Kitabı oku: «Personalentwicklung im Bereich Seelsorgepersonal»

2.4 Die unbekannte Mehrheit – „Kasualienfromme“ als Anfrage an Seelsorgekonzepte

Ein immer größer werdender Teil der getauften Katholiken erfüllt offenkundig die für Katholiken bestehende, in can. 1247 CIG 1983 normierte Sonntagspflicht nicht mehr. Die Mehrheit der Katholiken – so die Untersuchung der sog. „kasualienfrommen“ Christen – betrachtet weder die Eucharistie als Quelle und Höhepunkt ihres eigenen religiösen Lebens, noch hält sie kontinuierlichen Kontakt zum kirchlichen Sozialraum.⁵⁹

In der Erzdiözese Bamberg wurde zusammen mit dem „Institut zur Erforschung der religiösen Gegenwartskultur“ der kulturwissenschaftlichen Fakultät in Bayreuth eine Untersuchung durchgeführt, die einen tiefen Einblick in die Lebens- und Glaubenswelt von Katholiken bietet. „Die wichtigste Erkenntnis dieser Studie liegt wohl darin, deutlich gemacht zu haben, dass Menschen, die sich äußerlich vom kirchlichen Milieu deutlich distanzieren, dennoch latent ein Leben führen, das vom Glauben und Wirken der Kirche (Gottesvorstellung, Gebet, Moral, Einstellung zum Leben und Sterben etc.) geprägt ist. Diese Katholiken aktualisieren punktuell an den Lebenswenden oder bei besonderen Ereignissen in und mit der Kirche ihr Katholischsein. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn Elemente kirchlich-christlicher Erziehung als ‚schöne Erinnerung‘ präsent sind.“⁶⁰ Ein Großteil der Katholiken nimmt nicht mehr am intensiven Angebot gemeindlichen Lebens teil, hat aber großes Interesse, an Lebenswenden und zu bestimmten Anlässen kirchliche Begleitung zu erhalten. Diese „unbekannte Mehrheit“ der Katholiken, die „Kasualienfrommen“, sind für die Kirche eine pastoraltheologische Herausforderungen. Die Kirche funktioniert offenbar anders, als sie sich selbst definiert. Zentrales Merkmal der untersuchten Gruppe und der Grund, sie zu erforschen, ist die Tatsache, „dass sich die kasualienfrommen Christ/inn/en klassisch-vorkonziliaren wie nachkonziliaren gemeindeorientierten Konzepten der Kirchenbildung entziehen, ohne freilich jeglichen Kontakt zur Kirche aufzugeben. Sie nutzen die Kirche also in anderer Weise, als diese es möchte.“⁶¹ Für das Seelsorgepersonal in den Pfarreien bedeutet Kasualienfrömmigkeit eine Infragestellung des eigenen Auftrags. Die katholische Kirche – so wünschen es vor allem die in ihr tätigen Gemeindeseelsorger – möchte als Gemeindekirche funktionieren, wird aber von der Mehrheit der getauften Gemeindemitglieder als rituelle Lebensbegleitungskirche genutzt.

Schmerzhaft ist dabei der Abschied von der stillschweigenden Vorstellung, „innerhalb der Kirche gäbe es, bei allen sündenbedingten Abweichungen, nur glaubenskonforme Handlungsintentionen und Handlungsinterpretationen.“⁶² Zwei Reaktionsmechanismen sind in diesem Fall typisch für viele Abwehrhaltungen gegenüber Veränderungen in der Glaubenspraxis der Mitglieder: Zum einen besteht die Gefahr, die erhobenen Handlungsintentionen und Handlungsinterpretationen zu „taufen“ und damit in die bestehenden Normalinterpretationen der kirchlichen Kasualien einzuordnen. Ebensolches geschieht im Umgang mit außerchristlichen Spiritualitäten, welchen dann im weitetesten Sinne christliche Handlungsintentionen zugedeutet werden, um z.B. esoterische Heilungs- oder Selbsterlösungspraktiken als Angebot der Erwachsenenbildung in einem katholischen Bildungshaus zu legitimieren. Eine Vereinfachung im Umgang mit Kasualienfrommen wäre aber auch die heimliche Disqualifizierung derer, die an Weihnachten mit festen liturgischen Vorstellungen die Christmette besuchen oder eine traditionelle Hochzeit sehr feierlich wünschen.

Ein anderer Reaktionsmechanismus im Umgang mit Veränderungen ist die „Exkommunikation“ der „Abweichler“ um sich mit den „Abtrünnigen“ nicht auseinander setzen und sich selbst nicht in Frage stellen zu müssen. Beide Abwehrstrategien bestimmen das gegenwärtige Bild kirchlichen Handelns angesichts neuer Phänomene der Spiritualität und Lebensform. Das Verständnis des „Katholischseins von der Wiege bis zur Bahre“ ist für viele Katholiken nicht mehr gültig. Kirchenmitgliedschaft und Teilnahme am kirchlichen Leben gehören für viele getaufte Gemeindemitglieder nicht selbstverständlich zusammen.

Die Entscheidung kirchendistanzierter Menschen anlässlich wichtiger Lebenspassagen den Kontakt mit ihrer Kirche und den Sakramenten zu suchen, ist Ausdruck der Hoffnung, Lebensdeutung an den Übergängen, Schutz, Segen und Halt zu finden. Dieses „Sympathisanten-Umfeld“ sieht im Priester vorrangig die sakramental-mystagogische Kompetenz. Die Dimension des Heiligen und des Geheimnisses wird gerade in Grenzerfahrungen in bestimmten kultisch-liturgischen Zeichen, Gesten, Handlungen vergegenwärtigt. Es handelt sich um ernsthafte und eigenständige Konzepte der Sinngebung und Lebensbewältigung, die sich im Unterschied zu früheren katholischen Frömmigkeitsentwürfen von der Kirche (als Institution) weitgehend gelöst haben und im privaten Bereich verortet werden. Auch wenn die kasuale (Wieder-)Begegnung mit der Kirche als positiv geschildert wird, kommt es nicht mehr zu einem dauerhaften Kontakt. Die „kirchlich-kasuale“ Beteiligung ist für viele ein integraler Bestandteil eines umfassenden Frömmigkeitsentwurfes.

Die beschriebene „Kasualien-Frömmigkeit“ hinterfragt die meisten Konzepte von Gemeindeaufbau und damit das Selbstkonzept vieler „Gemeindebauer“. Anerkennung erfährt pastorales Personal durch gut gestaltete Kasualienfeiern oder sozialpädagogische Leistungen in der Katechese und Schule. Die Legitimität dieses Anspruchsverhaltens wird in der Kirchensteuer gesehen. Der Berufsstolz eines Pfarrers oder Diakons macht sich jedoch gerade nicht an diesen Dienstleistungen fest.⁶³ Pastoralreferenten gestalten theologische Vortragsabende, der Pfarrer bemüht sich um eine ansprechende Erklärung des Firmsakraments an verschiedenen Elternabenden oder gestaltet eine Reihe von Weggottesdiensten im Rahmen der Eucharistiekatechese. Der Großteil der Katholiken lebt jedoch eine „natürliche Religiosität“. „Ohne viel mit dem trinitarischen, christologischen und ekklesiologischen Credo anfangen zu können, ohne es aber auch direkt und dezidiert abzulehnen, möchten sie einfach nur bei bestimmten Anlässen für sich und ihre Kinder den Segen Gottes erbitten.“⁶⁴ Das Interesse an Kirche bezieht sich auf die Kasualie selbst und bleibt auf Vorgänge rund um das kirchliche Ritual begrenzt. Trotz positiver Erfahrungen mit Kirche, im Erleben z.B. einer Trauung, kommt es zu keiner dauerhaften Besuchspraxis der sonntäglichen Eucharistiefeier. Ausschlaggebendes Kriterium ist immer die persönlich gefühlte biographische Betroffenheit, welcher besonders in Kasualfeiern Rechnung getragen werden soll.

Wie bewahrt eine Ortsgemeinde ihre Identität, wenn die Mehrheit nur ab und zu „tanken“ will? Wie bewahrt ein Pfarrer seine Kraft, wenn immer mehr Menschen ihn nur an den „Übergängen“ liturgisch in Anspruch nehmen oder diakonische Begleitung „abrufen“, wenn Lebensentwürfe zu zerbrechen drohen? Wenn die meisten Menschen nur an den Lebensübergängen um seelsorglich-rituell-liturgische Begleitung nachfragen, sind Seelsorger nicht mehr als Hirte gefragt. Die Rolle des Seelsorgers als liturgischem „Anbieter“ verändert sich hin zum Gastgeber, der ohne eigene Kränkung offen dafür ist, Menschen an gewissen Wendepunkten zu begleiten, ohne dauerhaft erwiesene „Treue“ zum Gemeindeleben erwarten zu können.

Kränkungspotenzial für Seelsorger liegt darin, dass der Kirche kaum mehr eine notwendige Funktion für die persönliche Alltagsfrömmigkeit beigemessen wird. „Insofern die Kirche immer weniger als spirituell relevantes Moment für den Alltag aufgefasst wird, ist dann doch von einem Wandel im Kirchenbild zu sprechen. Vor dem Hintergrund der neueren Sozialgeschichte des Katholizismus dürfte dieser Befund als signifikantes Novum zu bezeichnen sein.“⁶⁵ Die teilweise geäußerte positive Identifikation mit der Kirche trug bei den Befragten meist keine allgemeinen, sondern „okkasionelle“ Züge. Den Kasualien, so Först, messen die Befragten Bedeutsames zur Lebensorientierung bei, „besonders hinsichtlich einer von Unwägbarkeiten gezeichneten Zukunft. Verglichen dazu, spielt die Institution Kirche, welche die Kasualien ausrichtet, eine weit untergeordnete Rolle.“⁶⁶

Der Verlust der kirchlichen „Deutungshoheit“ schmerzt Katecheten, die in der Vorbereitung und Gestaltung von Kasualienfeiern als Institutionsvertreter fungieren. Als Gemeindeverantwortliche und als Anwälte der real existierenden Kirchengemeinschaft am Ort müssen sie erkennen, dass die vielfältigen Angebote der Pfarrei von Kasualienfrommen als nicht relevant eingestuft werden.

In diesem Dilemma zwischen realem Funktionieren von Kirche und ihrem Selbstverständnis arbeiten Seelsorger im Gemeindealltag. Zwischen den Polen „Was ist leistbar?“ und „Was ist theologisch vertretbar?“ bewegt sich der Seelsorger. Praktische Theologen im Pfarreidienst sehen sich angesichts einer „unbekannten Mehrheit“ im eigenen Haus mit gänzlich neuen Handlungsintentionen und Handlungsinterpretationen von zentralen kirchlichen Ereignissen, wie Sakramente es sind, konfrontiert und müssen sich bei Kasualhandlungen und der Gestaltung von Gottesdiensten konkret positionieren.

Regelmäßig praktizierende Katholiken fühlen sich durch Kasualien in den Sozialraum der Kirche integriert, „Kasualienfromme“ lehnen genau diesen Anspruch als „Vereinnahmung“ ab. Das „beredte Schweigen“⁶⁷ seitens der Kasualienfrommen, wenn Hauptamtliche einladen, liturgische Feiern mitzugestalten und sich aktiv einzubringen, resultiert auch aus einem völlig verschiedenen Kasualienverständnis. „Kasualienfromme“ haben nicht das Hineinwachsen in die kirchliche Gemeinschaft zum Ziel; die Differenz wird nicht ausgesprochen, sondern äußert sich in peinlichem Schweigen.

Gemeindeseelsorger stehen in einem Dilemma: Ihr Auftrag ist es, Gemeinde aufzubauen, den Glauben zu „verorten“ und spirituelle Beheimatung für die Gemeinschaft der Glaubenden und Suchenden im pastoralen Lebensraum zu bieten.⁶⁸ Andererseits wächst der Wunsch nach individueller, rein biographisch ausgerichteter Kasualiengestaltung. Kasualiengottesdienste müssen durch den Vorsteher persönlich gestaltet sein, um die biographische und theologische Bedeutsamkeit aufscheinen zu lassen. Dies verlangt vom Seelsorger einen hohen Zeit- und Arbeitsaufwand, ohne dass durch dieses Bemühen die Zahl der aktiv praktizierenden Gemeindemitglieder dauerhaft erhöht würde oder der Gemeinschaft vor Ort aktive Mitglieder hinzugefügt werden könnten.

Gemeindeleiter haben das Bestreben, „Gemeindekirche“ mit allen Grundvollzügen kirchlichen Tuns aufzubauen, während die Mehrheit der eigenen Mitglieder Gemeinde als gelegentliche „rituelle Lebensbegleitungskirche“ nutzt. Auch wenn zu allen Zeiten der Kirchengeschichte eine gewisse Differenz zwischen kirchlichem Selbstverständnis und kirchlicher Realität auszumachen ist, so ist diese gegenwärtige Abweichung unabweisbar, nicht mit moralischen Kategorien abzuwerten und eine Herausforderung an das nachkonziliare Selbstverständnis von Priestern, Diakonen und Laien.⁶⁹

Personalentwicklung muss das Personal in pastoralen Transformationsprozessen stützen und unterstützen. Wenn die Studie zur „Kasualienfrömmigkeit“ in befreiender Weise nicht „von der Institution her fragt und von ihren – an sich ja durchaus berechtigten – Interessen an Partizipation und Integration ihrer Mitglieder her, sondern von jenen Mitgliedern und deren Selbstwahrnehmung selber ausgeht“⁷⁰, dann müssen auch die haupt- und ehrenamtlichen Kirchenvertreter mit ihrer Perspektive ernst genommen werden. Das Leiden der Verantwortlichen am Auszug der Gläubigen und an der schwindenden Reichweite und Relevanz des eigenen Handelns resultiert auch aus inneren Unstimmigkeiten einer Sakramentenpastoral, „die in Zeiten nach jeder volkskirchlichen Selbstverständlichkeit immer noch unter volkskirchlicher Fiktion abläuft.“⁷¹ Hier ist theologische Deutung als Beitrag zur Personalentwicklung im Sinne einer Entlastung und des Aufzeigens neuer Handlungshorizonte gefragt.

Ottmar Fuchs verweist auf die vor allem für hauptamtliches Seelsorgepersonal relevante sakramenten-theologische Herausforderung der „dispersen“ Ekklesiologie, in die hinein sich die Kasualienfrommen mit ihrer Teilnahme an spezifischen Akten begeben. In der Taufe ist jeder Mensch unbedingt von Gott angenommen, die darin grundgelegte Zugehörigkeit zur Kirche besteht und gilt auch dann noch, wenn sie „kontrafaktisch zu den Zugehörigkeitskriterien und Integrationswünschen bestehender kirchlicher Sozialwünsche steht. Mit der Taufe wird klar, dass das Subjekt der Zugehörigkeitsbestimmung zur Kirche nicht die kirchlichen Akteure sind, sondern Gott selbst ist.“⁷² Diese nicht regulative Zugehörigkeit zur Kirche, über deren Zustandekommen die Hauptamtlichen nicht zu befinden haben und welche auch nicht sichtbar ist, fordert den Seelsorgern „pastorale Demut“ ab. Für Hauptamtliche gilt es, die eigene Sprach- und Handlungslosigkeit auszuhalten, die Grenzen eigener „Pastoralmacht“ zu erkennen und die menschenunabhängige Wirksamkeit der Sakramente neu zu erkennen und anzuerkennen. Die Gültigkeit der Heilszusagen Gottes ist trotz neuer Taufvorbereitungskonzepte oder jahrelanger Firmkatechesen nicht an das Sozialverhalten oder die Kirchenpraxis der Getauften und Gefirmten gebunden.

Das Wissen um die Gnade als Basis der Lebensgestalt und um den Geschenkcharakter der göttlichen Hinwendung zum Menschen kann hauptberufliche Katecheten und Kasualiengestalter entlasten. Der Abriss der Beziehungen nach Kasualien darf nicht als kirchenschädigendes Verhalten oder als Beleidigung aufgefasst werden. Theologie mit Fokus Personalentwicklung muss Seelsorger in dem Glauben an die Wirksamkeit Christi durch die Sakramente im Leben der Menschen bestärken. Kasualien sind ein Dienst am Reich Gottes in der Gesellschaft; der „Erfolg“ ist zunächst unsichtbar und entzieht sich unserem pastoralen Kontrollbedürfnis. Zu lernen ist eine spirituelle Weite, die es Seelsorgern ermöglicht, Menschen eine Zeit lang zu begleiten und danach wieder freizugeben in der Hoffnung, dass Gnade erlebt wurde und Erfahrung nicht verloren geht.⁷³

2.5 „Ich habe mich zum Priester, nicht zum Manager weihen lassen.“ – Der Wunsch nach innerer und äußerer Verankerung

Neben Phänomenen wie Globalisierung und virtueller Vergemeinschaftung lassen sich Phänomene der Ver-Szenung in Kultur und Religion ausmachen. „Charakteristische Merkmale der Sozialform ‚Szene‘ sind Partikularität, zeitliche Begrenzung, offene Zugehörigkeitsbedingungen, beschränkte Wahrheitsansprüche ... So spricht man von Psycho-Szene, Esoterik- und Okkultszene, Ufo-Szene, Meditationsszene etc.“⁷⁴ Daneben findet sich auch das Phänomen fester, in sich abgeschlossener Gruppen, überregionaler geistlicher Gemeinschaften oder das Phänomen des „events“.

Für den Jugendseelsorger bedeutet dies, dass er sich auf immer neue „Szenen“ einstellen muss, dass z.B. religiöse Angebote nur auszugsweise und „szenenabhängig“ ankommen, abhängig von der je eigenen „Musikszene“ und den aktuellen Geschmacksmilieus. Der „Ort“ des Seelsorgers ist in diesen modernen Sozialgestalten schwer auszumachen. Die Frage nach der eigenen Verwurzelung in erweiterten Lebensvollzügen treibt Gemeindemitglieder und hauptberufliches Personal um. Der Pfarrer oder die Gemeindereferentin sollen in ihrer Person durch ihre Präsenz auch sichtbarer „Anker“ sein und „Heimat“ verkörpern. Für Jugendliche ist das personelle Angebot in der Jugendarbeit trotz Chatrooms und virtueller Communities unerlässlich. Kirche kann nicht auf die Verortung des Glaubens verzichten. Lokalität von Kirche impliziert auch die lokale Zuordnung von Personal. Es geht um lokale und temporale Verortung im Sinne kontinuierlicher Präsenz in relevanten Handlungsfeldern. Als soziokultureller Gegentrend zum Megatrend der entgrenzten Gemeinschaft in realen oder virtuellen Netzwerken ist auch der Wunsch nach Identität und Verankerung auszumachen.⁷⁵ Die Stärkung des Ortes, die Sehnsucht der Menschen nach Verwurzelung in einer Gemeinschaft steht der Globalisierung und Erweiterung der Lebens- und Handlungsräume gegenüber. Die auf große Räume hin angelegte Reorganisation der pastoralen Strukturen, verbunden mit der Reduktion von Personal, erzeugt Widerstand bei alten und jungen Priestern: „Dafür bin ich nicht angetreten!“ Fast alle Pastoralpläne deutscher Diözesen basieren auf einer am Lebens- und Sozialraum orientierten Pastoral. Der Raum, in welchem sich soziale Beziehungen und identitäts- und sinnstiftende Aktivitäten des Individuums abspielen, ist nicht mehr durch Stadtpläne, pfarreiliche Karteikarten und Statistiken zu erfassen. Die Weite der Vorstellung vom pastoralen Raum eröffnet vielen pastoralen Mitarbeitenden neue Handlungsfelder und Spezialisierungen, verunsichert aber gerade Priester in ihrem Selbstverständnis als Pfarrer. Die berufsbiographisch tief verankerten Selbstbilder von Hirte und Weinbergsarbeiter sind kaum kompatibel mit erweiterten Lebensräumen und offenen Sozialräumen. Dazu kommt das Dilemma, dass pastorales Personal in der territorialen Seelsorge divergierende Pastoralkonzepte (Lebensraumerweiterung contra Verortung) im eigenen Tun vor Ort gestalten und Spannungen ertragen muss. Dem Wunsch zumindest traditioneller Christen nach personeller Beheimatung („Licht im Pfarrhaus“) ist kaum noch Rechnung zu tragen. Eigene allzu starke Verwurzelung ist weder möglich noch erwünscht. Fehlende persönliche Kontaktmöglichkeiten zur Mehrheit der Gemeindemitglieder bedeuten nicht nur eine Infragestellung des eigenen Auftrags und Selbstbilds, sondern Verlust geistiger und sozialer Heimat. Die Haushälterin kommt stundenweise und Verwandte wohnen kaum mehr im Pfarrhaus. Das „Single-Leben“ bereitet gerade im Alter zunehmend Schwierigkeiten. Die Suche nach dem „guten Ort“ für sich selbst gestaltet sich schwierig. Die Suche nach außergemeindlicher geistlicher und menschlicher Heimat (Freizeit) birgt die Gefahr, dass die Pfarrei zum reinen Dienst- und Arbeitsort wird. Der väterlich freundschaftliche Rückhalt des Presbyteriums durch den Ortsbischof⁷⁶ erweist sich in der Praxis oft mehr als Enttäuschung denn als tragfähige Basis und Verankerung. Ein tragfähiges individuelles Netz von Mitbrüdern oder Berufskollegen muss vom Einzelnen geknüpft und aktiv gepflegt und gestaltet werden.

