Kitabı oku: «Transformaciones masticables»

El nuevo mindset

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“Todas las desdichas de los hombres, todos los reveses funestos de los que está llena la historia, los errores de los políticos y las derrotas de los capitanes, todo ello ha sucedido por no saber bailar”.

Molière, “El burgués ennoblecido” (1670) - Acto I, escena II

Hay quienes trabajan sobre la idea de que el tiempo no solamente puede medirse con un reloj, sino de acuerdo a la cantidad de eventos que nos suceden. Esta mirada nos puede ser de utilidad cuando reflexionamos sobre lo que estamos viviendo desde fines de 2019, a partir del surgimiento de la pandemia global del COVID-19.

Para explicar este concepto, Walter Sosa Escudero (2020) realiza un paralelismo con la función “densidad” en estadística, invitándonos a imaginar que vamos de paseo a caminar por un pequeño pueblo rumbo al centro comercial.

Cuando empezamos nuestro recorrido, tal vez no haya ningún negocio. Pero conforme lo vamos haciendo, empezamos a ver los clásicos comercios, uno al lado del otro (tiendas, cafés, quioscos, etc.). Si seguimos caminando, estos comienzan a desaparecer paulatinamente. La forma en que aparecen y desaparecen la cantidad de negocios va formando una curva que se conoce como la campana de Gauss.

Es decir, si asumimos que la calle es un eje horizontal, la campana de Gauss se iría formando a medida que vamos caminando: con casi ningún comercio al principio, varios acumulados en el centro y, luego, se esfuman hacia el final del centro comercial hasta desaparecer.

Al iniciar la caminata, a medida en que vamos acercándonos al centro, puede aparecer la sensación de que “… anduvimos (¿vivimos?) mucho más, a juzgar por la cantidad de comercios” (Sosa Escudero, 2020).

La acumulación produce una percepción diferente del paso del tiempo, de mayor o menor lentitud, que no tiene que ver con los minutos o segundos que hayan sucedido, sino con la cantidad de eventos consecutivos o solapados que se experimentan.

No es lo mismo pasar ocho horas con llamados remotos, reuniones y presentaciones sucesivas, o a veces hasta solapadas, que tener ocho horas libres…, y siguen siendo ocho horas.

En tren de experimentar, aquí en la Tierra podríamos dejar de medir el paso de la vida en años y hacerlo en páginas de libros leídos, en litros de lágrimas derramadas por amores no correspondidos, en abrazos o en cualquier cosa que sume o agregue vida. —Sosa Escudero, 2020.

El año 2020 fue bisiesto, por lo que tuvo 366 días y 8760 horas para todos.

Hay quienes lo arrancaron alzando la copa recién el 1° de enero de 2021, como si el anterior hubiera sido invisible, un paréntesis ausente en contenido.

Algunos pasaron el 2020 felices de poder estar más tiempo en su hogar, se volvieron creativos, cocineros, ¡y hasta arquitectos! A juzgar por las remodelaciones que se animaron a hacer con sus propias manos.

Hubo también quien experimentó el agotamiento de tener que balancear la esfera profesional inmiscuida en su casa y las dinámicas de su vida personal atravesando su profesión.

Otras personas tuvieron que cargar con el peso de tremendos acontecimientos en lo personal o de sus allegados: pérdidas de trabajo, dificultades económicas, depresión, miedo, angustia y, en los casos más severos, enfermedades y muerte.

El año 2020 fue bisiesto, por lo que tuvo 366 días y 8760 horas, pero… ¿para todos?

“En un minuto hay muchos días” expresó Julieta en la tragedia Romeo y Julieta, de William Shakespeare, y en un año calendario tan tergiversado y lleno de subjetividades, teniendo en cuenta la acumulación de sucesos o por la ausencia de ellos, para algunos, probablemente, duró una vida; para otros, ninguna.

Para que una acumulación de hechos tome lugar, tiene que haber una razón. En el caso de la caminata del pueblo que nos propone Sosa Escudero, será la decisión de que a partir de cierto punto comience el centro comercial. En la vida, hay diversos disparadores que operan de forma similar.

Como en el arte dramático, toda obra conlleva un conflicto que significa que hay fuerzas contrapuestas que en algún momento, por un motivo, chocan. Sin esto, se perpetuarían en el limbo de la disputa irresuelta por los siglos de los siglos. Tiene que haber un detonante, una urgencia que haga que las cosas empiecen a suceder en un preciso momento y no en otro. Y es entonces cuando el tiempo no medido con el reloj empieza a correr diferente porque se van acumulando situaciones que movilizan acciones tendientes a buscar una salida, una resolución.

En la película The Matrix, Neo, un hombre con un trabajo de oficina en su “mundo convencional”, guarda dentro suyo una pregunta existencial sobre “la matriz” y viene explorando esta respuesta en la intimidad de su hogar. Pero, en un momento, mientras trabaja en su oficina, recibe un llamado (momento crucial que desarrollaremos en el capítulo “El viaje del héroe y de la heroína”) y tiene que tomar una decisión ahí. Ni antes ni después, sino en ese preciso momento. Por un lado, está en riesgo su vida; por otro, es una oportunidad única e irrepetible de encontrar una respuesta a la pregunta que ocultaba en su interior.

Los grandes cambios necesitan disparadores que pongan un punto y aparte. En el mundo del trabajo, veníamos abordando temáticas de suma relevancia con comas; como si hubiera tiempo de sobra para tomar decisiones o realizar nuevas implementaciones.

El COVID-19 fue el detonante de esta discusión que ya estaba dada, de herramientas que ya estaban a disposición. La importancia de la transformación digital no nació en 2020, tampoco las reuniones virtuales, la preocupación por la automatización de las tareas repetitivas, los entrenamientos online o la inmensa cantidad de opciones para digitalizar prácticas de reclutamiento, de experiencia del empleado, de cultura, etc. Pero se daban sin fecha de inicio ni deadline. No había una urgencia concreta para realizar una verdadera transformación colectiva. La pandemia, de forma imperativa, ordenó: “A usar todas las herramientas digitales ya”. Y en este caso, hay una particularidad adicional: no terminó y no conocemos cómo lucirá el final.

