Kitabı oku: «¿Qué podría salir mal?», sayfa 2

¿Puede administrarse, gestionarse o manejarse una crisis?

¿Recuerdas aquella vez que recibiste una llamada que te avisaba acerca del accidente de tu hermano que lo tenía en estado de gravedad? ¿Recuerdas haber escuchado de boca del doctor la confirmación de la malignidad del tumor? ¿O escuchar al neurocirujano, a las cuatro de la mañana, en la sala de urgencias, explicando qué es un aneurisma cerebral? Son situaciones que muchos hemos atravesado y con las que fácilmente puedes identificarte (inclusive, si no las has vivido).

A pesar de ese brutal contexto de miedo, desconcierto e incertidumbre iniciales, el cual suelo describir metafóricamente como “la zona cero”, justo en el sitio donde impactó el meteorito, todo se oscurece pero, poco a poco y lentamente, vamos asentándonos: las emociones desbordadas van disminuyendo, la capacidad cognitiva va recuperándose, empezamos a hacer preguntas para tratar de entender mejor el problema, analizamos los potenciales escenarios que enfrentamos, tratamos de dilucidar, con mucho esfuerzo, las ventajas y desventajas de nuestras opciones para, finalmente, tomar una decisión que nos lleve a retomar el control (aunque sea parcial) del fuerte problema que enfrentamos.

En el corto plazo, veremos si nuestra decisión fue acertada para ver qué sigue.

Curiosamente, acabo de describirte, de forma muy sintetizada, mi metodología de manejo de crisis que, seguramente, con mayor o menor grado de conciencia, también has utilizado cantidad de veces en tu vida personal y profesional.

¿Puede administrarse una grave enfermedad? ¿Pueden gestionarse los efectos alrededor de un accidente de consecuencias mayores? ¿Puede manejarse el daño a una reputación forjada durante años? Como adivinarás, la respuesta es un rotundo sí. Pero que quede claro: administrar adecuadamente una crisis no significa salir sin daño o sin consecuencias por enfrentar.

Significa reducir, en la medida de lo posible, el daño resultante y encarrilarse lo antes posible a la normalidad. O, tal vez, debería decir: a la nueva normalidad post crisis.

Todas las organizaciones, sin importar su tamaño, en algún momento de su existencia, atravesarán un grave problema que las rebase (provocado por ellas o que provenga del exterior) y que pueda poner en riesgo su continuidad operativa, su capacidad financiera, su reputación o hasta su supervivencia. Nadie, repito, nadie es inmune a padecer una crisis.

Es necesario un mayor conocimiento acerca del manejo de la crisis

Escoge un periódico de distribución nacional cualquier día de la semana. Difícilmente, evitarás toparte con noticias de accidentes mayúsculos con múltiples víctimas, escándalos políticos o hechos de grave corrupción, malversación de fondos o conflicto de interés, fenómenos naturales que provocaron muertes masivas, al igual que pérdidas millonarias en infraestructura, contaminación accidental o envenenamiento por algún descuido humano.

Como puedes ver, existen múltiples amenazas de toda índole, por lo que desarrollar un plan de crisis dista de ser una tarea fácil. Requiere la integración de diferentes áreas de conocimiento, tales como procesos de toma de decisiones, relación con los medios de comunicación y manejo de redes sociales, métodos de evaluación, administración de riesgos, comunicación de crisis y relaciones públicas, entre otras.

La meta central debe ser contar con un marco operativo y de referencia que ayude a simplificar las titánicas tareas de organización ante una crisis, sin importar la duración de esta. He visto planes y manuales con una serie de formatos prellenados acerca de qué se supone que debes hacer y decir ante una crisis. Tratar de establecer puntualmente qué hacer y cómo comunicar durante y después de la emergencia sin tener ni siquiera claro cuáles son tus potenciales críticos o amenazas con mayor probabilidad de ocurrencia me parece un desperdicio de tiempo y recursos. Pero no puedo negar que, curiosamente, es lo que los directores de las organizaciones suelen esperar de un plan de crisis; una guía puntual de instrucciones que los ayude a navegar en aguas salvajes, contemplando todas las amenazas posibles con sus variables habidas y por haber. Lamento decirte que no existe tal documento.