Die gesellschaftliche Akzeptanz der zölibatären Lebensform von Priestern nimmt ab und bedeutet weiteren Heimatverlust. „Nicht der Zölibat ist das Hauptproblem sondern seine Nichtunterstützung ... In einer solchen Lage fällt die Kunst, eheloses Leben befriedigend zu gestalten, auf die Person des Priesters zurück. Was früher ein kulturell getragenes Gut war, ist heute einsame Lebensleistung.“⁷⁷ Es geht darum, die vielgestaltigen und widersprüchlichen Aspekte der eigenen Identität und die widersprüchlichen Ansprüche der Menschen und Strukturen zu integrieren und zu ordnen. Dazu gehört auch die Integration der pastoralen Entwicklungen in die eigene Biographie und das Entwerfen neuer beruflicher Identitäten. Zeit- und Selbstmanagement dienen nicht nur pastoraler Qualitätssicherung, sondern werden in der Pastoral zur Überlebensfrage.

Beim diözesanen Personaleinsatz ist abzuwägen, an welchen gesellschaftlichen Orten Kirche von ihrem Auftrag her mit welcher personalen Kompetenz präsent sein muss und wie Präsenz erlebbar und kommunizierbar bleiben kann. Mitarbeiter fühlen sich von der Diözesanleitung im Stich gelassen, wenn das Arbeitsgebiet und die Führungsverantwortlichkeit zu groß oder ungenau gehalten sind. Nicht wenige Pfarrer wissen nicht, für welche Mitarbeiter sie selbst direkte Personalverantwortung haben und wie diese wahrzunehmen ist. (Mitarbeitergespräche mit Pfarrsekretärinnen, Fortbildung und spirituelle Angebote für Erzieherinnen, Konfliktgespräche u. a.). Personaleinsatzplanung im pastoralen Bereich darf nicht nur die Bedürfnisse der Gemeindemitglieder im Blick haben, sondern muss bedenken, wie der Erhalt und die Pflege einer spirituellen, psychisch-sozialen und äußeren Heimat (Wohn- und Rückzugsort) für den Seelsorger möglich ist, um psychische und physische Gesundheit zu erhalten.

Eine Pastoral der Vernetzung meint sowohl ein pastorales Grundangebot vor Ort als auch die Errichtung von „Leuchttürmen“ und pastoralen Zentren, in denen Kirche präsent ist, wo geistliches Leben intensiv gepflegt wird, Angebote gebündelt und verdichtet werden. Entscheidend wird sein, ob die Gemeinde vor Ort und pastorale Zentren auch für Haupt- und Ehrenamtliche selbst zu Kraftorten gemeinsamen Betens und sozialen Ankerpunkten werden können. Die Gruppe der aktiv das pastorale Leben (haupt- und ehrenamtlich) tragenden und dafür verantwortlichen Christen wird sich wohl immer deutlicher als die „Primärgruppe“ des priesterlichen Einheitsund Leitungsdienstes des Pfarrers herauskristallisieren. Für das spirituelle Niveau einer Pfarrei ist es wichtig, dass die Gruppe der faktisch Verantwortlichen auch selbst so etwas wie ein „kommunikatives Glaubensmilieu“ bildet. Wenn Kirche heute weniger Kirche im Ort als Kirche am Ort ist, so hat Theologie zu klären, wo heute die jeweiligen relevanten Orte und Handlungsfelder von Kirche sind. Personalentwicklung muss sich in diesen Diskurs einschalten mit der Frage, wie kirchliches Personal an diesen Orten und in diesen Handlungsfeldern selbst Raum zum Arbeiten, aber auch zum Leben und zum Beten findet.

2.6 Pfarreiseelsorge zwischen Expertokratie und Dilettantismus

Die Kompetenzanforderungen an das Seelsorgepersonal sind gestiegen: Hohe fachliche Professionalität wird von den Dienstleistern einer funktional gegliederten Gesellschaft erwartet, hohe Authentizität und personale Glaubwürdigkeit sind speziell in der Kirche gefordert. Naivität, fachlicher Dilettantismus und mangelnde Professionalität seitens hauptamtlicher Kirchenrepräsentanten auf Ebene der Bistumsleitung wie auf Ebene der erlebbaren Ortspfarrei werden in einer Dienstleistungsgesellschaft geächtet.

Große Unklarheit herrscht jedoch darüber, welche und wie viel Professionalität erforderlich ist, was Professionalisierung angesichts zunehmender Heterogenität und Differenzierung pastoraler Handlungsfelder speziell für die Gemeindearbeit bedeutet und wie diese umgesetzt werden soll. Aus einem reichen Fortbildungsangebot von EDV-Kursen über Projektmanagement bis hin zu Sterbebegleitung kann der Einzelne wählen, ohne genau zu wissen, welche Kompetenzen seitens des Arbeitgebers vorrangig erwünscht sind und abgerufen werden sollen. Das pfarreiliche Handlungsfeld ist nicht nur der fruchtbare Weinberg, sondern wird zum „Kraut- und Rübenacker“, wenn Prioritäten und Posterioritäten nicht festgelegt werden. Die Wahlfreiheit des Einzelnen bezüglich seines Kompetenzzuwachses kann für die Gesamtorganisation zu einem konzeptlosen „Gießkannenprinzip“ werden.

Gemeinde- oder Pastoralreferenten in der Pfarrei dem in immer neuen Varianten wiederholten Vorwurf aus, als Experte und Professioneller das Ehrenamt auszuhöhlen, lebendige selbstgesteuerte kirchliche Vergemeinschaftung zu behindern, Exklusivität zu steigern und der Verkirchlichung des Evangeliums Vorschub zu leisten. Die aus gestiegenen Kirchensteuermitteln in den letzten Jahrzehnten finanzierten neuen Laienberufe sehen sich heute mit der offenen Vorhaltung konfrontiert, den Volk-Gottes-Gedanken des 2. Vatikanischen Konzils zu konterkarieren und der Gleichheit und gemeinsamen Würde aller Gläubigen mit ihrer beruflichen Rolle und Funktion entgegenzuwirken. Der Diakon mit Zusatzausbildung in Sozialmanagement steht im Verdacht, ehrenamtliche Mitarbeiter durch pastorale Professionalität in die Rolle von Zuschauern und Konsumenten zu zwingen. Hauptberufliche Laien, welche von Personaleinsatzzentralen bewusst in Leitungsfunktionen vor Ort gesetzt wurden, um personelle und fachliche Leitungsdefizite zu füllen, müssen sich gegenwärtig den Vorwurf gefallen lassen, personale Fixierung in der Kirche zu verstärken und das Ehrenamt zu verdrängen.⁷⁸ Im Zuge knapper werdender finanzieller Ressourcen finden auf dem Rücken des Seelsorgepersonals auch theologische Umdeutungen statt. Pastorale Professionalisierung steht im Verdacht, eine „Expertokratie“ herausbilden zu wollen und Ehrenamtliche zu entmachten. Gefordert wird eine „professionelle Entprofessionalisierung“, die Berufsprofile nicht verfestigt, sondern die Zusammenarbeit menschlicher gestalten hilft, ohne das Verständnis von Professionalität in der Pastoral inhaltlich zu klären.⁷⁹ Der Pastoralprofi stehe in der Gefahr, sich selbst für unverzichtbar zu halten und sich mit einer Aura von Exklusivität und Komplexität zu umgeben, wird beklagt.⁸⁰ Dem pastoralen Experten werden Allmachtsphantasien unterstellt, wenn er glaubt, eine Gemeinschaft „herstellen“ zu können, was auf einen klaren Unterdrückungsmechanismus hinauslaufen würde. Welche fachlichen und personalen Kompetenzen für den Pfarrer oder einen Diakon unerlässlich sind und auf welchem Wege diese zu erlangen und zu fördern sind, bleibt unbeantwortet. Damit bleibt Personalentwicklung, die als Handlungswissenschaft auf theologische Handlungsleitlinien angewiesen ist, auf sich gestellt.

Mit dem Ende volkskirchlicher Strukturen und im Zuge massiver Sparzwänge blühen in deutschen Bistümern pastoraltheologische Visionen einer basisorientierten, geisterfüllten und von ehrenamtlichen Laien getragenen neuen Form des Kirche-Seins. Diese Entwürfe implizieren nicht selten ein Gegenüber von professionalisierter bürokratischer Hauptamtlichenkirche und einer von Laienengagement getragenen missionarischen Kirche, die sich in kleinen lebendigen Netzwerken verwirklicht. Pastorale Mitarbeiter geraten indirekt als bezahlte und quasiverbeamtete „Funktionäre“ unter Legitimations- und Rechtfertigungsdruck. In ihnen sieht man Bewahrer des Status quo, da es immer auch um eigene berufliche Existenzberechtigung geht. Aufgrund ihres „Beamtenstatus“ wird ihnen Veränderungspotenzial abgesprochen. Hauptberufliche stehen im Verdacht, pastorale Kontinuitätsfiktionen zu pflegen, um das eigene Berufsprofil zu wahren. Es wäre einseitig und polarisierend, z.B. den Leitungsorganen in der Kirche nur das ängstliche Beharren und den geistlichen Bewegungen den befreienden Pfingstgeist zuzuweisen. Hauptamtliches Personal steht nicht per se für „Verkirchlichung“, Ehrenamt bedeutet nicht automatisch basisorientierte Charismenorientierung. Es ist derselbe Geist, der in den Charismen und in den Ämtern wirkt, der für Kontinuität und Aufbrüche sorgt, der Traditionen wahrt und Reformen hervorruft.

Wenig dienlich sind plakativ aufgestellte Gegensätze zwischen einer gemeindlichen Versorgungsstruktur, in der sich der kleinbürgerliche Milieukatholizismus durch pastorale Profis bedienen lässt, einerseits und basiskirchlichen Netzwerken sozial-pastoral aktiver Christen ohne Leitung durch Hauptamtliche andererseits.⁸¹ Dieses grobe Raster unterstellt, dass eine gute Ausstattung mit „pastoralen Professionals“ die Kontinuitätsfiktion einer versorgten Kirche der Moderne pflegt, während das Fehlen hauptberuflicher Dienste per se postmoderne Netzwerkbildung fördere. Der Vorwurf, Professionalisierung im Seelsorgebereich folge dem Leitbild einer „modernisierten Gestalt einer romantischen Genieästhetik“⁸², beantwortet die Frage nach zeitgemäßer Seelsorge nicht. Pastorale Professionalisierung muss nicht zur Entmündigung des Volkes Gottes führen und konsumorientierte Versorgungsmentalität bedienen. Ein Zurückschrauben pastoraler Dienste im deutschsprachigen Raum führt genauso wenig zu einer „Kirche der Armen“, wie pastorale Professionalität auf egomanische „Unterdrückungsmechanismen“ hinauslaufen muss.⁸³ Ein Zurückfahren hauptberuflicher pastoraler Kompetenz in der Seelsorge führt nicht unbedingt zu einer „solidarischen und solidarisierenden Theologie“.⁸⁴

Pastorales Personal, das auf territorialer Ebene arbeitet, befindet sich in einem weiteren Professionalisierungsdilemma. Der Wunsch nach Spezialisierung und Vertiefung einzelner Fachkompetenzen ist für den Klinik- oder Gefängnisseelsorger unerlässlich und anerkannt. Die damit verbundene Eingrenzung von Handlungsfeldern ist für den „Spezialseelsorger“ erwünscht und trägt zu individueller Berufszufriedenheit bei. Kostenintensive Spezialfortbildungen werden im Bereich Sonderseelsorge finanziert, während die Pastoral- oder Gemeindereferentin in der Pfarreiarbeit Mühe hat zu erklären, warum auch sie Interesse an einer Weiterbildungsmaßnahme hat. Der Gemeindeseelsorger steht in stündlich wechselnden Handlungsfeldern, die thematisch und zeitlich nur schwer eingrenzbar sind. Die Arbeit in den Ortsgemeinden wird aus oben beschrieben Gründen zur subjektiv erlebten und intersubjektiv begründbaren Zumutung oder Überforderung. Persönliche Spiritualität kann diese strukturellen und konzeptionellen Dilemmata nicht auffangen. Von immer mehr Pfarrern, Diakonen und Laien wird der Ausweg in einer kategorialen Aufgabe gesucht.⁸⁵

Eine Theologie der Personalentwicklung im deutschen Kontext muss einen Beitrag leisten in einem Diskurs über die „Ambivalenz der Professionalisierung“.⁸⁶ Es geht nicht um die Frage, ob zu viel Professionalisierung in der (Gemeinde-)Pastoral schadet. Das bezahlte berufliche Handeln ist nicht unauthentischer als das Ehrenamt in der Kirche. Das Infragestellen der Notwendigkeit pastoraler Professionalität übersieht die Differenzierungsprozesse der Moderne und steht in Gefahr, ein vormodernes Gemeindeideal abseits jeglicher Differenzierungen zu pflegen. Die entscheidende Frage ist, wie pastorale Professionalität nicht zur Degradierung Ehrenamtlicher, sondern zum Dienst an der Erfahrung, Kompetenz und Ermächtigung des jeweils Anderen und somit zu solidarisierendem Handeln werden kann.

2.7 Fazit: Personalentwicklung als Hilfe zur Gestaltung von Zukunft

Derzeit befinden sich viele Hauptberufliche im „Transformationsstress“. Ohne dass volkskirchliche Erfassungspastoral aufgegeben wird, die sich auf das Zählen von Kasualien und flächendeckende Versorgung konzentriert, kommen neue Aufgaben einer milieusensibel ausdifferenzierten und vertiefenden Seelsorge hinzu. Ähnlich wie in Ex 5,6-7 beschrieben, geht es um ein Mehr an Arbeit mit bestehenden oder schwindenden Kräften: „Der Pharao gab den Antreibern der Leute und den Listenführern die Anweisung: Gebt den Leuten nicht mehr, wie bisher, Stroh zum Ziegelmachen! Sie sollen selber gehen und sich Stroh besorgen. Legt ihnen aber das gleiche Soll an Ziegeln auf, das sie bisher erfüllen mussten. Lasst ihnen davon nichts nach!“ (Ex 5,6-7). Pastorale Aktivitäten werden verstärkt, um Verluste wettzumachen und um gegen die eigene Angst vor Versagen anzuarbeiten. Pastorale Mitarbeiter sind des weiteren zerrieben zwischen divergierenden pastoralen Konzepten.

Seelsorgepersonal fühlt sich überlastet, weil mit alten Bildern in neuen Räumen gearbeitet wird. Kirchliche Sozialformen verflüssigen sich, in gleichem Tempo und Umfang verschieben sich Profile und Rollen der kirchlichen Berufe und Ämter. Berufsbilder erschließen sich heute nicht mehr aus einfachen Signalen, der Auftrag der verschiedenen pastoralen Dienste ist nicht mehr objektiv vorgegeben, sondern muss ausgehandelt und bestätigt werden.⁸⁷ Personalentwicklung bietet Unterstützung in diesem Prozess des „Aushandelns“. Seelsorger werden ermächtigt und dazu ermutigt, das eigene Spannungsfeld zwischen den von außen herangetragenen und intrinsisch gesteuerten Erwartungen (und Allmachtsphantasien und Egomanien) zu reflektieren, um pastoral handlungsfähig zu bleiben.

Hauptberufliche Seelsorger sind öffentliche Vertreter von Kirche und werden unter dieser Perspektive sowohl von der Diözesanleitung als auch von den Gläubigen beobachtet und daran gemessen. Sie werden in ihrer Rolle und Person als Zeugen der Botschaft betrachtet. Dies ist eine große Herausforderung an die strategische Fortbildung und Weiterentwicklung des Seelsorgepersonals. Praktische Theologen (und ihre Personalverantwortlichen) haben nicht nur Bewahrungstendenzen, sondern aufgrund ihrer theologischen Kompetenz hohes Kreativitäts- und Veränderungspotenzial. Personalentwicklung in der Kirche muss Kontinuitätsfiktionen und Verhinderungsstrategien entgegenwirken. Die Fähigkeit zum Umgang mit religiösen Ungleichzeitigkeiten und innerkirchlicher Multikulturalität wird zur Schlüsselkompetenz werden.

Personalentwicklung als Begriff beinhaltet – im Unterschied zu veralteten Konzepten der Personalbewirtschaftung – das Paradigma der Entwicklung. Ein kleiner geschichtlicher Aufriss der Konzeptentwicklung in Personalarbeit soll diesen Paradigmenwechsel im Folgenden verdeutlichen.

²⁶ Spielberg Bernhard, Ladenhüter oder Laboratorium?, 86.

²⁷ Vgl. Dubach Alfred / Fuchs Brigitte, Ein neues Modell von Religion. Zweite Schweizer Sonderfallstudie – Herausforderung für die Kirchen, Zürich 2005, 9.

²⁸ Haslinger Herbert, Lebensort für alle. Gemeinde neu verstehen, Düsseldorf 2005, 102.

²⁹ Die Umfrage von Zulehner/Renner unter Pastoralreferenten im deutschsprachigen Raum ergab u.a., dass über die Hälfte der Pastoralreferenten das allgemeine Desinteresse an der Kirche, den Rückzug aus der Pfarrei und die mangelnde Attraktivität der Kirche als echte Berufsbelastung empfinden. Vgl. Zulehner Paul M. / Renner Katharina, Ortsuche. Umfrage unter Pastoralreferentinnen und Pastoralreferenten im deutschsprachigen Raum, Ostfildern 2006, 60.

³⁰ Vgl. Bucher Rainer, Mehr als Adressaten. Grundsätzliche Überlegungen zum Konzept einer milieusensiblen Pastoral, in: Ebertz Michael N. / Hunstig Hans Georg (Hg.), Hinaus ins Weite, Gehversuche einer milieusensiblen Kirche, Würzburg 2008, 67-77, hier 69.

³¹ Vgl. Bucher Rainer, Es geht um etwas Neues. Die pastoraltheologische Herausforderung der Kirchenaustritte, in: ThPQ 156(2008), 4-12, hier 4.

³² Koch Kurt, Die Kirche Gottes, Augsburg 2007, 194.

³³ Das Panorama der Spiritualitäten wird offenkundig anhand der Inhalte von Beschwerdebriefen über kirchliches Personal, welche täglich aus den Gemeinden oder von Kollegen im Bischofshaus oder in der Personalabteilung eingehen. Oft werden Ausschnitte aus Zeitungen beigefügt, die Gottesdienstverläufe oder die verwendeten, angeblich nicht mehr katholischen Gebete kritisieren.

³⁴ Vgl. Zulehner Paul M. / Renner Katharina, Ortsuche. Umfrage unter Pastoralreferentinnen und Pastoralreferenten im deutschsprachigen Raum, Ostfildern 2006, 58.

³⁵ Matthias Sellmann verweist auf eine Befragung von 600 Priestern aus 20 Kursen eines Bistums. Befragt nach ihrer Bewertung gesellschaftlicher Veränderungen waren 80 Prozent aller Wahrnehmungen von „deutlicher Sorge, Irritation und Verunsicherung“ geprägt. Nur bei jedem fünften Blick nach außen kam Freude, Aufbruch und Spannung zum Ausdruck. Abgelehnt wurden vor allem der moderne Pluralismus und die Wahlförmigkeit des Religiösen. Vgl. Sellmann Matthias, Graue Mäuse, komische Käuze? Anmerkungen zum fälligen Imagewandel kirchlicher Berufe, in: Arbeiten in der Kirche. Ämter und Dienste in der Diskussion, HerKorr Spezial 1(2009), 44-48, hier 47.

³⁶ Erich Garhammer verweist in diesem Zusammenhang auf das sog. „zweite Kirchenjahr“, welches – aufgezeigt am Beispiel der Diözese Paderborn aus dem Jahr 1993 – beginnend mit der Kollekte für die Weltkirche im Januar über die Sternsingeraktion, Misereoraufrufe, Sonntag des Straßenverkehrs bis hin zum Weltmissionssonntag der Kinder in der Weihnachtszeit die Gemeinden beschäftigt. Vgl. Garhammer Erich, Dem Neuen trauen. Perspektiven zukünftiger Gemeindearbeit, Graz / Wien / Köln 1996, 14 ff.

³⁷ Ebd., 18.

³⁸ Hempelmann Reinhard, Einführung, in: Ders. u.a. (Hg.), Panorama der neuen Religiosität. Sinnsuche und Heilsversprechen zu Beginn des 21. Jahrhunderts, Gütersloh 2005, 14-23, hier 18.

³⁹ Bieger Eckhard / Fischer Wolfgang / Mügge Jutta / Nass Elmar, Pastoral im Sinus-Land. Impulse aus der Praxis / für die Praxis, Berlin 2008, 141f.

⁴⁰ Wanke Joachim, Der Bischof im Dienst von Einheit und Vielfalt, von Bewahrung und Erneuerung, in: Hillenbrand Karl / Koch Günter / Pretscher Josef (Hg.), Einheit und Vielfalt. Tradition und Innovation in der Kirche, Würzburg 2000, 94-110, hier 107.

⁴¹ Innerhalb der Katholiken weisen 36 % der Kirchenmitglieder eine hohe bis mittlere Intensität eines pantheistischen Spiritualitätsmusters auf (30 % der Protestanten). Der Religionsmonitor unterscheidet zwischen einem an einer Du-Erfahrung orientierten Transzendenzkonzept und einem pantheistischen Transzendenzkonzept, das durch Einheitserfahrung und Meditation geprägt ist. Vgl. Gabriel Karl, Religiöser Pluralismus. Die Kirchen in Westdeutschland, in: Religionsmonitor 2008, Bertelsmann Stiftung (Hg.), Gütersloh 2008, 76-85, hier 83.

