Kitabı oku: «30 Minuten Freidenken für Führungskräfte»

Name: 30 Minuten Freidenken für Führungskräfte
Author: Carsten K. Rath
ISBN: 9783956235436

Yazı tipi:

Carsten K. Rath

30 Minuten

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Umschlaggestaltung: die imprimatur, Hainburg

Umschlagkonzept: Martin Zech Design, Bremen

Lektorat: Eva Gößwein, Berlin

Autorenfoto: Giorgio Balmelli, Zürich

Hinweis:

Das Buch ist sorgfältig erarbeitet worden. Dennoch erfolgen alle Angaben ohne Gewähr. Weder Autor noch Verlag können für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den im Buch gemachten Hinweisen resultieren, eine Haftung übernehmen.

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-808-5

ISBN epub: 978-3-95623-543-6

In 30 Minuten wissen Sie mehr!

Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.

Kurze Lesezeit

In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten.

Alle wichtigen Informationen sind blau gedruckt.

Zahlreiche Zusammenfassungen innerhalb der Kapitel erlauben das schnelle Querlesen.

Ein Fast Reader am Ende des Buches fasst alle wichtigen Aspekte zusammen.

Inhalt

Vorwort

1. Entscheidungsfreiheit: Entscheidungsmacht verteilen

Autonom entscheiden – und nicht zu viel

Entscheidungsmacht umverteilen

Entscheidungsfreude vorleben

2. Handlungsfreiheit: Mitarbeiterführung neu denken

Eine Vertrauenskultur etablieren

Weniger Was, mehr Wie

Unterstützend führen

3. Redefreiheit: Offene Kommunikation etablieren

Political Correctness abschaffen

Probleme und Konflikte enttabuisieren

Offene Fehlerkultur etablieren

4. Narrenfreiheit: Freiraum für Innovation schaffen

Den Kunden zum einzigen Maßstab machen

Mit der Bürokratie brechen

Ein duales System etablieren

10 Schritte in die Freiheit

Fast Reader

Der Autor

Weiterführende Literatur

Vorwort

Das Leadership der Zukunft ist durch permanenten Wandel geprägt. Es findet unter anderen Bedingungen statt als die Art der Führung, die die meisten von uns einmal gelernt haben (und noch immer lernen). Führungskräfte haben es schon heute mit anderen Mitarbeiter- und Kundenbedürfnissen zu tun, und dementsprechend ändern sich die Anforderungen an Führung grundlegend.

Die meisten Unternehmen sind jedoch noch von einem hohen Grad an Abhängigkeit geprägt und deshalb in ihren Führungsstrukturen erstarrt. Führung wird als System von Weisung und Kontrolle verstanden, und die Mitarbeiter sind es gewöhnt, so geführt zu werden.

Das hat gravierende Folgen auf beiden Seiten der Gleichung: Die Mitarbeiter neigen in einem solchen System dazu, Dienst nach Vorschrift zu machen. Eigenständiges, selbstbestimmtes Entscheiden und Handeln ist nicht gefragt und wird oft sogar sanktioniert. Die Motivation, sich im Geiste eines „Mitunternehmers“ einzubringen, ist deshalb gering. Die Kreativität bleibt in der Schublade, der Wille zur Erneuerung sinkt von Jahr zu Jahr. Wertvolle persönliche Potenziale liegen brach, und die Bindung der Menschen an ihr Unternehmen ist gering.

Doch auch wir als Führungskräfte leiden nicht minder unter der abhängigkeitsgesteuerten Führung. Wir glauben, alles selbst entscheiden zu müssen, und sind im Kontrollwahn gefangen, der uns die Kapazitäten für unsere wichtigsten Aufgaben raubt, die da lauten: die Beziehungen zu Mitarbeitern und Kunden pflegen und Innovation vorantreiben.