Siempre es más fácil mirar al “monstruo” de frente y deconstruirlo para analizarlo, pero en este momento estamos casi a ciegas. “Casi” porque estamos advertidos por diversos expertos sobre una tremenda disrupción tecnológica que se espera en los próximos años. Desde la vida en Marte hasta los autos voladores o los chips insertados adentro de nuestro cuerpo, todo siempre parece lejano.

Es como seguir la caminata por el centro comercial y ver que este no termina…; solo tenemos la clara sospecha de que lo que viene no se parece en nada al pueblo del que partimos. Es una campana de Gauss por la mitad, inconclusa, que no se cierra…todavía.

Al día de hoy no sabemos si ya estamos en condiciones de describir una “nueva normalidad”. Al respecto, David Ulrich (2020) comenta: “Me preocupa entrar a LinkedIn y ver a alguien que dice: ‘Esta es la nueva normalidad, este va a ser nuestro futuro’. Yo no creo saber lo que es la nueva normalidad. Creo que la nueva normalidad va a ser un proceso”.

En este contexto, se despierta la necesidad de adoptar una nueva forma de mirar las cosas, un nuevo paradigma de pensamiento o mindset que sea funcional a lo necesitamos hoy. Abordar este camino como un proceso nos permite ir de a pasos, buscando la dirección correcta y construyendo a medida que aprendemos colectivamente cuál es la dirección a seguir, disfrutando los aciertos y descartando aquello que ya no nos es instrumental en nuestra búsqueda.

Ya no nos sirve pensar en que “estamos dando un paseo” cuando detectamos que el centro comercial se extiende y sigue… Tenemos que cambiar la forma en la que encaramos ese trayecto, hacernos nuevas preguntas, plantearnos nuevas opciones.

Y ahora sí tenemos un deadline porque hay una alarma sonando para que de este proceso disruptivo que comenzó en 2020 podamos obtener la oportunidad de reinventarnos cuestionando la forma en que abordamos nuestra realidad.

Este “renacimiento de las personas” necesita adoptar un nuevo mindset con características que nos permitan hacerle frente a una realidad llena de preguntas y a un futuro donde reina la incertidumbre.

Lo más importante de todo será la capacidad de habérselas con el cambio, de aprender nuevas cosas y de mantener el equilibrio mental en situaciones con las que no estemos familiarizados. Para estar a la altura del mundo de 2050, necesitaremos no solo inventar nuevas ideas y productos: sobre todo necesitaremos reinventarnos una y otra vez. —Harari, 2018.

Poder decir adiós es crecer

Un mindset está compuesto por un sistema de creencias que alimentan a los comportamientos. Estas pueden facilitar u obstaculizar el entendimiento de nuestra realidad de acuerdo al “cuento que contemos” o “que nos contemos” cuando la pensamos. En el storytelling que producimos al realizar ciertas observaciones sobre las cosas que suceden, que observamos, que sentimos, se manifiesta la interpretación que damos a los hechos e impacta en la forma de conducirnos y de orientar a los demás.

“Poder decir adiós es crecer” cantaba Gustavo Cerati en “Adiós”², y en un contexto donde lo que necesitamos es personas en su máximo potencial, vamos a tener que despedir a los sistemas de creencias que funcionan como barreras de desarrollo para que puedan crecer todas las habilidades que se encuentran en la naturaleza humana.

Vamos a mencionar algunos:

1 El mindset binario: es el que cree que hay solo dos opciones. Si te va bien en un examen, sos bueno; si te va mal, no sos muy inteligente. Si entraste a tal compañía reconocida, sos un genio; si no, es porque no tenés talento. Frente a este tipo de mindset, Carol Dweck (2006) propone cambiar la mirada y empezar a ver las situaciones de fracaso como un “todavía no” (“not yet”). Esto significa no juzgar las capacidades por un hecho o situación puntuales que pueden no haber sido exitosas, determinando que entonces nunca lo serán. El desarrollo es un proceso y el mayor potencial radica en la capacidad de construir habilidades en el tiempo.

2 El mindset de la rigidez: es aquel conocido por todos que dice “Esto se hace de esta forma porque siempre se hizo así”. No hay otra opción, y con esto se anula toda alternativa para mejorar una tarea o un proceso.

3 El mindset de la competencia: es el que cree que “es” en función de otro. Usa al otro como parámetro de comparación en su desarrollo. Por lo cual, si no puede alcanzar lo que otro hace en la misma medida y en los mismos tiempos, nunca podrá hacerlo.

4 El mindset “vos podés”: es el que se enfoca en la autoestima solamente. Quien recibe este mensaje tal vez puede llenarse de confianza, pero también quedar a la deriva por no saber cómo hacer para “poder”.

5 El mindset “decidite”: es aquel que sigue pensando en que su hijo será “el doctor” y solo eso. Es una posibilidad que se convierta en doctor, pero aparte también puede ser youtuber, instagrammer, monetizar contenido, cobrar en criptomonedas y cantar karaoke en un bar. Cada actividad suma al proceso de aprendizaje y al valor que va a poder dar un profesional.

6 El mindset lineal: es aquel que piensa que una persona tiene una misma profesión de por vida y no que la misma se construye en base a diversas elecciones que se van haciendo en la medida en que uno crece y elige hacia dónde orientarse. Es posible que, en el transcurso de la biografía laboral, un profesional de hoy atraviese diversas transformaciones en su forma de empleo, en el contenido de su tarea, en su modelo de trabajo.

7 El mindset de la exigencia: es aquel que solo ve el final. Cuando los estándares son altos y una persona no llega a alcanzarlos se genera frustración, vergüenza, desaliento y abandono. Una meta tiene estadios. Alcanzarlos paulatinamente debe ser estimulante. Como en los videojuegos, cada etapa que se avanza tiene valor en sí misma.

8 El mindset verticalista: es aquel que cree que hay una “verdad” y la tiene siempre aquel que ocupa un puesto de mayor rango, que es distante y, en muchos casos, desconocido. Esta posición bloquea la posibilidad de integrar diversos puntos de vista, inhibe a los de menor rango y obstruye las dinámicas colaborativas.