⁴² Ebd.

⁴³ Nassehi Armin, Erstaunliche religiöse Kompetenz, in: Religionsmonitor 2008, Bertelsmann Stiftung (Hg.), Gütersloh 2008, 113-135, hier 117.

⁴⁴ Ebd., 119.

⁴⁵ Ebd., 130.

⁴⁶ Ebd., 130.

⁴⁷ Hempelmann Reinhard u.a. (Hg.), Panorama der neuen Religiosität, 21.

⁴⁸ Blasberg-Kuhnke Martina, Überforderung in der Pastoral – eine rollentheoretische Problemanzeige, in: Bibel und Liturgie. 63(1990), 42-47, hier 45.

⁴⁹ Nassehi Armin, Erstaunliche religiöse Kompetenz, 131.

⁵⁰ Ebd., 132.

⁵¹ Spielberg Bernhard, Kreisquadrat und Pfarrgemeinde. Zwei unlösbare Probleme, in: LS 57(2006) ‚92-101, hier 98.

⁵² Fuchs Brigitte, Der Blick nach vorne. Pastoraltheologische Überlegungen zur zweiten Sonderfallstudie, in: Dies. / Alfred Dubach, Ein neues Modell von Religion. Zweite Schweizer Sonderfallstudie – Herausforderung für die Kirchen, Zürich 2005, 167-235, hier 200f.

⁵³ Bucher Rainer, Die Entdeckung der Kasualienfrommen. Einige Konsequenzen für Pastoral und Pastoraltheologie, in: Först Johannes / Kügler Joachim (Hg.), Die unbekannte Mehrheit: Mit Taufe, Trauung und Bestattung durchs Leben? Eine empirische Untersuchung zur „Kasualienfrömmigkeit“ von Katholik-Innen. Bericht und interdisziplinäre Auswertung, Berlin 2006, 77-92, hier 83.

⁵⁴ Ebd.

⁵⁵ Diese Relevanz hängt nicht unwesentlich von der Ausstrahlung und Kompetenz der dort tätigen Seelsorger ab.

⁵⁶ Haslinger Herbert, Lebensort für alle, 102.

⁵⁷ Fuchs Brigitte, Der Blick nach vorne, 226.

⁵⁸ Haslinger Herbert / Bundschuh-Schramm Christiane, Gemeinde, in: Haslinger Herbert u.a. (Hg.), Handbuch Praktische Theologie, Band 2 Durchführungen, Mainz 2000, 287-307, hier 306.

⁵⁹ Vgl. Först Johannes, Die unbekannte Mehrheit. Sinn- und Handlungsorientierung „kasualienfrommer“ Christ/inn/en, in: Först Johannes / Kügler Joachim (Hg.), Die unbekannte Mehrheit: Mit Taufe, Trauung und Bestattung durchs Leben? Eine empirische Untersuchung zur „Kasualienfrömmigkeit“ von KatholikInnen. Bericht und interdisziplinäre Auswertung, Berlin 2006, 13-55.

⁶⁰ Schick Ludwig, Geleitwort des Erzbischofs von Bamberg, in: Först Johannes / Kügler Joachim (Hg.), Die unbekannte Mehrheit, 8.

⁶¹ Bucher Rainer, Die Entdeckung der Kasualienfrommen, 83.

⁶² Ebd., 85.

⁶³ Vgl. Sellmann Matthias, Von der „Gruppe“ zum „Netzwerk“. Große pastorale Räume als Chance für eine durchbrechende Vielfalt kirchlicher Sozialformen, in: AnzS 119(2010/3), 19-23.

⁶⁴ Kehl Medard, Wohin geht die Kirche? Eine Zeitdiagnose, Freiburg 1996, 138.

⁶⁵ Först Johannes, Die unbekannte Mehrheit, 38.

⁶⁶ Ebd., 41.

⁶⁷ Vgl. Bucher Rainer, Die Entdeckung der Kasualienfrommen, 91.

⁶⁸ Vgl. Haslinger Herbert, Lebensort für alle, 108f.

⁶⁹ Matthias Sellmann beschreibt die Ressentiments vieler Seelsorger, die modernen Individualismus als „Konsumdenken, Oberflächlichkeit und Bindungsschwäche“ ablehnen und auf die eigene Stand-festigkeit „im reißenden Fluss“ setzen. Vgl. Sellmann Matthias, Graue Mäuse, komische Käuze?, 47.

⁷⁰ Först Johannes, Die unbekannte Mehrheit, 79.

⁷¹ Ebd.

⁷² Fuchs Ottmar, Sakramententheologische Kriterien der Kasualpastoral, in: Först Johannes / Kügler Joachim (Hg.), Die unbekannte Mehrheit. Mit Taufe, Trauung und Bestattung durchs Leben? Eine empirische Untersuchung zur „Kasualienfrömmigkeit“ von KatholikInnen -Bericht und interdisziplinäre Auswertung, Berlin 2006, 93-117, hier 98.

⁷³ Vgl. ebd., 114f.

⁷⁴ Hempelmann Reinhard u.a. (Hg.), Panorama der neuen Religiosität, 20.

⁷⁵ Vgl. Fuchs Brigitte, Der Blick nach vorne, 196f.

⁷⁶ Papst Johannes Paul II., Direktorium für den Hirtendienst der Bischöfe. Kongregation der Bischöfe. 22. Februar 2004, hg. vom Sekretariat der deutschen Bischofskonferenz, Bonn 2006 (= VAS 173), Nr. 76.

⁷⁷ Zulehner Michael, Priesterliche Identität im Wechsel der Zeit. Vielfalt der Priestertypen und ihre Gefährdungen, in: AnzS 112(2003/5), 11-15, hier 14.

⁷⁸ Vgl. Weuthen Johannes, Rollenwechsel in der Pastoral. Entwicklungs- und Prozesssteuerungsaufgaben als zentrale Herausforderung für Seelsorger/innen, in: Dessoy Valentin / Lames Gundo (Hg.), Denn sicher gibt es eine Zukunft (Spr 23,18). Strategische Perspektiven kirchlicher Organisationsentwicklung, Trier 2008, 102-115.

⁷⁹ Vgl. Benner Dieter, Allgemeine Pädagogik. Eine systematisch-problemgeschichtliche Einführung in die Grundstrukturen pädagogischen Denkens und Handelns, Weinheim 1996, 42-44.

⁸⁰ Vgl. Gärtner Stefan, „Postmoderne“ Pastoral? Exemplarische Reflexionen zu einem Kasus, in: LS 60(2009), 151-155.

⁸¹ Vgl. ebd.

⁸² Bründl Jürgen, Der Professionalisierungskomplex. Einsprüche gegen ein großes egologisches Format. Die Replik von Jürgen Bründl auf Stefan Gärtner, in: LS 60(2009), 156-157, hier 156.

⁸³ Ebd., 157.

⁸⁴ Ebd.

⁸⁵ Offene Stellen im Bereich der kategorialen Seelsorge sind in allen Diözesen meist rasch wiederzubesetzen, während der Großteil pfarreilich angesiedelter Stellen in Bewerbungsverfahren lange offen bleibt.

⁸⁶ Vgl. Bucher Rainer, Wider die falschen Alternativen. Die Ambivalenzen pastoraler Professionalisierung und wie man mit ihnen umgehen sollte, in: AnzS 117(2008/1), 5-7.

⁸⁷ Vgl. Luhmann Niklas, Religion als Kultur, in: Kallscheuer Otto (Hg.), Das Europa der Religionen. Ein Kontinent zwischen Säkularisierung und Fundamentalismus, Frankfurt a. M. 1996, 291-318, hier 312.

3. Strategische Personalentwicklung als Teil von Veränderungsgestaltung

Strategische Personalentwicklung wird verstanden als systematisch gestalteter Prozess, der es ermöglicht, Leistungs- und Lernpotenziale von Mitarbeitern zu erkennen, zu gestalten und in Abstimmung mit dem gegenwärtigen und zukünftigen Organisationsbedarf verwendungs- und entwicklungsbezogen zu definieren. Im Gegensatz zu operativen Handlungen lösen strategische Entscheidungen langfristige und ganzheitliche Probleme und orientieren sich nicht am Tagesgeschäft. Der Begriff der Strategie bezieht sich in Bezug auf Personalentwicklung auf die bewusste und langfristig angelegte Gestaltung des Spannungsfeldes zwischen Dienstleistung für den Arbeitgeber und Dienstleistung für den einzelnen Mitarbeiter. Strategische Personalentwicklung unterstützt den Prozess einer lernenden Organisation, da bewusst sowohl Wissensvermittlung als auch die Vermittlung von Selbstlernkompetenzen angestrebt ist. Die Strategie jeder Personalentwicklung ist ausgerichtet an den expliziten und impliziten Zielen einer Organisation.

Im Folgenden werden wesentliche Entwicklungsschritte im Verständnis von Personalentwicklung skizziert, Ziele und Methoden strategischer Personalentwicklung aufgezeigt. Ein kritischer Zwischenruf soll personalentwicklerischen Allmachtsphantasien Einhalt gebieten. Am Ende dieses Kapitels wird die Bedeutung der organisationsspezifischen Rahmenbedingungen als Teil von Personalentwicklung thematisiert.

3.1 Zur Geschichte der Personalentwicklung: Idealtypische Phasen der Entwicklung des Personalwesens im 20. Jahrhundert

Personalentwicklung als Denk- und Handlungshorizont meint mehr als die alten betriebspädagogischen Ansätze, die zum Ziel hatten, Mitarbeiter zum Lernen für die Organisation zu motivieren. Auch die täglichen Arbeitsabläufe, die vorgegebenen Strukturen und Kommunikationsmodelle haben Einfluss darauf, ob sich Vorstellungen, Ansichten und Denkweisen des Einzelnen im Laufe der Jahre lediglich verfestigen und erhärten, oder ob lebenslange Lern- und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter (und der Leitung) gefördert und belohnt wird.

Anstehende Veränderungsprozesse können niemals nur über Bildung oder Bewusstseinsveränderung des Personals laufen, sondern müssen die tragenden Säulen eines Organisationssystems, d. h. soziale Faktoren (Kultur und Führungsstile), Technologien (Informationstechnik und Arbeitsplatzgestaltung) bis hin zu baulichen Maßnahmen (Bürogestaltung und Pfarrsäle) einbeziehen.

Ökonomische Rahmenbedingungen wie knapper werdende Budgets und steigende Kosten oder gesellschaftliche Vorgaben wie Wettbewerb und rechtliche Regulierungen sind Handlungsbedingungen, die Instrumente der Personalentwicklung wie z.B. individuelle Laufbahnplanung beeinflussen. „Harte“ Faktoren (Stellenpläne, tarifliche Eingruppierungen, Personalkostenpläne) müssen kompatibel sein mit Konzepten von Personalentwicklung.

Die vielfältige Praxis und die begrifflich-theoretische Aufarbeitung von Personalentwicklung stellen Phänomene dar, die erst in größeren bzw. komplexen sozialen Systemen entstanden bzw. notwendig geworden sind. Der Wandel im Verständnis kirchlicher Personalentwicklung wird nachvollziehbar auf dem Hintergrund der allgemeinen Geschichte der Personalentwicklung.

Betriebliche Qualifizierungsprozesse haben in Deutschland, wie auch in anderen Ländern, eine lange Tradition. Sie reichen bis ins mittelalterliche Handwerk zurück, in dem Arbeiten und Lernen nicht getrennt waren. Man lernte für die Arbeit und bei der Arbeit durch die Arbeit. Das Prinzip der Meisterlehre hat sich mit Abwandlungen und Ergänzungen bis heute erhalten, z.B. im System der Berufsschulen.

Im Zuge der im 18. Jh. einsetzenden Industrialisierung entstanden zunächst Manufakturen, dann Industriebetriebe, in denen es aufgrund neuer Organisationsprinzipien wie Arbeitsteilung oder Arbeitszerlegung und Produktionsprinzipien wie Mechanisierung zum Teil nicht mehr notwendig bzw. nicht mehr möglich war, berufliche Qualifikation ausschließlich im Prozess der Arbeit zu vermitteln. Berufliche Qualifizierungsprozesse, insbesondere in großen Betrieben, erhielten somit ein Eigenleben. „Allerdings war man noch weit davon entfernt, von Personalentwicklung zu sprechen. Die vorherrschenden Qualifizierungsmaßnahmen waren Einarbeiten, Anlernen und Ausbilden.“⁸⁸ Weiterbildung spielte eine marginale Rolle. Im Vordergrund stand das berufsvorbereitende Lernen oder das betriebliche Anlernen, welches zu einem bestimmten Zeitpunkt beendet war, wenn der Betreffende „ausgelernt“ hatte. Im Vergleich zu anderen betriebswirtschaftlichen Fachdisziplinen verfügt das Personalmanagement über eine relativ kurze, jedoch sehr bewegte Geschichte.

Heute spielt aufgrund der starken beruflichen Mobilität (Berufswechsel, Betriebswechsel, Arbeitsstellenwechsel) und des raschen technologischen, ökonomischen und sozialen Wandels die berufliche Weiterbildung insgesamt und besonders in den Betrieben einen dominierenden Part im Spektrum außerbetrieblicher und innerbetrieblicher Bildungsarbeit. Nach 1980 entstanden zahlreiche Monographien zum Bereich Personalentwicklung. Erstmals wird versucht, die Teilbereiche der Personalentwicklung in die Konzeption der Organisationsentwicklung zu integrieren. Die Auseinandersetzung damit erfolgt zunächst pragmatisch in den Betrieben, Leidensdruck drängt zum Handeln. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Personalentwicklung erfolgte zunächst historisch-deskriptiv (Was gibt es?), dann systematisch (Wie ist es einzuordnen?), dann theoretisch (Was soll es sein?). Es bildete sich eine einheitliche Nomenklatur heraus: Ausbildung – Weiterbildung – Fortbildung – Organisationsentwicklung – Umschulung – Förderung – Personalentwicklung.⁸⁹ Personalentwicklung wird zunehmend eine systematische, zielgerichtete unternehmerische Aktivität.

Gerhard Kruip beschreibt drei Phasen der Personalentwicklung auf dem Weg zu einer strategischen Ausrichtung: „Zu Beginn erfolgen Qualifizierungsmaßnahmen noch ohne einheitliche Konzepte. Sie sind kaum mit strategischen Unternehmenszielen und Annahmen über zukünftige Entwicklungen abgestimmt. In der zweiten Generation von Personalentwicklungskonzepten werden bereits Bedarfsermittlung, Personalbeschaffung und Potenzialerkennung zukünftiger Führungskräfte zu einem Gesamtkonzept zusammengefasst. Personalentwicklung gilt also als strategische Unternehmensaufgabe. In dieser Phase wird sie als eigenständige Aufgabe auch institutionell ausdifferenziert. Die einzelnen Maßnahmen werden mit der Berufsbiographie der Mitarbeiter koordiniert, von der Einstellung über die Einarbeitung und individuelle Karriereplanung bis hin zu Ausstiegshilfen.“⁹⁰ Hinzu kommt in der „dritten Generation“ noch der Perspektivwechsel von der „Ware Arbeitskraft“ hin zur Wahrnehmung des Mitarbeiters als „internen Kunden“, der Ansprüche und Bedürfnisse anmeldet. „Personalentwicklung kann dann nicht mehr einseitig als Anpassung des Faktors Arbeit an die zuvor personenunabhängig entworfenen Strukturen der Organisation verstanden werden. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen werden nicht mehr nur als Objekte von Entwicklungsmaßnahmen betrachtet, sondern als Subjekte persönlicher Lernprozesse, durch die ihr vom Unternehmen nutzbares Potenzial gesteigert wird. Die freie Wirtschaft hat erkannt, dass Mitarbeiter nicht nur ein Kostenfaktor sind, sondern das wertvollste Potenzial des Unternehmens darstellen, dass Kreativität und Motivation von Schlüsselpersonen oft wichtiger sind als neueste Technik und der Einsatz neuester betriebswirtschaftlicher Erkenntnisse. Es ist für die Unternehmensentwicklung von entscheidender Bedeutung, in dieses ‚Humankapital‘ zu investieren.“⁹¹

Das Verständnis von Personalwesen unterlag im 20. Jahrhundert einem grundlegenden Wandel. Wunderer und Kuhn unterteilen diese Phasen schematisch wie folgt:⁹²

3.1.1 Bürokratisierung (bis 1960)

Der Grundgedanke geht von einer kaufmännisch orientierten und administrativen Bestandspflege der Personalkonten aus. Damals ging es darum, den „Personalstand“ zu sichten, zu verwalten. Diesem Ziel diente der Aufbau vorwiegend administrativer Personalfunktionen. Ziel war eine genaue bürokratische „Personalbewirtschaftung“.

Personalarbeit im Bereich der Pastoral wurde verstanden als Durchführung personalpolitischer Entscheidungen, Personalarbeit wurde weniger als eigenes Handlungsfeld von Kirche betrachtet. Dies äußerte sich darin, dass „Zuständigkeit für das Personal“ in vielen deutschen Diözesen als „Nebenbeauftragung“ von Stelleninhabern anderer Arbeitsbereiche gesehen wurde oder einfach in der Hierarchie einer Diözese an einer Leitungsstelle „angehängt“ war.

In den deutschen Diözesen wurden mit Personalführung des pastoralen Personals oftmals Abteilungsleiter in Nebenfunktion betraut. Im Vordergrund stand dabei die flächendeckende, bürokratisch ausgerichtete sinnvolle Verteilung des vorhandenen Personals. Ausgebaut waren Personalverwaltungsabteilungen, die sich mit rechtlichen und finanziellen Aspekten der Personalführung beschäftigten. Dienstverträge wurden dort erstellt, Fahrtenbücher abgerechnet und Urlaubsanträge überprüft. Der Bildungsansatz war lehrorientiert, durch Aneinanderreihung von Themenblöcken; in durchstrukturierten Seminaren ging es primär um die Frage der richtigen Lehrinhalte. Der Bildungsverantwortliche verstand sich als Experte von Lehrinhalten, der interessante Themen und dazu jeweils Referenten mit klangvollen Namen aussuchte. Ziel war es, dass Beschäftigte die wesentlichen Qualifikationsanforderungen durch Studium und Ausbildung erwarben, notwendige weitere Fertigkeiten konnten im Laufe des Berufslebens hinzugelernt werden. Externe Fortbildungsaktivitäten wurden entweder nicht für nötig befunden oder fanden eher beliebig statt. Der Bezug zum eigenen Handlungsfeld war nur indirekt gegeben. Fortbildungsveranstaltungen hatten überwiegend den Charakter einer schönen Nebenbeschäftigung abseits beruflicher Alltagsroutinen. Dem Einzelnen blieb überlassen, mit welchem Qualitätsbegriff er seinen Beruf dauerhaft auszuüben in der Lage war. Bezeichnend für diese Phase war auch die „Dualität von Kompetenzentwicklung und Organisationsentwicklung“⁹³, die Fragen der Aus- und Weiterbildung getrennt von Themen der Gesamtstruktur betrachtet. Zentrale Fortbildungsinstanzen und verpflichtende Weiterqualifizierungsstandards wurden im kirchlichen Sektor noch nicht als erforderlich angesehen. Das Anforderungsprofil für einen Personalverantwortlichen bestand darin, ein guter Fachmann zu sein, administrative Vorgänge korrekt abzuwickeln und Amtsautorität als Vorgesetzter zu haben.

3.1.2 Institutionalisierung (ab ca. 1960)

Aufgrund der Erkenntnis, dass Personal nicht nur verwaltet, sondern auch gepflegt, betreut und weitergebildet werden muss, erweiterte sich das institutionelle Verständnis von Personalarbeit. Der Bezug zwischen Person, Beruf und Institution wuchs. Grundgedanke war nun die stärkere Anpassung des Personals an die Anforderungen der Organisation. Sozialisierungskonzepte waren darauf abgestimmt, die Mitarbeiter „passend“ zu machen. Die Strategie bestand aus der Professionalisierung der Personalleiter, der Zentralisierung des Personalwesens und der Spezialisierung der Personalfunktion mit eigenständigen Aufgabenbereichen.

Neben den Kernfunktionen wie Personalverwaltung, Personaleinstellung und Personaleinsatz, Entgeltfindung und Ordnungen zur juristischen Konfliktregelung wurde die qualitative Sozialpolitik (Bildung, Freizeit, Arbeitsplätze) zusätzlich ausgebaut. In Groß- und Mittelbetrieben entstanden nun eigene Stellen und Funktionen des Personalleiters. Unterstützungsangebote wie Teamentwicklung oder Coaching hielten Einzug auf der Ebene der Gesamtinstitution. Ein diözesaner Fortbildungsbeauftragter war dafür zuständig, Seminarkataloge zu erstellen und Teilnehmer zu werben. „Was in der ersten Generation an Personalentwicklung verwirklicht wird, hängt von der Aufgeschlossenheit einzelner Vorgesetzter und vom Bildungswillen (hin und wieder auch vom ‚Lästigkeitswert‘) der Mitarbeiter ab. Der Personalentwickler pendelt in der ersten Generation zwischen Bildung als Sozialklimbim und ‚Zufallstreffer‘.“⁹⁴

In der kirchlichen Ausbildung erkannte man, dass Mitarbeiter besser auf ihren Einsatz vorbereitet werden müssen, Qualifikationsprofile und Anstellungs- und Eignungskriterien wurden in der Personalbeschaffung entworfen. Standardkataloge regeln die Einführung neuer Mitarbeiter, betriebliche Unterweisung wird institutionell verankert. Auch die langfristige datengestützte Personalplanung begann sich als Organisationsentwicklungsinstrument zu entfalten. Die Weiterbildung gestaltete sich transferorientiert, die Frage der Effizienz einzelner Lehrmethoden in der Weiterbildung führte zu „aktivitätspädagogischem Lehrmethodenmix“⁹⁵ in Seminaren; Trainer waren nun nicht mehr nur Experten von Lehrinhalten, sondern wurden zu Methodenexperten.