Das alte, abhängigkeitsgesteuerte System von Führung wird den Ansprüchen der neuen Kunden und Mitarbeiter nicht gerecht. Es steht im Widerspruch zur Entwicklung der Arbeitswelt und der Märkte, die nicht zuletzt durch die Digitalisierung radikal im Umbruch sind. Die Zeit der Abhängigkeiten ist vorbei. Der Schlüssel zur Kundenbegeisterung, zur Mitarbeiterbindung und zum persönlichen Erfolg in dieser neuen Welt heißt: Freiheit. Zeitgemäße Führung beruht auf Vertrauen und Verantwortung. Freiheit ist eine Haltung. Erst wenn wir lernen, neu zu denken, können wir neue Wege gehen. Ich nenne das: Freidenken. Im alltäglichen Führungsverhalten gibt es ganz konkrete Mechanismen und Maßnahmen, mit denen Sie als Führungskraft Ihre persönliche Freiheit vergrößern können – und die Ihrer Mitarbeiter.

Entscheidungsfreiheit, Handlungsfreiheit, Redefreiheit und Innovationsfreiheit sind die vier wichtigsten Anwendungsfelder des Freidenkens. In diesem Buch zeige ich Ihnen Wege auf, neue Spielräume auf diesen Feldern zu erschließen – für Ihren persönlichen Erfolg, für Ihre Mitarbeiter und für Ihr Unternehmen.

Warum den Sprung in die Freiheit wagen? Erst Freiheit macht uns zukunftsfähig. Nur als freie Führungskräfte können wir freie Menschen führen.

Carsten K. Rath

1.Entscheidungsfreiheit: Entscheidungsmacht verteilen

Führen heißt vor allem entscheiden. Entscheidungen sind die Momente im Arbeitsalltag, in denen wir scheitern oder Erfolg haben, wachsen oder stagnieren, äußerem Druck nachgeben oder mutig innovieren. Doch es gibt innere und äußere Begrenzungen, die es Führungskräften erschweren, eine Entscheidung zu treffen. Die äußeren Faktoren sind individuell sehr verschieden und oft nicht beeinflussbar. An den inneren Hemmnissen jedoch können wir arbeiten. Sie gehen meist auf ein antrainiertes Merkmal der abhängigkeitsgesteuerten Führung zurück: den Kontrollwahn. Wer diesen in den Griff bekommt, kann die Entscheidungsmacht neu verteilen. Das kommt allen Beteiligten zugute, den Führungskräften genauso wie den Mitarbeitern – und ganz besonders den Kunden. Der Charakter einer Entscheidungskultur im Zeichen der Freiheit lässt sich in einem Satz zusammenfassen: Es kommt auf die Entscheidungen an – nicht darauf, wer sie trifft.

1.1Autonom entscheiden – und nicht zu viel

Der Freiheitsgrad der Führung lässt direkte Rückschlüsse auf die Erfolgsaussichten eines Unternehmens zu. Denn die Entscheidungsfreiheit ist ein Indikator dafür, wie gut ein Unternehmen auf veränderte Marktbedingungen und den Wandel der Kundenbedürfnisse reagieren kann. Wenn Entscheidungen schnell und unbürokratisch getroffen werden können, erhöht das die Leistungsfähigkeit und die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens für den Kunden.

Viele Führungskräfte sind jedoch in einem Korsett der Bürokratie gefangen. Sie können wenig bis nichts autonom entscheiden und müssen jede Entscheidung konsensieren. Gleichzeitig tragen sie für jede Entscheidung in ihrem Bereich die volle Verantwortung: maximaler Druck, minimaler Spielraum. Dieses Dilemma ist der Nährboden des Kontrollwahns, der die Führung in einseitig hierarchischen Unternehmen kennzeichnet.

Erfolgsindikator Entscheidungsfreiheit

Der US-amerikanische Management-Autor Tom Peters hat in seinem Bestseller In Search of Excellence (1982) die Geheimnisse zukunftsfähiger Unternehmen analysiert. Einige der Unternehmen, denen er Erfolg prognostizierte, wurden – teils aus externen Gründen – nicht so erfolgreich wie erwartet, weshalb er später viel Kritik einstecken musste. Einige seiner Thesen gelten dennoch als wegweisend. Peters benennt u. a. folgende Indikatoren für die Erfolgsaussichten eines Unternehmens:

Schnelle Entscheidungen und Problemlösungen verhindern, dass die Bürokratie überhandnimmt.