Las crisis son impredecibles, pero no podemos decir que son inesperadas. Aquellas organizaciones con mayor sabiduría o que ya padecieron una saben que, algún día, les tocará o volverá a tocarles. Por ejemplo, transcurrieron 22 años entre los huracanes Gilberto (1988) y Alex (2010), que causaron graves estragos en Tamaulipas y Nuevo León. Resulta inaudito que muchas empresas no hayan aprendido nada de los trágicos efectos de Gilberto y que cuando Alex llegó, los golpeó como si fuera la primera vez, sin aprendizaje alguno. No es cuestión de si volverá a ocurrir, sino cuándo.

A medida que aumenta el potencial de crisis, también, aumenta el potencial de resultados negativos. Las organizaciones están poniendo mucho en juego cuando enfrentan este escenario, por lo que el valor de la gestión y comunicación es mucho mayor ahora que cuando, a mediados de los años ochenta, los expertos comenzaron a predicar sobre la necesidad de estar preparados. El resultado final debe ser una gestión más eficaz. Las organizaciones deben seguir mejorando sus procesos y recordar que la gestión de crisis actúa como una protección limitada contra los resultados negativos y no como una varita mágica para evitarlos en su totalidad.

Una gestión adecuada puede proteger la salud y el bienestar de los afectados, reducir el tiempo de vida del ciclo de la crisis, prevenir la pérdida de ventas y clientes, limitar el daño a tu reputación e, inclusive, evitar la quiebra de tu negocio. Estar preparado es una exigencia del entorno de negocios en esta tercera década del siglo XXI y, más aún, después de haber vivido años difíciles donde el Covid-19 dejó una estela de caos en gran parte del mundo.

Experimentar una crisis a través de los noticieros y las redes sociales puede darnos la impresión de que son procesos de corta duración, que no exigen tanto tiempo, dinero y trabajo. Pero lo que el público observa es solamente una parte de la respuesta contenida dentro de un gran proceso de gestión, siendo que este es un evento continuo y en evolución permanente que no termina cuando la noticia ya no aparece en los medios.

Un traje a la medida

Idealmente, la gestión de crisis debería iniciarse antes de que esta estalle. Es importante entender qué ocurre en el proceso. Lo ideal es empezar en un ambiente tipo “laboratorio”, donde los errores no le cuesten a la organización, pero sí le dejen un aprendizaje, así sea solo en el papel.

El proceso debe iniciarse con un profundo estudio de los peligros potenciales a los cuales está expuesta la organización e identificar aquellos que podrían causar un daño mayor o convertirse en un grave problema en el corto o mediano plazo, en caso de no ser atendidos apropiadamente.

El programa tiene que ser un traje a la medida. Cada organización es diferente. No es lo mismo una aerolínea que una empresa petrolera, una que procese alimentos o que se dedique a proveer servicios bancarios. Lo que le aterra a una puede ser totalmente indiferente para la otra.

Las crisis son inevitables

Las crisis son un fenómeno natural en la diaria existencia de las organizaciones. Se han convertido en una característica integral del siglo XXI. Por ello, el concepto de previsión es de suma importancia; es similar a la idea de pronóstico: conocer lo que viene según indicios, conjeturar lo que sucederá a través de la interpretación de señales, ver con anticipación y preparar medios para futuras contingencias.

Los hechos que derivan en una crisis ya no son necesariamente aleatorios, atípicos o bizarros; suelen estar integrados en el tejido de las empresas. Si bien no todas las crisis pueden preverse, y mucho menos prevenir, todas ellas pueden administrarse de manera más eficaz.

El campo del manejo de crisis opera en problemas de todo tipo, tales como fraude, acoso sexual, secuestro, abuso de poder, corrupción, extorsión, contaminación accidental o deliberada y accidentes, entre otros tantos. Estos problemas sí pueden ser evitados; de ahí que los diferentes grupos de interés sean tan críticos con las organizaciones cuando estos ocurren.

No obstante, aun con el mejor equipo y la mejor preparación, no todas las crisis podrán ser evitadas, pero su impacto puede ser mitigado hasta cierto grado, lo cual es una buena noticia. Las habilidades requeridas no son mágicas o esotéricas; pueden ser enseñadas y aprendidas de forma directa en un aula en un ambiente controlado.