El nuevo mindset no trata de apagar, sino de encender a las personas. Se suelen escuchar frases como: “Está estudiando Ingeniería y toca el piano, una pérdida de tiempo, jamás será pianista, ¡que suelte el piano por favor!”. En ese soltar del piano se está dejando ir también un cúmulo de aprendizaje que no se relaciona directamente con mover los dedos para hacer que el instrumento suene. Se trata de habilidades que ahora tienen más valor que nunca antes y se relacionan, por ejemplo, con la creatividad, con poder expandir la mente, contrarrestar tensiones, sensibilizarse, aprender otro lenguaje, entre otras.

Muchas vocaciones han sido truncadas por intentar encasillar talentos en compartimientos tradicionales, competitivos, rígidos y lineales, que no dan lugar a contemplar aquellas cosas que puede traer una persona que lo hacen especial para sí misma y para un grupo.

Muchos equipos con gente sumamente valiosa pierden la posibilidad de convertirse en equipos de alto desempeño porque la evaluación que se hace de sus miembros se remite a descripciones de puesto tabuladas e inflexibles, en las que no hay espacio para incorporar y desarrollar aquello que aporta una persona que es propio y auténtico, en lo que agrega valor único y que se puede potenciar para que se empape de ello también el equipo del que es parte.

No es tan fácil cambiar nuestra forma de pensar, aun cuando tenemos los argumentos para hacerlo. El cambio de mentalidad no tiende a ser tan veloz como los hechos que ocurren, viene posteriormente. La elaboración tiene otro tiempo, oscila hasta ceder; como cuando un elástico se estira, pero, si la intensidad no es suficiente, vuelve a su lugar.

El nuevo mindset no describe el “qué” hay que pensar, sino más bien nos invita a renovar el “cómo” pensar; es una disposición para poder navegar la incertidumbre de la forma más adecuada. Esta reflexión ocupa un lugar, un tiempo de discusión y nuevas acciones que den cuenta que el cambio de creencias se ha producido.

Surfeando el cambio

El nuevo mindset no se puede definir de forma precisa y unívoca, pero hay gran cantidad de académicos y experimentados que nos señalan por dónde empezar a recorrer el camino. Si, como dijimos anteriormente, vamos a disponernos de manera distinta, ¿por dónde comenzamos?

Entre las figuras que describen esta “nueva forma” de pensar que debemos construir, han aparecido “ciudadanos y ciudadanas del mundo”, especialistas en antropología, aventuras y ciencias, entre otras profesiones y oficios, que nos hablan de un mindset particular.

“House of Beautiful Business” es un think tank global y multidisciplinario que nos propone reflexionar sobre este nuevo mindset con la analogía de una lección de surf, de la siguiente forma:

¿Hay personas a las que podamos recurrir? ¿Hay un guardavidas a tu disposición por si las cosas van mal? […] ¿estamos abiertos para responder a las llamadas de los que más nos necesitan? Y, crucialmente, ¿qué podemos hacer colectivamente, como comunidades de ideas afines para proteger y mejorar el estado material de nuestros mundos?

Cuando cultivamos la mentalidad del surfista, cuando equilibramos la curiosidad, la exploración y la aventura con una dosis saludable de realismo, nos encontramos mejor situados para superar los altibajos, y nos prepara para los inevitables choques a lo largo del camino (House of Beautiful Business, 2020) ³

Este fragmento contiene componentes que nos permiten la clasificación de las características más sobresalientes de un mindset reconfigurado, por lo que vamos a usarlos para tener un marco de referencia.

Cada elemento servirá de anclaje para compartir algunas aproximaciones sobre los puntos importantes que conforman una mentalidad renovada, que puede pensar la realidad y sus opciones, sin tener precisiones sobre lo que sucederá en el futuro.

El mindset de la curiosidad

“Cuando Galileo descubrió las montañas de la Luna, su telescopio no tenía realmente la potencia suficiente para respaldar ese hallazgo. Pero reconoció el patrón zigzagueante que separaba las áreas claras y oscuras de la luna porque, más allá de ser un experto en física y astronomía, tenía una amplia experiencia en pintura y dibujo que le permitió detectar montañas donde otros no veían nada”. —Grant, 2016

La curiosidad es el punto de partida y viene haciendo carrera hace años para tener un lugar en el podio. Ha llegado el momento.

La innovación, tan apreciada y valorada en lo que corre de esta época, es como una mamushka que contiene creatividad y en el centro, un corazón curioso que permite cuestionar aquello que está predeterminado. Sin corazón, la innovación no late.

La creatividad es la capacidad que tienen las personas de hacer algo nuevo, mientras que la innovación es el pasaje de convertir las ideas en diversos dispositivos (servicios, productos, procesos, etc.) que mejoren lo que hay ya disponible, en versión renovada. Pero en el centro de ambos siempre están las preguntas, cuestionamientos sobre diversos misterios que pueden ser detectados y que traen de la mano la oportunidad de explorarlos, de ser creativos en el abordaje y de innovar en las propuestas.

Hay una distinción en relación con el tipo de curiosidad que Grant (2016) decide poner en relevancia porque en el diseño de un nuevo mindset, esta diferencia es importante.

Por un lado, está la curiosidad aplicada a resolver, por ejemplo, crucigramas o rompecabezas, que supone una orientación a la resolución de problemas cuya solución puede ser deducida a través de método, técnicas y atajos con la práctica porque hay una única respuesta correcta.

Por otro, se encuentra la curiosidad que se dispone a resolver misterios y que no tienen una respuesta predeterminada, sino que se explora para ir realizando progresos. Este es el tipo de curiosidad que se necesita construir en el diseño de un mindset cuando el mundo es incierto.

En este sentido, Ulrich (2021) también coincide en puntualizar en esta diferenciación. Dice este autor: “Explorar opciones o misterios puede ser el camino hacia la sabiduría y la percepción, en lugar de la inteligencia intelectual, la resolución de problemas o la respuesta a preguntas” (Ulrich, 2021). La siguiente tabla, de su confección, revela las características principales de cada perfil.