3.1.3 Humanisierung (ab ca. 1970)

Das Leitbild der Anpassung der Mitarbeiter an die Organisation kehrte sich um. In den Vordergrund traten Akkommodationskonzepte, in welchen es um die Anpassung der Organisation an die Mitarbeiter ging. Die Rahmenbedingungen der Organisation sollten nach den Belangen der Mitarbeitenden, die Unternehmensziele nach den Interessen der Menschen ausgerichtet werden. Ziel war die Umsetzung von Werten und die Entfaltung der Humanbedingungen. Die Personalentwicklung (PE) in dieser Phase „gründet in der Regel bereits auf einheitlichen Grundsätzen. Grundsätze, die die Bildungs- und Förderarbeit für das ganze Unternehmen verbindlich regeln, sind:

• PE ist eine nicht delegierbare Managementaufgabe von hoher Priorität.

• PE arbeitet bedarfsorientiert.

• PE berücksichtigt die Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter.

• PE erfolgt auf freiwilliger Basis.

• PE ist eine Kooperationsaufgabe.“⁹⁶

Die Strategie war eine bessere Spezialisierung im Personalwesen und eine stärkere Mitarbeiterorientierung der Personalfunktionen. Es ging um Humanisierung, Partizipation und Ausbau qualitativer Funktionen wie Aus- und Weiterbildung „off the job“, also um eine Erweiterung des außerbetrieblichen Fort- und Weiterbildungswesens. Das Lern- und Entwicklungskonzept „off the job“ umfasste alle Maßnahmen, die in räumlicher, zeitlicher Distanz zur Position stattfanden wie z.B. externe Führungsseminare oder technische Anwendungsschulungen. In den Geschäftsleitungen gab es nun Personalressorts und Personalstäbe, die Gesprächspartner für die Arbeitnehmervertretungen darstellten. Um Personalentwicklung als einen Teil der Organisationsentwicklung professionell betreiben zu können, haben sich Rollendifferenzierungen ergeben, welche unterschiedliche Spezialisierungen im Kontext der verschiedenen Handlungsebenen der Personalentwicklung bezeichneten. Die arbeitsteilige Ausgestaltung führte zu unterschiedlichen Funktionen. Stellen wie eigene Personalreferenten, Stabsstellen in der Personalarbeit, Ausbildungsleitungen und eigene Abteilungen für Fort- und Weiterbildung wurden geschaffen.

Neben konzeptionell und koordinierend zuständigen Personalentwicklern waren dies vor allem Trainer, internes Ausbildungspersonal, Dozenten für die betriebliche Weiterbildung, Coaches und Berater im Bereich der Führungskräftequalifizierung. Beratung stellte in den differenzierten Berufsrollen innerhalb der Personalentwicklung ein verbindendes Element dar. Personalmanagementfunktionen wurden in den Diözesen quantitativ und qualitativ ausgebaut, um kirchenspezifische Anliegen wir kooperative Führung, Zusammenarbeit aller Dienste und Berufsgruppen im Team voranzutreiben. Neben dem Anliegen der Beratung ging es um den Faktor „Lernen“ in umfassendem Sinn, sei dies als Führungskraft oder Mitarbeiter in einem diözesanen Subsystem oder im Sinne der organisationalen Kompetenzentwicklung. Personalbetreuung und kooperative Mitarbeiterführung waren nun Schlagworte, die Humanisierung von Arbeitsplätzen und Arbeitszeiten war angestrebt. Begriffe wie Personalentwicklung und Organisationsentwicklung beschreiben ein neues Denken.

3.1.4 Ökonomisierung (ab ca. 1980)

Nach der Phase der Humanisierung der Personalarbeit trat wieder der Aspekt der Wirtschaftlichkeit in den Vordergrund. Hintergrund waren starke Markt- und Kundenorientierung, Globalisierung und Entwicklung neuer Technologien. Leitbild war der Unternehmer, der sich für das Unternehmen und dessen Erfolg einsetzt.⁹⁷ Das Ziel hieß Anpassung von Organisation und Personal an veränderte Rahmenbedingungen. Die Interessen des Personals sollten den Unternehmensbelangen untergeordnet und den betrieblichen Rahmenbedingungen angepasst werden. Die Strategie war sowohl Generalisierung wie Zentralisierung, es ging um Entbürokratisierung und um die Rationalisierung von Personalfunktionen.

Durch gestiegenen Konkurrenzdruck im globalen Wettbewerb traten nun Aspekte wie Flexibilisierung der Arbeit, Rationalisierung des Entwicklungspotenzials bis hin zur Orientierung an Freisetzungspolitik in den Vordergrund. Ökonomische Überlegungen bekamen Vorrang. Nun wurde genau geprüft, ob sich innovative Lernformen wie kollegiale Beratung, Lerninseln und Qualitätszirkel auch wirtschaftlich lohnten, viele im Zuge der „Humanisierung“ entwickelten Instrumente des Lernens am Arbeitsplatz und Arbeitsstrukturen wie Teamarbeit wurden wieder zurückgefahren. Zertifizierungsprozesse in Bildungseinrichtungen, Erfolgskontrolle und Erfolgsdokumentation von Schulungsmaßnahmen waren neue Stichworte. Rentabilitätseinschätzungen sollten Art und Umfang entstandener Kosten mit Art und Umfang des gelernten Wissens und dem Ausmaß der sichtbaren Verhaltensänderung vergleichen. In den 80er Jahren setzte sich dabei die Einsicht durch, „dass eine bloße Input-Output-Analyse des Bildungserfolges bei weitem nicht ausreicht, um die Effizienz von Weiterbildungsaktivitäten zu erfassen oder sie gar systematisch zu beeinflussen. Man war darum bemüht, weniger den Erfolgskontroll- als vielmehr den Erfolgssteuerungsaspekt in der Weiterbildungspraxis stärker zu betonen – ein Anliegen, welches auch den Bildungscontrolling-Ansätzen der 90er Jahre zugrundeliegt.“⁹⁸ Rolf Arnold benennt vier Qualitätsdimensionen im Bereich betrieblicher Fort- und Weiterbildung:

Der Zufriedenheitserfolg, der dann gegeben ist,

• wenn die Teilnehmer ihrer Zufriedenheit über Verlauf und Ergebnis des Lernprozesses Ausdruck verleihen,

• der Lernerfolg, der über die inhaltliche Qualität des Lernprozesses Auskunft gibt,

• der betriebswirtschaftliche Erfolg, der sich aus einem Kostennutzenvergleich ergibt,

• der Transfererfolg, der dann gegeben ist, wenn mit Hilfe des Gelernten betriebliche Abläufe verbessert werden können.⁹⁹

Eine Gefahr wird in Ökonomisierungsbestrebungen deutlich: Personalentwicklungsmaßnahmen wie z.B. das Angebot zu kollegialer Beratung am Arbeitsplatz oder Supervision werden als Privatinteressen behandelt, institutionelle Angebote des Arbeitgebers wie Freistellung in der Arbeitszeit und Bezuschussungen werden eingefroren oder Etats im Bereich der Personalentwicklung zurückgefahren. Bis in die Gegenwart sehen sich die Personalführungs- und Personalentwicklungsabteilungen in deutschen Diözesen nicht selten in Konfrontation mit den Finanzkammern, treffen unterschiedliche Auffassungen von Personalarbeit aufeinander oder stehen Stellen und Aufgaben in der Personalentwicklung zur Disposition, wenn es um Kürzungen geht.

3.1.5 Unternehmerische Orientierung (ab ca. 1990)

Mitarbeiter sind überfordert, wenn sie vor Ort die Reformen oder den Reformstau ertragen, deuten und gestalten und als loyale „Mitunternehmer“ verantworten müssen, ohne selbst Unterstützung zu erfahren durch Schaffung adäquater Arbeitsstrukturen und Bereitstellung entwicklungsfördernder Rahmenbedingungen. Unternehmerische Orientierung meint die Gleichwertigkeit von Organisation und Personal als „Mitunternehmer“. Personalentwicklung wird nicht nur als Aufgabe einzelner Abteilungen, sondern als strategische Aufgabe des Gesamtunternehmens gesehen. „Ging es in den 60er Jahren noch darum, dass Arbeitnehmer befähigt wurden, Anweisungen gut und qualifiziert auszuführen, geht es im Produktions- wie im Dienstleistungssektor immer mehr darum, den gesamten Arbeitsprozess in seinen Teilen zu verstehen, das technische Können mit berufstheoretischen Fähigkeiten zu verbinden und in der Lage zu sein, Abläufe verantwortlich und im Team zu gestalten.“¹⁰⁰

Arnold sieht in der 1987 von der Öffentlichkeit mitverfolgten curricularen Neuordnung der Ausbildungsberufe im Metall- und Elektrobereich eine Signalwirkung für die Neuausrichtung personalentwicklerischen Handelns: „Was dabei herauskam, war eine didaktische Innovation. Ergebnis waren nämlich Ausbildungsordnungen, die ausdrücklich der Vermittlung von Schlüsselqualifikationen einen hohen Stellenwert einräumen. Dadurch sollten die Auszubildenden in den neu geordneten Metall- und Elektroberufen in die Lage versetzt werden, in komplexen beruflichen Alltagssituationen Problemlösungen ‚selbstständig planen‘, ‚durchführen‘ und ‚kontrollieren‘ zu können.“¹⁰¹ Im Bildungsbereich setzte man auf Seminare mit dem Schwerpunkt Problemklärung und Problemlösung, Ziel war die Erhöhung des Problemlösungspotenzials.

Die Entwicklung der Qualifikationsanforderungen auf den Arbeitsmärkten führte dabei zu einer doppelten Erweiterung des betrieblich-beruflichen Lernens: Das Qualifikationslernen weitete sich unter dem Leitziel der Vermittlung von Schlüsselqualifikationen auch zur Persönlichkeitsbildung. Zudem richtete sich betriebliches Lernen nicht mehr nur auf das Individuum, sondern auch auf die Förderung der Anpassungs- und Überlebensfähigkeit der ganzen Organisation. Innerhalb der pastoralen Ausbildung aller kirchlichen Dienste bedeutete diese „unternehmerische“ Orientierung, dass Themen wie personale Kompetenz, kreative Gestaltungskompetenz, Projektarbeit und Teamfähigkeit als „Hilfe zur Selbsthilfe“ in den Mittelpunkt rückten. Förderung der personalen Kompetenz sollte die Qualität des personalen Angebots der Kirche steigern.

Mitarbeitende sind die wichtigste, wertvollste und sensibelste Ressource eines Unternehmens. Dieser Philosophie folgend soll das Personalmanagement nun Mitarbeiter als Mitunternehmer gewinnen, entwickeln und erhalten. Unternehmerisches Mitwissen, Mitdenken und Mitverantworten ist in allen Unternehmensentscheidungen angestrebt. Mitarbeiter sollen mitwirken bei Unternehmensphilosophie, -politik und -strategie. Auf Evaluation der ökonomischen und sozialen Folgen von Unternehmensentscheidungen wird Wert gelegt. Man betrachtet Personal nun als „Humankapital“ und „Human Ressource“, das Personalmanagement fungiert als „Wertschöpfungs-Center“. Personalentwicklung wird zur nicht delegierbaren Managementaufgabe von hoher Priorität, zur Hilfe zur Selbsthilfe bei der Lösung technischer, sozialer oder organisatorischer Probleme. Statt sich nur an Zielen wie unmittelbarer Positions- und Laufbahnentwicklung auszurichten, hat sich der Begriff der Personalentwicklung erweitert hin zum Verständnis einer systematischen unternehmerischen Aktivität. „Personalentwicklung ist nicht der ‚nachhinkende Erfüllungsgehilfe‘ für organisatorische Veränderungen, sondern Motor für Innovationen im Unternehmen.“¹⁰² Parallel dazu hat sich auch das Verständnis von Organisationen gewandelt: von der Organisationsentwicklung hin zu lernenden Organisation. Aussagekräftig sind nun weniger Organigramme und Prozessstrukturen als das Verhalten der in diesen Organisationen tätigen Menschen. Organisationen werden als veränderbare soziale Gebilde betrachtet; interessant sind nicht so sehr die Technologien, sondern das Veränderungspotenzial, die Lern- und Entwicklungspotenziale des Personals.

In diesen Punkten hat in der Kirche, insbesondere in kirchlichen Sozialeinrichtungen, die den engen Zusammenhang von Wirtschaftlichkeit und „Humankapital“ spüren, ein Umdenken stattgefunden. Auf die unternehmerische Grundhaltung aller Mitarbeiter wird aufgrund der gesellschaftlichen Veränderungen (Verlust des Sinn-Monopols) zunehmend Wert gelegt. Die Mitwirkung vieler Betroffener an unternehmerischen Entscheidungen – wie z.B. Umgestaltung von Arbeitsbereichen, höhere „Kundenfreundlichkeit“ und Denken in Prozessen (die dem Menschen dienen, z.B. dem Patienten in einem Krankenhaus) statt Denken in Abteilungen – wird als unverzichtbarer Baustein verantworteter Unternehmensführung betrachtet. Unternehmerische Orientierung bedeutet im Sinne Karl Berkels Wille zur Führung als „zielgerichtete Einflussnahme“¹⁰³ und proaktive Gestaltung der Zukunft mit hoher Eigeninitiative.

An der institutionellen Zuordnung der Personalverantwortlichen innerhalb einer Unternehmenshierarchie und an der personellen Ausstattung der Personal- und Fortbildungsabteilungen lässt sich die Bedeutung ablesen, die ein Unternehmen der Personalentwicklung beimisst. Unternehmerisch orientierte Personalentwicklung versteht sich als zentrales Element der Unternehmensstrategie und als Schaltstelle für Veränderungsgestaltung einer gesamten Organisation.

3.1.6 Leitkonzepte im Wandel: Von der Defizit- zur Potenzialorientierung

Betrachtet man die aufeinander folgenden Konzepte der Personalarbeit im Überblick, ergibt sich eine dreifache Erweiterung des Blickes: Von einer Orientierung an Defiziten (Was fehlt den Mitarbeitern) und einem Konzept der Anpassung durch Vermittlung von Know-how geht der Blick zur Potenzialorientierung. Nicht mehr zweckorientiertes „Zurüsten“ und „Nachbessern“ stehen im Vordergrund, sondern „Know-how-to-know“ als Gestaltungsprinzip. Potenzialorientierung will die Kompetenzen der Mitarbeiter, ihr Wissen und ihre Potenziale nutzen, statt wie in herkömmlichen Schulungsprozessen einen Großteil des Wissens „auf Halde“ und „ins Leere“ zu produzieren. Potenzialorientierung in der Personalentwicklung kann darüber hinaus aber auch bedeuten, Kompetenzen beim Personal auch ohne Vorliegen konkreter und zeitnaher Stellenanforderungen zu fördern, als eine Art Vorleistung oder Investition in die Problem- und Lernfähigkeit einer Organisation.

Menschen leben aus der Kraft ihrer Ressourcen, nicht von ihren Defiziten.¹⁰⁴ Obwohl die Reflexion von Defiziten selten interessant und weiterführend ist, hat es sich auch in der Pastoral eingebürgert, den Defiziten eine ungebührliche Aufmerksamkeit zu widmen. Christoph Jacobs lenkt den Blick auf die Salutogenese: „Seelsorger und Seelsorgerinnen brauchen eine stetige und gelassene Vergewisserung der heilsamen Ressourcen, die von Gott zum Aufbau der Kirche geschenkt werden. Die Bezugnahme auf die Potenziale stellt eine geistliche und psychologisch folgenträchtige Entscheidung dar. Sie ist eine Wahl. Die Ressourcenperspektive steuert die Aufmerksamkeit, die Blickrichtung, die Dynamik der Analyse und die Erneuerung des pastoralen Handelns.“¹⁰⁵

Statt einer simultanen Personalentwicklung, die versucht, für den Arbeitsmarkt adäquat ausgebildetes Personal zeitnah bereitzuhalten, steht heute der antizipierende Aspekt von Personalentwicklung im Vordergrund. Personalentwicklung hat weniger eine konsekutive und reaktive Ausrichtung; Ziel ist es, Personal auf Zukunft hin zu befähigen, in komplexen Alltagssituationen Problemlösungen selbstständig zu planen und durchzuführen. In Zeiten rasanten Wandels greift eine reaktive „Know-how-Anpassung“ durch Erlernen entsprechender Fähigkeiten nicht mehr. Im Vordergrund steht die Frage nach den „weichen Faktoren“ wie Kreativität, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz, Flexibilität und die Fähigkeit, eigenständige Lern- und Entwicklungsprozesse zu organisieren. Personalentwicklung steht nicht im Dienst der Anpassung, ist keine Strategie zur Personalbedarfsdeckung. Personalarbeit wird zum Baustein von Veränderungsgestaltung. Die Grenzziehung zwischen zweck- und verwendungsorientiertem Lernen in Betrieben einerseits und Bildung und Persönlichkeitsentwicklung in außerbetrieblichen Bereichen andererseits ist heute nicht mehr möglich. Die klassische Personalentwicklung hat sich in hohem Maße zur Persönlichkeitsentwicklung gewandelt.

Vom Ansatz des Lehrens und Führens geht die Entwicklung hin zur Moderation betrieblicher Selbstorganisation. Nicht mehr der „Vor-Gesetzte“ ist Leitbild von Führung, sondern der Lenker und Moderator von Lern- und Veränderungsprozessen. Lösungsvorgaben sind weniger gefragt; Führung bedeutet, „die Eigenkräfte und Ressourcen, die Eigeninitiative, Selbstgestaltungs- und Selbstregulierungsfähigkeit der Organisation, ihrer Subsysteme (Arbeitseinheiten) und Elemente (Mitarbeiter) zu erkennen und zu entwickeln, zu mobilisieren und auf die Erfüllung der gemeinsamen Aufgaben hin auszurichten.“¹⁰⁶ Betriebliche Selbstorganisation bedeutet auch zunehmende Dezentralisation der Personalentwicklungsfunktionen. Weder Personalleitung noch Fortbildungsabteilungen können Kriterien und Wege der Wissensvermittlung und Kompetenzaneignung vorgeben. Die Leitungspersonen vor Ort sind darauf vorzubereiten, dass Lernen und Kompetenzmanagement in den kleinsten Organisationseinheiten für alle Mitarbeiter gewährleistet werden.

Zusammenfassend lässt sich der Wandel im Selbstverständnis von Personalarbeit skizzieren als Weg von der verwaltenden Personalarbeit der fünfziger Jahre über die betreuende Personalarbeit zur Personalentwicklung bis hin zum Verständnis von Personalarbeit als unternehmerische Gestaltung.

3.1.7 Von der mechanistischen zur humanistischen Konzeption

Organisationstheorien beinhalten Annahmen über Werte und Einstellungen der Mitglieder zur Organisation. Verschiedene Entwürfe von Personalentwicklung lassen sich nach Zink K. J. auf im Wesentlichen zwei – von McGregor bereits in den sechziger Jahren zusammengestellte – unterschiedliche Grundannahmen über den Menschen zurückführen, die als „Theorie X“ und „Theorie Y“ bezeichnet werden.¹⁰⁷

Unterschiedliche Annahmen über Bedürfnis- und Motivationsstruktur des Menschen determinieren auch unterschiedliche Management- und Organisationsstrukturen. Das Menschenbild und die daraus resultierende Unternehmenskultur prägen auch Inhalte und Didaktik einzelner Weiterbildungsmodule, bestimmen Lehr- und Lernvorgänge und beeinflussen das Bildungsmanagement einer Organisation.

Die Grundeinstellung einer Führungskraft zieht entsprechendes Führungsverhalten nach sich und jedes Verhalten einer Führungskraft ruft entsprechende Reaktionen beim Mitarbeiter hervor. Reaktionen der Mitarbeiter bestätigen wiederum die Einstellung der Führungskraft. Diese Grundannahmen über den Mitarbeiter müssen auch Raster für die „Gewissenserforschung“ Personalverantwortlicher sein. Im Anschluss an die „Gewissenserforschung“ und Reflexion könnte sich vor allem der gute Vorsatz anschließen, sich um ein Y-theoretisches Verhalten zu bemühen. Über eine Änderung des Verhaltens und das Registrieren der Auswirkungen kann sich auch die Einstellung verändern.