La experiencia me dicta que el principal enemigo de una adecuada visión para el manejo de crisis es la negación por parte de la alta dirección de la empresa. Eso nunca ha sucedido. Algunas frases que he escuchado muchas más veces de las que hubiera querido son: “Eso no puede pasarnos. Lo vemos después; estamos muy ocupados ahora”. No recuerdo una sola ocasión en la que una víctima de secuestro haya dicho que ya sabía que iba a tocarle. Todo lo contrario: “Jamás pensé que algo así podría pasarme”. La negación es el equivalente a meter la cabeza en la arena como un avestruz, fingiendo que uno no está ahí o que la amenaza no gravita a nuestro alrededor.

Una breve historia

Una definición de crisis a nivel emocional y psicológico se explica como una alteración aguda donde fallan los mecanismos de afrontamiento a los que normalmente recurre el individuo y donde existe evidencia de un trastorno funcional. Es la reacción subjetiva a una experiencia de vida estresante que compromete la estabilidad de la persona y su habilidad de enfrentarse a la vida o de funcionar.

Es una definición extrema, pero cierta. Ahora, imagina estar en ese estado y tener que tomar decisiones de alto impacto. No fue sino hasta mediados de los años ochenta del siglo pasado, posterior al emblemático caso del envenenamiento doloso con cianuro del medicamento Tylenol en Chicago (que provocó la muerte de siete personas), que empezó a hablarse de manejo de crisis en términos de una materia profesional. A diferencia de tantas otras profesiones, oficios y carreras, esta disciplina tiene apenas cuatro décadas en el radar de las organizaciones a nivel mundial.

Ejemplos de crisis de toda índole existen en múltiples libros ya publicados. Para su análisis, abundan casos de estudio de diferente tipo. Te comparto algunos de mayor contemporaneidad:

- Pacific Gas & Electricity (2000). Contaminación intencional. Una pequeña localidad granjera de California, conocida como Hinkley, con menos de 2000 habitantes, sufrió durante décadas la contaminación de sus aguas subterráneas debido, en gran medida, a los productos utilizados por la compañía de suministro de energía PG&E. Para mayor referencia de este caso, puedes ver la película Erin Brockovich, con Julia Roberts en su papel ganador de un Oscar.

- Maple Leaf Foods (2008). Contaminación accidental por listeriosis (bacteria). Esta empresa cuenta con más de 100 años en el mercado canadiense. Una de sus plantas procesadoras de carne en Toronto sufrió un proceso de contaminación que envenenó productos enlatados, causando la muerte de 22 personas y múltiples enfermos.

- Samsung Electronics (2016). Defectos de fabricación. Samsung suspendió las ventas de su producto estrella Galaxy Note 7 por fallas en las baterías que causaban un calentamiento excesivo y que provocaron que los teléfonos se quemaran. Samsung emitió un retiro formal en los Estados Unidos, intercambiando celulares con unidades nuevas con baterías de diferentes proveedores. Sin embargo, cuando estos teléfonos de reemplazo también causaron problemas, los Note 7 fueron retirados del mercado en todo el mundo y su producción se detuvo permanentemente.

- Boeing (2018). Fallas mecánicas y de software. El avión de pasajeros 737 MAX estuvo en tierra en todo el mundo entre marzo de 2019 y diciembre de 2020, después de que 346 personas murieran en dos accidentes con ese modelo de avión: el vuelo 610 de Lion Air y el vuelo 302 de Ethiopian Airlines. La FAA se resistió a dejar en tierra a la aeronave, hasta que recibió evidencia de similitudes entre ambos eventos. Para mediados de marzo del 2019, se prohibió el servicio a los 387 aviones modelo 737 MAX existentes.

- SCT Metro (2021). Colapso de una estructura. En mayo del 2021, parte de una estructura que sostenía el paso de un tren aéreo (metro) en la Ciudad de México se derrumbó mientras el convoy pasaba sobre ella. El saldo fue de 27 muertes, 60 heridos y una marca que no desaparecerá en la popularidad política de dos de los contendientes del partido en el poder a la presidencia de México en 2024.