Umsetzungsstarke Persönlichkeiten sind nahe am Kunden und lernen von seinen Bedürfnissen.

Exzellente Unternehmen zeichnen sich durch Autonomie und Unternehmergeist auf allen Ebenen aus.

Diese Indikatoren für den Unternehmenserfolg lassen direkt auf die relevanten Kriterien für die Entscheidungskultur eines Unternehmens schließen:

Schnelle Entscheidungen und Problemlösungen sind nur möglich, wenn sie nicht erst durch die Hierarchiestufen hindurch konsensiert werden müssen.

Nahe am Kunden sein kann nur, wer selbst befugt ist, auf Kundenbedürfnisse mit konkreten operativen Entscheidungen zu reagieren.

Mitarbeiter können nur dann den vielfach geforderten Unternehmergeist leben, wenn ihnen auch die dafür notwendigen Befugnisse übertragen werden.

Aus diesen Kriterien folgt auf Führungsseite: Führungskräfte sind effektiver, wenn sie die von ihnen verantworteten Entscheidungen möglichst autonom und verantwortlich treffen können. Auf Mitarbeiterseite lautet die Schlussfolgerung: Entscheidungen sind kein Führungsprivileg. Auch Mitarbeiter müssen innerhalb ihres Aufgabenbereichs Entscheidungen treffen können. In einem exzellenten Unternehmen gibt es also nicht Entscheider auf der einen und Ausführende auf der anderen Seite, sondern nur Entscheider.

Entscheidungsfreiheit der Führung

In den meisten Unternehmen ist der Prozess der Entscheidungsfindung sehr komplex. Er ist in der Regel über mehrere Hierarchiestufen verteilt und deshalb sowohl langwierig als auch mühselig. Gleichzeitig besteht jedoch kein Zweifel daran, wer die volle Verantwortung für die Entscheidungen in einem bestimmten Bereich trägt: die Führungskraft. Sie ist es auch, die für Fehlentscheidungen im Zweifel den Kopf hinhält.

Dieses Ungleichgewicht zwischen Prozessen und Verantwortung führt dazu, dass Führungskräfte sich im Zweifel lieber absichern. Sie treffen die Entscheidung, die von der Mehrzahl der am Prozess Beteiligten mitgetragen wird. Das ist nicht zwingend die Entscheidung, die sie aus eigenem Antrieb treffen würden.

Diese Absicherungskultur erzeugt Standardergebnisse und hat langfristig Stagnation zur Folge. Manche Entscheidungen verlangen nach dem Mut, sich durchzusetzen – auch gegen anderslautende Meinungen. Wenn die verantwortliche Führungskraft in ihrem Bereich nicht in der Lage ist, mutige Entscheidungen zu treffen, dann trifft sie niemand. Auf diese Weise wird es praktisch unmöglich, neue Wege zu gehen und innovative Ideen zur Umsetzung zu bringen (s. auch Kap. 4).

Der eigentliche Orientierungspunkt für jede Entscheidung ist jedoch der Kunde. Radikale Kundenorientierung erfordert Mut – und genau daran fehlt es in der Entscheidungskultur konsensgesteuerter Unternehmen, in denen jeder Entscheider auf Absicherung bedacht ist.

Eine an Freiheit orientierte Führungskultur verfolgt deshalb das Ziel, das Ungleichgewicht zwischen Prozessen und Verantwortung aufzulösen. Die Verantwortung ist eine Säule der Führung, an der nicht gerüttelt werden kann (s. auch Kap. 2.1). Als Hebel, um Führungskräften mehr Freiheit zu schenken, bleiben also die Prozesse.