La curiosidad es un elemento clave para la generación de ideas, pero hay algunas barreras que podemos destacar porque inhiben que fluya la creatividad.

En primer lugar, se encuentran los miedos a ir contra la corriente. Porque no alcanza simplemente con generar ideas creativas, sino que se necesita iniciativa para hacer realidad una visión, y esto requiere sobreponerse al temor al rechazo o al sentirse ridículo, lo cual es completamente necesario porque son las nuevas ideas las que nos propulsan hacia adelante al ejecutarlas y probarlas.

Esta dificultad, a diferencia de lo que se puede creer, se hace particularmente notoria en las personas que han ganado expertise en algún tema. A mayor experiencia, comienza la preocupación profesional por mantener la estabilidad o reputación y ahí es cuando se pierde la originalidad. Hay una tendencia a retener ese posicionamiento y a no tomar los riesgos a los que habrían estado abiertos si no hubieran tenido una especialización profesional. “Hay experimentos que arrojan pruebas de que, en cuanto las personas pasan a un nivel intermedio su necesidad de logros, se vuelven menos creativas”, afirma Grant (2016).

La analogía de la mentalidad del surfista, que nos ha abierto la posibilidad de pensar en la curiosidad, menciona también la necesidad de tener “una dosis saludable de realismo”, en oposición a lo que sería tener “una dosis saludable de locura”. Lo que prima no es la lógica racional porque, posiblemente, si una persona analizara con seriedad los peligros que conlleva enfrentar olas de pie en una tabla, la actividad en sí misma no tendría ningún asidero. Esta dosis de realismo se traduce en la imperiosa necesidad de agudizar el pensamiento crítico para hacer una mejor evaluación de los datos, cualquiera sea su tipo, integrar información variada y tomar mejores decisiones.

La segunda problemática, es la de la escasez de ideas en términos cuantitativos y cualitativos. En relación con la cantidad, para que haya muchas ideas, en primer lugar, hay que darles rienda libre a todas, incluso a las que parezcan disparatadas, inaplicables o inviables. Sin filtrarlas. No hay posibilidad de generarlas si no se dejan disponibles en este proceso, y parece que eso es lo que está sucediendo. A veces se pierde la perspectiva de la cantidad de ideas descartadas que hay detrás de una persona considerada exitosa por su idea disruptiva. No es suficiente con tener una, dos o tres ideas… Se necesitan cientos o miles, hasta dar con las que puedan tener potencial para la innovación.

Existe una falsa ilusión en la percepción de que a alguien se le puede “prender la lamparita” y que con esto es suficiente para proponer un cambio transcendental. En la mayoría de los casos, hay una gran cantidad de trabajo previo, volumen de producción, experimento e investigación. Picasso realizó por lo menos setenta y nueve bocetos diferentes antes de llegar al Guernica. Pero muchas personas no logran ser originales porque producen unas pocas ideas y luego se obsesionan con refinarlas hasta la perfección (Grant, 2016).

La creación puede tener una faceta individual en el diseño, en la que se necesita reducir el ruido y dedicarle agenda. Pero la exposición destraba. Sin interlocutores, el diálogo individual no progresa porque no hay testeo ni feedback. Va a contramano de lo que propone la agilidad, de la que hablaremos posteriormente.

Gore (2021) menciona que la escasez de buenas ideas nuevas responde a la falta de redes adecuadas, es decir, vínculos de calidad dentro y fuera de la organización que permitan hilvanar sugerencias y perspectivas diversas. Por esto sugiere que este problema podría solucionarse fortaleciendo lazos nuevos, por ejemplo interactuando con consultores, cámaras empresarias, expertos de otras industrias, clientes, usuarios, competidores, universidades, centros de investigación y proveedores.

A este respecto, Michael Arena (2020) suma su preocupación. Comenta que, debido a la pandemia y a la necesidad de conectarnos virtualmente, la interacción con los vínculos más cercanos creció en un 15% y pero contrariamente se detecta una gran caída de las interacciones con personas que pueden no ser tan cercanas pero justamente por esto son las que se encargan de brindarnos ideas o información que no conocemos, a la vez que retransmiten la nuestra para lograr su implementación.

De acuerdo al autor, en el mundo virtual y físico, sabíamos que aproximadamente nueve de diez conexiones nuevas se desintegran en un año si no se retroalimentan. Como resultado del contexto actual de la pandemia del COVID-19, esto se ha agravado, mostrando una caída de aproximadamente un 30% de los vínculos en desarrollo.

Esto significa, por un lado, que nos vamos a mover más rápido porque los grupos de personas van a estar cohesionados, más unidos, con menos interrupciones. Pero, por otro, esta falta de interacción por fuera de sus entornos de pertenencia más cercanos podría afectar aún más la capacidad de creatividad e innovación.

En relación con la preocupación por la escasez de ideas, el aspecto cualitativo tiene que ver con aquello que hace que una idea sea diferente, que contenga una propuesta nueva. El pedido de creatividad puede paralizar a aquellos con formación más analítica porque han aprendido que lo más importante es “atenerse a los datos”, más aún, se les insta a “no ser creativos”. ¿El hecho de que pueda haber una cuerpo teórico probado y comprobado, opera como cimiento facilitador o limitante para la creatividad?

Adicionalmente, es muy difícil pensar “fuera de la caja” (out of the box) estando dentro de ella. Por esto, las limitaciones en la creatividad pueden también estar dadas por la falta de exposición a ámbitos que no son propios de la tarea que se realiza. Es decir, porque no se fomenta la apertura mental para explorar junto con personas de diferentes entornos o disciplinas que no guardan correlación directa con el área de expertise profesional desarrollada. El abordaje de problemáticas con equipos multidisciplinarios, instruidos en temáticas diferentes y con una formación profesional más rica en contenidos variados podría dar solución a esta necesidad.

Por ejemplo, Grant (2016) comenta sobre estudios que demuestran que entre los emprendedores y los inventores, la mayor cantidad de personas que abrieron negocios y solicitaron patentes son propensas a tener aficiones como el dibujo, la pintura, la arquitectura, la escultura y la literatura. El autor trae a colación un estudio desarrollado por quince investigadores de la Universidad Estatal de Míchigan en el que se comparaba a todos los científicos galardonados con el premio Nobel entre 1901 y 2005 con los demás científicos de la misma época. El mismo reveló que, si bien los dos grupos lograron una amplia experiencia en sus respectivos campos de estudio, los ganadores del premio Nobel eran infinitamente más propensos a relacionarse con las artes.