Casos como estos generaron pérdidas humanas, pérdidas millonarias y un enorme desgaste. Cualquiera no sobrevive a ello.

Diferencia entre urgencia, emergencia y crisis

Para poder curar una enfermedad, primeramente, hay que saber cuál es esta. Uno de los grandes retos en el manejo de crisis recae en un adecuado diagnóstico desde el principio.

Alguna vez, ayudé a una firma de abogados especializados en propiedad intelectual con un caso en el que un exempleado agredía de forma anónima vía correo electrónico al que fuera su jefe. No contento con esto, posteriormente, extendió el envío a los socios del despacho y a todos los empleados de la firma. He de decir que los mensajes no eran amenazas; eran burlas humillantes con un sofisticado humor negro.

Pero tampoco paró ahí; no tomó mucho tiempo para que el agresor empezara una campaña de difamación con clientes y competidores e, inclusive, escribió a la Secretaría de Hacienda para acusar, falsamente, fallas en los procesos de destrucción de productos pirata que habían sido incautados y que, supuestamente, ahora eran vendidos en bazares callejeros con la venia de la firma.

Curiosamente, fui contratado por un cliente del despacho de abogados para llevar a cabo una investigación (¡la pagaría el mismo despacho que sería investigado!) y así probar o desmentir los dichos del agresor anónimo. En fin, los abogados trataban el problema como si los hubiera picado un par de mosquitos, siendo que estaban siendo mordidos por una horda de garrapatas hambrientas. ¿Qué quiero decir con esto? Su diagnóstico estaba totalmente fuera de sitio. Con decirte que ya habían perdido clientes a raíz de los ataques y seguían viendo el problema como algo bajo su control. Por cierto, tomó algunas semanas, pero logramos “fumigar” por la vía legal al atacante anónimo hasta detener sus agresiones.

Piensa en un sencillo ejemplo como el siguiente: ¿Qué sucede si se diagnostica equivocadamente un lunar maligno por uno benigno? No habrá tratamiento alguno y las consecuencias serán brutales cuando el tiempo así lo marque.

De aquí la importancia de poder diferenciar adecuadamente lo que es una urgencia, una emergencia y una crisis. La lectura y la apreciación de estos términos varían en los diferentes países de habla hispana.

Urgencia: caso que requiere pronta atención o que requiere atención sin demoras. El tema importante aquí es la aparición de un evento inesperado, que sorprende, lastima, estresa y que, en todo caso, necesita alguna acción.

El sujeto o un grupo de sujetos se encuentran ante la necesidad inminente de actuar. Aquí, lo importante es mencionar que las consecuencias de una urgencia no suelen ser mayores y solo las padece quien la vive o la provoca.

Emergencia: accidente o acontecimiento que se presenta de manera abrupta y que, por lo general, requiere algún tipo de acción inmediata para minimizar los daños y para controlar la situación.

La emergencia, en definitiva, es un suceso que implica un hecho consumado.

Sus consecuencias suelen afectar solo a la organización que la sufre; los efectos suelen quedar contenidos, al igual que el daño resultante.

Sin embargo, sí habrá regaños mayúsculos, despidos, procesos de reingeniería, reportes a autoridades, accionistas y a toda la organización, entre otros efectos.

Aquí, la noción que se destaca es el tiempo, ya que este es en extremo limitado para actuar y aparece como una condición sine qua non para contener el fenómeno que da origen al problema y para minimizar el daño resultante. O a la falta de tiempo para actuar antes de que la situación se agrave todavía más.

Crisis: grave ruptura de la regularidad de lo cotidiano provocada por un suceso repentino o de lenta evolución y que requiere medidas inmediatas y efectivas para mitigar los daños que pueda acarrear, proteger a la organización y capitalizar la experiencia. Esta es una de mis definiciones favoritas.

Mi definición: problema de dimensiones superlativas que desborda los mecanismos de afrontamiento del día a día y que tiene el potencial de dañar nuestra imagen, perjudicar seriamente las finanzas e interrumpir la continuidad operativa de la organización.

Importancia de las crisis

La gestión de crisis es relevante e importante para las empresas actuales en términos de protección de datos, cadenas de suministro, comunicación adecuada, productos seguros y desastres ambientales, entre otros tantos factores y amenazas.