Dabei sind zwei Aspekte der operativen Führung zu berücksichtigen: Entscheidungsfreiheit haben Sie als Führungskraft dann,

wenn Sie in Ihrem Verantwortungsbereich autonom entscheiden können und

wenn Sie nicht alles selbst entscheiden müssen, sondern andere in Ihrem Verantwortungsbereich ebenfalls autonom entscheiden können.

Zwei strukturelle Veränderungen, die daraus folgen, können Ihre Entscheidungsfähigkeit erhöhen und Sie gleichzeitig entlasten, indem sie Sie persönlich unabhängiger machen – auf einen Schlag:

Prozesse verschlanken: Je schlanker der Prozess, desto handlungsfähiger und schneller (also: effektiver und effizienter) sind Sie als Führungskraft.

Verantwortungsbereich schärfen: Je konkreter Ihr Verantwortungsbereich umrissen ist, desto klarer die Entscheidungsfindung.

Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter

Unabhängig entscheiden können Führungskräfte nur, wenn auch ihr Umfeld im selben Maße unabhängig ist. Ist die Führungskraft in jeden Entscheidungsprozess in ihrem Team oder ihrer Abteilung involviert, kann sie naturgemäß weniger Ressourcen in jede einzelne Entscheidung einbringen. Ihre Entscheidungsfreiheit ist also untrennbar an die Entscheidungsfähigkeit und -freiheit der Mitarbeiter geknüpft.

Wenn alle Menschen innerhalb eines Teams, einer Abteilung oder eines Unternehmens Entscheider mit klar umrissenen Verantwortungsbereichen sind, verschaffen sie einander den nötigen Freiraum für ihre Entscheidungen und entlasten sich damit automatisch auch gegenseitig.

So entfallen beide Begrenzungen einer hierarchisch strukturierten Konsenskultur: Alle Entscheidungen können schnell und unabhängig getroffen werden, und die Verantwortung ist fachgerecht und vor allem kundenorientiert verteilt. Auf diese Weise gewinnt die Führungskraft Ressourcen für ihre Kernaufgaben und die Mitarbeiter sind dem Kunden gegenüber selbstständig entscheidungsfähig. Geteilte Entscheidungsfreiheit ist somit auch eine Voraussetzung für Kundenzufriedenheit.

Geteilte Verantwortung, geteilte Freiheit

Während Führungskräfte häufig zu viel operative Verantwortung tragen, haben Mitarbeiter oft weniger davon, als ihnen lieb ist. Führungskräfte, die sich nach allen Seiten absichern müssen, werden vom Kontrollwahn beherrscht. Sie führen per Weisung und überprüfen die Ausführung ihrer Weisungen durch die Mitarbeiter. Deren Eigenverantwortung geht damit gegen null.

Die Abhängigkeit setzt sich also wie eine Kettenreaktion fort: Sie wird von der Führung an die Mitarbeiter weitergegeben.

Mit einer Neuordnung der Aufgabenbereiche ist es deshalb nicht getan. Gewiss ist die Versuchung groß, einfach operative Aufgaben nach unten durchzureichen, um sich selbst mehr Ellbogenfreiheit zu verschaffen, und die Ausführung dieser Aufgaben wie gehabt zu kontrollieren. Doch erst, wenn Sie dem Mitarbeiter auch die Verantwortung für seinen Aufgabenbereich übertragen, ist er tatsächlich autonom entscheidungsfähig. Geteilte Freiheit heißt immer auch: geteilte Verantwortung.

Als Führungskraft sind Sie im Sinne des Kunden effektiver und effizienter, wenn Sie die von Ihnen verantworteten Entscheidungen autonom treffen können und gleichzeitig Ihre Mitarbeiter ermächtigen, in ihrem Verantwortungsbereich ebenfalls autonom zu entscheiden.