Auf strukturell organisatorischer Ebene müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die eine Y-theoretische Einstellung fördern. Im Laufe der Berufsjahre muss sich jeder Personalverantwortliche die Frage stellen, ob sich seine Grundeinstellungen verändert, in Richtung Theorie X verhärtet haben und ob die eigene Menschenliebe und Visionen noch stark genug sind. Ein im Laufe der Berufsbiographie zunehmendes negatives Menschenbild, Misstrauen und pessimistische Einstellung gegenüber Mitarbeitenden könnte bei Personalverantwortlichen Ursache sein für Überlastungsgefühle und Erschöpfung (Burn-out).

3.2 Strategische Personalentwicklung – Kennzeichen einer Organisation mit hohem Reifegrad

In Abgrenzung zu einem kurativ-administrativen Verständnis der Personalverwaltung ist Personalentwicklung heute strategisch ausgerichtet. Strategische Personalentwicklung korrespondiert mit einem hohen Reifungsgrad einer Organisation. Im Unterschied zu auf die Person zugeschnittenen, gelegentlichen oder zufälligen Fortbildungsmaßnahmen oder individuellen Unterstützungsangeboten meint strategisches Vorgehen ein proaktives und antizipierendes Aufnehmen gegenwärtiger und zukünftiger Veränderungen. Strategische Personalentwicklung ist mehr als die planlose Zusammenfassung einzelner Maßnahmen zur Förderung von Mitarbeitern. Einzelmaßnahmen werden vernetzt im personenbezogenen Interesse einer möglichst hohen Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter. Zum anderen geht es um die Belange der Organisation im Hinblick auf eine erfolgreiche Personalbesetzung aktueller und zukünftiger Positionen. Strategische Personalentwicklung ist immer auch integrierte Personalentwicklung. Das bedeutet, dass Organisationsstrukturen und Arbeitsbedingungen auf allen Ebenen zu den zugrunde liegenden Inhalten und Visionen passen. Integriert ist dabei eine Personalentwicklung, welche „aus einem Guss“ ist. Die Vorstellungen und Erwartungen, die man bezüglich der Kompetenzen der Mitarbeiter vertritt, müssen in den Inhalten der Ausbildung und Weiterbildung vorkommen, in der Führungsebene vorgelebt und in betrieblichen Kommunikationsstrukturen wieder erkennbar sein. Eine Unternehmensleitung muss Auskunft geben können, welche Mitarbeiter für welche Bereiche sie gewinnen möchte. Indem eine Organisation beginnt, über diese Frage systematisch nachzudenken, versteht sie Personalentwicklung strategisch. Am Beginn jeder Strategie steht die Klärung dessen, um was es geht.

Strategische Personalentwicklung beinhaltet Strategieentwicklung durch Analyse von Ist-Zuständen, wie z.B. Rahmen- und Umweltbedingungen, aber auch Analyse der internen Situation einer Organisation. Veränderungen z.B. in den Lebenswelten von Menschen haben Einfluss auf Inhalte und Methoden der Aus- und Weiterbildung. Umgekehrt verpflichtet sich eine strategische Personalentwicklung, ihre eigenen Maßnahmen nach den Prinzipien der Zweckmäßigkeit und Verhältnismäßigkeit effektiv zu koordinieren.

Eine Strategieformulierung klärt die Vision und Grundsätze eines Unternehmens, um daraus Handlungsleitlinien festzulegen. Im Handlungsleitbild einer strategisch ausgerichteten Personalentwicklung geht es um einen Paradigmenwechsel und nicht einen Austausch von Begriffen oder darum, eine unverändert fortdauernde Praxis theoretisch neu zu verkleiden. Schließlich hat sich strategische Personalentwicklung auch zu befassen mit der Umsetzungsstrategie: Einführung von Aktionsplänen und Reformen, Bereitstellung von organisatorischen, personellen und technischen Rahmenbedingungen. Konkrete Umsetzungsschritte, wie z.B. die flächendeckende Einführung des Mitarbeiterjahresgespräches, müssen nachvollziehbar und kontrollierbar sein. Strategisches Controlling analysiert die Ist-Soll-Abweichungen und prüft, warum Projektziele nicht erreicht wurden.

3.3 Instrumente einer strategisch ausgerichteten Personalentwicklung

Der Begriff der Personalentwicklung umfasst sowohl Konzepte wie Instrumente und Bildungsmaßnahmen zur Steuerung und Förderung der personellen Ressourcen von Organisationen. Im Folgenden werden die Instrumente vorgestellt, die im Kontext einer strategischen Personalentwicklung von Seelsorgepersonal besondere Bedeutung haben.

Der Bereich der Ausbildung und Berufseinführung ist der erste wichtige Maßnahmenbereich der Personalentwicklung. Dabei geht es sowohl um die betriebliche oder überbetriebliche Ausbildung (Studium und Studienbegleitung) als auch um die Konzeption und Durchführung der Einarbeitungsphase. Diese Bereiche der Personalentwicklung werden bei akademischen Berufen durch überbetriebliche Ausbildungsakademien, Studienseminare oder betriebliche Ausbildungsinstitute u. ä. abgedeckt.

Die Personalbedarfsplanung ist eine Voraussetzung für professionelle Personalentwicklung. „Der Personalbedarf wird durch die nach Zahl und Qualifikation erforderliche Menge von Mitarbeitern bestimmt, die zur Erfüllung der Aufgaben in einer Organisation oder in einzelnen Unternehmensteilen auf Dauer oder zeitlich befristet notwendig sind. Es geht bei der Personalbedarfsanalyse folglich also darum, den zukünftigen Personalbedarf dem zukünftigen Personalbestand gegenüberzustellen, um somit eine zu erwartende Über- oder Unterdeckung oder auch Qualifikationsbedarf feststellen zu können.“¹⁰⁸

Aus den Resultaten der Personalbedarfsanalyse können dann die notwendigen Maßnahmen abgeleitet werden, z.B. die Beschaffung von weiterem Personal oder die Reduzierung bzw. Qualifikation von vorhandenem Personal. Eine strategische Personalplanung geht über die Ebene der operativen Personalplanung (mitarbeiter- und stellenorientiert) hinaus und nimmt den Personalbestand des ganzen Unternehmens in den Blick. „Vielfach ist auch heute noch eine sich an den akuten Engpässen orientierende Vorgehensweise anzutreffen, bei der immer nur die Planungsfelder bearbeitet werden, bei denen sich gerade ein Handlungsdruck bemerkbar macht, z.B. weil Probleme auftreten.“¹⁰⁹

Parallel zur Personalbedarfserhebung ist Personalmarketing ein Teilbereich von Personalentwicklung. „Um als Arbeitgeber (Anbieter von Arbeitsplätzen) ausgesucht zu werden, muss es für potenzielle Mitarbeiter (Arbeitsplatzsuchende) attraktiv erscheinen. Dazu muss das Unternehmen selbst aktiv werden. Auf das Produkt ‚Arbeitsplatz‘ bezogen muss es mittels (Arbeits-)Marktforschungen die Bedürfnisse des potenziellen und vorhandenen Mitarbeiters analysieren. Durch gezielte Werbemaßnahmen, die das Unternehmen und damit den Arbeitsplatz attraktiv erscheinen lassen, sollen potenzielle Mitarbeiter für das Unternehmen gewonnen und bestehende Mitarbeiter zum Verbleib im Unternehmen veranlasst werden, um als entwicklungsfähiges Potenzial zur Verfügung zu stehen.“¹¹⁰

In Arbeitsfeldern, in denen ein Bündel hoher personaler, sozialer und fachlicher Kompetenz gefragt ist, muss der Arbeitgeber, auch in Zeiten knapper Ressourcen und Stellenabbaus, das Anliegen haben, psychisch gesunde, gut qualifizierte, hoch motivierte und zu lebenslangem Lernen bereite Mitarbeiter zu gewinnen und dauerhaft zu halten, damit erworbene Kompetenz erhalten bleibt und die betrieblichen Investitionen in die Personalentwicklung dem Unternehmen zugutekommen. In dem Maße, wie ein Unternehmen sich als attraktiver und zuverlässiger Arbeitgeber präsentiert, ist es möglich, die besten jungen Mitarbeiter zu halten und nicht die kompetentesten Auszubildenden und flexibelsten Mitarbeiter an andere Arbeitgeber zu verlieren.¹¹¹ Professionelle und transparente Personalauswahl gehört zu einer erfolgreichen Unternehmensführung, um externe Stellenbewerber nach ihrer Kompetenz und Lernbereitschaft auswählen und interne Bewerbungen sachgerecht und menschlich fair abwickeln zu können.¹¹²

Laufbahnplanung als zentrales Instrument der Personalentwicklung ist Voraussetzung für die Planung individueller Weiterbildung des einzelnen Mitarbeiters und für das Bildungskonzept einer Gesamtorganisation. Es geht bei Laufbahnplanung nicht um die jährlichen Mitarbeitergespräche mit dem direkten Dienstvorgesetzten, sondern um übergeordnete Personalgespräche, in welchen eine Planung des individuellen beruflichen Werdegangs in Abstimmung mit den Entwicklungen des Gesamtunternehmens erarbeitet wird. Entwicklungspläne orientieren sich am Wunsch nach individueller beruflicher Veränderung des Einzelnen, aber auch am zukünftigen Bedarf des Gesamtunternehmens. Es geht um die gezielte Planung und Vorbereitung der Übernahme spezieller Verantwortlichkeiten oder neuer Fachbereiche in naher oder ferner Zukunft. Daran ausgerichtet können entsprechende Maßnahmen der Fort- und Weiterbildung strategisch geplant werden. Bereits vorhandene Kompetenzen gilt es festzustellen und den Erwerb zukünftiger Kompetenzen in einem individuell angepassten Modus der Weiterbildung (z.B. am Arbeitsplatz, berufsbegleitend oder in Freistellung) zu vereinbaren. Als Kurzdefinition gilt: Es geht darum, die richtige Person auf die richtige Stelle zu bringen. Dies ist Steuerungsaufgabe von Personalverantwortlichen, in deren Auftrag Personalentwicklung geleistet wird.

3.4 Zielperspektiven einer antizipierenden Personalentwicklung

Personalentwicklung verlängert nicht das, was bislang gewesen ist (Fortschreibungsmuster) oder setzt das um, was „von oben kommt“ (Umsetzungsmuster), sondern hat mit proaktivem Blick und aus eigener professioneller Zuständigkeit zu verfolgen und aufzuzeigen, welche Gegebenheiten den betrieblichen Wandel und das betriebliche Lernen behindern oder welche Faktoren der Förderung der Mitarbeiter dienlich sind.

„Unübersehbar lässt sich eine Erosion der relativen Bedeutung des Fachlichen in der Personalentwicklung feststellen, eine Feststellung, die immer wieder dahingehend missverstanden wird, man wolle oder könne in der Personalentwicklung auf das Fachliche im engeren Sinne stärker verzichten. Dies ist jedoch keineswegs der Fall. Folgt man der aktuellen Qualitätsdebatte in Deutschland, so wird es zwar auch in Zukunft nach wie vor wichtig sein, neben den Kulturtechniken ein ausreichendes Grund-, Orientierungs- und Anwendungswissen zu erwerben, doch kann man gleichzeitig feststellen, dass heute Fachwissen alleine nicht mehr ausreicht.“¹¹³ Entscheidender Erfolgsfaktor eines Unternehmens wird in Zukunft das „Know-how-to-know“ der eigenen Mitarbeiter sein. Moderne Qualifizierung und Kompetenzentwicklung kann sich kaum noch auf Wissensvermittlung zur Schließung von Qualifikationslücken oder Beseitigung von Kompetenzdefiziten beschränken. Vielmehr kommt es darauf an, die „Kompetenz zur Kompetenz“ des Personals zu fördern. Qualitätsprofile lassen sich dabei immer weniger als inhaltsreiche Anforderungskataloge definieren. Vorrangig ist die systematische Stärkung der Selbsttätigkeits- und Selbstorganisationsfähigkeit der Individuen. Personalentwicklung muss hierfür Lerngelegenheiten schaffen, in denen ein Individuum – auch durch Lernen am Arbeitsplatz – die Voraussetzungen dafür erwirbt, sich selbsttätig, selbstorganisiert sowie mit kritischem Urteil und gestaltend zu verhalten. Dadurch wird es darauf vorbereitet, sich dann mit den erforderlichen Handlungs- und Lernanforderungen auseinandersetzen zu können, wenn es sich mit diesen konfrontiert sieht. Personalentwicklung muss diese Gestaltungspotenziale entwickeln bzw. Gelegenheiten schaffen, damit diese entstehen können.

Ziel von Personalentwicklung ist, dass Mitarbeiter über „Werkzeuge“ und „Strategien“ verfügen, in Veränderungen zu reagieren, vorhandenes Wissen neu einzuordnen oder bewusst zu „verlernen“. Die Selbsthilfeperspektive steht dabei im Vordergrund. Antizipierende Potenzialorientierung bedeutet zunächst eine Bewusstseinshaltung. Prospektive Personalentwicklung lenkt den Blick auf die Mitarbeiter als dem wertvollsten Potenzial einer Einrichtung. Hierbei geht es darum, zukünftig besonders relevante Verhaltenspotenziale wie Unternehmergeist, Führungsqualität, die Fähigkeit zu Selbstmanagement und Zeitmanagement aufzubauen, zu fördern und zu nutzen. Ziel ist es, vorhandene Potenziale auszuweiten, zu variieren, der jeweiligen Aufgabe anzupassen und mehr noch: die Kompetenz zu fördern, in veränderten Bedingungen selbstbewusst, der Sache und den Menschen dienend und in Treue zum eigenen Ethos handlungsfähig zu bleiben.

Personalentwicklung bedeutet immer auch eine antizipierende Auseinandersetzung mit der Größe „Veränderung“ und verhindert, unter ständigen Reaktionsdruck zu geraten und mit der Überlebensberechtigung einer Organisation konfrontiert zu werden. Antizipierende Personalentwicklung in der Kirche bedeutet die im kirchlichen Dienst Tätigen zu befähigen, ihre menschlichen, beruflichen und geistigen Fähigkeiten so weiterzuentwickeln, dass sie den Auftrag der Kirche in der Begegnung mit der sich wandelnden Situation wahrzunehmen und auch in Zukunft zu gestalten in der Lage sind.

3.5 Personalentwicklung – ein überschätztes Instrument mit geringer Hebelwirkung? Ein Aufruf zur Bescheidenheit

Menschen sind durch Verhaltens- und Wertedispositionen geprägt und lassen sich durch einzelne Fortbildungsmaßnahmen nicht in ihrer biographischen Verfasstheit ändern. Organisationen steuern das Arbeitsverhalten ihres Personals über Strukturen und Kommunikationsabläufe.

Der Soziologe Stefan Kühl warnt davor, die Hebelwirkung von Personalentwicklungsinstrumenten bei der Veränderung von Organisationen überzubewerten. Er hinterfragt gerade die inhaltliche Verknüpfung von Personal- und Organisationsentwicklung als „Heilmittel“ jeder Veränderungsgestaltung und konstatiert, dass es in der Praxis weniger um eine Balance beider Prozesse, als vielmehr um Entscheidungen zwischen dem einen oder anderen Ansatz geht. Als zusätzliche Relativierung konstatiert Kühl, dem Organisationskonzept von Luhmann folgend und allen Behauptungen von „Personal als Software“ widersprechend: „Die Strukturen der Organisation sind die Software. Sie sind bei allen Verhärtungen durch einfache Entscheidungen ‚umzuprogrammieren‘. Die Personen sind dagegen Hardware, weil sie sich diesen einfachen Programmierungsprozessen entziehen.“¹¹⁴ Und selbst wenn der Einzelne bereit wäre sich zu ändern, sieht er sich durch die sozialen Erwartungen festgelegt, mit denen er sich tagtäglich konfrontiert findet. Veränderte Anforderungen treffen immer noch auf dieselbe Person, die für viele Kontakte ihre Identität wahren muss.

Bei der Planung und Steuerung von Veränderungen in Organisationen ist es wichtig zu beachten, dass es sich bei den von Veränderungsmaßnahmen betroffenen bzw. daran beteiligten Mitarbeitern um erwachsene Menschen handelt, die bereits mit relativ überdauernden Ausprägungen unterschiedlicher Verhaltens- und Wertdispositionen (also Motiven) ausgestattet sind. Die Beeinflussbarkeit der Ausprägung von Motiven ist deutlich geringer anzusiedeln als die Gestaltung von situativen Bedingungen und deren Wahrnehmung durch die Organisationsmitglieder.

Aus der Perspektive der Organisationssoziologie ertönt der Ruf nach Bescheidenheit: Personalentwicklung ist kein Allheilmittel zur Umgestaltung von Organisationen. Organisationspraktiken stehen in der Gefahr, dass sie Programme, Technologien und Dienstwege als Hardware betrachten, während alles, was „den Menschen betrifft“, unter die Software gerechnet wird. Angemessener aber wäre es, Strukturen und technische Gegebenheiten als relativ rasch zu ändernde Software, die in einer Organisation handelnden Personen als Hardware zu behandeln. Auch bei Niklas Luhmann findet sich eine Relativierung der Personalfragen in Bezug auf ihre Bedeutung für Veränderungsprozesse in Organisationen. „Organisationspläne und Aufgabenbeschreibungen lassen sich leicht, praktisch mit einem Federstrich ändern. Dagegen ist das Agglomerat von individuellen Selbsterwartungen und Fremderwartungen, das als ‚Person‘ identifiziert wird, schwer, wenn überhaupt umzustellen.“¹¹⁵ Grund ist das zirkuläre Zusammenspiel von Selbst- und Fremderwartungen. Selbst wenn der Einzelne bereit wäre sich zu verändern, sieht er sich durch soziale Erwartungen festgelegt und ist bestrebt, die eigene Identität durch soziale Kontakte zu wahren. „Personales und soziales Gedächtnis verfilzen so stark, dass eine planmäßige Änderung kaum jede Asymmetrie herausfinden kann, die sie bräuchte, um ihren Hebel anzusetzen.“¹¹⁶ Im Bereich der Personalentwicklung bedeutet dies, dass Weiterbildungsmaßnahmen ohne Wirkung bleiben, weil der einzelne Mitarbeiter in sein Umfeld mit den alten Fremderwartungen zurückkehrt und beruflich wie privat Kontinuität im Verhalten erwünscht wird. Eine gleichzeitige Veränderung von Selbst- und Fremderwartungen ist nach Kühl eine „unrealistische Steuerungsphantasie“ von Trainern und Beratern. „Veränderungen der Selbst- und Fremderwartungen so takten zu wollen, dass am Ende ein anderes Verhalten herauskommt, bedeutet die Komplexität von sozialen Erwartungshaltungen völlig zu unterschätzen.“¹¹⁷ Hochgespannte Erwartungen der Personalentwicklung „stoßen sich hart an der Unberechenbarkeit der Individuen. Auch wird die Fähigkeit des Individuums zu rationalem Entscheiden trotz aller Einschränkungen immer noch überschätzt.“¹¹⁸

Nach Luhmann hat Personalentwicklung auf diesem Hintergrund wenig Einfluss auf Organisationsveränderungen. Sie kann aus organisationssoziologischer Perspektive nur mit größten Schwierigkeiten die Art und Weise, wie Entscheidungen in Organisationen gefällt werden, verändern. Personalentwicklung dient in der Regel der sinnvollen Ausstattung von Arbeitsplätzen, stellt Hilfen für persönliche und berufliche Probleme bereit, plant Eingewöhnungszeiten für Neuankömmlinge und Abkühlzeiten für Versager und Opfer von Stellenkürzungen. Diese angesichts der meisten Managementkonzepte sehr bescheidenen Ansprüche von Personalentwicklung reduziert Luhmann weiterhin auf „Angebote von Ersatzbefriedigungen für Personen ohne Aussicht auf ein Weiterkommen“ bis hin zu „Scheinhierarchien, die Beförderungsmöglichkeiten bieten, ohne dass dem auf der Ebene der Kompetenzen ein Bedarf entspräche.“¹¹⁹

Kühl verweist auf das Dilemma, in welchem Personalverantwortliche stehen: Latente Funktionen wie das Etablieren von Scheinhierarchien oder das Installieren von Ersatzbefriedigungen für Mitarbeiter ohne Karriereaussichten dürfte weder den Mitarbeitenden noch der Unternehmensleitung gegenüber offen formuliert werden. Latenz bedeutet nicht, dass die Beteiligten gegenüber dieser Funktion zwangsläufig blind sein müssen. „Häufig weiß man, dass eine Outplacement-Beratung dazu dient, die Wut der entlassenen Mitarbeiter ‚auskühlen‘ zu lassen, aber man kann dies eben nicht immer genauso formulieren. Auch ist dem Kollegen häufig bewusst, dass eine Managerin die zweite Sekretärin nicht nur wegen der Arbeitsüberlastung, sondern wegen dem Statusgewinn anstrebt.“¹²⁰ Auch Personalentwicklung in der Kirche hat ihre eigenen „Auskühlmechanismen“ und „Scheinhierarchien“. Zu nennen wären im kirchlichen Arbeitsmarkt das „Ruhigstellen“ von leitungswilligen Laienmitarbeitern auf Pfarreiebene, die statt Leitungsaufgaben innerhalb einer Pfarrei zusätzliche Dekanatsaufgaben übernehmen oder Spezialfortbildungen machen. Um nicht unfähige Mitarbeiter entlassen zu müssen oder um schwelende Dauerkonflikte einzugrenzen, werden schwierige Mitarbeitende „geparkt“ auf neu geschaffenen Stellen, die nach Stellenplan unnötig wären. Individuelle Kränkungen können durch die Vergabe von Ämtern und Ehrentiteln gemildert werden.