Nunca lo entenderé, pero muchas empresas prefieren esperar y reaccionar ante los hechos cuando estos se presenten, en vez de trabajar para evitarlos o contar con un plan en sitio para guiarlos. Cada quien sabrá cómo manejar su empresa, pero esta disciplina es ahora más importante que nunca en el mundo posterior al Covid-19.

La falta de una gestión eficaz puede provocar graves pérdidas, daños a diferentes grupos de interés o acabar con la existencia misma de la organización.

La gestión fallida puede dañar irreparablemente la reputación de la empresa, su capacidad financiera o la continuidad de su operación; inclusive, puede ocurrir un efecto dominó, que puede afectar mucho más allá de quien la creó o de quien la sufrió en primer lugar, ya que las crisis evolucionan en todas direcciones, mientras se multiplican exponencialmente y se diversifican sus efectos.

No las perdamos de vista; aunque las crisis suelen ser una oportunidad de crecimiento y aprendizaje (doloroso), si no hacemos las cosas bien, posan una amenaza a nuestra continuidad como individuos u organizaciones.

Finalmente… ¿qué es el manejo de crisis?

Es el arte de evitar los problemas cuando sea posible y de reaccionar apropiadamente cuando no lo sea. Si quisiéramos trasladar esta definición a un ámbito empresarial, es el arte de prevenir pérdidas cuando sea posible y de reducirlas cuando no.

Y digo que esto es un arte y no una ciencia porque no hay una fórmula que pueda ser aplicada a la innumerable variedad de incidentes que desencadenan una crisis y garantizan el éxito en la respuesta.

Hay vías de acción probadas, lecciones aprendidas de los errores o aciertos de otros, las cuales pueden ayudar a mitigar impactos negativos, pero no hay un enfoque único para todos o una sola vía que logre una inmunización global para cualquier organización sin importar a qué se dedique.

Nunca desperdicies una crisis

“Never let a good crisis go to waste” es una famosa frase pronunciada por el primer ministro británico Winston Churchill a finales de la Segunda Guerra Mundial, mientras formaba la ONU junto con otros líderes políticos, con la esperanza de que la humanidad no volviera a vivir una nueva guerra mundial.

Las crisis tienen el efecto natural de sacudirnos fuera de la cotidiana complacencia, crear oportunidades para retar la convencionalidad y otorgar espacio para conseguir cambios realmente transformadores. Son oportunidades para hacer cosas que se creía que no podían ser hechas antes. Nadie las quiere ni desea tenerlas enfrente, pero si ya estás en ese callejón que solo corre en un solo sentido, aprovéchalas y aprende de ellas; son uno de los más grandes aprendizajes que la vida te dará.

La negación es un tipo de mecanismo de defensa que implica ignorar la realidad de la situación para evitar la ansiedad y puede implicar no reconocer la existencia de algo negativo o excusar las consecuencias de esta. A menudo, significa que estás luchando por aceptar algo que parece abrumador o estresante.

A corto plazo, puede tener un propósito útil; te permite tener tiempo para adaptarte a un cambio repentino, pero la negación también puede causar problemas, especialmente, si te impide abordar un problema o hacer un cambio necesario ante la adversidad.

Con este párrafo, no pretendo darte una introducción a los múltiples mecanismos de defensa existentes en el campo de la psicología. Quiero solamente compartir mi experiencia profesional ante la falta de sintonía de muchos de mis clientes en materia de prevención de manejo de crisis.

Las razones que coloquialmente suelo obtener para no profundizar en la materia son:

1. No puede suceder. “En 25 años de historia de esta compañía, nunca nos ha sucedido eso”. Esto es equivalente a pensar que, porque nunca has estado involucrado en un accidente automovilístico, no puede sucederte.

Yo nunca me enfermé de nada hasta que un día, a mis cincuenta, colapsé y, a las 4:00 a.m., en la sala de urgencias del Hospital Ángeles del Pedregal, me dieron el diagnóstico de aneurismas bilaterales en la arteria carótida interna en mi cerebro. El hecho de que nunca me hubiera enfermado con anterioridad (salvo catarros, diarreas y similares), ¿significa que no puede ocurrirme? Entonces, ¿no vale la pena hacerse chequeos y contar con un seguro de gastos médicos mayores acaso?