1.2Entscheidungsmacht umverteilen

Wie können Sie als Führungskraft die Entscheidungsbefugnisse in Ihrem Bereich so verteilen, dass alle Beteiligten – Sie, Ihre Mitarbeiter und die Kunden – davon profitieren? Ein einfaches Praxisbeispiel verdeutlicht, worum es geht:

Ein Hotelgast checkt an der Rezeption ein und verlangt nach einem kostenfreien Upgrade: „Bitte geben Sie mir ein größeres Zimmer.“ Die Rezeptionistin erwidert: „Gern kann ich Ihnen gegen einen Aufpreis ein Zimmer aus der nächsthöheren Kategorie anbieten.“ „Ach, kommen Sie! Bei einem Stammgast wie mir können Sie doch auch mal ein bisschen flexibel sein. Immerhin sorge ich hier regelmäßig für Umsatz.“ „Leider kann ich das nicht entscheiden. Bitte gedulden Sie sich einen Moment, ich muss erst meinen Vorgesetzten fragen.“

Ab hier läuft in den meisten Unternehmen ein Entscheidungsprozess an, der mal mehr, mal weniger aufwendig ist. Im schlimmsten Fall zieht er sich über mehrere Hierarchiestufen und bindet unnötig viele Ressourcen.

Folgen abhängiger Entscheidungen

Das hat gleich mehrere fatale Folgen: Der Kunde bekommt von seinem Ansprechpartner in diesem Moment der Wahrheit – denn das ist jeder Kundenkontakt – keine unmittelbare Lösung. Er muss warten. Allein das erzeugt schon Frust. Selbst wenn er am Ende eine gute Lösung bekommt, ist er wahrscheinlich nicht wirklich zufrieden, denn er wurde hingehalten und behandelt wie ein Problem auf zwei Beinen.

Darüber hinaus kostet der Prozess das Unternehmen Geld. Zeit und Manpower müssen investiert werden. Dabei hätte die Mitarbeiterin, an die sich der Kunde gewandt hat, die größte Chance auf einen positiven Eindruck, denn sie hat den direkten Draht! Doch sie ist nicht dazu ermächtigt – ein Führungsfehler.

Je mehr Hierarchiestufen eine Entscheidung durchlaufen muss, desto länger dauert sie, desto mehr Ressourcen werden verbrannt, desto verwässerter ist die Lösung, desto frustrierter sind die beteiligten Mitarbeiter und desto unzufriedener ist am Ende der Kunde.

Folgen falsch verteilter Entscheidungsmacht:

Führungskräfte verlieren durch Entscheidungen, die andere besser treffen könnten, Zeit, Nerven und ggf. weitere Ressourcen.

Befehlsempfänger, die keine Verantwortung tragen dürfen, empfinden sich als bloßes Rädchen im Getriebe – und werden vom Kunden genauso wahrgenommen. Das demotiviert sie.

Kunden spüren den Mangel an Entscheidungsfreiheit in Form von mangelnder Kundenorientierung.

Vorteile und Prämissen der Umverteilung

Wenn die konkreten Entscheidungsbefugnisse innerhalb eines Unternehmens, einer Abteilung oder eines Teams umverteilt werden, sind zwei Prämissen maßgeblich:

Die Mitarbeiter werden von ausführenden Befehlsempfängern zu Entscheidungsträgern innerhalb ihres eigenen Aufgabenbereichs.

Die Mitarbeiter erhalten nicht nur die Entscheidungsmacht über ihren Aufgabenbereich, sondern tragen auch die Verantwortung.

Werden diese Prämissen von vornherein beachtet, schlagen die darauf aufbauenden Maßnahmen zwei Fliegen mit einer Klappe. Sie eliminieren nämlich gleich zwei Quellen der lähmenden Abhängigkeit auf Mitarbeiter- und Führungsebene:

Motivation: Die Mitarbeiter werden durch den Zugewinn an Verantwortung motiviert, denn Entscheidungsmacht ist gleichbedeutend mit Anerkennung und Wertschätzung.

Entlastung: Insbesondere Sie als Führungskraft werden entlastet und gewinnen Ressourcen, die Sie für Ihre eigentlichen Führungsaufgaben aufbringen können: die Mitarbeiter durch ihr Vorbild zu inspirieren und entscheidungsfähig zu coachen.