Die hier aufgeworfenen Anfragen an den Wirkungsgrad von Personalentwicklungsmaßnahmen führen zu einer kritischen Grundhaltung gegenüber jeglichen allzu glatten Managementkonzepten. Wenn der Personalentwicklung nur in begrenztem Umfang Veränderungskraft auf der Ebene einer großen Organisationseinheit zugestanden wird, liegt dies auch an einem zu engen Verständnis von Personalentwicklung. Dies ist der Grund, warum im Rahmen dieser Arbeit das Verständnis von Personalentwicklung bewusst geweitet wird. Es geht um mehr als um Fortbildung und Führungstrainings. Personalentwicklung umfasst die strategische Gestaltung von Prozessabläufen und die Einflussnahme auf Arbeitsstrukturen und Räume. Der Aufruf zur Selbstbescheidung der Personalentwicklungsansprüche soll an dieser Stelle Impuls sein, die „Umprogrammierbarkeit“ der „Hardware Personal“ gerade in der katholischen Kirche nicht zu überschätzen. Pfarreien sind einflussreiche Systeme, welche die Veränderungsimpulse des einzelnen Pfarrers oder Gemeindereferenten „aufsaugen“ und „neutralisieren“ können. Kirchliche Sozialisation und studienbegleitende Berufsausbildung in einer diözesanen Einrichtung prägen das eigene Berufsverständnis. Hier werden einzelnen Fortbildungsmaßnahmen oder Trainings in späteren Jahren nicht mehr als Impulse geben können und im besten Fall Irritationen verursachen, welche Suchbewegungen auslösen. Allmachtsphantasien von Fortbildnern und Persönlichkeitstrainern ist Einhalt zu gebieten. Darauf wird im Kapitel 7 („Kirchenspezifische Probleme“) noch näher einzugehen sein.

3.6 Personalentwicklung als Teil von Organisationsentwicklung – Die Bedeutung von Arbeitsstrukturen

„Personalentwicklung“ muss in engem Bezug zur Organisationsentwicklung bzw. zum organisationalen Lernen des Unternehmens definiert werden. Neben die traditionellen laufbahn-, positions- und qualifikationsbezogenen Maßnahmen treten deshalb in immer stärkerem Maße organisations- und strukturbezogene Aktivitäten. Das Verständnis von Personalentwicklung darf sich nicht beschränken auf die personenbezogenen Schwerpunkte wie Fort- und Weiterbildung. Wer den Vorrang der Person will, muss sich auch mit den Strukturen beschäftigen, die diese Personen umgeben.

Jede Organisation als Gesamtsystem ist eingebettet in ein komplexes Beziehungsgefüge interschiedlicher Wirkfaktoren. Ein im Kontext der Personalentwicklung sinnvolles Konzept zur Planung und Steuerung in Organisationen bezieht soziale, technologische und bauliche Faktoren ein. Von Interesse sind dabei die Gesetzmäßigkeiten und Wechselwirkungen innerhalb einer Organisation. Vier Subsysteme kristallisierten sich, eingebettet in den Kontext und die Vision eines Unternehmens, als besonders wirksame Faktoren mit hohem Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern heraus:

Abbildung 2: Wirkungsweise von Veränderungen. Organisationsmodell von Porras et al, aus: Schubert, Hans-Joachim, Change Management, Studienbrief PE 0910, Kaiserslautern 2001, 98.

Unter der Überschrift „Organisatorische Regelungen“ sind spezifisch formale Elemente zusammengefasst, mit denen die Koordination gewährleistet werden soll. Sanktions- und Belohnungssysteme beeinflussen das Mitarbeiterverhalten ebenso wie Ablauf- und Aufbaustrukturen.

Mit „Sozialen Faktoren“ sind die eher informellen Merkmale der Zusammenarbeit beschrieben. Auf der Ebene der Gesamtorganisation sind es Normen und Werte, die sich in Interaktionsprozessen und Führungsstilen niederschlagen. Unter den Begriff „Technologie“ fallen Merkmale wie Stand der technischen Ausstattung, Gestaltung von Kommunikations- und Arbeitsabläufen. Die Einrichtung technischer Kommunikationsmittel (z.B. Intranet) verändert die Kommunikation in einer Organisation. Die Handhabbarkeit moderner Kommunikationstechniken erhöht die Geschwindigkeit der organisationsinternen „Wissensströme“. Wissensmanagement trägt Sorge dafür, dass vorhandenes Wissen und Kompetenz flächendeckend genutzt werden und zum Einsatz kommen. Das hat mit Arbeitsstrukturen und Technik zu tun. Transparente Postverteilungssysteme, Systeme zur fristgerechten Beantwortung von eingehender Post erhöhen den Dienstcharakter von Behörden.

Die Kategorie „Bauliche Bedingungen“ meint Aspekte wie Anordnung und Gestaltung von Arbeits- und Aufenthaltsräumen und die architektonische Gesamterscheinung. Die Planung von Pfarrhäusern beeinflusst die Kommunikationsstruktur zwischen Pfarrer, Pfarrbüro und haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitern. Dies hat Einfluss auf Arbeitsstil und Arbeitsleistung. In Baumaßnahmen spiegelt sich Wertschätzung oder Missachtung von Berufsgruppen.¹²¹ In der konkreten Planung kirchlicher Gebäude wie Pfarrzentren und Kirchenvorplätzen bilden sich auch Kirchenbilder ab. Gebäude- und Informationsästhetik, z.B. von Kirchenbaukörpern und Außenanlagen, haben ihrerseits Einfluss auf die Pastoral. Die Theologie einer Gemeinde, bestimmte Menschen-, Kirchen- und Gottesbilder finden ihre Konkretion und ihren Niederschlag in Bauten und Kommunikationsstrukturen.

Vorgaben des Personaleinsatzes und Arbeitsstrukturen, Beschaffenheit von Arbeitsplätzen und innerbetrieblichen Kommunikations- und Prozessabläufen müssen daraufhin überprüft werden, ob sie der Personalentwicklung und damit der Qualität der Arbeit dienen. Das Ausblenden der „harten“ Rahmenbedingungen wäre eine Vereinfachung komplexer Systeme. Die in der Kirche übliche Form der spirituell durchdrungenen Appelle an das Umkehrbewusstsein und die Veränderungsbereitschaft der Gemeinden und des Personals kann die sachliche Analyse der Arbeitsstrukturen und Arbeitsbedingungen nicht ersetzen. In der Gestaltung von Transformationsprozessen wäre es naiv zu glauben, „Kirche lasse sich einfach, leicht von oben nach unten oder von unten nach oben verändern. Ein Hirtenbrief verändert vielleicht die Herzen, eine Predigt kann erbaulich sein. Aber Organisationen haben kein Herz, sondern Strukturen. Appelle verändern sie nicht. Ein wirkungsvolles Handeln in und durch Organisationen ist keine triviale Selbstverständlichkeit, sondern eine anspruchsvolle soziale Praxis des Aushandelns von Kommunikation, Spielregeln und Entscheidungen.“¹²²

Kirche ist immer auch sichtbarer Leib Christi und gewachsene Organisation und muss in dieser „inkarnatorischen“ Existenz in allen Organisationsabläufen prüfen, ob sie dem Heil der in ihr Arbeitenden und dem Heil der Mitglieder dient. Veränderungspostulate können nicht nur der Reformbereitschaft des Einzelnen anheim gestellt und „ans Herz gelegt“ werden. Metanoia ist nicht nur eine individuelle Verhaltenseinstellung, sondern muss sich in kirchlichen Strukturen und Systemen niederschlagen.

Mitarbeiter als „interne Kunden“ trennen in ihrem subjektiven Erleben von Berufs(un)zu-friedenheit nicht zwischen Personalentwicklung, Personalverwaltung oder Personaleinsatz. Aber an der Ausstattung eines Wartezimmers im Ordinariat oder durch das Bereitstellen von Besucherparkplätzen für Personalgespräche erkennen Mitarbeiter, welchen Stellenwert Personalarbeit hat. Unbeantwortete Post, nicht bestätigte Mails, falsch besprochene Anrufbeantworter oder nicht eingehaltene Sprechzeiten in diözesanen Behörden sind Indizien für mangelndes internes Dienstleistungsbewusstsein. Organisationsabläufe und Technologie, das Bauwesen wie der Service einer EDV-Abteilung müssen sich wie Personalentwicklung und Personalverwaltung daran messen lassen, ob sie im Dienst des Evangeliums stehen, den Mitarbeitern dienen und damit die Arbeitsqualität der Gesamtorganisation erhöhen.

3.7 Fazit: Personalentwicklung – mehr als ein Schönwetter-Phänomen

Weil jede Form von Seelsorge immer innerhalb von konkreten kirchlich oder säkular geprägten Organisationsbedingungen stattfindet, gilt es diese Strukturen nicht nur wahrzunehmen, sondern sie normativ-kritisch daraufhin zu analysieren, ob in ihnen und durch sie das Anbrechen des Reiches Gottes, d. h. Nächstenliebe, Barmherzigkeit und Gerechtigkeit befördert oder eher blockiert werden. Investition in die Personalentwicklung ist Beitrag zum Erhalt der Würde und der Freiheit des Menschen in bestehenden Abläufen und Strukturen und dient damit der Menschwerdung Gottes.

Kirchliche Einzel-Organisationen wie Bildungseinrichtungen oder Beratungsstellen sind es gewohnt, im Wettbewerb mit anderen Anbietern zu stehen und unterziehen sich intensiven Professionalisierungsprozessen. In der Gesamtkirche römischer Ausprägung und in den ortskirchlichen Diözesen setzt sich die Perspektive der Personal- und Organisationsentwicklung erst langsam durch. Mehr noch: In Zeiten finanzieller und damit auch personeller Reduzierung besteht die Gefahr, dass Personalentwicklung als „Schönwetter-Phänomen“, als „Konzept der fetten Jahre“ des Ausbaus und unternehmerischen Wachstums relativiert und zurückgefahren wird. Die in öffentlichen Verlautbarungen so oft betonte Bedeutung der Humanressourcen und damit der Personalentwicklung für das Gesamt einer Organisation wird im Rahmen des praktischen unternehmerischen Handelns oft vernachlässigt. Diese Problemanzeige berührt das Selbstverständnis von Kirche, die sich als Heilszeichen in der Welt versteht. Deswegen gilt es im Folgenden, das Proprium kirchlicher Personalentwicklung herauszuarbeiten.

⁸⁸ Münch Joachim, Personalentwicklung als Mittel und Aufgabe moderner Unternehmensführung, 17.

⁸⁹ Vgl. ebd., 22.

⁹⁰ Kruip Gerhard, Das Humankapital pflegen, in: HerKorr 53(1999), 245-249, hier 246.

⁹¹ Ebd.

⁹² Wunderer Rolf / KuhnThomas, Innovatives Personalmanagement. Theorie und Praxis unternehmerischer Personalarbeit, Neuwied 1995, 16.

⁹³ Arnold Rolf, Personalentwicklung – neu gedacht, Kaiserslautern 2006 (= Pädagogische Materialien der Technischen Universität Kaiserslautern Heft 28), 118.

⁹⁴ Münch Joachim, Personalentwicklung als Mittel und Aufgabe moderner Unternehmensführung, 20.

⁹⁵ Ebd., 19.

⁹⁶ Ebd., 21.

⁹⁷ Vgl. Arnold Rolf, Grundlagen, Strukturen und Qualitätssicherung, Studienbrief PE 0810 des Fernstudiums „Personalentwicklung im lernenden Unternehmen“, Kaiserslautern 2000, 79.

⁹⁸ Ebd., 77.

⁹⁹ Vgl. ebd., 81.

¹⁰⁰ Ebd., 21.

¹⁰¹ Ebd., 13.

¹⁰² Münch Joachim, Personal und Organisation als unternehmerische Erfolgsfaktoren, 7.

¹⁰³ Berkel Karl, Warum Priester auch Manager sein müssen, in: zur debatte 37(2007/1), 1-3, hier 2.

¹⁰⁴ Vgl. Jacobs Christoph, Salutogenese. Das Leben gesunder Menschen bereichern. Pastoralpsychologische Perspektiven zur Förderung der Gesundheit von Priestern und Ordensleuten, in: Grün Anselm / Müller Wunibald (Hg.), Was macht Menschen krank, was macht sie gesund? Münsterschwarzach 1997, 71-108.

¹⁰⁵ Jacobs Christoph, Mit Leidenschaft für Gott und sein Volk: Berufen zur Seelsorge in Zeiten pastoralen Wandels, in: ThPQ 153(2005), 264-276, hier 267.

¹⁰⁶ Krämer-Stürzel Antje, Organisationsberatung – Modelle, Methoden, Instrumente, Studienbrief PE 1020, Kaiserslautern 2001, 37.

¹⁰⁷ Skizziert wird diese Unterscheidung nach McGregor, Leadership and Motivation, Cambridge (Mass.), London 1966, in: Zink Klaus J., Neuere Managementkonzepte, Studienbrief PE 0220, Kaiserslautern 1998, 8.

¹⁰⁸ Domsch Michael / Harms Martina / Sticksel Peter, Methoden der Personalentwicklung, Studienbrief PE 0410, Kaiserslautern 2000, 6.

¹⁰⁹ Ebd., 9.

¹¹⁰ Ebd., 27.

¹¹¹ Im Bereich des kirchlichen Verwaltungspersonals zeichnet sich in „katholikenarmen Bistümern“ bereits jetzt ab, dass für hochqualifizierte IT-Fachleute, Finanzmanager oder Architekten Kirche als Arbeitsplatz unattraktiv wird (Gehalt, Grundordnung kirchlicher Dienst, unklare Entscheidungsstrukturen, Wegfall der Arbeitsplatzsicherheit).

¹¹² Lebenslange Kränkungen aufgrund subjektiv erlebter mangelnder Wertschätzung können Folge sein, wenn Vergabekriterien für Mitbewerber nicht klar waren, wenn der Verdacht der Stellenvergabe nach „Gutsherrenart“ aufkommt. Auch wenn im Unterschied zu offenen Bewerbungen auf dem freien Arbeitsmarkt die innerdiözesanen Bewerber seit Jahren bekannt sind, müssen christliches Ethos der Menschenwürde und der Achtung der Person auch in Stellenvergabeverfahren spürbar werden. Im Umgang mit „Außenbewerbungen“, speziell von ausländischen Priestern oder Laien aus anderen Diözesen, sind die Eignungskriterien besonders zu prüfen und ein der Pastoral angemessenes Kriterienraster anzulegen (z.B. kulturelle Flexibilität, Sprachkompetenz, Lernfähigkeit, Ambiguitätstoleranz und Sozialkompetenz).

¹¹³ Arnold Rolf, Weiterbildung – Grundlagen, Strukturen und Qualitätssicherung, 18.

¹¹⁴ Kühl Stefan, Die geringe Hebelwirkung von Personalentwicklung, in: OE 26(1/2007), 42-45, hier 43.

¹¹⁵ Luhmann Niklas, Organisation und Entscheidung, Wiesbaden 2006, 280.

¹¹⁶ Ebd.

¹¹⁷ Kühl Stefan, Die geringe Hebelwirkung von Personalentwicklung, 44.

¹¹⁸ Luhmann Niklas, Organisation und Entscheidung, 284.

¹¹⁹ Ebd., 283.

¹²⁰ Kühl Stefan, Die geringe Hebelwirkung von Personalentwicklung, 44.

¹²¹ So ist es Ausdruck einer hierarchisch denkenden Unternehmenskultur, wenn Pfarrhäuser mit hohem Aufwand renoviert werden, ohne dabei adäquate Arbeitsplätze für Laien (Büro) einzurichten. Die Kultur der Personalführung spiegelt sich auch darin, wie lange ein Mitarbeiter um eine Heizung in seinem Büro kämpfen muss oder ob eine Pfarrsekretärin freien Zugang zu Medien hat.

¹²² Heller Andreas / Krobath Thomas, OrganisationsEthik - worum geht es?, in: Dies. (Hg.), OrganisationsEthik. Organisationsentwicklung in Kirchen, Caritas und Diakonie, Freiburg, 2003, 9-13, hier 12.

4. Das Proprium kirchlicher Personalentwicklung

Kirche ist ihrem Wesen nach mehr als eine Organisation, deshalb verbietet es sich von selbst, innerkirchliche Strukturreformen ausschließlich nach Organisationslogik zu planen und durchzuführen. Kirche ist geistliches Geschehen, Institution und Organisation zugleich; dieses „Drilemma“ muss als spirituelle Ressource genutzt werden, die Erscheinungsweisen können nicht gegeneinander ausgespielt werden. Kirche ist keine Profitorganisation, aber „sie hat etwas geschenkt bekommen, was sie besonders befähigt und verpflichtet.“¹²³ Aber: „Kirche ist nicht so ‚von einem anderen Stern‘, dass sie Beobachtungen bei Großorganisationen und Unternehmen vernachlässigen könnte. Kirche ist zwar nicht von dieser Welt, was ihre Gründung, ihre Stiftung, ihre bleibende Bestimmung und ihre Vision – das Reich Gottes – angeht. Aber schon die Ziele, die aus dieser Vision folgen bzw. ihrer Verwirklichung dienen, und erst recht die dazu nötigen Strategien, Strukturen, Kommunikations- und Interaktionsformen ergeben sich aus dem Charakter der Kirche als corpus mixtum.“¹²⁴

Es geht im Folgenden darum, Personalentwicklung als Baustein zur Gestaltung einer lernenden Organisation ekklesiologisch einzuordnen. Im Mittelpunkt steht die kreative Konfrontation von Managementtheorien und theologischen Handlungstheorien, um Transformationsprozesse in der Kirche professionell und zugleich spirituell gestalten zu können. Personalentwicklung dient sich dabei nicht selbst als Legitimationspunkt und setzt sich nicht eigene Paradigmen, sondern fragt nach dem Grundauftrag von Kirche.

4.1 Ekklesiologische Grundlegungen für eine strategische Personalentwicklung im lernenden Unternehmen Kirche

Kirchliche Organisationen sind nicht ethik- und theologiefrei, sondern hochgradig wertorientiert. Die Inhalte des Glaubens, aber auch die Formen, in denen sie ermittelt und vermittelt werden, sind nicht beliebig. Was für kirchliche Dienstleistungseinrichtungen (Krankenhäuser, Altenheime) gilt, lässt sich auch auf die Gemeindeseelsorge übertragen: „Ihr Weiterleben und ihr Erfolg werden immer mehr davon abhängen, wieweit sie ihre Werte auch innerhalb ihrer eigenen Organisation abbilden, konkretisieren, in die Praxis umsetzen.“¹²⁵ Die Form, wie in der Kirche geleitet wird, wie Personal geführt, gefordert und gefördert wird, ist auch Prüfstein für den ekklesiologischen Selbstanspruch der römisch-katholischen Kirche. Das von Gott gnadenhaft geschenkte Heil muss durch das Wirken der Kirche, durch das Tun ihrer Mitarbeiter bei den Menschen aufscheinen und Sehnsucht wecken.

Im Unterschied zu säkularen Unternehmen verbietet es sich für die Kirche, das „Absichern der Institution“ als Unternehmensziel zu deklarieren. Es geht um das „Absichern“ der Verkündigung der Frohen Botschaft in sich wandelnden Kontexten. Im Kontext der Vision einer neuen, bereits angebrochenen Wirklichkeit des Reiches Gottes, gilt es, den „Stifterwillen je neu auszugestalten. Dafür sollen ekklesiologische Grundlegungen in ihrem Bezug auf Personalarbeit entfaltet werden.

4.1.1 Organisations- und Personalentwicklung: Wachstumsprozesse im corpus permixtum nach Lumen gentium

Zunächst ist Kirche geistliches Geschehen, das ist das Eigentliche an Kirche. Darüber hinaus hat sich Kirche in der Geschichte zur Institution entwickelt, welche bestimmte Sozialformen der Nachfolge Christi herausgebildet hat und ihre Traditionen in festen Abläufen an kommende Generationen weiterzugeben sucht. Kirche realisiert sich über diese Doppelstruktur. Dazu kommt in der Moderne die dritte Erscheinungsweise von Kirche als Weltkonzern und globaler Arbeitgeber, die Organisation, hinzu. Kirche stellt sich in der Definition nach Georg Plank als eine Institution dar, insofern sie eine öffentliche, Sinn bildende Ordnungsgestalt darstellt. Darüber hinaus bildet diese Institution zur Bewältigung unterschiedlicher Aufgabe verschiedene Organisationsformen aus (z.B. Ordinariate, Pfarreien, Personalwesen ...).¹²⁶ Sie handelt somit auch selbst als „Organisation von Organisationen“.

