to Master Digital Disruption, dicen que existe una tensión entre los jugadores tradicionales en un mercado (y todos sus procesos y cultura legacy, que los hace lentos) y los nuevos jugadores (que piensan fuera de la caja, son livianos y no tienen restricciones). Sostienen que es más fácil para los nuevos jugadores madurar y copar un mercado que para las compañías tradicionales volverse ágiles para adaptarse rápidamente a nuevas reglas de juego y a los desafíos tecnológicos. Esto permite a los nuevos entrantes elegir las verticales más atractivas y con el mejor margen. Básicamente, toman la cereza de la torta y dejan a las empresas tradicionales con los productos menos atractivos. Se pueden enfocar en desarrollar lo que les conviene más y, por lo tanto, manejar los precios y el servicio de una manera diferente. Todo esto lleva a una única conclusión: si nuestra proposición de valor se mantiene artificialmente alta, hay muchas chances de que una nueva compañía nos desafíe. Aunque no ofreciera exactamente la misma solución, esta podría ser lo suficientemente buena como para complicar nuestro esquema de precios y llevarse parte del negocio.
Esto que está expuesto genéricamente por estos autores, se verifica ampliamente en las agencias creativas: se sigue insistiendo en el alto valor de un producto (creatividad) que los clientes no quieren comprar más por sí solo, en lugar de complementarlo con una amplia gama de productos y servicios profesionales que les aporten verdadero valor a los clientes en sus necesidades de comunicación integrales.
Quizás por eso las agencias creativas se han vuelto tan vulnerables a la competencia de las agencias boutique, o de las agencias digitales, que expanden sus servicios erosionando los ingresos en las áreas típicamente más rentables del negocio.
Especialmente las agencias más grandes creen que están a salvo porque compiten entre ellas, porque son desafiadas únicamente por los que venden “lo mismo”. Esto ya no es así y las noticias sobre la industria así lo demuestran.
Las consultoras que entran al negocio y compran agencias hasta en los lugares más remotos del mundo pueden seguir siendo observadas con desdén por los publicitarios porque todavía no se han quedado con cuentas importantes. Pero no nos olvidemos de que si hay algo que saben hacer bien, es negocios con grandes clientes. En AdAge.com, en diciembre de 2017 apareció un artículo titulado “Advertiser Survey Shows Upheaval in Industry” donde se cita una encuesta de percepción de los anunciantes realizada entre cientos de ejecutivos que encontró que Accenture, Deloitte e IBM se ubican en los dos cuartiles superiores en la parte de servicios digitales y uno de cada tres entrevistados están considerando pasar negocios a las unidades digitales de las consultoras.
También los socios y proveedores estratégicos tienen la posibilidad de tomar un rol preponderante en la cadena de valor de la actividad publicitaria, simplemente porque la tecnología lo permite. ¿Cuánto falta para que en períodos de incertidumbre económica, en los que todas las empresas están buscando cómo conseguir nuevos ingresos y reducir costos, las agencias queden más expuestas al fenómeno denominado bypassing (o “puenteo”, en criollo) por el cual sus propios proveedores pueden quitarlas del medio en servicios altamente especializados?
En este nuevo mundo, el rol del departamento de Planificación Estratégica resulta fundamental y es el primero que debe transformarse digitalmente, porque es el único que puede ver la foto completa, desarrollar estrategias, anticiparse a las tendencias, planificar la comunicación multimedia (no solo campañas) y al relacionarse horizontalmente con clientes, Cuentas y Creativos, puede influenciar para que se produzca el cambio.
Por lo tanto, la propuesta de valor de las agencias creativas debe modificarse. La nave insignia de la actividad, la creatividad, que además arrastra tras de sí un sinfín de ingresos adicionales en producción (comerciales, piezas gráficas, banners, desarrollos, etcétera) y en medios debe adaptarse a los nuevos tiempos, transformarse también y empezar a plasmarse no solo en términos de campañas de largo plazo ni de premios.
Las agencias que puedan convertirse rápidamente al paradigma de la agilidad van a estar mejor preparadas para el futuro y entregar grandes ideas creativas a mayor velocidad en una mayor diversidad de canales.
Escuchemos a los clientes. Antonio Lucio, CMO de HP, en un artículo aparecido en Adlatina titulado “¿El marketing se ha convertido en una isla rodeada de espejos?”, dijo:
Ya es tiempo de dejar de premiar la creatividad por el solo hecho de la creatividad. Todas las iniciativas de marketing existen para cambiar percepciones, construir relaciones significativas y hacer crecer el negocio y la reputación de una marca… Los premios son uno de los [factores] más visibles y más cubiertos por los medios para la función. Hagamos de ellos un símbolo significativo de lo que estamos haciendo: construir negocios.