Welche Entscheidungen umverteilen?

Bevor Sie in die Mechanik der einzelnen Entscheidungsprozesse eingreifen, führen Sie sich noch einmal das Ziel der Umverteilung vor Augen: Die Entscheidungskultur verändern heißt, sich vom Kontrollwahn verabschieden. Sie wollen mehr Spielraum für Ihre Kernaufgaben gewinnen und Ihren Mitarbeitern mehr Spielraum für ihre Aufgaben geben. Sie wollen Freiheit gewinnen und Ihren Mitarbeitern mehr Freiheit schenken. Beides dient dem Erfolg, denn es nützt dem Kunden. Vor diesem Hintergrund können Sie nun die konkreten Entscheidungen bzw. Verantwortlichkeiten auswählen, die Sie umverteilen wollen. Achtung: Es geht nicht darum, unliebsame Entscheidungen loszuwerden, sondern um die Frage, wo die Verantwortung für konkrete Entscheidungen im Sinne des Kunden am besten aufgehoben ist!

Stellen Sie sich folgende Fragen und notieren Sie die Antworten:

Welche Entscheidungen in Ihrem Bereich führen zu negativem Kunden- und/oder Mitarbeiterfeedback, und warum?

Welche Entscheidungen dauern zu lange, und warum?

Welche Entscheidungen kosten Sie am meisten Zeit und Nerven, und warum?

Welche Entscheidungen halten Sie von Ihren Kernaufgaben ab?

Welche Entscheidungen treffen Sie, ohne ausreichend informiert zu sein?

Alle Entscheidungen, die nun auf Ihrer Liste stehen, können Gegenstand der Umverteilung sein. Wahrscheinlich werden Sie jedoch nicht alle Entscheidungen umverteilen können – je nach Größe und Struktur Ihres Verantwortungsbereichs und persönlicher Eignung und Qualifikation Ihrer Mitarbeiter. Tipp: Sortieren Sie Ihre Liste nach Priorität.

Entscheidungsbefugnisse neu ordnen

Um die ausgewählten Entscheidungsbefugnisse in Ihrem Bereich operativ neu zu verteilen, können Sie sich drei Fragen stellen, welche die relevantesten Faktoren eines Entscheidungsprozesses berücksichtigen:

Kundenorientierung: Wer ist am nächsten am Kunden/hat den relevanten Kundenkontakt? Je näher am Kunden eine Entscheidung getroffen wird, desto besser.

Operationalisierbarkeit: Wer ist für die operative Ausführung der Entscheidung zuständig? Idealerweise trifft immer der ausführende Mitarbeiter auch die Entscheidung.

Ressourcen: Welche konkreten Befugnisse und Ressourcen braucht derjenige? Mit der Umverteilung der Entscheidungsmacht geht ggf. auch eine Umverteilung von operativen/technischen Berechtigungen und Ressourcen einher.

Wenn Sie diese Fragen für sich beantwortet haben, können Sie zur Tat schreiten und bestimmte Entscheidungen an einen neuen Entscheidungsträger vergeben, der diese trifft und für sie verantwortlich ist.

Einen klaren Rahmen setzen

Freiheit braucht Leitplanken. Mitarbeiter wünschen sich Klarheit und Orientierung – ganz besonders wenn sie plötzlich größere Verantwortung tragen. Setzen Sie deshalb jedem Entscheidungsträger einen konkreten Rahmen, damit er sich mit seiner neuen Entscheidungsmacht nicht alleingelassen fühlt und selbstbewusst sowie angstfrei agieren kann.

Das Ziel besteht nicht darin, jegliche Hierarchie und Struktur innerhalb des Unternehmens aufzulösen. Es geht darum, dass jeder genau die Freiheiten zur Verfügung hat, die im Sinne des Kunden sinnvoll sind. Unklarheiten und Zielkonflikten können Sie vorbeugen, indem Sie bei der Verteilung der Entscheidungsbefugnisse folgende Punkte für jeden Entscheidungsträger einzeln klären:

Wo genau beginnt und endet seine/ihre operative Entscheidungsmacht?