Jede Ekklesiologie muss die organisationale Komplexität und organisationsgeprägte Kommunikation des Evangeliums einholen. LG 8,1 betont, dass der geheimnisvolle Leib Christi im Verhältnis zur irdischen Verfasstheit der Kirche nicht als eine platonische Idee zu verstehen ist, die allen Realisierungen vorausliegt. Es geht um die reale Verwirklichung von Kirche, um eine komplexe Wirklichkeit. Sowohl pastoralpraktische als auch systematische Entwürfe müssen sich immer mit Kirche als komplexem System auseinandersetzen, um nicht ekklesiologisch unfruchtbar und wirkungslos zu bleiben.¹²⁷

Die Kirche ist nach LG 8,1 einerseits verfasste hierarchische Gesellschaft, die von Christus selbst getragen und mit Wahrheit und Gnade ausgestattet wird, und andererseits die stets der Reinigung bedürfende Kirche, die als Pilgerin auf dem Weg ist (LG 8,4). Anspruch und Wirklichkeit – auch in Bezug auf Personalarbeit – sind hier umschrieben. „Beide Begriffe bringen wichtige ekklesiologische Aspekte zum Ausdruck, die einander in polarer Weise ergänzen: die immer zugleich unvollkommene, sündige und heilige Kirche (oder „ecclesia crucis“ und „ecclesia gloriae“). Beide Begriffe sind leicht für Ideologisierung und Funktionalisierung für die Forderung nach Reform zu missbrauchen. Eine authentische Kirchenreform kann nicht auf ein kirchenfreies oder nachkirchliches Christentum zielen, weil Christentum institutionell kirchlich ist.“¹²⁸ Spätestens seit der Säkularisierung hat sich die Kirche zur modernen Organisationskirche gewandelt. Die Mitgliedschaft wird juristisch festgelegt, Austritt ist formal möglich. Mitgliedschaft ist – trotz noch verbreiteter Kindertaufen – längst nicht mehr selbstverständlich. Die Kirche muss Organisation sein, wegen ihrer Größe und um der Sicherstellung der Tradierung des Evangeliums willen. Die Frage ist, wie die Kirche organisiert ist. Bei der Behandlung dieser Frage, sind Theoriedefizite festzustellen.

Lumen gentium versteht Kirche als lebendig wachsende Größe, die ihren Ursprung nicht sich selbst verdankt und deren Ziel außerhalb ihrer selbst liegt. Ausgehend von der nachösterlichen Beauftragung der Jünger durch den Auferstandenen „empfängt die Kirche, die mit den Gaben ihres Gründers ausgestattet ist und seine Gebote der Liebe, der Demut und der Selbstverleugnung getreu hält, die Sendung, das Reich Christi und Gottes anzukündigen und in allen Völkern zu begründen, und sie stellt Keim und Anfang dieses Reiches auf Erden dar. Während sie allmählich wächst, lechzt sie inzwischen nach dem vollendeten Reich und hofft und erwünscht sich mit allen Kräften, sich mit ihrem König in Herrlichkeit zu verbinden.“ (LG 5,2) Kirche wird als Wachstumsprozess verstanden, dessen Ausgangspunkt und dessen Kraft eine große „sprudelnde“ Vision ist. (LG 4,1) Wachstum entfaltet sich durch innere Differenzierung und das Ausbalancieren von unterschiedlichen Subsystemen. Die Kirchenkonstitution betont, dass die Kirche durch das Wirken des Heiligen Geistes immerfort Zugang zum Vater hat. (LG 4,1) Das Vertrauen auf den heiligen Geist macht Kirche zu einem lernenden Unternehmen, das sich in Treue zum eigenen Auftrag weiterentwickelt.

Kirche als lebendige Organisation steht im Dienst der von Christus kommenden „entwicklungsfördernden“ Kraft, welche nicht zuletzt auch den Mitarbeitern als lebendigen Gliedern dieses Leibes zum Wachstum und zur Entwicklung gereichen muss. Das Mysterium der Kirche liegt in ihrer Begründung als Pflanzung, als Acker Gottes (1 Kor 3,9) oder als auserlesenem Weingarten (Mt 21,33-43 par., vgl. Is 5, 1ff.). (LG 6,1) Wie auch dem Gleichnis von der selbstwachsenden Saat (Mk 4,26f.) oder dem Bild vom Senfkorn (Mk 4,30ff.) liegt diesen Metaphern ein behutsames, kontinuierliches, nicht durch gewaltsame Akte beschleunigbares Geschehen zugrunde. Die Kirche als geistliche Größe und als Organisation hat aus diesem Verständnis heraus ein historisch gewachsenes institutionelles Wissen um weltweites Wachstum durch erfolgreiche Anpassung. Dieses Wissen ermutigt zu immer neuen Lernprozessen. Diese Vision gilt es weiterzuentwickeln und in den heutigen Fragestellungen konsequent umzusetzen.

Das in LG 5,1 erweiterte Bild von Kirche als Bauwerk, welches seine Festigkeit durch solide Grundsteinlegung und kontinuierlichen, dem Gründer in Treue verbundene Aufbau- und Umbauarbeiten erlangt (vgl. 1 Kor 3,11; 1 Tim 3,15), konkretisiert die Vision einer lernenden Organisation: Es geht auch um ein langsames, nachhaltiges Vorgehen. Leitmotiv ist die Kontinuität der kleinen Schritte. Dieses Vorgehen ist Grundgesetz einer mitarbeiterorientierten Personalentwicklung. Kirche ist ihrem Wesen nach ein lernendes, sich in der Geschichte entfaltendes Unternehmen. Durch die Verbindung mit dem auferstandenen Christus bildet sie eine Lern- und Lehrgemeinschaft von Menschen. Ebenso wie sich bereits Israel als Lehr- und Lerngemeinschaft unter der Tora verstand, ist im Neuen Testament der Geist Gottes der Lehrer, der Lernen in Gang setzt und die Kirche durch dauernde Lernprozesse erhält. Diese Lehr- und Lerngemeinschaft ist auch im Bild vom „Volk Gottes“ impliziert. Nach dem Vorbild des Volkes Israel geht es um die Gestaltung des Unterwegsseins und um das Lernen aus Umwegen.

LG 1 beschreibt die Kirche als Sakrament, d. h. als das sichtbare Zeichen und Werkzeug der Offenbarung Gottes für das Heil der Menschen. Im Unterschied zu anderen Organisationen ist sie nicht ein Zusammenschluss von Menschen zur Erreichung eines Zweckes, sondern versteht sich als Gemeinschaft, die Gott selbst durch die Sendung seines Sohnes begründet hat und die im heiligen Geist fortbesteht. Heil in der Kirche als Gemeinschaft zu erfahren ist eine Grundoption von Lumen gentium, welche natürlich nicht nur, aber nicht zuletzt auch für kirchliche Mitarbeiter gilt. „Der Ort, an dem Kirche Sakrament sein, also Heil vermitteln will, ist die Welt, in der allein sie aufgrund ihrer eigenen Weltlichkeit ihren Lebens- und Wirkungsbereich findet.“¹²⁹ Ein Teil der zu gestaltenden Welt ist die Arbeits-Welt des kirchlichen Seelsorgepersonals.

Lumen Gentium ermutigt die Gläubigen jeden Standes ihre vom Heiligen Geist geschenkten Gaben einzubringen: Durch diese befähigt er sie für die Erneuerung und den Aufbau der Kirche verschiedene Aufgaben und Werke zu übernehmen. (LG 12,2) Personalentwicklung mit den Leitaspekten Ermöglichungs- und Potenzialorientierung ist mit dem in Lumen gentium formulierten Hirtenauftrag intendiert: „Die Hirten wissen nämlich, dass sie von Christus nicht eingesetzt sind, um die ganze heilmachende Sendung der Kirche gegenüber der Welt allein auf sich zu nehmen, sondern dass es ihre vornehmliche Aufgabe ist, die Gläubigen so zu weiden und ihre Dienstleistungen und Gnadengaben so zu prüfen, dass alle auf ihre Weise zum gemeinsamen Werk einmütig zusammenwirken“. (LG 30,1) Personalentwicklung steht im Dienste der Teilhabe aller Getauften am Priester-, Propheten- und Hirtenamt Christi, es geht um Förderung der Kompetenzen zum Aufbau des Leibes Christi. Weil LG 8 die römisch-katholische Kirche als Verwirklichung von Kirche schlechthin sieht und diese Verwirklichung mit der Leitung durch den Nachfolger Petri und die Bischöfe in Gemeinschaft mit diesem verknüpft, steht sie selbst unter dem Anspruch, dass der sakramentale Heilscharakter auch für die „Geleiteten“ zur Verwirklichung kommt. Die Gläubigen „zu weiden“ (LG 30,1) bedeutet in der Sprache der Personalentwicklung, personales und spirituelles Wachstum zu fördern und zu ermöglichen.

Lumen gentium sieht spirituelles Kirchenwachstum und Organisations- und Personalentwicklung nicht als getrennte Größen: „Der einzige Mittler Christus hat seine heilige Kirche, die Gemeinschaft des Glaubens, der Hoffnung und der Liebe, hier auf Erden als sichtbares Gefüge verfasst und trägt sie als solches unablässig; durch sie gießt Er Wahrheit und Gnade auf alle aus. Die mit hierarchischen Organen ausgestattete Gesellschaft aber und der mystische Leib Christi, die sichtbare Versammlung und die geistliche Gemeinschaft, die irdische Kirche und die mit himmlischen Gaben beschenkte Kirche sind nicht als zwei Dinge zu betrachten, sondern bilden eine einzige komplexe Wirklichkeit, die aus menschlichem und göttlichem Element zusammenwächst.“ (LG 8,1) Und wie die Analogie von Mysterium und fleischgewordenem Wort, „so dient auf eine nicht unähnliche Weise das gesellschaftliche Gefüge der Kirche dem Geist Christi, der es belebt zum Wachstum seines Leibes (vgl. Eph 4,16).“ (LG 8,1) Wenn LG 9,1 im Rückgriff auf die Erwählung Israels den Volk Gottes Begriff für die Kirche einführt, impliziert dieser Begriff, dass Kirche eine lernende Organisation ist. Während das Bild vom „Leib Christi“ die Zusammengehörigkeit von Christus und Kirche betont, hebt das Bild vom „Volk Gottes“ das Gegenüber hervor. Das Volk kann die Treue brechen, wie es das alttestamentliche Gottesvolk zum Leidwesen der Propheten getan hat. Die Kirche als Volk Gottes bewegt sich zwischen Versuch und Irrtum, hat sich in „Prüfung und Trübsal“ zu bewähren, damit sie trotz organisatorischer Schwächen (LG 8,3) nicht aufhört, sich selbst zu erneuern. Umkehrbereitschaft, die Reflexion eigener „Schatten“ (LG 8,4) und der daraus ableitbare Anspruch zu „positivem Fehlermanagement“ (in der Sprache der Organisationsentwicklung) gehören zum Wesen der Kirche.

„Bestimmt zur Verbreitung über alle Länder, tritt sie in die menschliche Geschichte ein und übersteigt doch zugleich Zeiten und Grenzen der Völker. Auf ihrem Weg durch Prüfungen und Trübsal wird die Kirche durch die Kraft der ihr vom Herrn verheißenen Gnade Gottes gestärkt, damit sie in der Schwachheit des Fleisches nicht abfalle von der vollkommenen Treue, sondern die würdige Braut ihres Herrn verbleibe und unter der Wirksamkeit des Heiligen Geistes nicht aufhöre, sich selbst zu erneuern, bis sie durch das Kreuz zum Lichte gelangt, das keinen Untergang kennt.“ (LG 9)

Umkehr und Transformation, Wandlung und Entwicklung, die kontinuierliche Herstellung von Umweltreferenz bei gleichzeitiger prinzipieller Offenheit der Zukunft sind Wesenszüge und Kernaufgaben von Kirche. Die Rede von der Kirche („gleichsam“) als Sakrament in LG 1 bereitet keinen Boden für ekklesialen Triumphalismus und institutionelle Unangreifbarkeit, sondern verweist darauf, dass die Kirche sich als Gemeinschaft in Christus selbst gegründet weiß. Aus dieser Gewissheit heraus ist sie aufgerufen, sich ihres Auftrags als „Zeichen und Werkzeug“ für den Dienst am Menschen immer neu zu vergewissern. Dies bedeutet auch, als lernende Organisation, die „Aussagekraft“ und „Verstehbarkeit“ der eigenen Zeichen zu prüfen und die „Wirksamkeit“ der Werkzeuge kontinuierlich zu reflektieren und diese zu „schärfen“.

4.1.2 Gaudium et spes: Wachstum und Bildung als Selbstüberschreitung

Das Reden und Handeln kirchlichen Personals zeigt das „Gesicht“ der Gesamtkirche. Personalentwicklung steht nach Gaudium et spes im direkten Dienst der Glaubwürdigkeit der christlichen Verkündigung. „Überdies sollen sich alle Hirten bewusst sein, dass sie in ihrem Lebenswandel und Bemühen der Welt das Antlitz der Kirche zeigen, nach dem die Menschen die Kraft und Wahrheit der christlichen Botschaft beurteilen.“ (GS 43,5) An diesem Eindruck wird die Aussagekraft der christlichen Botschaft gemessen. Mitarbeiter werden damit zu einem hohen Gut der Kirche, aber auch zu einem „Nadelöhr“ der Verkündigung. Kirche muss, mehr als alle anderen Organisationen, in die Personalentwicklung ihrer „Gesichter“ investieren.

„Aufgabe des ganzen Gottesvolkes, insbesondere der Hirten und Theologen, ist es, mit Hilfe des Heiligen Geistes die vielfältigen Sprachen unserer Zeit zu hören, zu unterscheiden und zu deuten und sie im Licht des göttlichen Wortes zu beurteilen, damit die geoffenbarte Wahrheit immer tiefer erfasst, besser verstanden und angemessener verkündet werden kann.“ (GS 44,2) GS markiert einen Paradigmenwechsel in Ansatz und Methode der katholischen Sozialethik: „Weg von einem statischen, ordnungsethisch-naturrechtlichen Typ, der deduktiv von überzeitlichen und geschichtlich unwandelbaren Normen ausgeht, zu einem veränderungsethischdialogischen Typ, der einem evolutiven Gesellschafts- und Geschichtsverständnis verpflichtet ist, induktiv vorgeht und deliberativ erörtert, wie sich eine Gesellschaft auf beschleunigtes Tempo sozialen Wandels, auf unerwartete, ‚umstürzende‘ Entwicklungen in Wissenschaft und Technik, auf revolutionäre Brüche einstellen kann. Im Blick auf das soziale Handeln der Kirche geht es hierbei um eine Verschränkung von Situationswahrnehmung, kriteriologischer Vergewisserung am Evangelium und praktischer Umsetzung analog zum Dreischritt ‚sehen – urteilen – handeln‘.“¹³⁰ Indem Kirche in der Pastoralkonstitution ihre eigene Partikularität und Geschichtlichkeit anerkennt, bekennt sie sich als lernende Größe, die auf den Dialog angewiesen ist und diesen als Lernort bewusst aufsucht.

Das Weltbild des Zweiten Vatikanums impliziert eine systemische Dynamik: Kirche als sichtbarer und unsichtbarer Leib Christi ist nicht mehr (und war noch nie) linear und monokausal im Sinne einer Trivialmaschine mit „Input“ und berechenbarem „Output“ zu führen. Die Pastoralkonstitution „über die Kirche in der Welt von heute“ deutet an, worum es geht: Die Menschheit vollzieht einen Übergang von einem statischen Verständnis der Ordnung der Gesamtwirklichkeit zu einem dynamischen und evolutiven Verständnis. Die Folge davon ist eine neue Komplexität der Probleme, die wiederum nach neuen Analysen und Synthesen ruft. Die dadurch ausgelöste „heutige Unruhe der Herzen“ (GS 5,1) gilt es von resignativer Angsthaltung in kreative Neugier und Suchbewegungen überzuleiten. Dies ist erstes Anliegen der Personalentwicklung in einem lernenden Unternehmen.

Mit „Gaudium et spes“ hat die Kirche die Pluralität der modernen Welt und den steten Wandel grundsätzlich und „jenseits von Selbstmitleid und trotzigem Triumphalismus“¹³¹ als Chance der Vergegenwärtigung ihrer Botschaft anerkannt. Diese Anerkennung impliziert einen Auftrag. Die Kirche ist ein anpassungsfähiges Unternehmen. „Von Beginn ihrer Geschichte an hat sie gelernt, die Botschaft Christi in der Vorstellungswelt und Sprache der verschiedenen Völker auszusagen und darüber hinaus diese Botschaft mit Hilfe der Weisheit der Philosophen zu verdeutlichen, um so das Evangelium sowohl dem Verständnis aller als auch den berechtigten Ansprüchen der Gebildeten angemessen zu verkünden. Diese in diesem Sinne angepasste Verkündigung des geoffenbarten Wortes muss ein Gesetz aller Evangelisation bleiben. Denn so wird in jedem Volk die Fähigkeit, die Botschaft Christi auf eigene Weise auszusagen, entwickelt und zugleich der lebhafte Austausch zwischen der Kirche und den Kulturen gefördert.“ (GS 44) Kirche versteht sich nach GS nicht als Lehrmeisterin, sondern als Dialogpartnerin der Welt und der Menschen. Dabei ist Dialog nicht eine Methode, sondern eine von Gott ausgehende Grundhaltung. Diese Dialoghaltung meint Lernbereitschaft, welche sich im Außen und im Innen der Kirche abbildet. Das Evangelium muss im Verständnis der Pastoralkonstitution in alle Bereiche des menschlichen Zusammenlebens und Zusammenarbeitens hinein wirken. Die Kirche muss sich selbst nach den Prinzipien gestalten, die sie nach außen hin verkündigt. Hierarchische Strukturen sind in der katholischen Kirche so zu nutzen, dass Lernorte entstehen und Wissens- und Kompetenzzuwachs auf allen Ebenen gefördert werden.

Die Bedeutung der Pastoralkonstitution als Ort des radikalen Perspektivwechsels und als Summarium des Zweiten Vatikanums erschließt sich aus den lateinischen Begrifflichkeiten.¹³² „Offizium“ meint eine Aufgabe, die genauso verbindlich wie die Pflicht zum täglichen Stundengebet dazu aufruft, die Wachheit für die Zeichen der Gegenwart zu wahren. Diese Zeichen gilt es nicht nur subjektiv und ausschnitthaft wahrzunehmen, sondern zu erforschen (signa temporum perscrutandi). Erinnert wird hier an das Skrutinium, die Prüfung des Weihebewerbers im Hinblick auf die erforderlichen Eigenschaften nach can. 1051 CIC. Garhammer rekurriert auf die eigentliche Wortbedeutung des „Absuchens des Grundes mit der Ruderstange“, eine Kunst des Fährmanns und Über-setzers.¹³³ Somit wird einer defensiven Lernhaltung im Dienste der Selbststabilisierung von Kirche eine Absage erteilt zugunsten eines offensiven und proaktiven Lernprozesses. Das Anliegen von Personalentwicklung im Sinne der Pastoralkonstitution muss sein, Mitarbeiter in der Kirche bereits in der Ausbildung auf Schärfung der Wahrnehmungskompetenz hin zu schulen. Ebenso wichtig ist es, diese Suchbewegung und Lernbereitschaft auf die Dauer der Berufsbiographie hin wach zu halten.

Pastoralprofis sind, trotz aller einforderbaren Loyalität, keine Apologeten des Bestehenden. Pastorale Akteure müssen fähig sein zur Analyse ihres jeweiligen Handlungsortes und der darin aufscheinenden „Zeichen der Zeit“. Dies impliziert einen fehlerfreundlichen Arbeitsstil und die Fähigkeit zum Diskurs. GS ermutigt die Kirche als Ganzes zu Lernprozessen, die durch Gegner und Diskurs ausgelöst und angestoßen werden: „Die Kirche bekennt ... , dass sie selbst aus der Gegnerschaft derer, die sich ihr widersetzen oder sie verfolgen, großen Nutzen gezogen hat und ziehen kann.“ (GS 44,3) In die Sprache des Veränderungsmanagements übersetzt, bedeutet dies, Widerstände als Lernchance und Frühwarnsystem aufzugreifen.

Institutionelle Rollen und darin eingebettete Handlungsroutinen werden immer weniger tragen. GS regt dazu an, neue ekklesiologische Zukunftsentwürfe zu entfalten. Dies setzt voraus, dass die gesamte im Unternehmen vorhandene Kompetenz mobilisiert und genutzt wird. Die Kirche bedarf „vor allem in unseren Zeiten, in denen sich die Verhältnisse sehr schnell ändern und die Denkweisen sich sehr unterscheiden, in besonderer Weise der Hilfe derer, die, in der Welt lebend, die vielfältigen Institutionen und Fachgebiete kennen und die Mentalität, die in ihnen innewohnt, verstehen, ob es sich um Glaubende oder Nichtglaubende handelt.“ (GS 44,2) Personale Kompetenz in der Pastoral ist hier bereits gut umschrieben. Es geht um die systemische und kairologische Sensibilität, das Wissen um die den gesellschaftlichen Systemen innewohnende „Mentalität“.

Die Anziehungskraft des Christentums lag bereits in seinen Anfängen in der Kraft der Globalität, der Präsenz in verschiedenen Sprachen und Denksystemen. Durch seine religiöse Pluralität war das Christentum besser anpassungsfähig als das Judentum und viele Mysterienkulte.¹³⁴ Die Fähigkeit zu „kultureller Mehrsprachigkeit“ ist bleibender „Erfolgsfaktor“ und Voraussetzung einer kairologisch sensiblen Pastoral.