2. Y si es que sucede, no va a pasarnos a nosotros. Cuando este libro vea la luz, la pandemia del Covid-19 no se habrá erradicado todavía. Todos hemos conocido a alguien que se enfermó y que, al conocer su resultado positivo de la prueba de laboratorio, padeció una incredulidad total. “¿Cómo? No puede ser. Si yo me he cuidado mucho”.

Creo que no puedo darte un mejor ejemplo que este. Todos sabíamos de la existencia de este virus pegajoso como la miel y a pesar de conocer su elevado nivel de contagio, jamás creímos que uno podría ser el que enfermara.

3. Y si nos pasa a nosotros, no va a ser tan malo. Finalmente, reconocemos que puede existir la probabilidad de que la amenaza se materialice (llámale temblor, accidente, infarto, incendio, etc.) pero, aun así, la decisión es ver las cosas con optimismo, si es que el destino nos tiene reservado un enorme bache en nuestro camino.

4. Y si nos pasa a nosotros y es malo, entonces, no había nada que pudiéramos hacer desde el principio. Esto es lo que yo llamo falsa resignación. Coloquialmente, solemos decir que cuando te toca, aunque te quites, y cuando no te toca, aunque te pongas. Finalmente, ¿quién eres tú para cuestionar los sabios designios del destino o del universo?

Anticipando una crisis

La mayoría de las organizaciones son capaces de identificar, con relativa precisión, aquellos factores que específicamente pueden detonar o desencadenar un problema de dimensiones superlativas. Este es el primer paso fundamental hacia la prevención. Es de vital importancia llevar a cabo escenarios de “¿Qué pasaría si…?”, ya que proporcionan un marco para anticipar eventos. Hay, al menos, dos beneficios inmediatos de este ejercicio:

 Puedes darte cuenta de que algunas situaciones pueden prevenirse, simplemente, modificando los procesos o procedimientos existentes.

 Puedes empezar a pensar en las posibles respuestas ante los peores escenarios. Mejor ahora, en un ejercicio mental simulado, que bajo la presión de una crisis real.

Muchas organizaciones, ya sea por ley, cumplimiento o por voluntad propia, cuentan con sistemas de alerta temprana para adelantarse o, mejor aún, para evitar que un problema se desborde. De lejos y por mucho, la mejor forma de gestionar una crisis es evitarla en primer lugar.

Recuerda que el fracaso para anticipar y prevenir dificultades potenciales es un grave problema en sí mismo.Los costos de anticipación, reconocimiento y prevención siempre serán minúsculos, comparados con las pérdidas en las que normalmente se incurre como resultado de crisis para las que no estabas preparado adecuadamente.

Gastos millonarios en costos legales, operativos, de relaciones públicas y mercadotecnia podrían haberse evitado con una preparación adecuada.

La prevención es el equivalente organizativo de un chequeo médico de cuerpo completo; esto no solo te preparará para posibles crisis, sino también para hacerte más resistente ante ellas.

Tipos de crisis

Normalmente, al pensar en la palabra crisis, tendemos a imaginar terribles catástrofes que anuncian la llegada del apocalipsis. Hollywood ha dejado su influencia a través de múltiples películas que nos muestran el planeta siendo destruido por bestiales fenómenos meteorológicos o por la llegada de hordas alienígenas que destruyen todo a su paso.

Derivado de esto, puede resultar muy aburrido hablar de una crisis provocada por el mal manejo de los libros de contabilidad en una empresa. ¿Correcto? Sin embargo, los casos de las empresas norteamericanas de telecomunicaciones WorldCom y de energía Enron detonaron pérdidas por docenas de miles de millones de dólares por manejos fraudulentos en sus estados de cuenta a principios del presente siglo. A tal grado llegó el daño que, derivado de estos casos, se elaboró la Ley Sarbanes-Oxley, la cual tiene por objeto establecer medidas de control interno para evitar que las empresas que cotizan en bolsa puedan volver a llevar a cabo fraudes como estos.