In welchem Rahmen bewegen sich die Ressourcen (finanziell, materiell und personell), auf die er/sie ohne weitere Abstimmung zugreifen kann?

In welchen (Ausnahme-)Fällen ist eine Konsultation und ggf. Abstimmung über eine Entscheidungsfindung doch notwendig, und wie ist dann vorzugehen?

Die Umverteilung kommunizieren

Für den Erfolg der Umverteilung ist es entscheidend, dass Sie die Veränderungen positiv sowie in ihrer vollen Tragweite und mit allen Konsequenzen kommunizieren:

Kündigen Sie die Umverteilung in einer Teamsitzung mit Ihrem gesamten Bereich an.

Führen Sie zusätzlich mit jedem Entscheidungsträger ein unterstützendes Einzelgespräch. Diskutieren Sie dabei auch den konkreten Rahmen der individuellen Entscheidungsbefugnisse (s. o.).

Begründen und erklären Sie Ihre Entscheidung für die Umverteilung und die einzelnen Maßnahmen transparent und praxisnah.

Machen Sie deutlich, dass das Ziel der Maßnahmen mehr Freiheit für alle Beteiligten ist, nicht eine operative Mehrbelastung, und dass der Erfolg der Maßnahmen auch daran gemessen wird.

Setzen Sie Ihre Vorstellungen möglichst konsequent um, verweigern Sie sich jedoch keinesfalls dem Dialog mit Ihren Mitarbeitern und deren Feedback. Freiwilligkeit ist eine notwendige Voraussetzung für Entscheidungsfreiheit.

Versuchen Sie die mögliche Scheu Ihrer Mitarbeiter vor größerer Verantwortung positiv abzufangen. Es geht um Entlastung und höhere Produktivität durch Ermächtigung und eben nicht um zusätzlichen Veränderungsdruck. Freiheit ist nicht einfach eine weitere Change-Maßnahme, sondern eine Haltung, die das System grundlegend verändert. Die Umverteilung soll dem Unternehmen und dem Einzelnen gerade dabei helfen, besser mit dem permanenten Markt- und Veränderungsdruck umgehen zu können.

Erfolg der Umverteilung überprüfen

Ist die neue Entscheidungsroutine etabliert, ist es von entscheidender Bedeutung, dass Sie deren Erfolg fortlaufend und regelmäßig überprüfen und ggf. nachbessern. Der Rhythmus der Überprüfung ist von der Größe Ihres Bereichs und der Natur Ihres Unternehmens abhängig. In größeren, stärker hierarchisch geprägten Unternehmen kann etwa eine monatliche Überprüfung sinnvoll sein, in kleineren Unternehmen und solchen mit ständigem Kundenkontakt eine wöchentliche. Achtung: Kontrollieren Sie nicht die Ausführung der Veränderungen, sondern betrachten Sie die Ergebnisse!

Erfolgskriterien der Umverteilung

Den Erfolg der Umverteilung können Sie – von den messbaren Ergebnissen abgesehen – auch an konkreten systemischen Kriterien ablesen:

Mitarbeiter entscheiden in ihrem Bereich tatsächlich selbst (und selbstbewusst!) und verfügen nachweislich über die notwendigen Ressourcen.

Als Führungskraft können Sie sich (nach einer Eingewöhnungsphase) aus den Entscheidungen heraushalten und werden immer seltener konsultiert.

Sie können sich auf die Entscheidungen Ihrer Mitarbeiter verlassen und sind nicht ständig gezwungen einzugreifen.

Ein Mitarbeiter, der nicht entscheiden kann, kann auch keine Kunden begeistern. Je näher am Kunden Entscheidungen getroffen werden, desto besser. Bei der Umverteilung kommt es darauf an, Ziele transparent zu kommunizieren, Zugang zu Ressourcen zu schaffen und maximale Freiheit innerhalb eines klaren Rahmens zu ermöglichen.

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