Die Fähigkeit, die Zeichen der Zeit zu erforschen (perscrutandi) und sich diesen auszusetzen, bedarf einer kontinuierlichen Lernbereitschaft. Der „Forscherdrang“ darf nach einem anstrengenden Studium und Ende der Ausbildungsphase nicht erliegen. Selbstgesteuerte Lernvorgänge müssen auch in fortgeschrittenem (Dienst)Alter durch lernfreudige Arbeitsabläufe initiiert und unterstützt werden. Hier beschreibt GS eine Suchbewegung des Menschen, die Postulate auch für die kircheninterne Personalentwicklung enthält. Es geht um die „ängstlichen Fragen nach der Entwicklung der heutigen Welt, nach Stellung und Aufgabe des Menschen im gesamten Erdkreis, nach dem Sinn seines individuellen und kollektiven Bemühens, schließlich nach dem letzten Ziel der Dinge und des Menschen“. (GS 3,1) Personalentwicklung hat den Auftrag, den Einzelnen in dieser Suche zu unterstützen. Es geht um das „En-jour-Halten“ der eigenen Qualifikation, durch welches jeder zur Erforschung der Zeichen der Zeit und zur „Heutigung“ des Evangeliums beiträgt. Kein Weg führt jedoch daran vorbei, „dass Menschen zukünftig um die ‚Verfallsdaten‘ ihrer Kompetenzen wissen und deshalb ein existentielles Eigeninteresse an deren ‚Wartung‘ entfalten müssen.“¹³⁵

Menschliches Schaffen (somit auch die Berufstätigkeit) bedeutet Vervollkommnung, Lernen und Selbstüberschreitung. Die Ausbildung von immer mehr Fähigkeiten führt dazu, dass der Mensch „außerhalb seiner schreitet und über sich fort schreitet“. (GS 35,1) Dies betrachtet GS „als einen größeren Wert als äußerer Reichtum“. (GS 35,1) Jegliches Bemühen der Personalentwicklung gilt der Vermehrung dieses Reichtums, des „Humankapitals“ in der Sprache des Managements. GS „heiligt“ die Ziele einer potenzialorientierten Personalentwicklung, indem sie der Entfaltung des Menschen göttliches Wirken zuspricht. Die Heilige Synode bekennt die „überaus hohe Berufung des Menschen und erklärt, dass gewissermaßen ein göttlicher Same in ihn eingesenkt ist.“ (GS 3,3) Mit diesem Wachstumsbild wird das Paradigma einer ressourcenorientierten Personalentwicklung umschrieben. Personalentwicklung wird zur „Gärtneraufgabe“: Dem von Gott geschenkten Potenzial gilt es zur Entfaltung zur verhelfen. Die Mahnung, alle menschlichen Talente im Dienst Gottes und zum Wohl der Menschen Frucht bringen zu lassen, um dem Grundgesetz der göttlichen Heilsordnung zu entsprechen, setzt voraus, dass innerhalb der kirchlichen Verfasstheiten Lern- und Arbeitsstrukturen geschaffen werden, in welchen die „Früchte“ dieser Charismen nicht nur individuell, sondern auch institutionell „geerntet“ und genutzt werden.

Nicht zuletzt beschreibt Gaudium et spes die Spannung, in welcher sich die Personalentwicklung im Bereich Seelsorgepersonal befindet. „Auch in unserer Zeit entgeht der Kirche nicht, wie sehr die von ihr vorgetragene Botschaft und die menschliche Schwäche derer, denen das Evangelium anvertraut ist, voneinander entfernt sind.“ (GS 43,6) Glaubwürdigkeit der Kirche wird auch daran bemessen, wie Personalführung intern wahrgenommen wird, wie Qualitätsverbesserungsprozesse im Personalbereich nicht nur individuell persönlich, sondern strategisch umgesetzt werden. Das Weiterleben und der Erfolg von Unternehmen wird immer mehr davon abhängen, wieweit sie ihre Werte auch innerhalb ihrer eigenen Organisation abbilden, konkretisieren, in die Praxis umsetzen.¹³⁶

4.2 Veränderung um jeden Preis? Wider inhaltsleere Innovationsverherrlichung

„Von dem polnischen Philosophen Leszek Kolakowski stammt der Satz: ‚Gäbe es nur Tradition, säßen wir noch in Höhlen. Gäbe es nur Wandel, säßen wir schon wieder in Höhlen.‘ Diese Bemerkung entzaubert die beiden Begriffe ‚Tradition‘ und ‚Fortschritt‘ und zeigt ihre grundlegende Ambivalenz auf. Nur in einer je neu zu klärenden Zuordnung, einer jeweils zu bestimmenden Dosierung – gemäß dem Apothekerspruch: ‚dosis facit venenum‘ – ist von ihnen zu sprechen, nicht absolut und nicht transhistorisch.“¹³⁷

Der Sog, der von Veränderungsdynamik ausgeht, kann so gewaltig werden, dass vergessen wird, die Sinnfrage zu stellen. Insbesondere in kirchlichen Einrichtungen stehen Unternehmenskultur, Ethos und Auftrag einer Einrichtung in raschen Veränderungsprozessen auf dem Spiel. Manche, durch Finanzprobleme ausgelöste Umstrukturierungsprozesse sind nicht mehr als ein Downsizing auf ein niedrigeres Betriebsniveau unter Anwendung des Rasenmäherprinzips. Dieses Vorgehen entspricht nicht dem Selbstverständnis der Kirche. Zudem besteht die Gefahr, dass unter Zeit- und Handlungsdruck keine echte Innovation geschieht, kein Kirchenumbau, sondern eine wenig nachhaltige „Altbausanierung“.¹³⁸

Es wäre der Ausverkauf theologischer Ansprüche, wenn in „Krisenzeiten“ nur auf eingekaufte Handlungsstrategien und -modelle und aus der Wirtschaft abgeleitete Handlungsoptionen zurückgegriffen würde oder – im Gegenteil – diese kategorisch als für die Kirche irrelevant abgelehnt würden. Privatwirtschaftliche Managementtechniken müssen theologischen Kriterien unterzogen werden, bevor Wirtschaftsdirektoren und Strukturplaner faktisch zu den einflussreichsten Personen innerhalb der Diözesanleitung werden.¹³⁹

Oberstes theologisches Kriterium für kirchliche Transformationsprozesse ist die Zielfrage: „Eröffnen sie der Erfahrung der Gnade Gottes in seiner Kirche, in seinem Volk neue Chancen? Eröffnen sie neue Räume, in denen Neuentdeckung der alten Botschaft in neuen kulturellen Gegenden möglich wird?“¹⁴⁰ Im Dialog mit den Sozialwissenschaften, den Theorien des Managements, der Organisations- und Personalentwicklung muss die Theologie darauf bestehen, dass sie Glaubenswissenschaft, also bleibend auf die Offenbarung in Jesus Christus als ihren Maßstab bezogen ist. Kirche ist gewissermaßen eine gebundene Gemeinschaft, die sich der Beliebigkeit von Innovationsideen entzieht. Sie ist in ihrer Grundlage dem Wort Gottes verpflichtet und sakramental ausgerichtet. Kirche ist zum einen konkret empirisches Ereignis und damit Gegenstand z.B. von Soziologie und Organisationswissenschaft, zum anderen ist sie universal ausgerichtetes Zeichen und Werkzeug der göttlichen Communio und damit Reflexionsgegenstand der Theologie. Diese kriteriologische Folie erlaubt es, in anstehenden pastoralen Entwicklungsprozessen sowohl organisationstheoretische „Soziologismen“ als auch spirituell überhöhte „Theologismen“ zu entlarven und daraus resultierende operative Fehler in der Personalarbeit zu vermeiden. Theologie muss der vorgeordnete und entscheidende Schlüsselfaktor jeglichen pastoralen Veränderungskonzeptes bleiben.

Zu vermeiden ist, dass innerkirchlich eine inhaltsleere Reformfreudigkeit um sich greift, die zwar den Diskurs pflegt, bei der aber nicht die vorgegebenen Werte zählen, sondern allein das korrekte Zustandekommen einer Entscheidung. Auch in einer lernenden Organisation darf nicht der Ausnahmezustand als Dauerzustand definiert werden. Sinnfreie Betriebsamkeit, kontinuierlicher Erfolgs- und Veränderungsdruck (mehr Output, mehr Wachstum, mehr globale Verantwortung, mehr Vernetzung) führen zur Erschöpfung und Ermüdung der Mitarbeiter. Erfolg heißt dann, alles etwas schneller und besser als die anderen zu tun, egal was es bringt. „Die Prioritäten wechseln fast stündlich, ebenso die Strategievorschläge. Der permanente Sprint in die Zukunft führt zum Wirbel am Ort.“¹⁴¹

Die Personalentwicklungsdebatte ist von einer Eskalation von Begriffsmoden gekennzeichnet. Auf Schlagworte wie „Mitarbeiterorientierung“ und „Schlüsselqualifizierungen“ folgte die Konzeption der „Kompetenzentwicklung“ und neuen „Lernkulturen“. „Gleichzeitig verbreitet sich in der Praxis eine große Ernüchterung, konnten doch viele der mit einem erheblichen Aufwand entwickelten Ansätze in der Vergangenheit kaum wirklich umgesetzt werden. Die eskalierenden Unübersichtlichkeiten der Unternehmensentwicklungen führen ganz offensichtlich auf allen Seiten zu eher hektischen Versuchen, Rationalisierungsstrategien umzusetzen, wobei auch viele Errungenschaften einer potenzial- und kompetenzorientierten Personalentwicklung zur Disposition stehen.“¹⁴²

Viele Veränderungsprojekte greifen nicht, weil sie sich als Spielwiese für die Beteiligten herausstellen oder als Möglichkeit der Selbstprofilierung. Manche Change-Strategie erschöpft sich in einer „me too“-Taktik: Damit die Prozesse am Laufen bleiben, tut man am besten, was alle anderen tun. Auch Widerstand kann in Veränderungsprozessen eine eigene Kompetenz sein. Üblicherweise wird das Beharrungsvermögen von Menschen in Organisationen diskreditiert. Dabei wird etwas Wichtiges übersehen: Nicht-Lernen ist auch eine Kompetenz. Mitarbeitende werden arbeitsunfähig, wenn sich die Organisation zu viel und ständig verändert, weil das Tagesgeschäft schon aus so viel Unvorhersehbarem besteht. Deshalb haben Menschen und Organisationen Taktiken entwickelt, um sich im Untergrund resistent zu machen gegen zu viele Schwankungen. Gerade das Seelsorgepersonal ist mit den Auswirkungen gesellschaftlichen Wandels im pastoralen Arbeitsalltag täglich konfrontiert. Man reagiert empfindlich, wenn die Struktur von Dekanatstreffen, der Modus von Fortbildungen und katechetische Konzepte jährlich neu auf den Prüfstand kommen, die Leitbilder von Seelsorge in groß angelegten diözesanen Gesprächsprozessen neu entworfen werden – ohne dass eine Umsetzung und Implementierung geplant und konzeptionell gesichert ist.

„Es wird geredet, gewirbelt, gesessen. Es werden Power-Point-Präsentationen im Querformat projiziert, die den Weg gehen, die Folienorgien so gehen. Die Projekte folgen einander wie die Novemberstürme, und neue Ideen werden lanciert, dabei müssten die Schäden des Vorprojekts erst beiseite geräumt werden. War das Erreichte wirklich auch das, was angepeilt wurde? Zu vieles lief schief, zu viele Verlierer werden gesehen, als dass man Change allgemein noch als reale Chance begreift. Noch eine Neu-Aufstellung? Noch eine neue Fassade, ein anderes Logo? Noch eine Desillusion mehr?“¹⁴³ Überforderung, Demotivation durch eine Flut von Innovationsappellen führt zu Stagnation und Widerstand bei den Mitarbeitern, gerade wenn theologisch verantwortete Visionen fehlen. Regelmäßige Innovationsgipfel auf Bistumsebene, ständig neue Leitbilder, die nach zwei Jahren vergessen sind, erzeugen bei haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitern Dauerstress und mit der Zeit Gleichgültigkeit.

Pastorales Personal begleitet und steuert notwendige Veränderungsprozesse auf Ebene der Pfarreien. In dieser Funktion eines „Change-Agenten“ gilt es auch, Gemeinden zu schützen gegen die Fülle der von außen aufoktroyierten Lernprozesse oder gegen blinde Neustrukturierungsmaßnahmen. Einer heilsamen Zumutung muss sich jede Gemeinde stellen, aber über lange Zeit hinweg bewusst erzeugte Verunsicherung mobilisiert Abwehr.

4.3 Managementtheorien und Theologie im Dialog – Zur Kompatibilität von Grundbegriffen strategischer Personalentwicklung und Theologie

Im Dialog der Praktischen Theologie mit Konzepten der Organisations- und Personalentwicklung geht es weder um eine unkritische Übernahme noch um Markierung einer ideologischen Feind-lichkeit und Abwehr. Praktische Theologie wahrt eine „sympathisierende Distanz“¹⁴⁴ zur Praxis der Organisationsentwicklung und beobachtet kritisch die zugrunde liegenden Kriterien und Handlungsoptionen (Sparen, Reduzieren, Optimieren). Es geht weder um eine Seligsprechung von Wirtschaftskonzepten, noch um die Pflege einer „mystischen Unangreifbarkeit“ von Kirche. Kirche kann ihre Probleme nicht durch die Übernahme marktökonomischer Rezepte lösen. Aber Theologie und Ökonomie, Pastoral und Management dürfen nicht als Gegensätze gegeneinander ausgespielt werden. Wirtschaftsmanager haben Erfahrung in der Umgestaltung von Unternehmen angesichts veränderter Umweltbedingungen. Solange Kirchen auch eine sichtbare Gestalt haben wollen (mit Strukturen, Regeln, Personal, Führung, Geld), können sie von Managern lernen. Die ethischen und religiösen Fragen, die Frage nach der eigenen Rolle in einer pluralen Gesellschaft müssen die Kirchen selbst beantworten. Was eine Organisation tut, ist nicht das primäre Thema des Change Managements – viel eher wie sie es tut.¹⁴⁵

Profane Konzepte auf ihr Welt- und Menschenbild hin zu prüfen und theologisch gegenzulesen bleibt Übersetzungsaufgabe der Pastoraltheologie. Manche „Fremdprophetie aus der freien Wirtschaft“ stammt ursprünglich aus dem Bereich der sozialen Arbeit. Man begegnet in der Managementliteratur Ideen und Konzepten, die in der sozialen Arbeit entwickelt worden waren und von dort als wertvolle Anregungen in die freie Wirtschaft übernommen wurden. Um Theorien über strategische Personalentwicklung aus der Wirtschaft für die Kirche fruchtbar zu machen, muss über Menschenbilder, Unternehmensphilosophien und Unternehmensziele gesprochen werden.

Personalentwicklung muss Auskunft geben über ihre inhaltlichen Entwicklungsziele. Die Kirche bietet wie jede andere Organisation auch Dienstleistungen an, aber diese müssen sich aus der Idee der Kirche ableiten und müssen manchmal quer zum Zeitgeist vertreten werden. Eine Institution, die einen moralischen Anspruch vertritt und Weltdeutung geben will, kann ohne Berührungsangst und Identitätsverlust gerade im Personalbereich von einem profanen Dienstleistungsunternehmen lernen, wie man die je eigenen Zielgruppen verstehen lernt, wie man an den Wertvorstellungen des jeweiligen soziokulturellen Milieus anknüpft, um eine Basis für die Kommunikation über Werte zu finden.

Wenn es um die Rezeption von heutigen Managementtheorien geht, so muss geklärt werden, welche Ziele mit dieser Rezeption verfolgt werden und welche nicht beabsichtigten Nebenwirkungen sich einstellen können. Managementtheorien sind entweder formalzielorientiert (z.B. Erhalt der Firma) oder sachzielorientiert (z.B. humanitäre Zwecke). Auch wenn die Kirche Sachziele anstrebt, ist die Dimension der Formalzielorientierung ebenso kirchliche Realität, die nicht verleugnet werden darf. Zu klären ist auf beiden Ebenen, welche Änderungen gewollt und bewusst anzusteuern sind.¹⁴⁶ Kriterium ist, was dazu dient, die eigenen Kräfte zu aktivieren und in Treue zum eigenen Auftrag die daraus resultierenden Ziele zu verfolgen. Derart gestiegene Professionalität ist kein Selbstzweck, sondern dient der Pastoral.¹⁴⁷

Der Kontakt mit Managementtheorien wird in der Kirche häufig aus Angst vor Identitätsverlust vermieden – „als sollten kirchlichen Organisationen fremde Ziele aufgenötigt werden oder als würden sich unter dem Druck des Marktes und bei knapper werdenden Mitteln langsam die Maßstäbe kirchlichen Handelns verschieben.“¹⁴⁸ In der Auseinandersetzung mit säkularen Konzepten der Personalentwicklung besteht jedoch weniger die Gefahr des Überfrachtens mit fremden Zielen, als das schmerzhafte Erkennen, dass man sich über die eigenen Unternehmensziele unklar ist. Wenn diese konkretisiert sind, kann die Anwendung von Instrumenten der Personal- und Organisationsentwicklung dazu dienen, den Weg zur Erreichung dieser Ziele kreativ und proaktiv zu gestalten. In der Praxis unterscheiden sich jedoch bereits die Sprachsysteme der katholischen Kirche und vieler Beratungsfirmen so gravierend, dass sich Verständnislosigkeit und Berührungsangst zur Angst vor der Aufgabe des christlichen Grundauftrages ausweiten.

„Kundenmentalität“, „Prozessarchitektur“ und „Profitcenter“ erzeugen Angst und Widerstand. Mit kritischen, manchmal humorvollem Blick auf die unterschiedlichen systemerhaltenden und identitätsstiftenden Sprachsysteme sollte Neugier für den Mehrgewinn für Kirche im Vordergrund stehen, statt den „eschatologischen Vorbehalt“, die „sakramentale Struktur“ oder das „depositum fidei“ als sprachliches Bollwerk dagegen zu stellen. Sprachbarrieren müssen überwunden werden. „KVP“ als Kürzel für kontinuierliche Verbesserungsprozesse im Change Management korrespondiert mit dem christlichen Grundbegriff der Metanoia im Sinne von Bereitschaft zu Umkehr und lebenslangem Lernen. Das Implementieren von Ideen in die Abläufe einer Organisation meint im kirchlichen Kontext Inkarnation, die „Fleischwerdung“ von Wort und Vision. Übersetzungsarbeit ist zu leisten, um unnötige Widerstände und Ängste bei pastoralen Mitarbeitern zu vermeiden. Auch ein älterer Landpfarrer hat Erfahrung mit Kooperation und Teamlernprozessen, wenn er eine Sternwallfahrt oder Fronleichnamsprozession organisiert. Um „corporate identity“ geht es, wenn der Namenspatron der Kirche gefeiert oder ein aussagekräftiger Name für die Pfarreiengemeinschaft gesucht wird. Organisierte Nachbarschaftshilfe in der Pfarreiengemeinschaft ist gelebtes Projektmanagement.

Ziel muss es sein, an ekklesiologische Sprach- und Denkmodelle „anzudocken“, um den Nutzen von Personalentwicklung zu verdeutlichen und Barrieren abzubauen.¹⁴⁹ Es kann nicht darum gehen, Verfahren aus der Organisations- und Personalentwicklung, ungeachtet ihrer Philosophie, ihres Menschen- und Weltbildes und ihrer Zielsetzung, unkritisch zu übernehmen. Hier bleibt die Aufgabe einer hermeneutischen Unterscheidung der Geister. Die meisten Prinzipien der Organisationsentwicklung weisen eine hohe Kompatibilität mit christlichen Kategorien auf. Es dient dem Verständnis von Personalentwicklung als Heilshandeln der Kirche, Grundprinzipien und Ziele der Organisations- und Personalentwicklung mit theologischen Grundbegriffen ins Gespräch zu bringen.

Christliche Kategorien können das Konzept einer Organisationsentwicklung vertiefen und radikalisieren. „Diese wird umso stärker zur prophetisch-kritischen Anfrage, je mehr sie von einer christlichen Basis her begründet wird. Dann fordert sie unabweisbarer heraus, ungeklärte Zuständigkeiten, unverbindliches Beschließen, Qualitätsvergessenheit und strukturelle Naivität in kirchlichen Systemen entschlossen anzugehen.“¹⁵⁰ Nachhaltige Entwicklung ist nur dann möglich und wahrscheinlich, wenn es gelingt, an gewachsene Strukturen anzuknüpfen, eigene Modelle der Lernenden zu unterstützen und systemgemäße Lösungen zu erarbeiten. Selten erfolgreich sind Projekte, die in Unternehmen „traditionsabschneidend ansetzen, Bewährtes vollständig in Frage stellen und nach den Beiträgen und Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht fragen ... In der Regel gilt, dass erfolgreiche Führungs- und Entwicklungstätigkeit nur ‚nachhallen ^{kann, wenn das Vorhandene weiterentwickelt und genutzt wird.“151}

„Die Personalentwicklung muss der Kirche von außen wieder in Erinnerung gerufen werden, obwohl Gott als der eigentliche ‚Projektleiter des Unternehmens Kirche ^{in der Taufe jedem Menschen die Zusage gibt, dass in ihm kostbare Talente, ein ‚Schatz im Acker und eine kostbare Perle mitgegeben sind. Diese kommen jedoch erst zur Wirkung, wenn sie eingesetzt werden, wenn sie für ‚die anderen‘, den Nächsten, die Menschen in Dienst genommen werden. Personalentwicklung für den Leitungsdienst in der Kirche stellt deshalb nicht anderes als eine ‚Berufungspastoral‘ im Kontext der Evangelisierung und der Communio-Ekklesiologie dar.“152}