Curiosamente (o, tal vez, no tanto), la fuente principal de las crisis son los empleados de las mismas organizaciones que las padecen.

Sé bien que nos atemoriza, a grado extremo, padecer un gran temblor o que ocurra una explosión en una de nuestras instalaciones industriales, pero lo que marca la historia es que la mayoría de los grandes problemas nacen y evolucionan “en casa” y los provocamos nosotros.

De ahí que podamos hacer una sencilla clasificación, para empezar a entender los diferentes tipos de crisis:

• Crisis de lenta evolución, latentes o de crecimiento lento: aquellas que, durante semanas, meses o inclusive por años, presentaron diferentes signos y síntomas que estuvieron a la vista de todos; es un problema conocido, pero ignorado o malentendido en términos de su daño potencial.

Normalmente, se vuelven crisis cuando alguien más sabe de estas y lo hace público o cuando un empleado o un afectado no aguanta más y se convierte en un kamikaze, con la misión de exponer la información al público, a un elevado costo personal. Estas crisis son mucho más comunes, pero más difíciles de identificar en sus etapas tempranas.

Mala administración, abuso de poder o errores humanos suelen estar involucrados. Y contrariamente a lo que la mayoría de la gente pudiera pensar, suelen abarcar el 70 % de las crisis que ocurren.

Piensa en el caso del magnate hollywoodense Harvey Weinstein, fundador de los estudios Miramax y The Weinstein Company. En octubre de 2017, The New York Times publicó múltiples acusaciones de abuso sexual en su contra; como consecuencia, fue expulsado de su compañía y de la Academia de Artes y Ciencias Cinematográficas. Fue arrestado y acusado de violación, declarado culpable y sentenciado a 23 años de prisión. Seguramente, estás pensando que lo ocurrido es algo natural; este sujeto violó la ley, fue juzgado, condenado y fin del asunto.

Sin embargo, sorprende escuchar los testimonios de sus múltiples víctimas y colaboradores, quienes afirman que Harvey, durante muchos años, abusó de su poder, acosando a las actrices que pretendía protagonizar en sus películas, sin que nadie de su organización le pusiera un alto o le advirtiera el alcance potencial de su mala conducta. La actriz mexicana Salma Hayek lo describió como “un monstruo” por el acoso sufrido durante el rodaje de la película Frida, en 2002 (15 años previo a su arresto).

Para nadie fue una sorpresa que este sujeto haya sido acusado de acoso, abuso sexual e inclusive violación. Todo mundo conocía sus nefastos hábitos por años y, sin embargo, no fue sino hasta que una de sus víctimas decidió hacer público su caso, que muchas más siguieron su ejemplo, hundiendo al magnate y a su poderosa compañía productora hasta caer en desgracia.

Recuerda la clave de este tipo de crisis: exhiben signos y síntomas durante un largo período, sin que estos sean entendidos o comunicados adecuadamente a quien pueda hacer algo para evitar que el problema siga incubándose hasta eclosionar violentamente.

• Crisis de súbita evolución, repentina o de crecimiento acelerado: como bien lo dice su nombre, estas son las crisis ante las cuales, básicamente, solo podemos reaccionar, esperando cierta contención, buscando disminuir el daño resultante. Ejemplos pueden existir muchos, algunos provocados por el ser humano, como explosiones, derrames, desfogues no controlados, derrumbes, la caída de un avión o cualquier otro evento de proporciones mayores que normalmente catalogamos como “un accidente”. Por otro lado, existen las de origen natural.

El más claro ejemplo sería un terremoto; en un instante, la tierra se sacude con consecuencias devastadoras para la población que lo sufre.

Otro ejemplo muy claro podría ser el deslave de un cerro que sepulta a una población ante una tormenta inesperada.

Para aquellos que trabajamos en seguridad, este tipo de crisis nos quitan el sueño, ya que lo máximo a que podemos aspirar es contar con un plan de Protección Civil o de control de emergencias, con brigadas bien capacitadas que nos ayuden a reducir el daño resultante.

Fases de una crisis

Una crisis tiene hasta cuatro fases distintas. El objetivo es entender qué ocurre en cada una y pasar lo más rápido de la etapa anterior a la etapa posterior, si es que el problema ya se detonó.