Los paradigmas digitales más asociados con el pilar del negocio son: la innovación, la fragmentación, B2B y la transparencia.
3.2. La gente, poniendo el foco donde se debe
La forma en que la compañía —desde la cima hacia abajo— considera la disrupción (tecnológica) es importante. Si el management la ignora con desdén, los empleados (que frecuentemente la consideran una amenaza) perderán la fe en la compañía. Si se sienten indefensos o con miedo, los resultados serán pésimos, como una profecía autocumplida. ¿El management ve a los innovadores como a un enemigo? Entonces también los empleados lo verán así y en lugar de quedarse paralizados por el miedo, comenzarán a defenderse.14
En estos párrafos, los autores nos plantean claramente la disyuntiva entre pelear por el statu quo o transformarse (hacer digital o ser digitales) y cuál es su impacto en la fuerza de trabajo.
Ningún proceso de transformación o de cambio puede llevarse a cabo sin la participación y la colaboración de los empleados, esto es básico.
Según un informe de Korn Ferry de 2013 titulado “Talent Management. Best Practices Series. Strategic Alignment”, las siete tendencias del siglo XXI que mayor impacto tienen en las organizaciones son:
globalización;
tecnología y proliferación de datos;
conciencia ambiental y escasez de recursos;
economía global;
cambios demográficos;
mayor expectativa de los empleados;
características del consumidor.
Las tres últimas involucran tanto empleados como consumidores, es decir, personas. En definitiva —y para los alcances de este libro— nuestros empleados no son meramente recursos sino gente, además de ser nuestros consumidores internos.
En el mismo informe dice:
La gente representa un factor fundamental para el desarrollo de la estrategia de una compañía. El talento de los empleados es el combustible para que las cosas sucedan en una organización y pueden ser un factor competitivo clave. Gestionar esta gente es crítico para la realización de la estrategia de negocios.
El negocio de las agencias tal como lo conocemos está cambiando, ya nadie lo duda, y enfrenta un creciente desequilibrio entre un ingreso cada vez más erosionado y una enorme presión sobre los costos a partir de la cual los clientes cuestionan dedicación, seniority, sueldo y overhead. El resultado: una demanda incesante de obtener más pero pagando menos.
Si consideramos que en una agencia creativa entre el 60% y el 70% de los costos operativos son sueldos, es muy obvio dónde se debería estar poniendo el foco. Esto requiere básicamente estimar, planificar, emplear y controlar con más eficiencia a la gente.
Las agencias han sido tradicionalmente escuelas de trabajo y de formación de profesionales y de talento, esencialmente porque ha sido una industria con un componente artesanal importante. Eran otras épocas y había tiempo. Los más experimentados iban formando a los nuevos empleados y así se iba haciendo carrera dentro de la compañía.
Pero desde hace varios años este ciclo se ha interrumpido. Primero, porque nunca hay tiempo; segundo, porque los costos aprietan y cada vez los empleados están más sobreocupados; y tercero, porque se ha perdido la capacidad de enseñar. Y como la presión sobre los costos no afloja, como consecuencia se ha comenzado a contratar cada vez más gente joven, inexperta y por ende más barata. Y así —también por una cuestión demográfica— las agencias han dado con los millennials.
Trainees y jóvenes profesionales que recién inician su carrera laboral han comenzado a proliferar en las oficinas, atraídos por el aura de glamour de nuestra actividad.
La realidad, una vez que ingresan, es bastante diferente: con poca o mínima inducción tienen que empezar a lidiar con el rigor del delivery, aprender nuevos conceptos, empaparse de la cultura y a la vez arreglarse como puedan para entender cómo se trabaja realmente en publicidad.
Esta dinámica la sufre la agencia y la sufren los millennials. Del lado de la agencia se percibe falta de compromiso, baja productividad, incremento del retrabajo y de errores y altísima rotación de empleados. Todo porque nuestra actividad está impregnada con una forma lineal de hacer las cosas (veremos más adelante el método Waterfall), con un esquema inflexible y que refuerza un orden anticuado.
Los millennials son una generación con códigos completamente diferentes a los de las personas que rigen la agencia, mayormente baby boomers y Generación X que manejan un negocio de la era industrial.
El choque cultural en este contexto es inevitable. A grandes rasgos, los millennials son expertos en el uso de tecnología y redes sociales; valoran el balance trabajo/familia, aunque pueden trabajar duro y eficientemente; tienen muy buena formación y educación y valoran la posibilidad de aprender; mantienen altas expectativas respecto de sus empleadores; son ambiciosos; orientados a resultados; los motivan los desafíos; no tienen miedo de cuestionar la autoridad; son jugadores de equipo, desarrollan una alta conciencia social, no les gusta pasar inadvertidos, no les interesa quedarse en un puesto o en un mismo departamento para toda la vida y los seducen los cambios.