Los resultados se encuentran en la siguiente tabla.

La forma de tener buenas ideas es construir, desarrollar y estimular una mente que las genere. Esto conlleva, en principio, un proceso de pensamiento individual que es lo que garantiza una de las más preciadas características que puede aportar una persona a un equipo: la autenticidad.

Ampliar los conocimientos culturales, ya sea viajando o interiorizándose con las costumbres y valores de otros países, también puede ayudar, ya que apuntalan la flexibilidad y adaptabilidad.

En este sentido, hace ya mucho tiempo, también, los expertos en educación vienen puntualizando la necesidad de potenciar destrezas que fomenten la creatividad, la resolución de problemas, el pensamiento crítico y la comunicación. Por este motivo es que a las conocidas dimensiones STEM (del inglés Science, Technology, Engineering, and Math, es decir, ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), que describen un modelo de educación que articulan las disciplinas de mayor empleabilidad, se les agregó la letra A de “artes”, de lo que resultó una nueva sigla: STEAM.

“Cualquiera que intente decir que conoce el futuro solo trata de poseerlo, una especie espuria de destino manifiesto. La verdad más dura y profunda es que el futuro es desconocido, que no podemos mapearlo hasta que lleguemos allí. Pero eso está bien, porque tenemos mucha imaginación... si la usamos. Tenemos profundos talentos de inventiva y exploración, si los aplicamos. Somos lo suficientemente valientes como para inventar cosas que nunca hemos visto antes. Si perdemos esas habilidades, estamos a la deriva. Pero si las perfeccionamos y desarrollamos, podemos hacer cualquier futuro que elijamos”. —Heffernan, 2019

El mindset de la exploración

El modo “aprendedor” es aquel que habilita que el aprendizaje no finalice con los estudios formales que un profesional pueda haber realizado, ni se limite a creencias fijas que pueden estar arraigadas y obstaculizando la aparición de nuevos abordajes o comprensiones sobre un tema.

Es importante señalar que no usamos la palabra “aprendiz” porque este segundo refiere a un principiante, y el mindset “aprendedor” no tiene relación con la cantidad de conocimiento que una persona pueda haber alcanzado. Cualquiera puede ser el punto de partida porque el lifelong learning (aprendizaje de por vida) habla de una predisposición frente a las novedades lo suficientemente flexible como para permitir aprender, reaprender y desaprender a lo largo de la vida entera.

Si bien parece haber consenso en el diagnóstico de la necesidad de incorporar conocimientos y desaprender otros, hay varios puntos para destacar sobre el aprendizaje de por vida.

Uno de ellos tiene que ver con el tiempo que le dedicamos al aprendizaje en la edad adulta. Santiago Bilinkis (2019) destaca que de niños, podríamos decir que es el 100% del tiempo porque se ocupa la totalidad del día a aprender. A medida que vamos creciendo y atravesamos la educación formal, esta dedicación disminuye significativamente conforme vamos asumiendo diversas responsabilidades, como trabajos de tiempo completo u obligaciones familiares. Bilinkis observa que, durante la etapa del colegio secundario, dedicamos en promedio 5 horas a la formación, cada día hábil. Durante la universidad, ya cae a menos de la mitad. La década siguiente, caracterizada por el ingreso al mundo laboral, las horas son solo 126 al año. “Y en el momento de mayor desarrollo profesional de la vida el número se desploma. Entre los 35 y los 54 años, ¡destinamos 27 horas al año!” (Bilinkis, 2019).

Otro punto a destacar se relaciona con una de las creencias limitantes y generalizadas que consiste en el supuesto de que los adultos no tienen la misma capacidad de aprendizaje que los niños. Mariano Sigman (2019) explica que no hay restricciones sustanciales a nivel del cerebro que inhiban la capacidad de cambiar. Salvo en casos muy puntuales donde, por ejemplo, deban detectarse fonemas (como en el aprendizaje de un nuevo idioma), no existen características que hagan que el aprendizaje adulto sea más dificultoso que el de un niño. Hay varios experimentos que comprueban que, a la misma cantidad de horas, la capacidad de aprendizaje de un niño y de un adulto es similar. Sigman (2019) lo ejemplifica con la observación que se hace sobre alguien que “toca la guitarra muy bien porque aprendió de pequeño”, a lo cual responde: “No es porque aprendió de pequeño, es porque paso ochenta y siete mil horas tocando la guitarra”. Adicionalmente, menciona el factor de la escasez de la motivación como uno de los mayores inconvenientes en este proceso, aspecto que tiene una correlación directa con la curiosidad que desarrollamos previamente.

Resulta muy alentador confirmar que el aprendizaje adulto no tiene limitaciones en tanto y en cuanto se dedique el tiempo necesario a la construcción de conocimiento. Esto quiere decir que estamos siempre a tiempo de equiparnos, a cualquier edad.

Con respecto a la motivación, es un tema que también resalta Dweck (2006) cuando refiere a la “mentalidad de crecimiento” y destaca la importancia de elogiar el proceso mediante el cual se logra un aprendizaje porque, cada vez que hay un esfuerzo, el cerebro forma nuevas conexiones que, con el tiempo, hacen a las personas más inteligentes. De esto los videojuegos entienden muy bien y pueden ser un buen recurso para demostrar qué importante que es ir venciendo obstáculos paso a paso y recibiendo una correspondiente celebración cada vez que se logra vencer un desafío, es decir, se logra un aprendizaje. Este es uno de los recursos más importantes que tienen los juegos porque logran cautivar a un jugador; aunque falle, vuelve a intentar. Desarrollaremos más sobre este tema en la sección “Gamification” del capítulo “Cápsula 2. Emociones”.

La otra buena noticia es que hoy la disponibilidad de entrenamientos y cursos gratuitos, impartidos por universidades y profesionales de primera línea. Están al alcance de la voluntad de cualquier individuo que decida embarcarse en esta ola de cambio disruptivo.

La categoría de lifelong learning no abarca solamente a la formación formal que puede impartir una escuela o una universidad. Hay un variado menú de opciones que incluyen, por ejemplo, los entrenamientos autodirigidos, en los que los estudiantes tienen control de los horarios, por lo que pueden realizar su cursada de acuerdo a sus agendas. Dentro de esta categoría, se han vuelto relevantes los MOOC (Massive Online Open Courses), que son cursos virtuales, algunos impartidos por destacadas instituciones a nivel mundial (Harvard, MIT, Stanford, por nombrar a algunas). Este formato, incorpora la modalidad peer-to-peer assessment, en la que los evaluadores de las asignaciones que tiene que aprobar un estudiante son los mismos compañeros, que pueden estar haciendo el entrenamiento al mismo tiempo, pero del otro lado del planeta.

Otro ejemplo es el formato que ha desarrollado LinkedIn con su LinkedIn Learning, donde se imparte formación en diversos skills (habilidades) a través de videos cortos y de cursos actualizados que se van renovando constantemente.

No es la intención de en este apartado sobre lifelong learning brindar una lista de capacidades (skills) con los cuales vamos a tener que familiarizarnos. En primer lugar, porque los mismos envejecen rápidamente. Es decir, todo indica que lo que podríamos aconsejar hoy, en uno, dos, tres o cinco años, quedará desactualizado. Por ejemplo, pudimos haber aprendido la importancia de juntarnos físicamente con nuestro grupo como algo fundamental en la construcción de equipos. Sin embargo, hoy hay que aprender a trabajar de forma remota, sin perder de vista el mismo fin. Los tiempos de renovación son cortos y la agilidad para aprender y desaprender es clave.

Por eso, cuando incluimos el lifelong learning dentro de las cualidades del nuevo mindset, no nos referimos a un listado de capacidades, sino a una disposición. Sin embargo, en este contexto, no podemos dejar de mencionar que el mundo se ha vuelto digital, característica que se va a seguir profundizando con el desarrollo de nuevas tecnologías. Por este motivo, es razonable, para quien no ha comenzado ya, realizar una inmersión en este campo y empezar a entender de qué se trata.

Al mismo tiempo que nos informamos sobre estas temáticas, resulta igual o más importante añadir capacidades que nos permitan generar vínculos nutritivos –temas vistos en el capítulo que lleva estos conceptos en su nombre– para nuestro crecimiento y desarrollo profesional, intelectual y emocional, cualquiera sea la tarea que desempeñemos.

Y aquí viene la parte donde le damos una gran bienvenida al acento que se ha puesto en la relevancia de las habilidades blandas (soft skills), de las que hablaremos posteriormente. Porque esa es su función, que seamos mejores en los intangibles. Por ejemplo, en crear relaciones de calidad, y con ello, confianza, colaboración y comunicación.

En relación con la temática del aprendizaje, vamos a traer a colación algunas de las explicaciones que nos proporciona el benemérito profesor de la Universidad de San Andrés, Ernesto Gore, en su reciente libro La vida en las organizaciones. Gore (2021) señala que una organización imparte conocimiento a través de dos vías: la información (cursos, entrenamientos, manuales, job descriptions) y las relaciones personales. Con el fin de lograr cambios, la información, que es individual y explicita, debe coordinarse con el otro. Esto sucede cuando ese conocimiento comienza a circular por la práctica y en la comprensión mutua se producen cambios en los comportamientos. Por este motivo es que el conocimiento supone relaciones personales que se establecen en la medida en que haya redes de información, confianza y habilidades.

Este autor nos facilita un buen ejemplo:

Alguien puede bailar magníficamente pero para ser parte del colectivo de los artistas del ballet es necesario que se considere a sí mismo como uno de ellos y que ellos lo consideren parte de ese colectivo. [Es decir] […] ser bailarín requiere, por una parte, aprender lo que saben y hacen los artistas, y por otra, integrarse a un grupo de individuos que se consideren a sí mismos– y sean considerados por otros– bailarines (Gore, 2021).

Si una compañía compra otra e ingresan, por consecuencia, nuevos integrantes a un equipo ya conformado, no alcanza con que tengan la misma profesión, la misma trayectoria o, incluso, sean más sobresalientes. Hay un espacio en el cual habrá que demostrar y aprender las competencias necesarias para amalgamarse, ser aceptados, integrarse, es decir, para convertirse en un miembro más del equipo.

Aprender no es absorber ideas, no tiene que ver con un hecho intelectual que se da solo en el interior de una persona, sino que es un proceso para el cual es imprescindible tener las competencias necesarias para participar, pertenecer y construir un significado común en conjunto, como comenta Ernesto Gore (2021).

Construimos conocimientos que se explicitan en el intercambio, a la vez que generamos relaciones interpersonales que aumentan nuestro capital social.

El mindset de los guardavidas

El reino de lo tácito está situado en la intersección entre dos personas que se conectan. Es donde habitan importantes habilidades intangibles que podemos desarrollar a lo largo de nuestra vida y solo se logran a través de los vínculos. Ahí reside el lugar a donde acudimos cuando las cosas no están bien porque nos aporta una infinita cantidad de herramientas para lidiar con las dificultades que aparecen y van a seguir surgiendo. Aquellas que nos dan, por ejemplo, valentía, coraje, confianza, generosidad, solidaridad y son nuestros reservorios de emociones... Todo lo que nos aporta resiliencia y resistencia, necesarias para salir de cualquier crisis.

De momento, ninguna tecnología digital puede dar respuesta a nuestras necesidades humanas elementales porque para que eso suceda se las tendríamos que enseñar, lo que supone explicitar cuestiones que, por su naturaleza, no se pueden transmitir si no es en la interacción entre humanos.

Quisiera recordar una poderosa escena de la película El indomable (Good Will Hunting) que ilustra de forma perfecta este punto. Will tiene una mente brillante, es huérfano y es quien realiza la limpieza en una universidad. Por las noches, se acerca a los pizarrones y resuelve ejercicios matemáticos complejos que quedaron escritos de las clases que se impartieron en las aulas durante el día. En algún momento, comienza una terapia con un psicólogo que se llama Sean, con quien comparte el amor por la matemática, y se convierte en su confidente.