Y nuestra industria —tal como está— es lo más antimillennial que hay. No voy a enumerar los antivalores de las agencias para cada una de estas características porque creo que más o menos todos los conocemos, pero podemos darnos una idea de por qué cuesta tanto lidiar con esta generación.
En el informe de Accenture “Liquid Workforce: Building the Workforce for Today’s Digital Demands” se describe bien el problema:
Los millennials se convertirán en breve en la fuente predominante de capital humano… Las empresas empiezan a beneficiarse largamente de los conocimientos tecnológicos y talento que esta generación (también conocida como “nativos digitales”) posee. Pero la otra cara de esto es que el 53% de los líderes de organizaciones encuentra difícil atraer y retener talento millennial.
Y cómo no, si el escenario que ofrecen las agencias es: mentalidad de silo, agrupando áreas por funciones de negocio; entrenamiento específico únicamente cuando es inevitable y habitualmente disparado solo por algún cambio de tecnología; herramientas anticuadas y fragmentadas; innovación (cuando hay) manejada por unos pocos; bajos niveles de colaboración y falta de incentivos en general.
Me cuesta imaginarme lo que debe sentir un chico o una chica de veintitantos años ingresando a trabajar en una agencia de publicidad típica, donde la herramienta más omnipresente y sobreutilizada es el mail, donde debe interactuar con algún software de gestión antediluviano, cargar horas en una interfaz de computadora que no admite versión mobile, donde la gestión de documentos se realiza en algún servidor local que nunca tiene espacio o en discos USB, donde cada departamento es un mundo aparte y donde el organigrama es totalmente vertical. No nos puede sorprender que duren poco.
Lo peor es que los estamos llevando hacia atrás, al siglo XX y estamos desaprovechando todo lo valioso que esta gente puede ofrecer: versatilidad, flexibilidad, energía, experiencia tecnológica y digital, colaboración, multitasking y emprendedorismo.
Por el lado de las agencias que están haciendo algo de Digital, los roles tradicionales son cada vez menos la norma y aparecen nuevas funciones en las oficinas: posiciones no tradicionales, híbridas, con habilidades desconocidas para muchos y que a veces tampoco se encasillan en los departamentos tradicionales, actuando como conectores entre áreas y disciplinas. Muchas de estas posiciones son producto del desarrollo personal de los empleados, y sus habilidades reflejan una combinación única de experiencia y oportunidad que el desconocimiento de los líderes no valora adecuadamente.
Como vimos anteriormente, la transformación digital es un proceso continuo y por lo tanto la curva de aprendizaje está evolucionando permanentemente, entonces se requiere comprender que los millennials y estos nuevos roles son clave para el cambio. También lo es darles herramientas para que ayuden a empujarlo.
En las agencias creativas subsiste el problema de la falta de costumbre para gestionar (en un sentido amplio) a los empleados por un montón de motivos. Aunque prefiero llamarlas meras excusas. Las agencias se mienten una y otra vez convencidas de que los controles matan la creatividad (¡vade retro, Satanás!), y sosteniendo falacias como que la agencia no es una fábrica (¡válgame, Dios!), que no es posible tener un timesheet preciso y al día, que la actividad es demasiado dinámica y cambiante, que no se podría reaccionar velozmente, que afecta el delivery, que es imposible, que siempre fue así, que no hay otra forma de hacer las cosas, que tienen mucha rotación de personal, que no hay presupuesto para entrenamiento, que no se entiende qué hacen estos nuevos perfiles digitales, etcétera.
Y lo peor de todo: el día a día que no deja tiempo para nada, estando todos tan ocupados corriendo permanentemente. Si esa es la realidad, están haciendo las cosas mal y hay que romper urgentemente esa inercia, porque si no cualquier iniciativa va a quedar sepultada por falta de tiempo.
En lo personal creo que lo que ocultan todas estas excusas es miedo. Miedo a no saber gestionar en serio, miedo a no poder seguir manipulando información (vean más adelante el paradigma de transparencia), miedo a perder discrecionalidad para las decisiones, miedo a perder poder, y sobre todo miedo a cambiar, a ser verdaderamente digitales, a liderar y a convencer a los empleados, a mostrarles el camino y acompañarlos y a aprovechar todo lo que tienen para aportar en el proceso de transformación.
Al pilar de la gente, los paradigmas digitales que más lo representan son: la gestión del talento líquido, el crowdsourcing, customer centricity y social media.
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