Cada diálogo con Will, el protagonista, tiene cierta similitud con aquel que podemos tener con Hey Google, Alexa u otro similar porque tiene una inteligencia superior… en algún aspecto.

El problema comienza con una pelea en la que Will se burla de un cuadro que pintó su profesor, haciéndole hirientes comentarios sobre su vida personal. Pasan un tiempo sin verse, luego del cual se sientan en el banco de una plaza a conversar. Lo que sigue son las palabras que le dice su psicólogo en este reencuentro:

Entonces, si te preguntara sobre arte, ¿probablemente me darías información detallada sobre todos los libros de arte que se hayan escrito Sobre Miguel Ángel? Seguramente sabés mucho sobre él. El trabajo de la vida, las aspiraciones políticas, él y el papa, la orientación sexual, todo, ¿no? Pero apuesto a que no podés decirme a qué huele en la Capilla Sixtina. En realidad, nunca te has parado allí y miraste ese hermoso techo […]

Y si te pregunto sobre el amor, probablemente me cites un soneto. Pero nunca has mirado a una mujer y has sido totalmente vulnerable. Sintiendo como si Dios hubiera puesto un ángel en la Tierra solo para vos, que podría rescatarte de las profundidades del infierno […]

Te veo y no veo a un hombre inteligente y seguro; veo a un niño engreído y asustado. Pero sos un genio, nadie lo niega. Nadie podría entender tu profundidad. Pero presumís de saberlo todo sobre mí porque viste un cuadro mío y destrozaste mi maldita vida. Sos huérfano, ¿verdad? ¿Creés que sabría lo difícil que ha sido tu vida, cómo te sentís, quién sos porque leí Oliver Twist?

Los invito a hacer este ejercicio para que lo comprueben por ustedes mismos: busquen entre sus familiares, amigos o colegas a aquella persona que, debido a la pandemia, le haya ido verdaderamente mal en su negocio o en su trabajo. Pregúntenle a quien acudieron en esos momentos en busca de consejo profesional o soporte emocional. Y cómo lo sobrepasaron, si es que eso sucedió.

Creo que la respuesta, la podemos imaginar: la familia, los amigos, los colegas. ¿Nuestros “guardavidas”? La tarea de un guardavidas reside en vigilar, prevenir accidentes; detectarlos, por un lado, y atenderlos si es que suceden, por otro. En este caso, extrajimos a los guardavidas de la analogía con el surf para titular este fragmento a manera de metáfora, para resaltar la importancia que tienen las personas para las personas.

“El viaje del héroe y de la heroína”, del que hablaremos en un próximo capítulo, nunca se realiza en soledad. Hay momento de introspección, reflexión y confusión, pero en algún punto aparecen los mentores y los aliados. Las transformaciones se realizan en compañía porque son los vínculos los que los equipan de habilidades blandas necesarias que solo se desarrollan en el interior de una relación y son tan necesarias como las habilidades (a veces, incluso mucho más). La seguridad, la comunicación, el empoderamiento, entre otras habilidades, no se pueden desarrollar si no es a través de lazos significativos entre humanos.

La disrupción tecnológica y todos los dispositivos derivados han hecho aportes magníficos y tienen un potencial maravilloso en infinidad de campos. Pero, en esto no pueden participar. Ni tampoco deberíamos dejarlos porque sería entregarles el expertise de las personas, en la ilusión de creer que, alimentando diversa tecnología digital, se puede capturar aquello que se construye en el vínculo y con el otro, siendo uno y el otro seres humanos.

Cada vez que usamos tecnología tercerizamos algunas habilidades claves para nuestra evolución y la creación de futuro (Hefferman, 2019). Cuanto más se usan las aplicaciones para “ser padres”, menos se conoce a los hijos; cuanto más se usan las aplicaciones para tener amigos, menos sabemos cómo desenvolvernos en la vida real. Cuanto más un médico utiliza un monitor para evaluar un paciente, menos interactúa con la persona-paciente. Sin embargo, no podemos dedicar tiempo a intentar detener la enorme cantidad de desarrollos digitales que ya están disponibles, ni a los que vendrán. Santiago Bilinkis (2019) plantea esta disyuntiva de con el siguiente ejemplo:

Por un lado, todos queremos que si nos vamos a operar, nuestro médico tenga la mejor tecnología posible y las herramientas más avanzas para realizar el diagnóstico y tratamientos más acertados.

Pero si tenemos alguna enfermedad y nos van a dar la mala noticia, necesitamos una persona que pueda tener acercamiento afectivo y empático en la comunicación que se nos va a proporcionar. Que además de aportar la información técnica, pueda explicarla, contener las emociones familiares, estar abierta a preguntas. No podemos dejarle esta parte a un dispositivo que nos informe digitalmente los hallazgos de nuestra salud.

¿Cómo podemos movernos en la intersección entre estos dos supuestos contradictorios? ¿Cómo podemos hacer para convivir con un mundo digital, mientras que custodiamos aquello que necesitamos de las personas para crecer y desarrollarnos? ¿Es posible integrar los dos mundos?

Hay algunas posturas que inhiben, obstaculizan o niegan la posibilidad de que estas dimensiones se armonicen:

1 La frustración de quien sienta herido su ego por no poder competir con inteligencias que nos exceden en memoria, capacidad de razonamiento y resolución de problemas complejos.

2 La entrega de quien, ante el avasallamiento digital, asume que desde el lado de las personas, en este escenario, no tenemos más nada que aportar.

3 El entusiasmo de quien se enamora de las virtudes digitales, se deja eclipsar y en este proceso pierde contacto humano.

4 El que “se hace el distraído” y no destina tiempo a informarse y formarse en nuevas capacidades que van a demandarse en un mercado laboral renovado.

Bilinkis (2019) nos alienta a no pensar en los aspectos humanos y los tecnológicos desde la rivalidad porque pueden integrarse. Para esto, utiliza la metáfora del centauro. Es una combinación que surge de talentos humanos y de la capacidad de las inteligencias artificiales. En esta misma línea, Alejandro Melamed (2021) comenta que la nueva diversidad estará compuesta por humanos y no humanos. Por esto, llama “inteligencia aumentada” a la capacidad de expandir las capacidades colaborativas, mixturando lo mejor que nos puede brindar la tecnología y las capacidades únicas del ser humano.

La inteligencia artificial imita cómo los humanos actuamos, sentimos y decidimos. Solo nos imita, ¡y no se cansa de eso! Por lo tanto, para todo lo repetitivo y sujeto a procesos rígidos es ideal. Pero los humanos podemos imaginar, anticipar, emocionarnos y tenemos juicio propio. En eso somos absolutamente distintivos. —Melamed, 2021.

La solución, entonces, parece no ser la de obstaculizar los desarrollos tecnológicos; por el contrario, tal vez efectivamente tenemos que hacer herramientas aún más inteligentes, pero sin perder de vista que al mismo tiempo debemos acelerar el desarrollo de las fortalezas que residen en nuestras habilidades blandas y que nos hacen únicos como especie.

En este sentido, Santiago Bilinkis (2019) agrega: “Frente al avance de la automatización, tenemos la oportunidad y el desafío de liderar el proceso inverso: hacer que nuestros trabajo actuales y futuros desborden de humanidad”, y aclara que, en este proceso, la empatía juega un papel preponderante porque no hay robot que parezca estar preparado para desempeñarse con esta cualidad.

De todos los oráculos, el más famoso en el Mundo Antiguo fue el de Delfos. En el templo de Apolo en Delfos se encuentran escritos en los muros los principales preceptos por los que se debían regir los griegos.

En el frontón del templo destacaban visibles los siguientes:

 Debajo, a la izquierda, ΓΝΩΘΙ ΣΑΥΤΟΝ (Conócete a ti mismo).

 A la derecha, ΜΗΔΕΝ ΑΓΑΝ (Nada en exceso).

“Nada en exceso”: la tecnología tiene y ocupa un lugar en nuestras vidas. El gran desafío es mantenerla su “justa medida” para que pueda compartir espacio con el tiempo que nos lleva conocernos a nosotros mismos y a las personas que nos rodean.

Lograr este equilibro es, en buena parte, reconocer que lo que es más importante en nuestras vidas se encuentra en nuestro interior y a nuestro alrededor…, pero en el terreno humano. El nuevo mindset no es digital. Sabe de lo digital, por ejemplo, porque puede usar datos para tomar decisiones que no estén basadas en percepciones, pero es más humano que nunca. Hay una nueva toma de conciencia sobre la importancia humana, nuevas reflexiones y una búsqueda en lograr culturas que pongan a las personas en el centro.

La época de mayor digitalización de la historia del hombre nos llama a un renacimiento de “lo humano”, esto quiere decir que tenemos la posibilidad de reinventarnos y que ello implique adueñarnos del expertise de nuestras fortalezas naturales para construir más y mejores interacciones que importan. La manera de hacerlo es encontrando nuevas formas de colaborar que refuercen nuestras redes lingüísticas, comunicacionales y afectivas, todos componentes de la productividad y la riqueza que componen el superávit social (Hardt y Negri, 2012).

A la vez que el trabajo se vuelve más digital, más importante resulta añadir capacidades que nos permitan generar vínculos nutritivos para nuestro crecimiento y desarrollo intelectual y emocional.

La calidad de las relaciones se forja y construye con el ejercicio de habilidades blandas (soft skills), de las que hablamos anteriormente; por esto han tomado tanta relevancia.

Durante años, las habilidades blandas han sido relegadas a un segundo plano por la mayoría de sistemas educativos. Hoy son las habilidades que nos hacen únicos en un mundo de abundancia de profesionales y automatización de labores (La revolución blanda, s.f.).

A diferencia de las habilidades duras (hard skills), que parten de una formación reglada, con diferentes niveles de competencia y un camino preestablecido para aprender cada una de ellas, las soft skills solo pueden ser aprendidas en un contexto de interacción porque son interpersonales y sociales.

Dentro de las habilidades duras, se encuentran, por ejemplo, el aprendizaje de programas de computación, de un idioma, grados y certificaciones, etc.

Las habilidades blandas, por su lado, se construyen de forma diferente: con herramientas como debates, conversaciones, reflexiones, introspección y la articulación con otras habilidades blandas que se van concatenando, siempre en la vinculación entre personas. Por ejemplo, no se puede enseñar el coraje de una forma específica, ni transmitir en forma de manual, pero sí se pueden facilitar las condiciones para que una persona se empodere. Tampoco hay una forma única de expresarlo, sino que cada uno lo vivencia y experimenta en primera persona. Las conductas observables que denotan esta habilidad pueden variar de persona a persona.

McKinsey y otros (2019) distinguen las siguientes esferas como claves para focalizar en nuestro camino de desarrollo personal y profesional: comunicación avanzada y negociación, habilidades interpersonales y empatía, liderazgo y management, emprendedurismo e iniciativa, adaptabilidad y educación continua, enseñanza.

Nuestros vínculos humanos se refuerzan en la medida en que aprendemos a tener interacciones más armoniosas y efectivas, elaboremos redes de contención y confianza y habilitemos momentos de pensamiento y reflexión.

Son “Desordenados, tal vez”, como dice Heffernan (2020), “ineficientes por veces, pero únicos en recargarnos con una ilimitada capacidad de adaptación, variedad e invención, es decir, todo lo que no se va a automatizar”.

“Para sobrevivir y prosperar en semejante mundo necesitaremos muchísima flexibilidad mental y grandes reservas de equilibrio emocional. Tendremos que desprendernos de manera repetida de algo de lo que mejor conocemos, y sentirnos cómodos con lo desconocido. Por desgracia, enseñar a los chicos a aceptar lo desconocido y a mantener su equilibrio mental es muchísimo más difícil que enseñarles una ecuación de física o las causas de la Primera Guerra Mundial. No podemos aprender resiliencia leyendo un libro o escuchando una conferencia”.

—Harari, 2018